总结是提高自身综合素质的有效途径，有助于实现个人和团队的目标。在写总结时，要注意突出重点，避免内容过多而模糊不清。在下面，我们为大家整理了一些精选的总结范文，供大家参考和学习，希望能对大家有所帮助。
ERP工作总结篇一
项目背景：
博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿，其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。
随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了erp系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展erp项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。
项目进度：初识erp。
屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展erp项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对erp的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：
一、erp是软件or管理工具?
一说起erp，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟word、excel一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，erp只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。
顾问评论：
其实，这是大错特错。erp不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在erp中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(mrp)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上erp以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。
所以说，erp与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把erp当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!
二、erp是帮企业赚钱的or帮企业省钱?
屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起erp我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到erp项目上来说，有点牵强。
顾问评论：
企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调erp是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过bom管理、mrp运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。
若企业管理者，在实施erp项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上erp项目的不归路。
三、erp适应企业or企业适应erp?
把erp当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让erp软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到erp中去。
顾问评论：
若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对erp项目来说，是致命的。
erp是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。erp本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上erp根本是无用功。
不经过有效的业务流程重组，就无法取得erp项目的成功。这是erp业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上erp项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提erp项目。
四、流程驱动or需求驱动?
屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在erp上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。
顾问评论：
随着erp的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对erp知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对erp来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。
所以，企业在考虑上erp时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看erp产品能否真正的帮助企业解决问题。
五、20/80的困惑。
屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到erp实施时，都提到了20/80原则，即只要用erp管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。
顾问评论：
20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。
而在erp实施中，也贯彻这个原则。这是因为erp项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到erp系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施erp时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，erp先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。
屠总的这些疑惑，在后续跟顾问的交流中，陆续得到了解决，同时也坚定了他上erp项目的信心。在公司内经过几次的交流后，屠总拍板决定上erp项目。
ERP工作总结篇二
简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程：4月1日k3erp系统上线；5月1日盘点修正系统数据；7月系统运行进入稳定期；8月起通过系统规范部分工作行为直到今天。
9个月以来，系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。erp小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，erp实施也有其积极的一面，如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。
erp推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果，在这里我将简单客观的进的进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。
k3erp是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。
1.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料和bom。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在：财务凭证由业务单据直接生成。
3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。
4.实现公司供应链各业务环节的衔接，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了基础管理水平。具体体现在：物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。
5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质，也是以后工作的重点及方向。
6.积累了丰富的erp实施和应用经验，公司现有一批erp应用骨干人员。
到现阶段，就erp实施而言还存在着以下几个不足。
1.至今仍无法满足mrp运行的条件。mrp作为erp运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息，mrp有效运行的环境尚未成熟。
2.供应链及财务各业务环节缺乏必要的kpi，因此，erp系统统计、分析功能就无法体现，仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了，知道自己部门需要掌握哪些数据了，erp才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点。
3.各个公司的erp实施小组后期未发挥相应的作用，基本上是我一人在单干。erp实施应是管理梳理在前，技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。这一点和上面一点密不可分。
4.缺乏相关的考核奖惩措施支持，部分制定的制度无法得到有力的执行。
5.没有成熟的滚动盘点制度，缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施，导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决，掩盖了管理上的漏洞。
6.公司信息系统缺乏整体规划，网络和硬件设施跟不上erp系统的发展要求。
（20xx工作内容）。
1.客观认识成绩和不足，好的发扬，劣的改善。
2.围绕mrp运行条件进行整顿，争取明年上半年实现mrp整体运算。
3.建议公司建立各部门kpi，并将kpi作为标准与erp实际数据进行对比，让erp发挥管理效能。
4.建议公司重新调整erp实施小组结构，让其真正发挥作用，而非摆设。
5.成立erp稽核小组，对各部门kpi进行稽查、考核，促进管理提升。
6.建议建立物控管理制度，提升物控管理水平。
7.建议建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行k3成本管理模块。
8.建议制订仓库盘点制度，强化日常性盘点工作，及时反映物料管控问题。
9.实施“固定资产”模块。
10.跟进“xx资本运营管理系统”项目。
经过20xx年10个月的推行，公司erp系统已经完成了其“稳定运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效，而这点的发挥，依赖于各个管理节点的管理能力和水平，依赖于各个节点“用数据而非拍脑袋”意识的改变。
ERP工作总结篇三
在雇佣人员上有估计不足雇佣多人的情况。
贷款方面计划不精细，分配贷款时有差错。
总之，在节流方面做得没有开源做得好。
四.参加erp的心得感悟与体会：
在做完erp之后，我有着跟大家一样的想法，那就是六年过的这么快，快到好多错误都没有纠正的机会，快到我们刚刚觉得对沙盘模拟轻车熟路就已经结束了。在大学里学到的很多知识都只是在纸上谈兵，没有一个锻炼的机会，但是erp沙盘模拟给我们提供了一个可以真实接触到企业运营管理的机会，并能够有一个深入的了解和操作。具体感受我将从以下几点体现：
1.团队协作。
在整个过程中我深切地体会到了小组协作的重要性，只有这种团队精神才能够将企业的方方面面串联起来，使每一个人融入其中，共同为了一个目标在各司其职的基础上相互帮助。在这当中对我的管理协调能力也有了很大的提升，从最一开始的事无巨细到后来的放手去做，我也在这个过程中做出了转变，因此，我相信如果接着六年继续做下去我们一定会去的骄傲的成绩。
2.对资金的数字感。
对于这一点，我想承认这是我的一个缺陷，因为对数字的不敏感在做决策的时候往往会对实际情况估计不足，比如贷款的额度、广告费的投放量等。从另一个角度来讲就是对企业资金的掌控情况，ceo应该实时掌握自己公司资金的运转情况，及时贷款，在对市场有一个明确的认识后认真计算广告费的投入，抢得订单的数量。只有这样才能在有理有据的基础上做出正确决策。
3.博弈和思辨。
在这一点上，由于之前对博弈的知识知之甚少，因此每到年初投放广告时就成了一个难题。不仅仅是这一点，在整个经营活动中，与对手的竞争就是一个博弈的过程，博弈的最后赢家就是盈利最大的企业。同时，对于ceo的全局掌控力也是有一个很高的要求。
到底适不适合我?
最后思考的问题就是我在整个过程中所扮演的角色，一个决策者。
我想，这个职位也许在现在不是特别的适合我，因为我缺少一种果断而准确地决断力，在很多事情上优柔寡断，但是很庆幸的是我能在这六年的经营中学到很多，也成功地转变了自己，最后能够不过分依赖他人经验，做出自己的独特的决定。我想，这也应该是我在erp中获得的最大的收获。
最后，我也希望自己能对erp有一个更深入的了解，在以后的工作中真正的学以致用。
ERP工作总结篇四
我厂计算机网络经过前几年的投资建设，已形成了覆盖厂区及前线各生产单位较为完善的网络体系结构。形成了以厂中心机房为核心，通过光缆链接到基层和前线各单位的网络结构，实现了100m/1000m到基层，100m到桌面的传输体系。目前全厂共有单/多模光缆25公里，交换机12台，其中有网管功能的交换机6台，其余交换机不具备网管功能，一旦预到突发网络故障，给故障源头的查找和定位带来诸多不便，需要在今后的网络规划和建设中关注和考虑。全厂共有服务器4台，主要应用为办公自动化、厂内部网站、物资系统数据库系统。计算机数量也由建厂初期的200余台增加至380余台，计算机网络应用涉及全厂办公、生产、安全监控等各个领域。
同时每月末我厂的财务人员在日常账务处理完毕之后，都要与分公司计财部同步进行月结工作，加班加点在一定的时间内将生产成本和制造费用在产成品之间进行分配，所有参与月结的人员从未因为个人原因，而耽误了月结工作，从而保证了分公司月结工作的顺利进行。
1、实现了对销售客户信息的集中管理。
erp系统通过建立客户主数据，对客户进行了集中的管理，凡在中石化提货的客户，都进行了统一编码，可以在系统内查询该客户的一切信息。即方便了查询，又规范了客户的名称，避免了因一字之差串户和错户的麻烦，为操作人员提供了方便。
2、信用管理方面。
erp系统通过建立客户信用主数据实现了对客户信用的控制。操作人员在作销售订单时若该客户资金不足，系统自动提醒该用户信用超限金额数量或订单不能被保存等，操作人员能及时掌握客户的余额，有效地降低了客户欠款，提高了收款率，在很大程度上降低了销售风险，也限制了人为因素的操作。
1、维护甲供料数据。对于缺少物料编码的物资，首先将物料名称报供应站，由供应站上报物资供应处申请新的物料编码。
2、问题解决通道。对于在系统操作中遇到的各类问题，首先报本单位骨干用户，骨干用户解决不了的问题再上报erp支持中心解决。
1、信用管理应再划分的细致些，应按同一个“销售管理办公室”划分，这样就可以直接查出该用户在这个提货单位的实际余额。做订单时不会因为在这个销售办公室帐户上有余额，却被别的单位占用，或者系统里提示在本销售办公室的余额不足，让做订单的人员知道该用户在本单位的货款不足，需要交款。
3确度；
3、我厂普光项目部与普光分公司川东北物资储备中心之间的物资供应业务，由于领料及结算方式发生了一些变化，导致在erp系统中，此项业务流程模糊，给实际的业务结算带来了不便，建议erp支持中心明确此项业务流程，提高工作效率。
4、由于我单位外出劳务人员增多，导致工作岗位不断地调整，希望支持中心组织一期培训班。
5、电脑设备老化，建议更换。
ERP工作总结篇五
(一)、熟练掌握erp软件的基本操作过程。
(二)、熟悉操作总账、应收应付款管理、供应链管理等各个模块操作流程。
(三)、熟悉各模块包括的具体内容，通过实习在以后的工作中能够顺利完成领导分配的各种任务。
二、实习时间
10月x日—11月x日
三、实习内容
在正式进行业务之前，对基本的信息进行录入。其中包括：系统管理中的基础设置、基础档案、业务参数及档案设置。
(一)、系统管理与基础设置
1.在系统管理-用户中增加操作员
2.在财务会计中对总账、应收款管理、应付款管理进行期初设置
3.在机构人员中设置部门档案、人员档案、人员类别、职务档案、岗位档案
5.在存货中设置存货分类、计量单位、存货档案
6.设置付款条件、结算方式、收发类别
7.设置采购类型、销售类型、费用项目和发运方式
8.设置总账系统参数、会计科目、凭证类别及录入期初余额
(二)、采购管理
1.设置系统参数
2.启用期初数据
3.期初记账
4.采购业务处理
(三)、销售管理
1.系统初始化
2.期初设置
3.上月发生的销售订单的录入及审核
4.分期收款销售业务处理
(四)、应收应付款期初单据处理
(五)、库存管理及存货核算中的单据处理
(六)、记账、对账、结账处理
(七)、ufo报表生成
四、实习步骤
首先要确定计算机号要和系统管理的登录号一致，然后在系统设置中录入各种参数及各种人员档案、供应商档案和采购商档案。其次录入期初余额及上月发生的所有业务。
(一)系统管理与基础设置
1.增加操作员
(1)以系统管理员身份登记系统管理，执行“权限”/“用户”命令，打开“用户管理”对话框。
(2)单击“增加”按钮，打开“增加用户”对话框，录入编号“139”、姓名“窦士东”、口令及确认口令“1”，选择“帐套主管”角色。
(3)增加操作员“钱江、孙磊”，在所属角色列表中选择“出纳人员、“审核人员”，保存设置。
2.业务参数设置
(1)选择“基础设置”页签，单击“业务参数”项，显示基础信息所包含的“财务会计”和“供应链”。
(2)单击其中“供应链”，打开“系统启用”对话框。
(3)单击“编码方案”，弹出编码方案窗口，按照规定进行设置。
3.基础档案、客商信息、财务存货的录入
在“基础设置”中，单击“基础档案”，单击“机构人员”，打开“部门档案”窗口，按实验资料输入部门信息。同理，打开“人员档案”、“人员类别”、“职位档案”窗口，按资料录入职员信息及供应商客户信息。
4.设置收发类别
单击“基础信息”，双击“基础档案”-“收发类别”，进入“收发类别”设置窗口。
5.设置采购类型、销售类型
单击“基础信息”，双击“基础档案”-“采购类型，进入“采购类型”设置窗口。单击“基础信息”，双击“基础档案”-“销售类型，进入“销售类型”设置窗口。
6.修改会计科目
(1)在“总账”系统中，单击“设置”|“会计科目”，打开“会计科目”窗口。
(2)在“会计科目”窗口，双击“1131应收账款”，单击“修改”按钮。
(3)单击“客户往来”前的复选框，默认“受控系统”为“应收系统”。
7.会计科目的录入
打开“基础设置”/“基础档案”，单击“财务”，双击“会计科目”，在会计科目专用窗口中单击“增加”，进行基础设置的录入。
(二)、供应链业务记录
1.采购管理
(1)设置采购管理基本参数
1)在企业门户下，单击“供应链”，双击“采购管理”模块，打开采购管理系统。
2)在系统菜单下，单击“设置”|“采购选项”，打开系统参数设置窗口，按照规定进行设置。
(2)期初采购订单录入
1)单击“采购订货”|“采购订货单”，打开“采购订货单”窗口。
2)单击“增加”按钮，录入期初发生的采购业务，单击保存，并审核。
(3)期初记账
1)在“采购管理”系统中，单击“设置”|“采购期初记账”，打开“期初记账”对话框。
2)单击记账按钮，出现提示“期初记账完毕”
3)单击确定
(4)采购业务处理
1)在企业门户中，双击“供应链”|“采购管理”，打开采购管理系统。
2)单击“采购订货”|“采购订货单”，打开采购订货单操作窗口，录入采购业务数据，保存并审核。
3)如采购货物已到货，单击“采购到货”/“到货单”，打开到货单操作窗口并进行操作。然后打开“采购发票”/“专用采购发票”，生成采购发票。
2.销售管理
(1)帐套参数设置
1)在“企业门户”|“财务会计”中，启用“应收款管理”系统。
2)在系统菜单下，单击“设置”|“选项”，打开“账套参数设置”对话框。
3)在“常规”页签界面，单击“编辑”按钮，使所有参数处于可修改状态。
4)单击“凭证”页签，按实验要求修改凭证参数的设置。
(2)普通销售业务
1)在企业门户供应链中，双击“销售管理”，打开销售管理系统
2)单击“销售订货”|“销售订货单”，在销售订货单操作窗口中单击“增加”，录入订货的基本信息。
成，默认业务类型为“普通销售”，可以重新选择。
4)设置过滤条件，例如输入或者参照输入日期、客户、单号等信息，选择“蓝字记录”或“红字记录”，确认后单击“显示”。
5)在显示的发货记录中的“选择”栏双击，出现“y”表示选择成功。
6)选择存货信息。在系统自动显示的该发货单的存货信息中，选择需要开具发票的存货，在其前面双击。
7)根据所选择的发货单和存货自动生成一张销售专用发票。
8)如果开票的同时收到款项，则单击“现结”按钮，系统自动弹出“销售现结”窗口。输入信息。
9)结算信息输入并确认后，单击“确定”，系统在专用发票上盖章确认，显示“现结”。
10)单击“复核”按钮，保存销售专用发票的信息。
11)进行发票制单。
3.应收应付款管理
(2)进入总账应付款管理系统中选择‘制单处理’—打开‘制单查询’—选择‘发票制单’打开采购发票制单窗口—选择‘转账凭证’—选择‘合并’--修改日期为20xx年x月x日—选中要制单的‘采购入库单’—单击‘制单’进如凭证处理界面—选择保存。
4.存货核算
进入存货核算系统---选择‘生成凭证’—单击查询—选择采购入库单，单击确定—进入单据界面—单击‘全选’—单击确定—选择‘转帐凭证’—分别录入或选择‘存货’科目编码为1405，‘对方’科目为1401----单击‘生成’进入凭证生成界面—修改日期为20xx年x月x日---单击‘保存’按钮—单击‘退出’。
五、实习小结
随着计算机的高速发展，会计电算化的发展趋势也在逐步稳健的提高，而这个过程的系统必须是网络化的。erp在企业中的应用也越来越重要，成为会计岗位甚至公司管理中比不可少的一部分，这次的实习很大的提高了我们电算化会计实务的处理能力。通过实习，培养我们的分析经济业务并进行正确核算、成本计算等实际会计操作能力，使我们真正具备了会计岗位所应具备的分析、判断和操作能力。
erp系统把企业的客户关系、产品设计、生产管理、库存管理、采购管理、
资金控制、人力资源等结合成为一个非常明确的、可连用的模块流程，可以控制客户资源，适应客户新需求，提高服务客户效率，提高销售业绩;控制产品质量，控制生产或服务成本，控制产品库存;控制资金周转速度，降低资金风险，能实时控制每一笔花费;适应人才流动的'人力资源管理，公平合理的薪酬发放控制，人才选拔的数据支持;整合网络时代的办公资源，提高工作效率;最终使企业的人力、物力、财力、信息得到最充分、最合理、最具效率的应用，帮助企业增强核心竞争力，使企业可持续发展。
这次的实习，我们熟练的掌握了金蝶财务软件的具体操作过程，模拟真实的经济业务为会计主体服务。刚刚接触erp软件的时候，我们无从下手，但在老师的细心指导之下我们开始慢慢的上手了。这些天的实习我们树立了会计信息化的观念,掌握了更丰富的会计电算化级相关知识,完善会计人员会计电算化的知识结构体系,丰富了相关的会计电算化处理知识。
连日来的实习是在我们充实、奋斗的过程中完成的，erp的实习让我们从开始对erp的一无所知到现在对erp的熟练运用，我们开始毫无动手能力，在经过这阶段的实习之后，在老师的引导和帮助下，我们不但学会如何运用软件，更重要的我们学会了如何自学，如何通过自学来达到与社会的快速融合，快速适应将来的社会。这次的实习我们的能力和职业道德意识都得到了大大的提高，每一次的错误都让我们成长一大截。
怀念这次难得的实习机会，时间虽然是短暂的，虽然接触到的工作并不是一帆风顺的，但是带给我们的收获是巨大的，让我们没有工作经验，却已经有实际的工作的能力。这次的实习我们了解了自己的不足，了解了会计工作的本质，了解了社会工作的很多方面，让我们向人生的前途跨出了一大步。
这次的实习是难得的，收获的相当丰富的，我想经过这次的实习，我们每个人都对将来的工作有了进一步的了解，每个人都能从中获得相当大的收益。
ERP工作总结篇六
我公司在六年的经营活动结束后取得了以下的经营成果，在市场开拓方面，我们共开拓本地、区域、国内三个市场，在产品研发方面共研发p1、p2、p3三种产品，在iso认证方面取得了iso9000、iso14000的两种资格认证。生产线方面经过两年的全面改造后最终有两条柔性生产线，两条全自动生产线分别生产p2和p3，保留了一条半自动生产线，用以生产p2，并在第四年时租用一间c厂房投建了一条用以生产p3的全自动生产线。在人员雇佣方面，经营至最后一年有四个工人和六个销售人员。在广告投入方面共投入77m广告费，在第4年占领了区域p3市场，第5年占领了本地、区域p3市场在产品生产方面，共购进原料194个，其中r1原料43个，r2原料131个，r3原料53个，生产8个p1产品，38个p2产品，51个p3产品，销售总额达686m，所有者权益171.6，排名第三。
在整个经营活动开始前我公司制定了详尽的战略计划。总体目标为开拓三个市场，研发三个产品，取得两个iso资格认证，尽可能的使用高级生产线，在最后几年进一步扩大生产规模，同时在人员配置上进行相应改动，在此基础上尽可能的压缩研发、生产、销售、服务和广告的成本，尽可能做到开源节流的进攻型发展战略。
在经营活动过程中，由于订单数量的不确定，我们也在适时的调整广告投放量、生产规模及销售模式。由于之前我们进行了详细的讨论分析，生产总监已将后四年内生产计划全部列出，便于物流总监下订单以及营销总监确定广告投放，六年内出最后一年外几乎实现原料的0库存，资金链在六年内从未断掉，同时提高了在整个经营过程中的效率。虽然订单不确定，但后四年依旧按照限定计划进行了生产。
二.个人职位总结：
在本次erp沙盘模拟中，我担任了我们组的ceo。从确定职位开始，我就一直在想，一个成功的企业到底需要些什么，责任，目标，战略，理想，团队，资金亦或是经验。但是经过小组不断地讨论研究，最后我体会到只有将以上的种种结合起来，才能成为一个公司运转的基本架构。因此，团队的协作在这当中又起到了尤为重要的作用。在这六年中，我也一直用一个发展的、整体的眼光对待我公司的运营与管理。我们要根据产品的需求预测做出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。
作为ceo，主要的职责就是在于制定公司的经营策略，战略目标，协调企业各岗位之间关系以及做最终决策。我公司在六年内走了一条平稳经营的路线，在前两年将素有要投资的项目基本投建完成，为后续的持续发展奠定了基础。六年内，我协助营销总监共同制定了每年的广告费投入，与生产总监，物流总监共同制定了生产计划，原料购买计划等。与财务总监财务助理共同决定了贷款事宜。
另外，ceo应该有一个完整的知识结构，涉及生产、物流、营销、人力资源、财务等等，随做不到样样精通但也应有所了解，只有这样才能在做计划的时候有一个高效筛选信息的过程，能够更好的掌握企业的跟方面情况。通过与其他几位总监的协调和学习过程中我的知识结构也在不断提升。
ceo也应具备创新精神与大胆而不失稳重的作风，在遇到突发情况时ceo也应根据企业自身的情况及时作出调整。在这方面，由于我的保守使团队失去了很多机会，我应当做出反省。最后是协调组织团队的职责，如果想在经营活动中取得成功，就必须要凝聚团队的力量，发挥一加一大于二的效果。我们组在每次讨论时都能够全员到齐，不仅在自己的本职工作上作出详细计划，同时也参与了与之相关的其他总监的计划制定，使整个团队的联系更加紧密，每个成员的使命感都有所增强。
因为最后的决策均由ceo来做决定，所以ceo责任之重大显而易见。因此，在这次的沙盘模拟中我们取得第三这一名次我应承担主要的责任，由于之前几次决策的失误及风险控制的不了解，不够大胆导致我们组的竞争力弱于其他组。
三.在“做”与“错”中学到的：
在这一方面我想通过“开源”与“节流”两个方面进行阐释。
1.开源。
在开源方面有有可取之处也有失误之处：
可取之处在于我公司在前两年就完成了所有开发，投建项目，为后续的增加产品产出提供了设备及技术保障。在第四年出于扩大产量的需要，租了c厂房，投建了一条生产p3的全自动生产线。
出于对市场的细致分析在第三年和第四年在区域和本地p3市场大力投入广告获得了第五年第六年p3两个市场市场老大的位置，因此在后两年大力生产了p3，获利直线上升。
但是我们在市场开拓上略显保守，在国内市场就止步了，因此开发的iso14000没有发挥作用。而且在前两年投入四条高级生产线使我们的负债压力很大，生产成本自然也会很高，在前四年我们的盈利始终是负的，在后两年才有了翻身的机会。
2.节流。
在生产上，物流总监与生产总监积极配合，在周密的计划作出后能够准确计算了每年的生产力，并能够确定原料数量，基本上实现了每年原料的零库存。
在广告费的投入上，由于我的决策有考略不周全的地方因此打得比较分散，每年的广告费投入就比较大，在我们后期已经占领了一些市场的市场老大的情况下我们六年所花费的广告费达77m。所以最终结果的不尽人意也与广告费有着直接的联系。
在后几年生产量较大的情况下，我们拿到的订单依然不足，造成了生产过剩的情况，有了产品的库存，在最后一年在已知订单不足的情况下，及时停产，使原应该有的产品库存费转移至了原料库存费，减少了成本。
ERP工作总结篇七
一、需求调研：
1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：a：在实施过程中拖延工期；b：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；c：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。
2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。
3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上erp的，在现有产品条件下不可能象sap那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。
4、搞清楚哪些问题在erp中处理哪些问题不能在erp中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到erp中。
5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。
6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对erp的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。
二、系统初始化：
务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。
2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。
3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。
4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。
6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。
项目组织：
1、erp项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。
2、企业认为上erp完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。
3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。
项目管理。
1.重视项目周报的编制质量和及时性。
项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商。
务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。
周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。
对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。
有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。
2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。
3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘no’。
4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。
5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。
6.对于做erp项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。
7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：
客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。
不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。
对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。
不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。
现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。
ERP工作总结篇八
总体概述，所在项目的情况以及个人角色等信息，现将本人20xx年个人工作总结如下：
一：日常工作（已完成的工作）。
首先讲述项目中所负责的工作内容，主要可分为三个方面：全程主导的和负责的工作、部分主导和配合的工作、全程参与的工作，简而言之就是项目主要工作，部门内部工作以及其他工作。
二：成果及业绩展示。
对合同在20xx年度的执行情况、回款情况等几个方面做具体阐述性的总结分析。根据项目工作包的拆解，可以按照大类或者子类进行成果性总结，对项目完成的工作以及质量情况进行总结。
三：经验总结。
从项目的角度总结，比如踩过什么坑、挖过什么雷、背过什么锅等；从团队管理角度总结，团队建设、团队管理等；从公司角度，参与售前交流工作，或者参与项目管理部的流程制度及标准的制定，跨部门沟通等方面；个人角度总结，学习新技能，参加考证、培训等。
四：问题分析及经验教训。
1、技术方面；2、管理方面；3、组织方面…在问题分析之后，给出自己的经验总结，对个人今后在团队建设及管理方面应做哪些改进。
五：人员培养工作及能力提升。
从组内人员结构进行分析，组内培养、能力提升等角度，组内人员的能力定位进行分析总结，此外，组内培训，组内文化等框架的建立等可在一定程度加以体现。
六：后续工作规划。
在今后的工作中，从职业上、业务领域上有个人的想法及建议，可做短期、中期甚至长期的规划，加以展望，展望的同时也要脚踏实地，便于容易实现。
七：对团队的合理化建议。
对所在项目组及部门的合理化建议，实施总结以及经验分享。
ERP工作总结篇九
xx年的工作已接近尾声，xx年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了一定的成绩。
今年以来，公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了一定的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，积极承担社会责任，为公司永续经营打下坚实的基矗部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体现在以下几个方面。
一、在制度建设方面，继续加强基础管理工作，进一步完善相关管理制度。
1、主要从＂内强素质、外树形象＂着手，通过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。
一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，今年以来，我部着重从完善制度着手，通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。
针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题，我司部着力抓好全体人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。通过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规范性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。
2、加大了现场监督考核力度，并根据公司部的工作安排，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。
三、强化服务意识，树立公司良好的对外形象。
我司按照公司的部相关制度，完善相应服务功能，加大服务考核力度，每周进行现场服务检查，以现场检查来检查内容，及时指出服务质量差错，提高了现场水平，并予以相应处罚。通过每日现场及时发现服务质量过关问题，制定相应处罚制度，逐步完善服务监督考核体系，并予以严格考核，逐步使服务礼仪、服务语言、服务质量及合理化发展并轨道建立。
四、加大资金管理力度，杜绝安全隐患。
为了规范资金管理，统一调配，强化资金使用效益，我司从公司资金管理着手，截止到xx月收取集团公司贷款**万元，无一笔差错，保证了信贷资金的安全。
为了规范投资行为，提高资金使用效益，从严控制资金占用，我司从公司实际出发，认真开展财务分析。从分析的角度对集团公司的资金情况进行统计，共发现各类贷款****万元，保证了集团公司在资金管理的`正常轨道上运行。
五、重视日常财务收支管理。
收支管理是一个单位财务管理工作的重中之重，加强收支管理，既是缓解资金供需矛盾，发展事业的需要，也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理，我司制定实行财务制度，明确部门各岗位的职责，加强日常财务管理，定期召开财务经营分析会，加强财务收支两条线的管理，实现财务制度化管理。
六、加强配套费核算的管理。
认真的完成每月的180万的配套费的拨付工作，准确的完成了每月180万的`180万的分配，及时的.将息收据及时的传递到位。保证了国家政策的及时掌握和各项政策的贯彻执行。
总之，透过财务数据的分析，我们能够透过财务分析客观地展现公司的经营成果和在管理活动中的教育经验，从而能够及时的调整管理思路，加强对公司经营活动的管理，提高经济效益。虽然xx年我司取得了良好的成绩，但仍然存在着许多不足之处，主要表现在以下几个方面：
3、由于历史原因，有些项目的工作还没有完成，这有待于在xx年工作中的进一步加强和改善。
4、由于岗。
ERP工作总结篇十
合同书。
合同单位：
甲方：重庆四通都成科技发展有限公司。
乙方：深圳市汉略企业管理咨询有限公司。
签订时间：年月日。
签订地点：
东莞********有限责任公司(以下简称“甲方”)同意由深圳市汉略企业管理咨询有限公司(以下简称“乙方”)为其提供erp产品及其实施应用咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。
第一条乙方应完成为甲方提供的项目服务，包括以下三个内容：
1、神州erp企业资源计划系统软件;其模块如下：
序号。
模块。
站点数（以满足目前-乐凯安吉的需求为准）。
价格（人民币：元）。
1
erp软件。
1．1。
销售管理系统。
30000。
1．2。
工程管理系统。
28000。
1．3。
计划管理系统。
40000。
1．4。
采购管理系统。
38000。
1．5。
委外加工管理系统。
48000。
1．6。
制造管理系统。
49000。
1．7。
质量管理系统。
40000。
1．8。
库存管理系统。
40000。
1．9。
存货核算系统。
3
1．10。
成本管理系统。
48000。
1．11。
总账系统。
28000。
1．12。
现金管理系统。
20000。
1．13。
应收管理系统。
18000。
1．14。
应付管理系统。
18000。
1．15。
薪资管理系统。
26000。
1．16。
固定资产管理系统。
27000。
1．17。
财务分析系统。
24000。
1．18。
设备管理系统。
24000。
1．19。
经理查询系统。
25000。
1．20。
人事管理系统。
24000。
合计。
627000。
2、软件实施费用，按照软件价格的60%收取;即：376200(三十七万六千二百元整;
第二条乙方为甲方提供的所有软件及其附属资料的版权归开发者：深圳市汉略企业管理咨询有限公司，仅供甲方内部使用。
第三条在整个服务过程中，甲方应尽可能全面、详尽地提供公司的管理现状和业务需求，如果甲方因为某种原因而对管理现状、存在的问题、业务需求描述不够全面详尽，因此而影响的项目质量效果乙方不负责任。
第四条项目费用总额为人民币1003200万(大写一百万零三千二百元)(括号内为大写金额，以下同)元，具体构成见附件，项目旅差费由甲方承担(具体见以下第七条第4款)。
第五条付款方式：
4、余款，即：款项总额的15%，即：150480元，在项目正式提交使用一个月(以成功结账为标准)之后的三个工作日内，甲方向乙方一次性付清。
如甲方在上述规定的付费截止日期的五个工作日内,仍未向乙方付款(付款日期以汇出日为准)，乙方有权对甲方每月追加1.0%的未付款项(每年12%)，作为甲方的违约滞纳金。
第六条运作方式及乙方项目组成员安排。
1、项目运作方式：见附件《erp系统实施方案》等。
2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问2人，其中项目经理1人，项目咨询顾问成员2人。
3、根据项目需要，乙方有权力增加咨询顾问人员，以保证项目如期高质量完成。
咨询顾问增加将不影响咨询费用。
但更换合同中规定的咨询人员须征得甲方的同意。
第七条甲方权利。
1、甲方有权要求乙方按合同规定提供服务。
2、非经甲方书面同意，乙方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容。
3、乙方不得向任何第三方透露在甲方公司(包括其分支机构、控股公司和合资公司)了解和知悉的商业秘密，包括技术秘密、市场秘密、财务秘密、管理秘密及其它方面的秘密信息(商业秘密的具体确定及范围可以约定)。
4、乙方人员在甲方公司内活动时，需听从有关人员的安排和引导，未经允许不得进入机房、办公室等工作环境。
5、甲方提出收回有关资料时，乙方应将有关资料及其复制件交还甲方。
6、甲方在项目结束后，有权要求乙方提供用microsoftpowerpoint或word文件写成的正式报告2份(含电子版中文报告一份)。
7、项目结束后三个月内，甲方有权要求乙方就报告内容随时接受甲方及主管部门的咨询。
第八条甲方责任。
1、甲方必须严格依约向乙方支付合同款项及其他有关费用。
2、甲方应根据乙方的要求向乙方提供真实、全面、准确的信息及公司资料。
3、未经乙方书面同意，甲方不得向第三方透露双方洽谈的情况及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单等所包含的一切信息。
4、项目期间，乙方人员因项目需要赴其它地区(包括北京、上海、广东和重庆地区)进行访谈和实地调查的差旅费由甲方承担。
5、项目结束后三个月内，应甲方要求，乙方为甲方提供售后服务所发生的旅差费用，包括乙方人员发生的火车票、汽车票、出租车票、在甲方所在地期间的用餐、交通、住宿由甲方承担。
6、在项目现场工作期间，甲方应向乙方派出的咨询人员提供必要的办公场所和办公条件。
第九条乙方权利。
1、乙方有权要求甲方遵守本合同规定及其附件。
2、未经乙方书面同意，甲方不得向任何第三方透露咨询项目的任何内容，包括双方洽谈的情况及签署的任何文件，以及咨询费用、合同、协议、备忘录、订单等所包含的一切信息。
3、甲方承诺，甲方不得以高薪、提职或其他物质条件录用乙方的工作人员。
4、乙方工作人员包括：乙方的在职人员、包括并不限于和乙方有劳动合同关系，或者正在为乙方完成某一项目的临时工作人员、技术人员以及顾问等。
5、甲方承诺，离职和解除合同关系的乙方工作人员在离开乙方后壹年内不得录用。
6、甲方如果违反本协议，应赔偿乙方已支付给该员工12个月的平均工资总和。
不足以赔偿乙方损失的仍需承担赔偿责任。
第十条乙方责任。
ERP工作总结篇十一
通过双方项目小组成员的共同努力，经过项目需求调研，系统详细功能培训，从基础资料：物料、供应商、仓库等静态数据的录入到仓库库存数据动态数年录入，运营部人员投入较大的人力实施，目前系统运行基本正常，现对供应链采购、仓储模块使用验收情况汇报如下：
一、采购管理模块。
1、新系统实施后达到的效果。
（1）可以通过《采购订单全程跟踪表》、《采购订单执行情况汇总表》可以清晰的看出采购订单，交货期、到货情况、入库情况、开票情况以及付款的情况，从而帮助采购员及时了解订单进度情况，并根据进度情况及时进行供应商催货、催票以及及时付款等日常事务。并可按关键字汇总数据，综合反映订单执行情况，为采购部提供月度数据报表。
（2）从采购订单、品质验收入库、支付货款的整个过程，除了采购部以外，还有仓储部、品管部、生产计划部、财务部共同参与监督。在供应链实施过程中，不同阶段的任务由不同人员来完成，这个过程均在erp系统中完成，达到过程有效监督及资源共享。
2、新系统升级与原系统相比较增加供应商管理模块。新增功能使用情况汇报如下：
3、存在的问题点。
（1）经常出现k3采购模块无法打开，提示信息已达到最达允许数量。主要原因是：多人同时打开k3供应链模块，未及时关闭。购买点数较少。允许同时进入点数较小。
（2）未按照预期目标启用mrp计算形成mrp计划订单，投放自动生成相关的采购申请，主要原因：生产计划部bom表设置于不准确，物料的安全库存、最高库存未设置，造成mrp数据计算不准确，无法直接使用。
4、改进措施：
与生产计划部共同制定物料的基础资料，如安全库存，最高库存。由生产计划部再次在系统中完成bom表，使mrp数据能够顺利计算。
二、仓库管理模块。
新系统升及仓储部份未增加新模块及功能，仅在原基础上进行部份的改进升级。
1、报表分析改进。
（1）可以通过《物料收发汇总表和物料收发明细表》清晰的查询到期初结存、本期收入、本期发出和期末结存等等物料收发汇总的详细情况，并且双击某条物料可以直接穿透到物料收发明细表里面。物料收发明细表又可以穿透到具体的业务单据。形成物料收发汇总过的全程跟踪。
（2）可以通过《库存账龄分析表》灵活的选择库存账龄分析的期间，对库存材料账龄进行全方位的分析。并且可以选择不同的仓库和不同的物料进行分析。
（3）可以通过《库存呆滞料分析表》统计查询各仓库，各物料没有领料也没有入库的物料、数量及占用金额。可以通过查询条件了解各仓库，各种物料呆滞情况，近一步查找相关原因。
2、存在问题点：
（1）部份报表功能无法达到预期效果，如：《安全库存预警分析表》《超储/短缺库存分析表》主要原因是基础数据设置不准确。物料的安全库和最高库存未设置导致。
（2）半成品管理未达预期目标，半成品质量指标较多。原预期仓库管理目标。可以通过erp即时库存数据带出该批次数据的入库检验报告。以便库存产品质量进行跟踪，便于车间生产领料及库存查询。经过与金蝶技术人员沟通确认，金蝶无法实现上述功能。
（3）现有仓库提供的报表无法直接从系统中导出，部份数据只能手工计算和录入。
（4）现有的仓管员erp系统很多功能使用不熟练，很多功能没有达到运用效果。
3、改善目标措施。
（1）与各部门（采购、生产、销售）沟通，根据实际业务需求制定准确的物。
料安全库存、最高库存计划。库存数量计划审核通过后在系统中设置，仓库严格按照库存控制计划执行。
（2）经过是金蝶技术人员沟通，部份报表功能的实施需要通过金蝶二次开发。
手段达到目前，希望通过二期完成。
（3）定期对仓管员进行培训，
ERP工作总结篇十二
就这段时间的采购情况，还是相比较有所进步的，我们采购部门一直在公司的担当着重要角色，不仅仅是支配所有部门，还有我们内部的一个管理模式，作为部门的管理人员很多时候需要具备多项的技能，在完成一件事情的时候不能够骄傲，其实我们采购部的工作是很多的，我们的每一天要做的事情加起来肯定是关系到整个公司的运作，这几个月来我们一直在我更好的工作方式努力，我们部门团结友爱，我一直都在提倡着部门人员之间一定要有着这么一颗荣辱心，经过这么一段时间的工作我也总结一番。
做好一件事情的前提，做好采购的工作的前提就是管理好内部，内部的一个工作模式，还有运作方式每天都在影响着公司，很多时候都是不注重内部的管理，就容易出问题，我们部门对于内部的哦管理很重视，我们的内部的一个机制也很完善，明确分配工每一个人的工作，对于每一个对都要保证他们有事情做，我们部门每一个人都是精英，大家做的事情都很关系到公司的利益。
部门有严格的奖惩制度，首先在我们的采购不部门没有谁会主动的去触犯规矩，我们部门一直都是在这么一个好的环境下不断的努力，打造更加优秀的自己，一个部门在做好做大之前，每一个人都需要把自己的工作看的很重，给自己压力，没有压力是骗人的，这几个月下来就部门的内部情况我一直很强调每时每刻都要保持下去。
每天面对各种采购工作，采购工作是直接关系到了公司利益，这是一个前提，不能够去做对工作不利的事情，也不能够利用自己的工作去贪便宜，这几个月的工作情况还是很好的，我们一直贯彻公司的制度，每个人都在很努力的工作，时刻关注公司的各种需求，做好定期采购工作，每一个人必须按照公司的要求去做采购工作，这几个月来大家都在良好的运作着，不是每一个人都在进步，但是每一个人都在努力，从这段时间的情况就能欧看出来，部门的工作还是有序的在进行着。
工作的时候会遇到一些自己不能下决定的事情，我们部门是严格的规定在自己不确定的时候，不能够盲目的去采购，这是一个前提，做好的的前提就是做好自己，自己自觉上报工作，由部门领导安排这是最好的方法。
这段时间的一个工作情况有好的，有不好的，内部的一个命令的传达不是很快，这也是由于部分人员的懒散导致的，由于这样的懒散在工作中也能够导致供应不及时的情况，接下来我们部门也会更加重视的。
ERP工作总结篇十三
erp项目虽然是一个软件，但是，erp实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选erp实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会被我们淘汰。
所以，你想去一家比较大的erp软件公司去当erp实施顾问的话，在面试的时候，先照着镜子，自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。
1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时，面试官可能会让你描述一下，预付帐款流程，此时，你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外，对于一些例外流程，也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为erp系统是根据企业流程来设计的，你只要掌握这些流程，即使没有接触过erp系统，也会迅速上手。也就是说，不需要过多的培训，你就可以走马上任。
2.针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程，这是正向思维。相对简单；而在erp面试过程中，面试官会把自己当作是企业用户，提出一些时实际的管理问题，然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维，回答起来相对困难一点。如面试官会问，我现在有一张订单，其产品除了商标不同外，没有其他的不同。若遇到这种情况，在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制，才不会张冠李戴？这更是考验面试者实际企业管理的经验。
3.企业管理模型。以上两个都是跟流程控制有关，但是，这只是企业管理的基础。除了流程外，erp顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等，这些管理模型是erp系统设计的核心，也是很多企业之所以看上erp系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以，erp顾问在以后的项目实施生涯中，必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题，更有甚者，可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业，此时，erp实施顾问还要从零开始，教用户如何使用这些模型。所以，我们在招erp实施顾问时，还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型，但是，你至少要对其整个框架有所了解。
企业管理实务，相对来说，有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个erp实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触erp的人强多少。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。虽然说，有触类旁通的人存在。但是，我们在选择erp实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的erp在选择erp实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验；食品行业的erp顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，在面试时，你先要了解你去面试的erp厂商，其erp软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好，若是没有，你要要补习一下，去了解一下这个行业的基本特点。
在erp项目实施过程中，有不少的技巧与规则。erp实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解，则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中，常会被问到的跟erp项目实施相关的技巧列举一下，大家可以参考一下。
1.物料编码的技巧。
物料编码是erp项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，erp实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题；如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码，等等。这方面的知识比较容易学，在面试前，若不了解这方面的内容的话，赶紧找个师傅或者拿本书，啃一下吧。会有好处的。
2.流程管理的技巧。
我非常喜欢问那些有过erp项目经历的面试者一个问题，"当企业的实际流程跟erp的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？"很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在erp项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用erp系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业，一般都会有比较正确的解答。
3.其他的技巧。
如有的erp软件企业，会有project项目管理工具来管理项目进度，所以，作为erp软件实施顾问的话，对于这些常用工具也要有一定了解。
erp实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。
一般，我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通，这是最基础的。
ERP工作总结篇十四
校办厂应用漳龙服装erp生产管理系统已经有一个月左右了，经过厂里多方面的支持，该套软件的应用已经相对成熟了很多。一个月前的今天许多人都不能接受该套软件，经过多次失败，我们还是不懈努力，终于看到了胜利的果实。
5月30日，漳龙公司派一名技术人员小王到我厂协助工作，同时，艾厂长也同意先从b流水做起。所谓“万事开头难”，刚开始应用时出现了很多的大大小小的问题，但是经过b组的组长王家应和检验员王传波的共同探讨以及裁剪车间的主裁张师傅的全力配合，所遇到的问题均一一解决。经过多次修改的《校办厂实施服装生产信息管理系统操作规程》，已经确定了校办厂应用该套软件的管理规程。软件的成功应用，解决了校办厂的诸多问题，例如：
手写工票容易产生笔误，而且速度慢。如果出现笔误这种情况，那么这一床甚至整个单都会出现混乱的局面，想像一下，不仅仅要找出错误的环节把它改过来，在这个过程当中裁剪车间要停顿下来，一起讨论把错误找出来，而且还要缝制车间的组长、检验员等相关人员一起配合。整个过程我们估算：假设一个工厂一天工作15个小时，一个员工1天能创造150元的价值，扣除材料硬件等耗费50元，还剩100元，再扣除员工的平均每天工资40元，员工的劳动剩余价值（即纯利润）还有60元。那么如果厂里有100个甚至1,000个员工，裁剪车间停顿下来1小时，缝制车间的员工没货做，就要停工1小时，在这一小时内就有6,000元至60,000元的利润没了。再想像一下，如果停工不止一小时、两小时甚至五、六个小时乃至十几个小时，那么损失就是几十万甚至上百万的利润。这些只是表面的粗略估计而已。那么现统一由软件系统根据厂里提供的裁床方案、裁床记录和工序编排得出工票并由电脑自动打印，不仅防止笔误的发生，而且速度快。
发料数据的记录方式全部凭组长或相关人员的个人意愿决定的，厂里的管理人员等想了解该组的生产情况相对困难了许多，这样无形中阻碍了生产数据的信息交流，降低了工作较率，同时生产数据的准确性和可靠性也降低了。现改为统一的工人编号（即工号），并由软件系统自动生成的发、收料和检验登记表，任何人都看得懂。在使用之前可能出现的“糊涂账”等也就不存在了。
厂长要想了解整个工厂的生产进度，就得到车间里了解每个组的生产情况，然后还要进行汇总分析，而且生产情况每时每刻都在变化，所以厂长不得不花费大量的时间在这上面,而且所得到的生产数据和汇总分析结果都是不确定的模糊概念，这样导致企业做一些决策时也带着这些模糊概念，使其结果也总是让很多人摸不着边。在这种大家心里都带着疑问来做事、工作，做事会顺利吗？工作效率会提高吗？现在就不用了，厂长想看今天或以前某一天的生产进度，甚至今天某一时间的生产进度，只要在电脑上点几下，就可以看到车间的生产进度，一目了然，整个过程只需花费几秒钟的时间。
软件还没应用之前，财务人员要算工厂里每个工人的工资时，需要用几天的时间才能把工资算出来，而且在算工资时，谁能保证每次不眼花不手乱呢，有时候就一字之差，厂里就有可能损失不可估量的人力和物力。财务是厂里最重要的生命线之一，这些问题是不能忽视的。现在只需要在软件系统上输入工价就可以马上算出每个工人的明细工资，既提高了工厂的财产安全，又保障了员工的利益。
裁剪车间与缝制车间没有直线的沟通，通常都是折线的沟通，其中的转折点就是厂长。两个车间之间有任何问题首先就是找厂长反映，然后厂长再去找另一方解决问题，这无形中就增加厂长的工作量。然而更糟的情况是某个车间的管理人员认为是有些问题没必要或不敢向厂长汇报，而这些问题一直存在，就有可能变成以后的重大隐患，像颗不定时炸弹随时都有可能爆发，直接导致人力、物力的损失甚至倒闭的可能。通过这个管理系统促进车间与车间、组与组之间的合作，从而加强了工厂内的信息直线交流，提高了彼此之间的信任度和生产较率，促进了生产力的发展，减少了厂长的工作量，更重要的是很大程度上消除了企业的重大隐患。
该管理系统贯穿了工厂的整个生产过程，使整个工厂系统化、信息化，同时为决策层提供了重要的参考信息，为企业的发展奠定了基础，这些无形的价值在将来企业发展成功时将化成上千百万乃至上亿元的经济收入。
所有报表都是根据iso9002质量标准要求设计的，为企业往正规化、信息化方向发展提供了铺垫，为企业增加了无形的价值，这个价值是不可估量的。
以上这些都是使用“漳龙服装erp(生产信息管理系统)”以后，目前已经体现出来的效益，还有一些隐藏的强大经济效益还没完全体现出来。随着企业发展，隐藏在erp里的管理模式的核心精髓将逐步的发挥出来，为企业发展成为具有强大的综合国际竞争力并最终成为一个举世闻名的国际集团埋下了伏笔。
ERP工作总结篇十五
自进入erp咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到erp实施顾问再到erp管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，自1996年毕业，1998年步入erp行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：
1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的erp项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作erp实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（pmbok）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：
1.项目范围问题。
首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。erp是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题。
谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！
3.项目沟通问题。
在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题。
这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！
5.问题。
要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的地雷，或许说严重了些，但我确实遭遇了：
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给erp的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，erp项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……。
7.验收标准问题。
这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。
总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和erp的基础知识，对后来介入erp咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
自20xx年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了erp软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说：
1.由甲方变乙方。
这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境。
在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：
再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。
3.持续的学习和项目总结。
erp行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未。
来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，恶补！
一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能：
财务管理知识、it知识基础（网络、安全、信息管理规范）、erp软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓恶补，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。
另外一点更重要：及时总结：
遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！
如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。
erp实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：erp实施顾问该向何处去？
即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与amt的咨询顾问们交流，“erp仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+it的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。
1.咨询顾问，一个可以作终身的职业。
定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，erp管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。
2.行走在erp咨询顾问的艰辛道路上。
b）借鉴行业内优秀企业的erp管理实践。
c）注重咨询顾问的横向交流。
每个顾问都有不同的行业erp管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续erp管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
咨询顾问的路没有尽头。
9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！
ERP工作总结篇十六
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证erp实施工作的成功。为了确保erp实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强erp实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
在erp实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业it技术人员、各科（处）室领导及管理人员和erp供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业erp系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用erp的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把erp系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是erp系统的主人的问题。erp系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用erp，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此erp项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但it人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与it人员积极配合，努力学习和掌握erp系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握erp系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好erp系统的应用工作，才能使erp系统在企业获得成功。
（1）erp实施项目领导小组（或委员会）。
erp实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和erp供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任。
·成员:。
-厂（公司）级各位领导。
-有关处（科）室、车间（分厂）领导。
-计算中心负责人。
-关键岗位管理人员。
-erp供应商实施项目顾问组负责人。
erp实施项目领导小组负责对erp实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·挑选参加erp实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；
·审核批准erp实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准erp实施项目年、季、月度工作计划；
·参加erp实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·决策有关erp实施工作中各种重大人事变动；
·审批erp实施过程中重大技术方案和结论；
·主持erp实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
领导小组（委员会）不是常设机构,原则上每月召开一次例会,听取工作汇报,检查工作进度,发现问题,提出解决方案。如遇重大事件发生时,可随时召开会议。
d、对erp实施项目领导小组组长的要求。
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）erp实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配erp实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证erp实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）erp实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与erp实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
2）企业it人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与erp实施有关的各处、室、车间选派参加erp实施工作的人员；
4）erp供应商的实施顾问。
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
负责erp项目全过程的实施工作,包括:。
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
3）参加erp实施项目顾问组织的有关erp技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与“erp建议方案”的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
15）组织erp系统的最终测试和验收；
16）负责erp软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发工作。
d、对erp实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在erp建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组。
a、组成·组长:由各处（科）室、车间第一把手担任组长。
·成员:所涉及岗位的管理人员。
b、职责。
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。
c、对人员的基本要求。
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能。
全身心地投入这项工作。erp是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
erp实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在erp整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使erp系统的实施工作成功。
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