在制定方案时，需要考虑到各种可能的情况和因素。方案的表达要简明扼要，清晰传达核心思想和关键信息。以下是一些精选的方案范文，供大家参考和学习。
营销方案成功案例篇一
耐克：病毒有着先天的伪装能力，它们可以将自己易容，变成任何一样东西，所以它们可以不被人体的免疫系统或电脑的运行系统识破。它们要么进入人体的细胞或微小的基因物体上，要么进入电脑的软件系统并伪装成现存的程序语言。市场营销从这一现象中可以学到这样一个原理：将自己变成载体本身。耐克公司就学到了这一点。尽管该公司有着数以亿计的市场推广资金，仍经常使用病毒营销，并将这一策略推向完美。先说它的“justdoit”营销项目吧，耐克高额聘请世界上顶尖级的体育明星做产品代言人，然后以每秒4万美金购买美国超霸杯的广告时段播放广告，同时用铺天盖地的产品推广和赠送，使零售商乐于为其效劳。但是仔细想想，这些其实都没有它那个处处可见、贴有“justdoit”的小小标签所起的作用更大。这个标签甚至进了韦伯思特的词典中，列在美国文化的序列中。那些当初持怀疑态度的市场营销和广告策划人士以及二级影片中的监狱看管，现在都无不带讽刺意味地使用着这个词汇，而每一次他们说出这个词，就是在帮着推广耐克的产品。
营销方案成功案例篇二
kmart：知名打折商品零售商kmart最近经营并不景气，收入也一直呈下降态势。因此他们决定和广告代理公司fcb合作，重振日薄西山的品牌形象。为了推广公司的产品递送服务项目，kmart设计了一部很有趣的广告片。
这部线上视频shipmypants巧妙地告诉消费者，如果kmart实体店内的库存售罄，他们将会免费把商品寄送到顾客家里。在视频里，一位上了年纪的顾客说：“我刚刚快递了裤子，真是太方便了。”另一个顾客则不服气地说：“我刚快递了这张床。”截至年底，视频浏览量已经超过万次，而且每9个观众中就会有一个人转发分享这部视频，证明美式幽默还没有过时。
另外，这部视频还使用了许多双关语，也让人忍俊不禁。但即便如此，这家零售连锁店似乎并没有从中获利。20，该公司收入依旧下跌了3.7%。
营销方案成功案例篇三
百事可乐在利用病毒营销一开始保持隐秘、悄无声息对市场营销人士来说，最困难的是如何深入了解消费者的思维并将自己的信息传达到他们的脑子里。通常的方式是尽量提高信息传递的声音，期望着嗓门越大，被听到的概率越高。但是病毒却有着更精明的方法：它们能够找到一个途径，利用一眼看去似乎全然不搭界的路径接近自己的载体，从而牢牢依附在载体身上。病毒营销的先行者之一百事可乐公司在mountaindew饮料的营销计划中，给孩子们这样一个机会：孩子们只要收集齐10个饮料购买的凭证再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一个摩托罗拉的传呼器。传呼器在孩子心中是很酷的玩意儿。当然，孩子们自己得负责购买传呼器的服务，而百事公司则有权每周给这些孩子发出百事饮料的传呼信息。
营销方案成功案例篇四
与其它商品相比，服装的销售和购买过程有其特殊性。因此，服装网络营销也不同于一般商品。
服装的分类很多，号型标准使之相对统一，但不同的打版方式、款式差异及穿着目的又使之千差万别。而且，面料的材质风格这一通过人的手感和触觉加以判断的重要指标也不能直接通过网络来完成。但这不等于服装网络营销的可行性被否定。象前几年，服装cad被炒得沸沸扬扬，但事实证明它不仅可行，而且是必然趋势。网络营销可行与否，要看我们如何去开展。以下几点拙见，与大家共同讨论：
1、服装网络营销面对的客户群可能是中间商，也可能是最终用户。对于常见质地(棉、麻、丝等)的一般休闲装(t恤、运动服、休闲衬衫等)，只要有详尽的号型尺码单、主要外观图(一般为正、背、侧面及特殊设计部位)和一段简短说明，就可以给顾客以大致印象，使其按需求做出选择。但对于职业装、流行时装、表演服及内衣等，这些对着装效果、舒适程度要求较高的服装，顾客需经过试穿才能决定购买与否。因此，我们需要借助一定的工具，把这种着装效果和感觉尽可能转化为一种视觉感受，帮助消费者去选择，进而完成购买活动。其中间环节可通过服装cad来实现。如今，许多服装cad软件不仅可以提供平面的打版、放码和排料，而且有较好的立体试衣系统和面料风格展示功能。只要键入相应尺码和数据参数，系统会全方位自动展示其成品效果，并能使顾客很好地看到服装与人体的贴体程度。顾客通过系统展示即可了解到自己的着装效果和舒适程度。此外，系统还可以配置基本色卡和脸型发式库，随时供顾客调用。总之，对于绝大多数服装的网络营销，是需要相应配套链接的服装cad系统来共同完成的。
2、其次，是付款问题。服装网络营销还需要安全可靠的付款系统来作后盾。服装销售网络与银行系统的成功链接，是网络安全可靠性的重要一环。这部分技术在国外已经实现，国内也有尝试者，但由于种种条件的限制，致使其还很不成功。
3、最后，是送货方式。这可通过多种手段实现完成。邮购或在不同地区设立送货点，都是很不错的选择。具体的装运方式，则由服装的特性来决定，例如，由抗皱性能，耐压程度和保型性来决定是否吊挂运输等。在此不作详细论述。
总之，服装网络营销不仅可以及时传达最新流行，更好地适应市场变化，而且可以省去从生产商到零售商的投资，店面装修费用和一系列的管理费用。为服装公司节约更多的销售成本，使资金更有效地用于公司和产品的广告宣传。是大势所趋。但是，我们不难发现，一套完整的网络营销系统需要多方面的技术支持。从网络开发商、服装cad开发商、银行系统到邮购系统等。同时，我们也不能忽略，服装企业往往属于投资小、规模不大的企业。单单依靠其本身来完成这一系列工作，无论从资金或技术上都不现实。因此，我们还需要专门的服装网络营销商，由他们来负责网络的建设、客户的注册、服装公司和产品的网络宣传、与服装cad开发商及银行部分的链接和沟通等中间工作，为服装公司提供全面的技术支持。有了不同部分的通力合作，再加上较好的网络安全性，服装网络营销指日可待。
营销方案成功案例篇五
在中国优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。”1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。
柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。
以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库(uniqlo，隶属于他创建的迅销公司fastretailing)目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的zara、来自美国的gap和来自瑞典的h&m，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。
和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，gap是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，zara怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而h&m的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。
作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。
优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌c&a。今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一h&m正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日，h&m宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。
相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，到今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。
问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为zara们的对手。
成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比h&m晚了37年，比zara历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，zara已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏zara们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。
个人拥有一台电脑，zara们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”
2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会(nrf)授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。
然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高(可能只有1.60米)，头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。
2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。
在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。
与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。
通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效(即每月每平方米销售额)数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，zara为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。
优衣库究竟是如何做到这点的?
“你是主角”
上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。
那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。
这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。
但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”me&city总经理周龙告诉《环球企业家》。
对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”
为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(onjobtrainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。”
在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。
公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”
据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。
实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。
和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式(helpyourself)，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。
在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，zara品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。据zara内部人士向本刊透露，zara内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。
但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。
严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。
为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。
即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。“看我的工作好吗?看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗?这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”
每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”
在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应;只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。
“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。
感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的dvd，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(thankyoucard)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”
朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”
细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准。”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。”
4万元的秘密。
高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。
“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管me&city品牌的周龙告诉本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平米的销售。”
对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。
在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—decoqlo，这个词语是将英语单词decoration和uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。
当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。
同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，s号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买s号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。
除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。
今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，zara和h&m等快时尚品牌无不如此。
久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机?”
以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。
主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。
众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。
在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。”朱伟告诉《环球企业家》。眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。”朱伟说。在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。
非典型日企。
尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。
从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。“优衣库的很多东西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。”潘宁说。
今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。”
潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。“他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。”潘宁说：“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当地人才。”
作为“战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式?
年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。
柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但一段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。”
为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。他被初具规模的gap、esprit激起了好胜心，又从美国大学唱片店“helpyourself”(自助服务)的形式吸取灵感。他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。
由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。
比如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发;在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。此后，为了维护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。
除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些都是目前门店里销售最佳的单品。当然，一定程度上，正因为优衣库以基本款著称，在时尚创新方面无法同zara和h&m比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。当本刊将“如何在传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用在衣服上?……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。”
依靠售卖服装这桩传统生意，在以消费电子及汽车工业鼎盛的日本，柳井正已蝉联两年首富。个人财富积累到一定程度，生性自由的柳井正反而减少了对财富的执念。今年3月，日本经历有史以来最严重的大地震后，他以个人名义捐助10亿日元，用于赈灾。对现阶段以“企业经营者”自居的柳井正，商业以外的荣誉更令他着迷。与此同时，他也一直寻求生意本身的超越;“优衣库是一个能让所有人都能穿上优质服装的新型企业。迅销希望成为改变服装、改变城市、改变世界的公司。”
营销方案成功案例篇六
一个叫老孟的民间“伙夫”花了140元举起的“山寨春晚”大旗得到众多网友力挺，而其还申请了一个叫ccstv的网站和央视春晚pk。目前该话题已经成为百度搜索最热门的关键词之一。据悉，目前“山寨春晚”赞助费已经拿到了几百万。
启发：“山寨营销”的本质是借势造势。策动中国。
对于不知名的品牌，要想迅速成名，必须去借助社会热点事件、名人、社会文化等，形成人们和媒体关注的“社会话题”。例如，在“山寨春晚”的策划中，策划人很聪明的将话题转向了“话语权”，“当众人褒贬不一时，山寨当事者则称：我们要的无非是一个话语权”，进一步的引发舆论的争议。而这种“八卦”的事件，恰恰需要的是争议和炒作!
因此，“山寨春晚”的策划名副其实的将成为最成功的“病毒营销”案例!
病毒性营销是一种常用的网络营销方法，常用于进行网站推广、品牌推广等。病毒性营销利用的是用户口碑传播的原理，在互联网上，这种“口碑传播”更为方便，可以像病毒一样迅速蔓延，因此病毒性营销成为一种高效的信息传播方式，而且，由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。
病毒性营销并非真的以传播病毒的方式开展营销，而是通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计、数以百万计的受众。病毒性营销既可以被看作是一种网络营销方法，也可以被认为是一种网络营销思想，即通过提供有价值的信息和服务，利用用户之间的主动传播来实现网络营销信息传递的目的。
美誉达bbsn网络声誉管理机构。
将有效的“病毒营销”战略归纳为六项基本要素。一个“病毒营销”战略不一定包含所有的要素，但是包含的要素越多，营销的效果可能越好。这六个基本要素是：
1.产品或服务的利益点和价值点要鲜明。(很好用的产品和服务，或者有趣的活动和话题)。
2.提供无须努力地向他人传递信息的方式。(很容易记忆并方便转发的病毒广告作品，例如有趣且吸引人的图片、故事、笑话、视频等)。
3.信息传递范围很容易从小向很大规模扩散。(话题对于受传者要有价值，才可能相互分享)。
4.利用公众的积极性和行为。(首先捕捉的是“活跃人群”和“意见领袖”，形成话题;考虑利益的激励，吸引人们转发朋友，比如限量的赠送、免费体验等)。
5.利用现有的通信网络。(利用网络社区、论坛、博客、视频、邮件等)。
6.利用别人的资源。(借势造势，最少的降低成本，争取大众传媒的跟进报道，放大事件)。
注：病毒营销与口碑营销的区别。前者多借助搞笑的很雷的符号传播，而后者多借助使用者的体验分享，以比较正面的方式进行人际传播。
营销方案成功案例篇七
特百惠：社会学家很早就发现，那些有着许多非正式社会交往的个人比那些看似有着很强社会关联的人对特定群体更有影响力。病毒在那些看似脆弱的环节上更能得到扩展。只要想一想病毒在网络—一个可以说是集结了无数脆弱环节的虚拟社区上的发展就会明白这一点。在商业社会中，这种策略是许多使用多层市场营销策略的公司最本能的方法，比如个人和家庭产品生产商tupperware(特百惠)、安利和玫琳凯等等都在用这一方法。在每一个地方，它们的策略都是发现一批个人，他们的长处是发掘那些大量的脆弱环节，从而利用这些环节去销售产品或服务。比如说tupperware，它找到一些社区，如郊区，在那里开一些派对(party)，在派对上使用他们的产品。派对上的一切表面上看来都是非商业化的：自己的房子，自己做的食物，自己的朋友，但是整个派对中一个很重要的社会交往却是推广tupperware的产品。社会交往和商业活动变得水乳交融，密不可分。
营销方案成功案例篇八
intuit公司：病毒通常是极有耐心的小玩意。很多病毒在它们的载体身上一呆好久，有的甚至要好几年才开始向它们的载体要求“回报”;电子病毒通常是潜入一个不容易被人怀疑的硬盘，然后等待着它们事先设定的发作时间(比如米开朗基罗的生日)，一旦那个日子来到，就如猛虎下山，给它们的载体一个迎头痛击。intuit公司极其流行的quicken个人财务管理软件当初就是这么起家的。它其实是从一个很基本的信息开始：如果你订购这个产品的话，不必花一分钱。如果你在打开这个产品后的8分钟内觉得这个产品不能给你增加任何劳动生产率的话，撕掉随产品附寄的发票，你不会欠公司任何钱。当然，绝大多数的用户不可能在短短的8分钟内就能将自己的收支情况整理清楚，但他们同时发现自己已经不能缺少这个软件的帮助，开始离不开它了。其结果是显而易见：只用了少量的传统媒体广告消费，这一软件已经占了世界个人理财管理软件市场70%的份额。另外，公司还不花一分市场推广费用，销售了大量的辅助产品，比如支票和软件升级版。
营销方案成功案例篇九
如果说互联网的出现给了化妆品跨越时空的羽翼，移动互联网的则赋予化妆品e起腾飞的翅膀，更贴近用户，亲密分享。化妆品作为一个重体验、重口碑分享的品类，碰上微信可谓“相见恨晚”!微信的随时、随身、随地，个性、分享、强关系等特点，正好给了爱美人士“臭美”的平台;同时，由于用户的个案性，在传统条件下，一对一的指导显然要耗费极大的成本且效果不明显，微信正好给了品牌智慧品牌营销—任何打造强势品牌这是一个信息膨胀的时代，是一个心智迷糊的时代，是一个消费选择困难的时代，也就造就了这是一个消费争夺激烈的时代，一个品牌辈出而难以管理的时代。
与消费者面对面的窗口，无论是产品的解说，还是肌肤的保养都可以实现与用户精准指导交流，树立品牌形象的同时，提高品牌忠诚度。
yoka、卡姿兰、美肤宝等知名化妆品牌都开了微信公众平台。dm互动微信营销微信营销从入门到实战—微网络撬动大市场微信营销从入门到实战课程旨在帮助学员全面系统学习微信营销两大平台，普及数11种实操技巧;知晓微信营销定位、策划、运营、推广、成交5大模块致胜诀窍;学会渗透微信：
一、化妆品微信漫画——看图讲故事。
如果说互联网给了漫画第二次生命，手机则给了漫画有一次新生。在手机上，漫画更容易创作、传播、分享。，。
兰芝在官方微信推出《新狼人不了情》“漫画time”互动活动，由官方创作一系列漫画，有用户发挥想象添词，组成完整故事。参加活动者可以参与抽奖!
二、陪聊式对话——品牌也能唱能聊。
微信的即时语音功能是其他营销方式所遥不可及的，通过语音触发的营销案例也令人耳目一新，他不仅让语音聊天成为现实，更是让随时来个小曲成为可能。
日化品牌飘柔微信平台能唱能聊天，添加“飘柔rejoice”为好友后，就可根据选择进入聊天模式。真人版对话式微信，有能聊天又能唱歌的小飘陪伴。
三、化妆品微信电商——惊喜多。
微信平台的互动button几乎无处不在，关键是看怎样去用。微信与电商活动相结合，通道畅通，通过与用户的互动，不仅能提升品牌好感度，获得更高的知名度和忠诚度，还能吸引更多的优质粉丝，增加潜在客户数量及潜在消费的可能。在调动用户兴趣的同时，在其心中大大的烙上品牌的印记，相信在不久的将来，这些印记将会成为她们选择的首要考虑对象。
相宜本草天猫店铺的微信平台就定位于做电商，及时更新天猫店铺的活动信息，为电商平台导引有效流量。
四、微信密友会——美丽的秘密。
私密、随身是微信独有的特点之一。女孩子喜欢秘密，很多私密事不喜欢暴露在大庭广众下。微信的私密性无疑为用户放心大胆的提问提供了保障，在这里，大家可以随心发问。
欧莱雅q&a密友会就是把握用户的小心理，结合用户热点需求，每期推出一套问答+产品解决方案，用户可以随时微信提问肌肤的相关问题。每月还会抽取5位幸运粉丝，赠送产品!这在无形中抓住用户的心理需求，获得用户的产品的认可，形成较高的忠诚度。
五、时尚风向标——最懂用户心。
清华大学、北京大学网络营销授课专家刘东明表示，互联网的优势在于数据、信息整合，移动互联网的优势在于让随时随地的互联网成为现实。用户可以不受时空限制，和网站端产生大规模的即时的，或者延时的交互。这样，移动互联网为线下的商业提供一个很好的营销前台和数据即时撷取的中心，通过移动互联网的模式更好的把线下交易呈现出来，激发巨大潜能。
百度数据显示，护肤仍是网民最关注的美容需求，但随着春夏的靓丽着装，网民对彩妆的关注度逐渐提升，超越20个百分点。肤色改善和眼部彩妆是用户最关注的彩妆类化妆品。而对于这类人群而言，彩妆的标准、风向所在就是当季的时尚明星。抓住用户的好奇和从众心理，搜集最新时尚热点，盘点巨星潮流妆扮，整理推荐明星范儿妆点过程，适时推荐相关产品以满足其需要，提高品牌曝光的同时，不仅不会引起用户的反感，还可以在一定程度上提高销量，得到用户的认可。
巴黎欧莱雅推出系列“妆点戛纳明星范er”。在向大家介绍知名影星时，特别突出明星的妆扮，精致妆容实时配上欧莱雅相关产品，即便这些明星不是全部用了欧莱雅产品，也会给人一种错觉，只要用了这几款产品就能拥有和明星一样动人的妆容。
六、微信自助餐——需要什么自己点哦。
品牌通过将产品进行细分，设置关键词，并数字或字母标注，一旦用户回复相关词语，就可以得到其所需要的详细信息，快捷而又高效，同时企业也省时省力。
微信自动回复仔细挖掘，潜力无限。自然堂会把自己最近正在进行的“武林争霸赛随手拍”赢大奖等正在进行的营销活动设置到自动回复，方便吸引更多的粉丝来参加。
七，情感沟通——搭建心灵桥梁。
情感永远是人际关系的纽带。它可以是爱心、可以是开心、也可以是童心。微信也成为企业和用户情感沟通的桥梁，帮助人们缓解压力，抒发情感。
欧莱雅提出的美肤星象将护肤与女生最爱的星座相结合，大大赚取了年轻女生的眼球;六一儿童节是当下所有年轻人不老的梦想，引发大家不想长大的共鸣;自然堂携手cctv发起的“寻找‘最美孝心少年’”不仅树立了自然堂的慈善形象，表达了人们对孝与善珍重。
八、化妆品微信矩阵——“群力”不可小觑。
工业品营销战略规划与品牌管理工业品营销战略规划与品牌管理课程培训，旨在使学员全面了解和掌握营销战略规划的基本概念及实战操作方法，并且掌握制定一份市场营销战略规划所需要的步骤和主要的工...
品牌课程设计与开发之七步成诗品牌课程设计与开发课程培训，旨在使学员掌握品牌课程开发的流程，关键步骤和实用工具，学习现场收获学员自己的品牌课程七件套产品，放大课程价值，延伸课程生命力，微信平台也可以参考微博，根据不同需求定位，术业有专攻，专门提供某项服务，如图设立矩阵。
九、关注有礼——礼尚往来。
做好用户行为与品牌关系的每一步。首先第一步，关注有礼活动。欧莱雅关注微信即可成为会员，享受会员折扣;自然堂引导用户查询最近专柜，直接免费领取bb霜等，将用户的关注行为直接和企业品牌活动嫁接。
扫描巴黎欧莱雅官方微信二维码后，提示“关注并领新会员卡”，点击关注后，即出现会员开领取页面，提交手机号完成领取，开始享受会员折扣。为了扩大官方微信的传播，欧莱雅还在传统媒体、网络媒体、微博等渠道为微信的关注有礼活动作宣传。
十、化妆品产品知识推介——我把我讲给你听。
清华大学、北京大学网络营销授课专家刘东明老师表示，几十年前，约翰·那斯比特就在《大趋势》中指出了改变我们生活的十大潮流，他非常准确地预测出个人对个人的交流互动在未来将会变得日益重要。今天，微信的私人化、一对一互动已经变成现实。利用微信的一对一精准沟通高效沟通技巧培训课程高效沟通技巧课程旨在增强与人相处的信心、学习掌握与人相处的原则，改变与人相处的态度和观念，通过有效沟通改善和加强与领导同事客户之间的关系。
采购人员沟通与演讲技巧采购人员沟通与演讲培训课程培训，内容涉及沟通中的障碍及克服方法，采购人员内外部的沟通方法，沟通中冲突的处理，如何利用powerpoint作出专业的演示稿等，旨将官方微信作为品牌展示平台，把产品介绍、特点、功能等结合用户的关注点进行包装推介，引起用户的关注，促成购买。
自然堂借由生活不规律、电脑辐射等造成暗沉与肤色不均这一普遍现象以及夏季干燥对滋润补水的需要，挖掘并引起用户对肌肤美白、补水的渴求，将产品介绍转化为用户所急需的问题解决方案，在yoka时尚、pclady、onlylady等时尚媒体报道，并将媒体报道组合，通过微信推送，既引起用户关注，又通过媒体力量提升了自身品牌价值。
十一、化妆品微信促销海报——打折优惠我先知。
将微信作为一个促销平台，发布最新产品促销、优惠信息，以及限时活动，实时成交等，给品牌粉丝送去福利的同时，也为热爱打折的潜在用户提供了有价值的信息。
巴黎欧莱雅官方微信会在每个月的月第发布一期次月的促销信息，让自己的品牌粉丝早知道，早点抢购自己喜欢的产品。这不但增加了粉丝量，而且提升了用户粘性，就是有那么一群“哪里打折哪有我”的小女人们!
除了促销特辑，欧莱雅官方微信在每期微信的低端都配置了分享按钮和促销引导。
营销方案成功案例篇十
啤酒与服装、房地产与奢侈品、可乐与音乐……这些看似风马牛不相及的产品通过跨界实现营销双赢，得到强强联合的品牌协同效应。这些经典的跨界营销可谓“老鼠嫁给猫”,只有想不到,没有做不到。
跨界营销就是指依据不同产业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把一些原本没有任何联系的要素融合、延伸，彰显出一种与众不同的生活态度、审美情趣或者价值观念，以赢取目标消费者好感，从而实现跨界联合企业的市场最大化和利润最大化的新型营销模式。
本文中，便力图梳理产品跨界、渠道跨界、文化跨界、营销跨界、交叉跨界几类经典营销案例。
渠道跨界，中国邮政贺卡触网。
营销渠道一直是市场营销的重要环节，是产品占领市场的必要条件。对于快速消费品而言，占领了商超，就占领了市场。渠道跨界是指产品或者品牌跨越不同于常规的发行渠道，获得不同领域的消费者。
来看下中国邮政贺卡渠道跨界的案例。中国邮政贺卡其特殊的产品属性决定了其营销渠道具有两大特点。第一，消费者选购贺卡和使用贺卡(寄发)是在同一个地方，即邮政营业厅;第二，这一渠道几乎是唯一的、垄断的，而且持续了上千年的历史。这一特殊的渠道模式，也奠定了中国邮政在贺卡市场的绝对领导地位。然而，随着时代的发展和科技进步，贺卡替代品的不断涌现，邮政渠道模式慢慢成为贺卡发展的“枷锁”，其繁琐、费时的寄发方式已经不能适应人们高效率的生活节奏，尤其是热衷于网络的年轻一代，对贺卡的接触率越来越低。
为提升贺卡发行的便捷性，中国邮政开始寻找新的发行渠道。例如，在大中城市的商场超市开设贺卡专柜，允许商店经销邮政贺卡。然而最具革命性的渠道变革应该是“邮政贺卡网上发行”模式，这一模式与增加销售网点的本质区别在于，彻底摆脱“消费者只能通过邮政窗口寄发贺卡”的传统，实现了从传统渠道到网络渠道的“跨界”。通过邮政贺卡官方网站，消费者可以在线完成贺卡的选购、支付及投递业务，而不再需要到邮政营业窗口办理。
产品跨界，奔驰、阿玛尼强强联手。
产品跨界是最常见的跨界模型，即两个或者多个不同领域的品牌依据自身的优势，来进行产品研发。奔驰、阿玛尼;彪马(puma)与德国高档服饰品牌jilsander的合作、东风雪铁龙c2与意大利知名时尚运动品牌kappa的合作都是如此。
2004年的巴黎车展上，奔驰展示了由乔治•阿玛尼设计并赋予了个性化特色的高级特别版clk敞篷跑车。这款阿玛尼版高级clk敞篷跑车，采用暖砂色系的特殊油漆和高品质内部材料相搭配，使这款车散发出豪华、动感和阳刚的气度。
公众对这款车的热烈反应让合作双方意识到，仅仅将它摆放在展厅中绝对不是个好主意。于是他们决定限量生产100台乔治•阿玛尼clk，“用最好的材质和特殊的涂料，并且能够按照顾客的喜好定制”。当然，仅有这些是不够的，乔治•阿玛尼对内饰、车身色彩的处理以及细节的设计才是这款车最为与众不同之处：浅砂石色的亚光车身，棕色马鞍皮革结合灰色三维纺织面料的座椅，做旧处理的金属部件和散布在各处的黑色操控按钮。这样的搭配恰当地表达了他们对这款车最初的设想：高雅、精致、不容易过时。乔治•阿玛尼本人成为该款车的第一个拥有者。新车融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学。乔治•阿玛尼说：“我们很快就找到了共同语言。我看到梅塞德斯—奔驰如何将我的设计理念转化为现实，并且极为注重细节，这简直太吸引人了。
文化跨界，星河湾跳出地产卖地产。
当产品的物理属性差异渐渐抹平后，文化与品牌的比拼成为了竞争的杀手锏。在文化层面，跨界是非常有效的选择，主要是通过对产品进行文化借势嫁接而激活产品，提升产品的品牌价值的方式。
你会发现，星河湾的跨界不仅仅是不同领域的“混搭”，在这背后，有一条营销理念的精髓始终贯彻其中——精准的市场定位和对产品价值的真正理解。没有真正领悟跨界的精髓，那么一次次的“跨界”活动，最终也就只能成为一场场秀，对于品牌和营销而言，都将是徒劳。通过跨界营销，星河湾渐渐形成了一种“气场”，一种氛围，将财富阶层聚集起来，不但能为既有客户提供增值服务，还将吸引大批潜在客户。于是，“星河湾不是在卖房子，而是在卖一种生活方式。”星河湾成为这样一个社区，它是一个世界性的平台，可以和世界一流的企业，一流的资源去对接，这才是星河湾真正的价值。
交叉跨界，阿凡达跨界营销八爪鱼。
交叉跨界，顾名思义，是多种跨界方式的综合，从产品到渠道，到营销均有，可以说是以上我们看到的多种方式的融合体。今年热播的《阿凡达》就是交叉跨界的典范。电影之王詹姆斯•卡梅隆是他筹划了15年的《阿凡达》近日与影迷见面，这号称史上最贵的电影如何收回成本?一场全范围的品牌攻坚战怎样展开?阿凡达的跨界营销故事比3d外星人本身还精彩……阿凡达交叉式的跨界，伸出八爪鱼之手，可口可乐、麦当劳、育碧、松下、lg等大公司都加入其中，它们和20世纪福克斯公司一起打造了这部有史以来空前规模的跨界大战。
麦当劳，多管齐下。
1、玩偶周边。
作为影片合作方的麦当劳便推出六款相关玩具。玩具均为电影中的角色，有苏杰克、奈蒂莉、迅雷翼兽、灵鸟等。有趣的是，如果人物和坐骑生物对接正确，便可以亮灯，十分绚丽。只要购买儿童套餐(注：分15.5元和16.5元两种)就能获赠一款阿凡达玩具，顾客也可以单买，一款10元钱，一套60元。为了攒齐全套阿凡达玩具，不少影迷发动朋友们合买六份套餐。
2、扩增实境，麦当劳阿凡达**卡。
在美国市场，巨无霸套餐随机附送八种麦当劳阿凡达**卡(mcdonald’sthrillcards)，卡片运用扩增实境(augmentedreality)技术，通过麦当劳网站下载软件进入“麦当劳幻境”游戏，将套餐中收到的卡片对准摄像头进行扫描，电脑屏幕上就会出现一个3d的玩偶，使用者通过在卡片上点击，就可以控制电脑中的3d玩偶做出各种动作，在《阿凡达》的潘朵拉星球探险，实现真正的“弹指神通”。
3、阿凡达变脸器。
除了上述招数外，麦当劳推出的“阿凡达变脸器”的宣传效果颇为显著，网友只要上传一张自己的清晰头像照片，就可以瞬间变身为潘多拉星球的蓝皮肤黄眼睛的“纳威人”。网友们对这款软件的创新，恐怕让麦当劳方感到意外。在某著名论坛上，一个名人版阿凡达的帖子大热，其中，阿凡达版的李宇春、姚明、小沈阳、曾轶可都被网友ps出来。
官方游戏玩高配置引电脑升级热。
美国游戏发行商育碧研发的《阿凡达》官方游戏便抢先推出。游戏内容并非简单地对电影内容进行改编，而是有很多创新设计，一套正版《阿凡达》港版ps3游戏售价335元。同时，由于玩这款阿凡达游戏对电脑配置要求高(3dapi、独显、宽屏分显示器等)，一些电脑商也趁机推出“玩阿凡达最优配置”、“阿凡达显卡”等服务。此外，iphone公司还开发出一款同名冒险类游戏，手机用户可以通过互联网来下载。
零度可乐“阿凡达”各国版本网上热卖。
可口可乐零度就为《阿凡达》启动了一个名为“阿凡达计划”的网站，该网站以文字、图片、视频的形式描绘了电影《阿凡达》中地球与潘多拉星球两个迥异的世界。之后，可口可乐重磅推出了科技感十足的电视广告。广告片中，一个男孩用带有“avtr”字样的“零度”饮料罐激活飞船后，仿佛真的来到了潘多拉星球。同时，可口可乐推出“阿凡达”易拉罐和礼品“阿凡达”塑料杯，很受影迷欢迎。
松下：3d电视冲锋。
松下、索尼、三星等巨头估计都相信下一代电视是3d立体电视的天下。松下先行一步，与《阿凡达》绑定推广自家3d系统。导演卡梅隆说：“我相信我们将在不久的将来用3d来看电影、玩游戏。3d不只让你看，还让你感到你进入到了现实的世界。”
1.松下将组织几辆装载3d电视的房车在美国和欧洲各地周游，电视将放映《阿凡达》。
2.在日本，广告由人气女星加藤小雪出镜代言，并可以看到不多的《阿凡达》画面。
3.《阿凡达》还将搭载蓝光光碟推出家庭版。松下与《阿凡达》的合作是排他的，你只有用松下立体电视机才能看出真3d效果。
lg：手机里的高清电影片段。
lg全新巧克力手机中预存了《阿凡达》预告片，以此充分展现其最大卖点—4寸21:9超宽高清显示屏的播放效果。
1.推出手机电视广告，强调了《阿凡达》影片令人身临其境的立体效果，广告片中的男主角置身影片中，尝试了一回杰克“化身”阿凡达后惊心动魄的冒险。
与英国电影杂志《totalfilm》合作，将《阿凡达》的独家片花植入网站，影迷又能如愿以偿地挖掘《阿凡达》最新画面。
中国电子商务协会网络整合营销研究中心简介：
中国电子商务协会网络整合营销研究中心隶属于中国电子商务协会。在中国电子商务协会章程以及相关文件规定的统一规范下，就网络整合营销的学术研究、普及教育、企业服务、行业规范、市场维护、树立标杆、投诉监督、权益保护、良性竞争等领域开展工作。
营销跨界，《网络整合营销兵器谱》中国第一例虚拟世界、微博、sns联动发布会。
在营销传播层面的跨界，主要是指在营销传播层面，多个不同领域的品牌联合起来进行推动，合力进行传播，共享营销成果。凯迪拉克、zegna的合作就是营销层面的跨界。身着男装极品zegna，驾着顶级跑车凯迪拉克xlr，由两大顶级品牌共同汇演的“锋尚汇”。专业模特在凯迪拉克跑车身边分别展示了zegna极具代表性的正装和休闲装，并分别由驰赫和zegna的有关负责人从到场嘉宾们里面评选出“最具凯迪拉克精神奖”和“最佳着装奖”。
营销跨界的另一个经典案例是《网络整合营销兵器谱》中国第一例虚拟世界、sns、微博联动发布会。虚拟世界是以计算机模拟环境为基础，以虚拟的人物化身为载体，用户栖息、生活、交流的网络世界。用户可以选择虚拟的3d模型作为自己的化身，以走、飞、乘坐交通工具等各种手段移动、以文字、声音、音频、视频等各种媒介交流。在世界范围内，secondlife可谓先驱，在中国《由我世界》是3d虚拟世界的领先者。
2010年2月4日，《由我世界》中一派热闹景象。来自新浪、sohu、网易、奥美、艾瑞、辽宁出版集团、梅花网、阿里巴巴、龙之媒等网络业界知名专家虚拟形象，开车或者开私人飞机纷纷赶到清华大学礼堂。网络营销专家刘东明老师和司仪已经在《网络整合营销兵器谱》的发布会现场等候。《网络整合营销兵器谱》是中国第一部网络整合营销实战读本，主要面向的读者正是网络、营销届人士。发布会正式揭幕后，各位专家致词、刘东明老师介绍、媒体提问。知名动漫形象pp猪献上了热舞和鲜花;同时，并为各位嘉宾表演了精心设计的刘东明老师拼图游戏。随后刘东明老师打开了幸运香槟，喷射出虚拟特效“预祝新书大卖”的字样。推介会的最后环节将场地转移到了《由我世界》最娱乐的“神唱”3dktv中，不管是专家、记者还是观众这下都来了一个无障碍近距离接触，为这个图书推荐会划下了一个最别出心裁的句点。
而在外围媒体报道方面，新浪微博为《网络整合营销兵器谱》开设了v认证帐号，以微博的形式对《由我世界》中发布会进行实时播报，大大增强了活动的影响力。同时，北京和信锐智技术支持，实现了全国十几家微博、sns网站同步联播，以及向20万和信用户客户端进行推送报道。因此，此次图书推介会成为了中国乃至全球第一例融合虚拟世界、微博、sns跨平台同步联播的发布会。
这是一个多赢的跨界图书发布会中，各方提供了自有的资源，共同运作，形成资源聚合效应，而又共同受益。这次发布会的主角由我世界和《网络整合营销兵器谱》成就了中国第一例虚拟世界、微博、sns跨平台同步联播的发布会。无论是图书营销届还是虚拟世界中，这个案例都会成为一个里程碑，会拥有无数的二次口碑传播。新浪微博作为09年风头正劲的新媒体形式，又多了一个运用微博营销的经典案例，可以作为和同类微博竞品比拼的砝码。和信锐智通过技术支持，获得更大的品牌知名度。更重要的是这个案例中，多方的目标受众人群都是高端网络、营销届人士，这正是发布会中多方共同的目标受众。这次营销的跨界可以说是“共同围猎，一起吃肉”的模式，多个跨界方的资源都得到了充分的运用和回馈，让资源效率最大化。
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营销方案成功案例篇十一
六甲山牧场位于日本神户市滩区，是一家私立牧场。牧场里居住着一只会微笑的小羊，它弯弯的眼睛看上去正在微笑，故名“微笑君”。这只会微笑的小羊一下吸引了众多游客慕名而来。
都说动物不像人类有丰富的表情，只能通过别的方式表达它们的喜怒哀乐，比如狗高兴的时候就会拼命地摆动尾巴。然而，并非所有动物都“不苟言笑”。六甲山牧场这只10个月大的雌性小羊，在咀嚼青草时表情看起来像在微笑。
据牧场方介绍，该牧场共饲养150只羊，而会微笑的只有“微笑君”。前来制作贺年卡的摄影师将“微笑君”的照片在网上传播以后，牧场人气立刻飙升，12月中旬前来的人数约是同期人数的1.5倍。牧场职员笑着说，即使冷风不断袭来，它也一直是微笑的。
一诺规划认为：如果有人告诉你“公鸡会下蛋”，你多半不会相信并认为是瞎扯;当有人告诉你“小羊会微笑”时，你会迫不及待地想去看看。“物以稀为贵”，总是能勾起“一睹为快”的好奇心。这家牧场很好地利用了稀有物体验营销，为牧场带来大量客流的同时也获得了丰厚的收益。而“微笑君”也成为牧场的招牌。这是很值得经营者们思考和借鉴。
二.箱根牧场。
让游客融入牧场生活体验，认知牧场有机绿色食品。
北海道是典型的海洋性气候，夏天凉爽，冬天寒冷，非常适合奶牛生活，北海道拥有黑土地资源，青草贮长势很好，这对牛的食物供应来说是天赐的。箱根牧场原先是在东京附近神奈川县箱根町一家企业。后来搬迁到了北海道的千岁。牧场的名字之所以依然保持着“箱根”二字，这是为了表示对故土的一片怀念之心。
在箱根牧场种植过大豆的土地，将会种植别的植物。多年后才会重新栽种大豆，这是为了保持和发挥土壤的养分作用。奶牛场里铺着稻草，等浸泡上奶牛的屎尿后，这些稻草就会搬出去和泥土搅拌在一起发酵制成堆肥，然后施到田里去，箱根牧场做的都是有机牧业。牧场运作追求风味独特、高品质、高利润的经营理念，因此给牛听音乐、喝啤酒、吃药膳也是常有的事情。
游客来到这里可以动手挤奶、为奶牛按摩，清扫牛舍，施肥，收割玉米和马铃薯等农作物，制作香肠或奶酪，还可以接触兔子和山羊等小动物，是很好的亲子活动场所。这里盛产全日本最鲜浓的牛乳、最优质的果蔬，因此，奶味馥郁、甜而不腻的冰淇淋，巧克力是吃货的心头爱。
一诺规划认为，现在很多牧场都在宣称自己的产品是绿色有机食品，无论你费多大的功夫做广告宣传，在短时间内客户很难很快认同你的品牌以及品牌粘稠度。箱根牧场则让游客参与农场劳作，与小动物亲密接触，品尝农场有机食品，逐步让客户了解和认同箱根牧场有机食品，同时品牌也逐步得以认同。
三.北国牧场。
打造独特的马场体验，在娱乐过程中提高牧场品牌知名度。
北国牧场是北海道著名的牧马场，在占地约50公顷的广大园区内，这里集农牧生产和游客娱乐、体验融合为一体。北国牧场是专门培育日本赛马的专业马场之一，培育出来的赛马在日本赛马取得多项g1(赛马最高等级)的优胜。这些优胜的马在退役之后，回到马场度过晚年。
在这里可以认识各式各样的马，也可以骑马、搭乘游园马车、参观马术竞技大赛和观赏赛马奔驰的英姿，是可以亲近马的好地方。在这里可以参观牧马场、在草场上骑马奔驰、射箭、体味地道的日本草原生活。
一诺规划认为，北国牧场通过牧场和马的资源，设计适合牧场经营的娱乐场所，通过这些娱乐活动体验，带动了牧场产品的销售，提升产品价值和品牌知名度。通过娱乐项目的体验营销是非常值得我们学习和借鉴。
farm牧场。
通过度假休闲体验，吸引更多的游客。
boyafarm牧场成立于1888年，boyafarm牧场的前身是一家滑雪服服装厂，boyafarm牧场拥有优质的草场，以及多头牛羊，从事羊肉、羊毛、牛奶、牛肉的产品销售活动，在日本有很高的知名度。当然，boyafarm牧场不仅大力发展农业生产而且还发展观光旅游，利用牧场自然优美的环境吸引了四面八法的游客。为了更好地服务客户，boyafarm牧场建立了“牧场之家”，牧场之家在牧场建立了四个木屋别墅，每个木屋配备一只牧羊犬。
在木屋别墅里，游客不仅能享受牧场的美丽风光，还能享受这里独有的牧场生活。在这里除了吃饭聊天，你也可以在这里读书或者工作，做你喜欢做的事情。当夜幕降临，漫步牧场，有满目星斗还有秋虫吟唱。农场用新鲜的蔬菜和自己生产的牛羊肉，为你提供日本传统美食：寿司、烤肉、拉面。
一诺规划认为，很多牧场体都在做体验营销，为什么没有成功呢?这源于体验方式，太千篇一律，没有特色。boyafarm牧场，从都市人向往大自然田园生活需求出发，根据牧场优良环境和景观设计结合，建立了牧场之家。游客在牧场休闲度假，住宿体验，美食体验，心灵得到一种释放和愉悦，自然而然对牧场有一种由心的喜爱和认同。所以说做品牌你一定要让你的消费者喜欢。
营销方案成功案例篇十二
与富有“文化咖啡”之称的星巴克整体墨绿的欧式风格设计相比，走进85°c，蛋糕和咖啡的香味扑鼻而来，整个环境的基调简约整洁，墙上挂有主厨的照片和简历，耳边环绕的是台湾年轻代歌手的轻快音乐，面对街道的落地玻璃给整个店面增添了几分明亮度。让顾客在明亮的开放式空间里享受美食，这才是一家全方位满足你视觉、听觉、嗅觉、味觉的店。也许正是带给人们的这些氛围，才更让人觉得亲近、平和、随意，比起星巴克偶尔小资的享受，更像是一种生活态度：平凡、简单有活力。
85°c营业时间是通宵营业，这样做为深夜下班、ktv、pub和紧急事件的消费者提供了便利，就算夜半时分也会出现许多拿着纸杯喝咖啡的年轻人，让顾客在深夜里仍能感受到带来的温暖。85°c的面包全部会在凌晨4点销毁，提供质量的保障。就算早晨5点就要出门，也能吃上热腾腾新鲜可口的面包。做到真正的亲民、便民、利民。
营销方案成功案例篇十三
在当前大体市场低迷的情况下，化妆品依然保持着强劲的增长势头。据百度数据研究中心《第一季度化妆品行业报告》，20第一季度化妆品行业日均搜索指数为350万，妇女节当天搜索指数也达到了404万。与其他行业相比，化妆品行业呈现节日、电商促销影响明显、口碑评价关注度高、女性网民占比高冲动消费多、整体用户年轻化等特点。
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营销方案成功案例篇十四
喜来健早在来中国发展时就已将这种模式引进。喜来健通过采用让顾客观摩、尝试、试用等方式，亲身体验喜来健所提供的温热理疗器等产品，喜来健让顾客可以多次进行实际感知喜来健产品的保健品质及性能，从而促使顾客认知、喜好并购买。
喜来健体验式营销体现了“以人为本”的销售理念，喜来健将消费者的自由选择作为前提。作为韩国喜来健医疗器械株式会社在华投资设立的外商独资企业，喜来健自20开始在中国建立公司、开建喜来健工厂，喜来健同时采用免费体验的全新经营模式在中国迅速发展起来。如今喜来健已成为我国家用医疗器械领域的旗帜企业。
营销方案成功案例篇十五
2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
2011—2014，小米用4年登上巅峰。
但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军。
且两者差距从1.227倍扩大到近3倍。
2011—2014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的it行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—2014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!
2013—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：
第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成b2b向b2c传播推广转型;。
第三个突破，用华为mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!
这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;。
另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
于是，2015年之后，华为凭借后两个突破，开始越来越大的甩开小米，两者差距从1.227倍骤增到近3倍。
2014年，小米销售6112部，华为手机7500万部，华为是小米的1.227倍。
2015年，华为出货1.08亿部，小米7100万部，华为已经成为小米的1.521倍。
2016年一季度，华为手机出货超过2830万部，小米出货1480万部，华为手机整体销量已达小米1.91倍。
2016年4月份，两者差距进一步拉大，小米国内的市场份额仅为华为的52.8%，华为在国内市场已经接近小米的2倍(1.892倍)。而华为手机国内市场销量占全球总量60%，意味着华为手机销量已经接近小米手机总销量的3倍了。
短短1年多时间，华为已经从小米的1.227倍骤增到近3倍，这变化有点太大了……。
以下是对华为如何成为国产手机第一的详细分析：
华为手机在运作的过程，也是一个从补短板开始，在推广上、产品上、渠道上等一块一块补短板，然后又把短板一块一块变成了长板，变成了自己的竞争优势，超越了竞争对手。
这个逆转、胜出的过程有太多值得其它企业学习的地方!很多企业想实现飞跃，就要如同华为手机一样，补齐自己的短板，然后把它们一一变成长板，最终才能成为赢家!
5年时间里，华为手机也曾走过艰苦蜕变。
华为手机之旅并非外界想的那么简单，华为手机也曾迷茫过。
在功能机时代，华为手机也曾遭遇挫折，直到近几年，才真正走向了辉煌。
华为手机业务必须完成一个艰难转型。
——从b2b模式转向b2c，难度极大!
也许有些人觉得华为以前做通信那么成功，做手机也是很容易事情，实际上并非如此。
华为之前所针对的客户运营商属于b2b领域，而做手机属于b2c领域，这是两种不同的业务模式，相对应，需要两种不同的能力!
要完成能力的转型，是个很难的事情。就如同常说阿里有电商基因，腾讯有社交基因，两者都是在自己原有领域做的不错，但是一旦跨出去，就会非常吃力，阿里做社交始终没成功、而腾讯做电商也一直没如意。
从b2b转向b2c也是一个大的转型，如同一些企业习惯了做外贸，做自有品牌就很难，成功转型的是少数，代工之王富士康一直想打造自有品牌，战绩一直不如意!而华为手机从b2b业务(运营商业务能力)实现掌握b2c(大众消费品)市场，也是完成了艰难的转型!
这也是华为手机并没有很早就走红的原因，当时华为手机更多是为运营商定制，虽然量也不错，但是单价低、利润低，而且缺乏大众影响力，品牌影响力极弱。
两个关键事件很重要。
一是业务分拆、成为战略重点;二是选一个优秀操盘手。
在华为手机发展历程中，两个安排极为重要。
1)内部业务分拆，成了战略重点。
华为手机过去在通信运营商领域的业务进展迅速，不断攻城掠地，从国内打到国外，为让国际通信巨头都害怕，但是过去华为手机的业务一直作为主力和重点打造。
虽说华为的小灵通做的也不错，但手机一直没有成为主流业务，华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力!用相差悬殊来形容一点也不为过!
直到2011年，华为内部业务分拆，变成运营商、企业业务和终端消费者业务三大板块，手机才正式独立出来，才算改观!因为这意味着终端消费者成为了战略重点之一，将成为重点进攻的方向。
2)选了一个优秀操盘手。
悍将余承东+任正非力挺，成就了手机传奇。
在华为手机分拆成独立业务板块时，任正非挑选了一员悍将——余承东，一员高调、前卫、敢干、凶悍的大将。
余承东是华为一位具有开拓意识的悍将，他也是把华为无线做到世界第一、欧洲做成华为海外第一的猛将，特别是华为成功打开欧洲市场的“分布式基站”，它的第一发明人就是余承东，通过余承东拍板的华为第四代基站(singleran)，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云般，横扫整个欧洲市场，2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。
任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。
而在余承东接手手机业务后，也对以往的战略进行了很多大胆的改进，从以前针对运营商的“机海战略”转为“精品战略”，从运营商贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品加速转型。这种转型一度也承受了很大的压力，从2012年到2013年，华为在欧洲运营商的订制机合作伙伴从15家骤然将至为1家，也招致了内外部的极大争议。但最终证明了余承东这一转型的正确，在这个过程中，余承东承受了很大的压力，而帮他度过难关的也有任正非的力挺，余承东曾表示“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我”。
正是悍将+任正非力挺，为华为手机的成功开始注入了成功的条件!
凭借出色学习能力和狼性进取精神。
华为人成功完成从b2b(运营商)到b2c(大众消费者)的转型。
华为有一个独特的基因，就是进入一个行业“要么不做、要做就做大佬”!这种狼性进取精神让对手有些汗颜!
在华为手机转型的操作过程中，华为人也一直经历艰难的蜕变。
以往做运营商服务b2b模式，偏重于内敛的工程师文化，比较低调，不喜欢张扬的传播、广告的方式运作，由于客户注重实用，往往重点是技术和服务，只要做好产品和服务，而且产品不用很炫，功能卓越即可。
而做大众消费业务，属于b2c模式，要直接面对消费者，特别是作为大众消费品，产品要炫，而且要多传播、多做广告，让消费者知道了解，这是两种不同的操作模式。
这种模式的困境，一度让华为人困惑如何找到感觉，但是如同华为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样，华为内在的基因很强大，狼性进取精神、与时俱进的学习能力，这使他们成功实现了国际市场的突破，乃至于进入行业顶级行列。在手机市场上，只要他们把这种精神发挥出来，完成转型，成功就成了早晚的事，而华为也成功做到了!
华为手机崛起、称霸两个阶段从学习到开创自己的引领时代。
华为手机分两个阶段，
实现了从品牌影响力排名10名以外到国产第一品牌的跨越!
第一阶段学习小米的营销推广。
——完成从b2b到b2c的营销推广模式转型。
2012年，华为一度要和360合作推特供机，但是关键时刻被任正非叫停，这个考虑还是很长远，一旦介入特供机，对华为将来的品牌形象有不良影响，任正非对华为的定位可不是只做一个中低端品牌，因为华为在通信上都是国际前沿的企业，而今天我们看到这个叫停是非常具有战略性，今天华为已经形成高中低都有布局的产品矩阵，而且定位高端的产品也获得了国际认同!
2012年，在和360分手后，华为快速的对小米的复制，从高性价比的产品到营销，都进行了复制。
1、在产品方面，紧逼1999的小米，推出了1888的荣耀4，荣耀3c紧逼红米，红米799，荣耀3c定价798，而当小米出了699元的红米1s后，华为出了599的荣耀畅玩。
这也是一种极高的策略，采用了紧盯小米的战术，一方面对小米最有力的武器进行了复制也体现出了自身的性价比优势，另一方面又借势炒作了自己，一种非常有效的策略。
2、在营销传播上，华为也加大了宣传力度，小米所有的方法，也多数被华为复制。
客观说，华为本身也具备很强的新闻炒作点，一个成功的国际化公司，很多资源过去没有利用好，而通过ceo余承东的操作，很好的利用了这个价值点，然后同时不断的发表言论、制造话题，他本人被称为“余大嘴”。
这些说起来简单，但当初如我们前面所说，余承东做起来可不容易，华为习惯内敛的工程师文化，这些强化宣传一改以往b2b运作的低调模式，过于高调、适合于大众产品的营销方法，最初并不被内部所接受，但余承东扛着巨大压力，向大家证明了这种操作正确。
余承东的这些努力，也把华为知名度拉升起来，包括上面提到的每一次对标小米价格的炒作等等，逐渐让华为的大众消费者品牌目标落地。
而像小米采用的预约，也被华为一次次运用中娴熟，加上产品特有的品质，华为的荣耀4x也创下单日过百万、3天224万的记录，同时这些新闻的传播，也把华为的品牌拉升。
不仅是是对于互联网媒体的传播运用日趋娴熟，而对微博等sns媒体的运用，华为也远超不少同行，目前余承东、子品牌荣耀的微博粉丝都超过300万，华为终端公司微博超过400万，也极好的利用了新媒体。
同时，华为也打造了自己的粉丝团队——花粉，目前因为华为品质的卓越和良好的形象，这一粉丝也不断壮大。
可以说，凭借狼性进取精神、与时俱进的学习能力，华为快速的复制了小米的营销模式，让自己迅速壮大起来，这是第一阶段，到了第二阶段，华为前瞻性的布局开始显现，展现自己的特色。
第二阶段华为开始创新自己的特色。
——用华为产品技术驱动模式矫正手机行业。
成为中国手机新的标准、标杆。
如果说2012年华为还在学习小米，到了2013年华为开始形成自己的特色，用产品技术驱动模式矫正手机行业，此时，华为多年积累的技术优势和人才优势、运营优势也开始发力。
商业竞争是综合实力的竞争，而不是某一方面、某一要素的竞争，是“产品力、推广力、团队、企业文化”的综合实力的竞争。
相对而言，小米在营销推广上优势比较大，一度在业内具有较高的地位，但是当华为娴熟运用营销推广后，开始把自己的产品驱动的优势、人才储备优势、企业文化优势的综合实力优势发挥出来后，也意味着行业领导者的位子要发生更迭了，行业新的领军企业诞生了!
首先，华为手机在产品线成功实现了突破。
——成功打开中端、中高端市场。
与小米之间，开始大幅拉开差距。
华为最初与国内其它对手在产品上区别不大，大多集中在中低端领域，但是华为却有一股劲，持之以恒的向中端、中高端市场进攻，并且通过p系列和mate系列，成功打开中端市场和中高端市场，也与小米拉开了距离!
这个过程中，通过产品序号，我们可以知道华为人，有多么大的耐力和毅力，p6打开中端市场、mate7打开中高端市场，华为人的这种不服输的劲头，很值得国内企业学些!
2013年，华为手机通过p6进行中端市场突围，凭借超薄纤美的设计，华为的品牌美誉度大幅度拉升，p6的销售达到400万部，产品成功攻破了2500的中端价位。
p6的成功，对华为具有战略意义，意味着华为首次走出过去以荣耀与小米pk中低端的状态，成功打开了中端市场，并且成功将华为的品牌形象大幅度拉升，开始与小米拉开差距。
2014年5月，华为p7发布，再次获得美誉，销售比上一代大幅提升，达到700万部，成功巩固了中端阵地!
接着，2014年9月华为发布mate7，进行了中高端市场突围，成功攻破3000元价位，上市之初，售价一度超过4000元，所获得良好反响也超出想象，以至于国际市场和国内市场普遍断货，而今天mate7的销量已经突破700万部(仅mate7一个单产品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润)，足见任正非为华为指出向中高端突围、注重利润决策之犀利!
同样，mate7的成功，对于华为也有重要战略意义，意味着华为打开了中高端市场的大门，也再次把华为的形象大幅拉升，也同时与小米的差距进一步扩大!
p系列和mate系列的成功，在战略上实现了破局，实质上已经为后面大幅甩开小米埋下了伏笔，毕竟这两个系列的成功意味着华为手机攻下的阵地，已经比小米多了两个，空间也多了两个。
而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次巩固了这两块阵地，不断向前。
其次，在渠道上成功回避线上、线下互博。
——独立电商品牌回避线上线下问题用子品牌攻打小米。
线上、线下，成为困扰很多企业的问题，如果解决不好，对两个渠道都会有影响。
实际上，这两个渠道还是有区别，线上消费群体偏年轻、更注重于价格，而线下注重体验，价格敏感度相对低的群体。
2013年12月，华为将荣耀品牌独立，作为专门的电商品牌，定位针对于电商人群的中低端品牌，回避线上线下品牌的互博，这种设置后来也为其它企业所借鉴。如酷派、联想等都在模仿这种分拆模式。
同时，而荣耀的独立运作，也实现了荣耀这个子品牌业绩的暴涨，2014年一年销售超过2000万部，2015年完成4000万部。继2014年荣耀6、荣耀6plus大获成功后，2015年6月30日发布的荣耀7、荣耀7i再次获得好评，预订量更加惊人。2016年5月8日，荣耀发布了新旗舰级荣耀v8，再次获得巨大成功，标志着荣耀系列走向成熟。
目前，在荣耀系列的对手中，小米已经不再是对手了，在近一两年内荣耀这个子品牌的销量也会超越小米。
同时，华为的中端、中高端产品p系列、mate系列侧重于线下渠道运作，都取得了不错的成绩。
今天，华为的这一“线上、线下子品牌的”的模式已经被国内众多同行所学习和借鉴。
再次，构建品牌阵列。
——实现低、中、高多层次消费者的覆盖。
正如成熟行业的领军企业，往往是多个产品阵列，满足多个消费群体，如通用汽车、大众汽车、丰田汽车，都会有自己低、中、高的品牌，实现多层次消费者的覆盖。
华为在国产手机品牌中，率先开始构建自己的品牌矩阵，实现低、中、高层次的覆盖。
其中，荣耀定位中低端，对标互联网品牌，瞄准中低端市场争夺，华为定位中高端，对标苹果和三星，与国际顶级品牌pk，形成自己针对不同领域的品牌阵列。避免了一个品牌不利于几个层级、几个人群同时发展的弊端，从而有效的针对性攻击。
最后，华为的产品、人才优势开始发力。
——构建领先的科技形象，占领行业制高点。
在找到营销推广的感觉后，华为的手机销售业务逐渐走上正轨，此时，华为长期形成产品技术优势和人才优势开始发力，很多前瞻性的布局也开始发挥作用，如：2012年苹果、三星打专利官司时，任正非就开始提醒华为注意这个问题，开始进行芯片的布局，今天成为了华为手机重要的竞争优势!而今天苹果也在向华为购买专利，标志着华为的技术竞争力已在行业处于前沿地位!
而当华为手机业务高歌猛进时，任正非再次消费者业务部提醒，“一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品，也正是任正非的敲打，让华为实现了中端、中高端的突破。在2016年任正非与华为手机渠道商的见面会上再次表示“消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品，而这需要持续巨大的投入，这一点未来不会变”。
从2014年的p7、荣耀6、mate7、荣耀6plus，再到2015年发布的p8、荣耀7、荣耀7i、mate8,再到2016年的荣耀v8、p9，以及新发布的非常具有创新精神的荣耀8等这一系列产品，叫好又叫座，无论是外观设计，还是内在的技术，都有很强的个性特色，充分彰显了华为的技术优势和人才优势!
这一切既是华为人长期的技术沉淀积累，也是他们持之以恒的技术创新追求的结果!
如近日，有“红衣大炮”之称的周鸿祎就表示“大家可能感觉这两年华为手机势头不错，如果你只研究华为最近两年做了什么，是没有意义的。华为在十几年前就成立了手机终端部门，有很多积累。如果没有这些积累，仅仅靠一些营销技巧，一旦这些技巧大家都学会了，企业的核心竞争力很快就会失去光芒”
而这一系列的成功也构建起了华为领先的科技形象，占领行业制高点，成为国产机代表、国产手机产品的引领者!
值得一提的是，在取得这一系列成功时，华为并没有认为自己是一家互联网企业，相反是传统企业、只是用好了互联网这个工具。如同任正非所说，不要迷信互联网思维，“互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐”。(说到底，产品力、和品牌力将是不变的基础，要赢得消费者长期的信赖终究还是要靠产品)。
同时，华为人并没有止步，2016年在取得一系列成功之后，还会在线下渠道进行探索和实验，就像我们曾经讲过未来是全网传播、全渠道销售一样，在渠道上，做好某个渠道也可以有不错的量，但如果做好多渠道量会更大，这种永无止境、永不满足的探索精神值得称赞!
而短短4年的时间，华为智能手机从10名开外成为全球第三，也成功实现了转型，从一个运营商品牌转型成一个有非常强影响力的大众消费品品牌，再次体现了充分显示了这家中国最国际化最成功科技公司的实力!
狼性进取精神、与时俱进的学习能力、较强的产品力、营销推广力、品牌运营能力使得华为手机将会成为国产手机的新旗帜!
产品力、推广力、品牌力始终是竞争的王道，华为的成功正是在这些方面做到了优秀!
没有华丽的概念和高大上的理论，有的是吃苦奋斗的精神，踏实的实干风格，对产品技术技术的追求，不断进取和改进、提升，成就了手机行业新的领军旗帜!
华为手机崛起过程中的这一切，它所做对的那些，在推广、产品、渠道上所下的苦功和创新精神，特别是对技术驱动的信奉，对技术领先的积累和追求精神，也是它之所以成为国际通信第一、成为国产手机品牌第一的奥秘，这一切都值得中国企业认真学习和思索!
营销方案成功案例篇十六
快书包，这个从才注册的网站，快书包是一个以经营图书为主的b2c网站,它最大的特色就是1小时内免费送书上门，当然目前开通服务范围还只是在少数的一二线城市，而且目前书籍的类目也不够全面，但即便如此，它在卓越、当当等这样大型网络书城的几近龚断的市场之下还是生存下来了，并且发展的很好。
我不知道在座的各位有多少是小企业主，微小企业主，我要给大家演绎一下作为一个小企业主是怎么使用微博的。我们是6月份上线的一家随身网点，提供一小时到货服务。
我在微博里看到一句话，用微博能做什么?关键是你想做什么。微博营销能做什么，关键是看你怎么做。快书包我们做得一点也不出奇，快书包也没有专业的技术人员。从去年开始有人请我讲微博，我就很惶恐。我现在在微博上泡的时间基本上每天都五个小时以上。我给大家展示一下快书包是怎么展示微博的。微博躲不起，不管你看不看微博，骂你的声音都会在。从这个角度去想，你也必须来到微博这个世界。对企业来讲微博要不要用的问题了，关键是要行动。我在所有的营销里面我是没有预算的，我只能用免费的方式，无论是新浪微博，包括其他的方式，所有免费的我都去。因为在那种情况下，在207月份我遇到一件事情让我明白我的客户在哪里，韩寒的一本新书上市，因为量大我们没有办法及时的配送，所以当时在新浪微博出现了几百条骂快书包，但我很高兴，我们就发现我的地方就应该在这里。它可以和顾客直接互动，可以随时灵活反应，可以充分的起到这个作用，过去大众传播时代，甚至于广播都不可能有微博这么迅速。
快书包是怎么使用的?第一个是用微博介绍信产品。在微博写东西我总结了三条：1、有用、有趣、有条理;2、用广告文安的写作分发来写微博。图片要引起注意，标题要吸引阅读，正文展开说明，结尾号召行动包括吸引他参与讨论。3、快书包将作者、出版商引入传播。新产品的过程中我们会给书的作者和出版商发私信，以引起更广泛的传播。第二个是用微博发布新信息。寻找合适的时间点，有些消息由发布比官方微博发布效果好。我故意选择4月1日公布快书包获新浪微博基金900万人民币投资，导致这条微博转发了400多次，大家都告诉我这个是真的吗?好多人都不相信能够获得，所以这条消息引起的转发效果还是比较好的。
要想用好微博，企业领导人自己先搞明白微博。这个时候一个企业在使用微博的时候尤其是大企业使用微博的时候，你微博的运用人员能力综合的调动各方面的资源。我主张企业的领导人要玩明白微博。可能会有几个障碍：第一个是微博最没有网络使用门槛。第二个，一批五六十岁的企业家给我们做了表率，第三个多使用碎片时间就好。第四个听别人讲不如自己泡。
第三个是用微博处理投诉和不满。用好微博不是电商或者互联网企业专利，有了企业官方微博为何还要有企业领导人个人微博?我不太了解世界500强这些大型的企业如何使用微博的，但像我这样小的企业，有些消息适合个人发布，危机公关时作用大。当出现投诉的时候，我们进行回复他会发现他的投诉获得了足够的尊重，而且由企业最高领导人来回复就会从不满意转到满意。对快书包的投诉根据我的经验，我们首先会由官方微博来进行第一反映，接下来会由总监来出面。再处理微博投诉方面，微博时代跟过去的时代已经不太一样了。第一个要有态度，先回应，5分钟之内)。第二个有真相，一定要查真实原因，光道歉不行。第三个，不回避问题，更不能置之不理。当鸵鸟真的不行。第四一次性解决问题，尽量有客服部门主管直接参与。第五个私信投诉私信处理。第六个公开投诉公开处理，用评论，即使有了私信或者电话，也要再发一次评论。有的时候情况比较复杂可能需要电话或者是私信解释清楚，虽然完成了这个投诉过程，也需要发一个评论放在后面，否则它的粉丝会误以为你没有处理。第七个，不要请求顾客删除投诉或不满的微博。顾客因为你处理得当，受你的感动，把微博删除了是你的荣幸，一旦如果你要求删除可能会变成新的爆炸点。我们基本上是按照以上的方式来处理投诉的。
官方微博管理员、认证成员言论尺度：不参与政治话题的评论和转发。社会话题的参与要适当，具体问题具体分析。不能说个人的话题和情绪，一定不能和顾客争执、吵架。
怎么去发现：现在有很多公司研究出了监测工具，我们现在在用的办法是使用话题功能，因为话题功能可以设置24个关键此足够我们使用。
第四个是微博完成订单查询。微博、私信、评论都可能有查询，希望新浪开发企业官方网站嵌入对话功能，这个我们非常需要。
我们在年10月开始用私信接订单，接订单的启发是谈到陈亮途先生，那时候我还不认识他，但受他的启发，他用微博来跟我们下定单，所以我就我用私信私下接订单。顾客想跟你下定单，你也要适应他的习惯。包括去年11月我们入驻了当当，去年的时候入驻了天猫。顾客去哪你就得追着他。我希望未来可以一键在微博购物。
第六、通过微博了解顾客需求、意见、意见。我要求我们所有的负责人每天都要上微博。
第七、用微博监测价格。之前是人工比价，而且要耗费大量的人力。现我们现在是发起微博比价活动，你只要发现快书包的价格贵你发一条微博我们就降价。如果你发现快书包的价格便宜，你举报我就给你电子券。
第八、用微博寻找供应商。怎么需找供应商，我就在微博里找。销售产品供应商大昌。它是中国数一数二进口食品的代言商，很多大超市的产品都是由他来供应。服务提供商：机房、印刷。
第九媒体关系：用微博发布新闻点引起记者注意，在私信约定采访，及时用微博发布或者专发媒体的报道，引发二次传播。
第十，注重人人都是传播者。这个时候除了投诉和负面的消息要注意以外，还要制造话题，引导分享。用超出一般的标准的服务带来分享。用良好的体验代来分享。
我们快书包使用蓝印花布包袱配诵，非常多的女孩子会喜欢我们这个蓝印花布包袱。对合适的话题要推波助澜。
我们要认识到微博不仅仅是媒体，微博比facebook、twitter更带有媒体特征。但仅用媒体特征和属性远远不能理解微博，微博除了媒体属性、更带有社交、互动属性。企业要全面看清微博属性并加以运用。
争取使用2.0版本，功能变化：视频、应用、微橱窗。焦点图图片广告位可以带链接，链接可以使用图片。功能比较强大的后台。
快书包使用微博的效果：官方网站三分之一流量来自微博、直接产生定单3—5%、在微博建立口碑、与各方互动的平台。
微博时代小企业的机会：我认为在古代的时候，或者是清朝以前，我们的商家是通过某个秘方或手艺，或者是口碑传播。那个时候真的是口碑传播。大众传播时代的商业：只有具备雄厚资本力量的企业才有金钱去聘用非常专业的公司，去买大量的广告，去进行非常强迫性的信息传播来掌控整个信息传播。但是在微博时代，草根与明星同样机会、小企业与大企业同样机会。
新浪过去是一家门户，但现在一提新浪是微博，接下来是不是能不能形成微博商务?欢迎大家来体验快书包的一小时到货服务。
营销方案成功案例篇十七
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化(见图2)，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1.上岗培训。
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练。
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工。
学习。
不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训。
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更。
成功。
一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位期限满了，就是想接着干也不行“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。
车间实习和技术培训。
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习。
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2.岗中培训。
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训。
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四招，制度化用人。
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的。
时间。
足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。
完善的制度安排。
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。
创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。
《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨;基本经营政策;基本组织政策;基本人力资源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国。
爱默生。
公司的华为电器和华为与美国3com公司合资的华为—3com公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。
考核严格。
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为mba的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范;工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关;最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。
考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。
华为公司的绩效管理(见图3)强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定。
工作计划。
勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核审查一次考核是否符合规范可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
第五招：有效激励。
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励。
华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例(税前)：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里(约为15%×底薪)，不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。
难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。
在华为的老员工(96年以前来华为的)，工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。
员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。
精神激励。
华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。
荣誉奖。
在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。
职权。
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4)：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理，或者公司调整要他(她)从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，就不能招到良才;无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核，华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力!
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
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营销方案成功案例篇十八
bodyshop是一个英国的护肤品品牌，在中国内地从没开过门店[英国公司注册,如何注册英国公司]bodyshop是一个英国的护肤品品牌，在中国内地从没开过门店。然而通过互联网，消费者却可以买到他几乎全线的产品。有人戏称，未来如果bodyshop进入中国，根本不用再在商场设专柜，通过互联网分销就可以实现不错的成绩。bodyshop在中国无意创建的网上渠道只是众多互联网创新中的沧海一粟。在网络发展的初期，几乎所有商人运用互联网的方式都一样：无非就是坐在电脑前找生意、谈生意而已。但现在，网上的各种“营生”层出不穷，生态圈已经越来越热闹了。
作为一家进入中国近的企业，宝洁在中国的分销渠道已经构架得相当完备。但在今年，宝洁却宣布在互联网上招募代理商，尽管这项工作的进度稍显缓慢，但对于宝洁这头“大象”来说，这一舞步的迈出却实属不易。在网上做传统品牌的代理商，这在过去几乎是不可想象的事。
与此对应的是，一些不知名的小品牌在一开始就把根扎在了互联网上。很多小企业的全部分销都是依靠互联网完成的。除此以外，类似于ppg、beyondtailors这样的网上数据中心也开始崭露头角。对此，知名电子商务研究者梁春晓评论说：“传统企业现在要从猿变成人，而网上这些企业天生就是人。”
在这个生态圈中，还新出现了一类人，他们是典型的“无产阶级”,但他们拥有敏锐的营销头脑。利用互联网，他们为传统企业提供营销外包。在深入企业研究多年的电子商务专家王汝林眼里：“网络营销外包是中小企业信息化中一种可贵的创新思路，因为中小企业没必要非要‘请和尚’、‘养和尚’、‘留和尚’,只要把资源’像香火一样供奉给和尚‘,把’需求告诉和尚‘.鼓励信息化人才利用中小企业的资源去开发、去创业，中小企业的需求就能盘活，而企业也能在盘活之后真正站起来。”
互联网上出现了很多新人类，这些新人类的背后，是正在凸现的产业链变化和管理创新。
复制戴尔的网络“裁缝”
王磊是北京一家知名广播电台的节目主持人。为了能在主持重大活动时穿着得体，他一直希望能买到一件衣领和袖口为白色、而其他地方都为条纹的长袖衬衣。这种款式他虽见人穿过，但不知在哪里才能买到。久寻无果之下，他把目光投向了互联网。通过百度搜索，他找到了一家名叫“beyondtailors”的网站。在这个网站上，他不但找到了自己想要的款式，还在线提交了自己的肩宽、袖长等数据。15天后，一份快递把成衣送到了他的手里。
营销方案成功案例篇十九
位于纽约耐克公司的“耐克体验中心”是实施终端体验营销的成功典范，耐克品牌之所以比阿迪达斯、锐步等品牌更胜一筹的原因也许就在于此。一进入位于纽约的“耐克城”,你享受到的不仅仅是一个购物场所，你仿佛置身于一个体育运动博物馆和信息中心。
“自信”这一主题对于形成这种整体顾客印象起了极大的作用。在这里运动鞋按尺码陈列于大房间四周的搁架上，存货位于陈列品下方墙的里面。你可以挑选你喜欢的运动鞋，然后在下面寻找适合你的尺码。你还可以马上获得最新的体育赛事结果，或提出要求取得有关体育人物如卡尔·刘易斯、乔丹等的录像和音带信息，以旋动识别为标记的信息亭加强了“自信”这一主题。
进入“耐克城”你会体会到体现体育力量和运动的美学理念。从旋转门进去，你就象进入了体育赛场，眼前是七台录像机，其中有些正现场直播体育赛事。联想到体育馆的这种风格强化了体育馆的的主题。开放式正厅给人一种体育馆的感觉，地板上铺着毯子象个篮球场，外部墙砖，木制的座位、时钟以及保护性档球网……所有这些设计都是为了创造出高技术与不同凡响的运动表现相匹配的整体印象。
“耐克城”为消费者提供了更为个性化和相互作用的体验，它的经营方式超出了一般销售产品的意义，而更加象是健身、激励和推动人们成功的地方，置身于这样的环境中能给你的眼、耳和指尖带来无数的惊喜，它给人们健康知识和体育历史的知识，用鼓舞人心的话语和关于人类成就的故事来催人奋进。这些感官的、理智的、情感的交流，相互重叠，紧密结合，产生了非常感人的效果。难怪人们对“耐克城”情有独钟，依恋不舍，是因为耐克把它的商店变成了人们体验的入口和旅游胜地。
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