5) 方案要具备可行性和可持续性，确保能够长期发挥作用。制定一个好的方案是至关重要的，它关系到我们能否顺利完成任务和达成目标。在制定方案时，我们首先需要明确目标，明确自己想要达到的结果，然后分析问题，找到解决问题的关键点，然后制定相应的措施和步骤。同时，我们还需要考虑到各种可能的情况和风险，制定相应的预案以应对可能的变化和困难。借鉴他人的方案经验，我们可以更好地规划和实施自己的方案。
销售薪酬方案做篇一
制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。
制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。
考核对象：项目部全体员工（保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核）。
负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。
薪酬与绩效的关系。
1、全体员工的薪酬与项目收益相关；
2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；
3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。
保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。
1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、季（年）终绩效考核奖。
2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。
3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。
4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。
5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。
员工薪酬由以下几部分组成：
基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成（销售部门）、非物质奖励、季（年）度考核工资（年薪制）等（根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成）。
基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包括（职务工资，岗位工资，）。
考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资（次年2月份左右，农历春节之前）。
补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴。
福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等。
其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。
提成：根据销售提成制度发放。
非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等。
内部方案。
薪酬计算与发放。
每月薪酬=基本工资+季度绩效工资（年薪制）+补贴+福利+其他奖+提成（销售部）。
全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资（年薪制）+年终奖+项目收益奖+非物质奖励。
基本工资：另附基本工资表。
季（年）度考核：季（年）度考核工资=季（年）度绩效工资基数*考核系数。
福利与补贴：见附表。
其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定。
提成：根据销售部提成制度计算。
年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。
项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定，总额及分配原则。
考核内容。
绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办（含口头交办）工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。
参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。
具体实施办法。
由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。
员工通用考核细则由项目部统一拟定。
每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。
综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。
年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分。
考核分值确定。
采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，全年工作计划及其他考核内容分值为100分。
员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。
考核系数：90分（含）以上考核系数为1；80分（含）以上-90分考核系数；70分（含）以上-80考核系数；60分（含）以上-70分考核系数；50分（含）以上-60分考核系数，如考核分数低于60分考核系数，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于。
有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。
1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；
6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；
7、其他经讨论确定事项。
附1：季（年）度考核标准：适用于年薪制人员。月基本工资=年薪*60%/12。
附2：福利补贴表。
1、以上补贴中车贴仅限于有车人员享受，交通补贴有车人员不享受。
2、总经理级别不受车贴、电话补贴、交通补贴限制，据实报销。
3、特殊人员，经公司领导批准的有关人员可享受特殊补贴待遇。
4、工龄工资：以入职日为起算每满一年递增100元，以满10年为限。如2015-1-1入职，2015年1-12各月工资中增加工龄工资一项100元，2016年1-12各月工资中工龄工资增加到200元。2024年开始每月的工龄工资将保持不变为1000元。
5、三八妇女节，女性员工补贴100元。
销售薪酬方案做篇二
为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：
1、销售业绩完成目标的%。
1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。
2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。
3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。
4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。
7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。
所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。
销售额。
单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。
所以，不建议采用以销售额计算提成。
毛利、净利。
在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。
从净利方面考虑，有以下几点好处：
c、相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;。
d、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;。
e、激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。
利润计算公式。
以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。
激励比例。
公司赚的钱主要用于哪些方面呢?
公司运营;。
给员工发奖励;。
再投入，买货;。
老板提高生活水平。
第一种：内部电话销售技能大赛。
大赛要有明确的活动规则，评委点评，奖励方法，提倡以物质奖励为主，大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项，比如最佳“电话销售脚本奖”，“最佳新人奖”，“季度销售冠军”等等。
第二种：提供多种竞升和学习的机会。
在联通地市在初期整合团队的时候，可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长，希望他们能够带领出更多优秀的电话经理，对于这些培训师或者是班组长，可以给更多地学习机会，做为奖励的一种，比如外派培训，公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。
第三种：公司高层对整个电话营销团队的重视。
在电话销售团队激情不足的'时候，地市公司各层营销老总要重视，要去现场进行鼓励，我们会发现在移动和联通公司，客服的重视程度是比较低的，主要是非利润中心的原因，当我们有了电话营销团队，能够产生业绩的时候，能够有新的信息源传递给公司的时候，公司营销老总肯定会重视，要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然，电话营销主管要坚持每天的例会，可以将这些电话经理碰到的问题及时发现，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会发展得更成熟、健康。
第四种：创建学习型组织。
将优秀的电话销售人员组织起来，结合各地市实际业务情况，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中，还可以建学习园地，比如电话营销团队期刊，以黑板报、内部刊物等形式宣传，优秀的文章进行上报表扬，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。
第五种：持续有效地团队活动。
几乎所有的激励都会谈及到团队活动，比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动，来加强团队成员的合作和认识，让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要有活动规划，包括各个时间段的团队活动，这样才能充分保证团队的凝聚力。
销售薪酬方案做篇三
数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。
在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。
提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。
甲（部门分配利益）：20000乘10%乘3/（5+3+2）/2=300元。
甲（公司分配利益）：20000乘10%乘2/（5+3+2）/8=50元。
甲的直接利益=1000+300+50=1350元。
乙（个人直接利益）：30000乘10%乘5/（5+3+2）=1500元。
乙（部门分配利益）：30000乘10%乘3/（5+3+2）/2=450元。
乙（公司分配利益）：30000乘10%乘2/（5+3+2）/8=75元。
乙的直接利益=1500+450+75=2025。
丙（个人直接利益）：20000乘10%乘5/（5+2+3）=1000元。
丙（部门分配利益）：20000乘10%乘3/（5+3+2）/2=300元。
丙（公司分配利益）：20000乘10%乘2/（5+3+2）/8=50元。
丙的直接利益=1000+300+50=1350元。
丁（个人直接利益）：10000乘10%乘5/（5+3+2）=500元。
丁（部门分配利益）：10000乘10%乘3/（5+3+2）/2=150元。
丁（公司分配利益）：10000乘10%乘2/（5+3+2）/8=25元。
丁的直接利益=500+150+25=675元。
乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元。
甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元。
甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元。
甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元。
甲的总利益=1350+600=1950元。
乙的总利益=2025+425=2450元。
丙的总利益=1350+300=1650元。
丁的总利益=675+475=1150元。
销售薪酬方案做篇四
基本工资+销售提成+激励奖金。
1、营销人员按其销售能力及业绩分为一星、二星、三星营销员。
单月个人达成有效业绩(10000人以上合同)为一星。
全月无业绩为不享受星级待遇。
2、营销按其星级不同设定不同基本工资：
三星营销员基本工资：5000元。
二星营销员基本工资：4000元。
一星营销员基本工资：3000元。
无星级营销员基本工资：2500元。
连续2个月(含)无业绩，按其基本工资80%发放。
三星营销员提成标准：3.0%。
二星营销员提成标准：2.5%。
一星营销员提成标准：2.0%。
公司正式编制营销员可于业务开拓过程中申报相关业务应酬费用;非正式编制不享受此待遇。
所申报业务应酬费从本人销售提成中按所实际报销金额扣除。
申报业务应酬费未达成实际销售业绩，次月不得再申报业务应酬费。
由2人协同开发业务视为团队业绩。
每月1日为计算上月业绩截止日。
以业主方签定书面合同为业绩最终达成标准。
财务部门于发薪日计算并发放销售提成。
每季度末个人业绩排名首位者按该季度个人业绩总额0.5%发放。
年终个人业绩排名首者按该年度个人业绩总额0.1发放。
销售薪酬方案做篇五
1、促进公司业务的发展，改变公司被动销售的局面，进而提高公司在行业内的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判，营销技巧以及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队行成互相帮助，交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、能培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
1、实事求是原则：销售人员定期并如实的上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则：根矩销售人员的工作业绩，公司及时落实相关绩效。
3、公平公正原则；公司在各类奖励机制，如人员培训计划，员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正。
1、销售人员的薪酬由基本工资，奖励金额及销售提成组成。
2、基本工资每月定额发放。
3、销售奖励薪资可分为：
（1）销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成，销售提成=（新开发客户当笔营业额x新开发客户提成比例+现有客户维护营业额x现有客户维护提成比例），营业额以客户已付款到公司账号为准。
（2）只有销售人员已经开始维护部分现有客户，才有资格可以参加现有客户提成考核。
（3）销售费用控制奖励：此项待定。
（4）奖励金额在公司收到客户货款之后一个月之内发放。
4、所有薪酬由公司统一支付。
销售费用是指差旅费，通讯费、业务招待费和各种公关费用等（但市场推广、展会费用及客户佣金除外。）
1、销售提成方案
（1）在新客户第一个月的当月起开始算，连续12个月之内均为新客户，每新开发1个客户，奖励100元（奖励金额在公司收到客户货款后一个月内发放），提成比例为。
（2）新客户从第13个月开始为现有客户，提成比例以维护客户核算。
（3）如果该月销售额达到25万或以上，则基本工资为3000元；如果该月销售额不足25万元，则基本工资为2700元；如果该月客户销售额低于10万元，则基本工资为2200元；提成比例维持不变。（每年度只有春节放假该月销售额低于10万元不算此考核）
（4）如果所负责的现有客户在单价上上调100元或以上，则该客户提成比例为。
（5）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品（客户转业或倒闭的除外），负责该客户的销售人员罚款50元，且销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因，3个月内未能确认订单的，因个人原因造成客户丢失的，则该客户将由公司重新分配。
（6）维护客户：在美国，德国，亮光膜扣除招待费单价在5000元以上的，提成比例为2%，在5000元以下的，提成比例为，哑光膜扣除招待费在6000元以上，提成比例为2%，在6000元以下的，提成比例为；麻面，胶丝扣除招待费，提成比例为。
2、注意事项
（1）公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单，将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时，销售人员享有维护客户的提成比例。
（2）公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间，当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时，但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时，则销售人员应接受公司重新协商提成比例。
（3）客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品（客户转业或倒闭的.除外），销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因，如因个人原因造成客户丢失的，则该客户将由公司重新分配。
（4）因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户，原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后，所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。
1、当年年度结算截止日为12月底。
2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理，公司代扣。
3、销售人员对自己的薪酬必须保密。
4、因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。
6、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其奖励薪资。
1、本方案的解释权属于公司。
2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。
3、本方案自20xx年06月01日起开始执行。
销售薪酬方案做篇六
面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动合同法实施的前提下，公司的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么，如何调，调多少，怎样调；公司调薪将决定哪些因素；这就是今天呈报这个方案的目的！
——薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。
关健点：能够激励员工更努力的工作，才是公司决定调薪的关键。
——调薪是为了能够激励员工努力工作了，但以下因素也是需要考虑的：
1、薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。
2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。
3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。
1、根据经济效益调薪：企业可以根据利润的情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。
2、根据人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是：
人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。
人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额。
提示：当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。
3、根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，公司应该以薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定调薪高度。
——主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定：
1、岗位价值：岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上；
4、稀缺价值：员工的'能力在市场上的稀缺程度。
——首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决定调，具体操作可以按比例选拔，也可以按考核绝对分数划分。
——其次，根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序，从而决定谁调的多，谁调的少。具体操作可以岗位价值为主，个人价值为辅助。
——最后，参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。
小结部分：
以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下参考的。但是还有一种情况是当公司原来的薪酬结构不合理，那么公司还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位调和调多少。
举例：调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平，普通员工则高于市场水平，这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候，就可以显著提高高端人才的工资，使工资曲线趋向合理。
此外，还有如何调的问题。
所以，这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说：
1、为了提高员工保障：由于物价上涨，或者公司原来的薪酬水平就比较低，为了提高员工的保障程度而涨工资，那么就可以选择涨基本工资。
2、为了调整薪酬结构：假如企业原来的基本工资部分过高，绩效工资过低，绩效考核起不到激励作用，那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资；反之，如果企业的基本工资部分过低，员工缺少保障，心态不稳定，那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。
3、同步调薪：如果企业原来的薪酬结构合理，调薪是例行上涨，那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。
提示：无论是制定怎样的调薪规则，企业最好在事先进行公开说明，使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪，是最容易引起员工不满意的作法。
调薪是可以依据前面所述根据科学的手段和方法来确定的，而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于调薪艺术。
1、调薪需要良好的沟通。
调薪时刻要让大多数人满意就需要经理们进行良好的沟通：
2、征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，一定要征得高层的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是，高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。
3、征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，hr需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平，只要公平、公开，相信员工都能够理解。由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要根据具体情况而论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的具体数字。
4、调薪需要借用直线经理的力量。
调薪不仅仅是hr部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。
会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，hr经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。
由直线经理与员工进行沟通：作为直属主管，直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。
5、调薪需要有效化解员工不满。
调薪总会有员工不满，不怕不满意，就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此，必须建立投诉机制，包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由hr人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。
总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望hr们能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现全员满意、皆大欢喜！
销售薪酬方案做篇七
为进一步激发广大员工拓展公司业务积极性和创造性，为公司与员工共同进步，实现公司年度经营目标，实现“共赢”之目的制定本办法。
1、公开性原则。考核过程、奖励标准实行公开化、制度化;。
2、客观性原则。以签订经营合同与服务收费到帐为依据进行评价与考核;。
3、差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容与奖励标准有所区别;。
4、及时反馈原则。对经营合同签订备案、履行、服务费用到帐等情况进行及时反馈。
(一)专职业务拓展人员。
当月拓展业务到账金额超过30万元时(不包含30万元)，按合同到账金额10%进行提成。
公司拓展业务绩效考核按累积法计算。实行基本月工资制度，对拓展的业务将按合同到帐款额5%进行提成，超过5%的部分年终结算。
具体算法如下：
月工资=基本工资+合同到账金额5%。
5.年终提成=每月年终提成之和。
(二)业务拓展的其他人员。
其他员工本人拓展的.业务项目，按服务合同到帐额60%计发，余下40%按履行合同当月实际完成进度情况，由项目组负责人签出备案通知，按比例结算。
(三)业务绩效提成计发标准。
公司当月签订业务合同(含公司拓展部、行政服务中心、经理交办的项目)到帐款额计发提成的50%，余下年终按项目进度结清。
(四)年终绩效奖励计发标准。
完成年度任务奖励标准。当年累计完成合同到帐款10万元起的员工，年终奖励4000元，而后按差额累进进行奖励，每10万元设一个挡次，不到10万元不计，实行上不封顶，鼓励敢试敢超。
1、本办法适用公司专职、兼职、在职员工的业务拓展人员。
2、本办法从3月1日起执行。
3、本办法解释权、修改权归公司办公室。
销售薪酬方案做篇八
一、考核时间：
二、考核适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围。
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容。
1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）。
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；
每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）。
2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）。
3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）。
4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）。
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）。
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果。
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则。
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为**年。
销售薪酬方案做篇九
房地产系不动产的商品概念，与其他商品有着本质截然不同的区别，不同于买件衣服那样随心所欲，这是因为买房子价位高，耐用性长。买主务必经过审情度事、权衡利弊的反复斟酌才能作出决定，而且反弹心理很强，稍有不称心就会改变主意，买主思考的问题，内容丰富，错综复杂，既要考虑得天独厚的地理条件，又要科究优雅舒适的自然环境，楼质、交通、音贝、污染、安全等诸方面的慎之有慎。由此可见房地产营销深度广，难度大，负荷重，企求在房地产营销上取得卓然显著的成效，并非轻而易举、弹指一挥间，必须加强重视大脑智力投资的力度，具备冰冻三尺非一日之寒的韧劲和毅力。
房地产营销策划方案要达到尚方宝剑的.强大韧劲和力度，必须在创意理念上形成：
1、具有高度的自信野心;。
2、富于竞争，且乐此不倦;。
3、头脑敏锐，不拘传统;。
4、感性认识和理性认识相处融洽;。
5、注重历史，尊重现实，睽重未来。
1)以塑造形象为主，渲染品味和意念;。
2)展现楼盘的综合优势;。
3)体现楼盘和谐舒适生活;。
4)直切消费群生活心态。
销售薪酬方案做篇十
本制度适用于华北营销中心市内分销突击部销售员工的考核。
20xx年xx月xx日。
1、工资标准参照华北营销中心薪资体系，销售部员工级（1400—1800元）；
4、岗位工资700—900元，与考勤相关联，不参与绩效；
5、职能工资140—180元，与专业能力和发生过程相关联，参与绩效，绩效分数100分；（详见附件一）。
7、个人业绩提成，超过基础销售额部分的提成，不参与绩效；
1、个人业绩提成标准：
（1）基础值标准（完成销售额万元—万元）。
（2）第一挑战值标准（完成挑战销售额万元—3万元）。
（3）最高挑战值标准（完成挑战销售额4万元以上，具体由自己制定）。
2、提成率标准：
（1）职能奖励考核标准。
（2）效能奖励考核标准。
（3）话费、交通补贴。
话费补贴：按照手机话费补贴标准执行；交通补贴：50元/月。
（1）客户管理记录表中信息不能做假，第一次做假时，警告并罚款100元；第二次做假时，处分并罚款200元；第三次做假时，自动离职并罚款500元。
（2）不能与客户串通做出对公司不利的事，第一次发生此类事件时，警告并罚款100元；第二次发生此类事件时，处分并罚款200元；第三次发生此类事件时，自动离职并罚款500元；若情节严重时，则视事实严重程度罚款1000—20xx元，甚至送司法机关处理。
（3）不能泄露公司的商业秘密，泄密按保密协议规定处罚。
当团队连续2个考核期销售量均超过基本任务量的`120%时，部门经理具有晋升一个子职级的资格，如果其它条件达到上一个职级标准，次月立即晋升一个子职级。
销售薪酬方案做篇十一
薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。
随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。
在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。
这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。
笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。
企业特点。
z有限公司是国内上市企业h与日本s集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。
z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：
4、z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司h作为重要参考。
东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。
自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。
联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：
4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；
5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；
6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。
销售薪酬方案做篇十二
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，在确保国有资产保值增值，在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下，使职工的收入增长与单位经济效益同步增长，正确处理好积累与分配的关系，根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上，以实绩和贡献，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第（四）条绩效工资的实施规定：“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的.分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配”
绩效工资总量：根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定：“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前，绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中，原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%（差额拨款单位40%）的部份，按绝对额纳入单位绩效工资总量。”
绩效工资发放的基本原则是：全成本核算，收支有结余，总量调控。
绩效工资是以成本核算为基础。主要是通过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本，提高收益率，并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余，根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配，不仅考虑了科室工作的数量、质量，而且还考虑了医德医风，以及所消耗的各种成本的价值，这就鼓励科室必须进行增收节支，提医疗护理质量，以取得收入为前提，体现人均结余最大化；控制成本支出，增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化，科室必须减员增效；增强科室的投资风险意识，科室增加设备时，必须考虑投入回报的问题。
1、推行全成本核算，收入减支出（包括院级及后勤管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配，根据科室人均收支结余额的一定比例计提绩效工资。收支结余为负数时，一律从固定工资中扣除，直至扣到财政差额补足为止。
2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标，按实际收支结余计发绩效工资。
3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。
4、以科室和个人为基本核算单元；
5、质量考核与科室效益挂钩；
若需详情，请致电：0878-xxxxx。
销售薪酬方案做篇十三
企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：
位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。
薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。
要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。
设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。
（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。
企业现状调查内容：
1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。
2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。
3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。
4、企业经营绩效、各种技术经济数据。
5、劳动力成本对整个成本的影响程度。
6、企业产品和生产技术水平等等。
（二）明确需求，确定方向和目标。
在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。
1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。
2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。
3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。
4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。
5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。
（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。
（二）市场调查方法。
1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。
2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。
（一）公平原则。
1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。
3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。
（二）竞争原则。
竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。
（三）经济性原则。
提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
销售薪酬方案做篇十四
a.房租费。
b.水费。
c.电费。
d.包装费。
e.固定资产折旧费。
f.人员工资及福利。
g.其它费用。
（2）上交利润。
（3）超市月基本任务制定办法。
月基本任务=月营业任务+月非营业任务。
营业任务：
非营业任务：
月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。
说明：
（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。
（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。
（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。
2、超市薪资管理办法。
（1）超市各级员工薪资构成。
经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。
经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+。
技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。
领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖。
指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖。
员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖。
（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。
（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2）、损耗控制（损耗系数k3）、库存管理（库存系数k4）、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。
（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具体标准见员工考核积分表）。
（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。
（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。
3、绩效工资计算办法。
绩效工资部分包括营业绩效系数k1，非营业绩效系数k2，损耗系数k3，库存系数k4。
（1）营业绩效系数k1。
部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数k1，计算方法如下：
k1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务。
（2）非营业绩效系数k2。
部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数k2，计算方法如下：
k2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入。
（3）损耗系数k3。
每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜损耗系数：2%＜k3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）。
熟食损耗系数：2%＜k3＜3%（包括：面点、熟食）。
杂货损耗系数：k3＜0.5%。
（4）库存系数k4。
在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。
生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。
k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。
杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。
k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。
（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。
（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。
说明：
（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数（k1k2k3k4）按部门月底实际完成情况计算考绩。
（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（k1k2k3k4）实际完成情况考核。
（3）部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。
4、超市人员管理办法。
执行超市员工竞争上岗原则。
（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。
考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。
（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。
（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。
（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。
（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。
销售薪酬方案做篇十五
有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
xx员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。
（一）基本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
（四）附加工资，附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴。
（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费=340元。
（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。
2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。
（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；
（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。
为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。
（二）依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的'档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。
（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。
（一）年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。
（三）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。
（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。
（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
（二）医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
（三）失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
（四）养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
（五）住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，依据不同的比例发放。
年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。
销售薪酬方案做篇十六
待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。
大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。
300元/月。
试用期教师为30元/次（二小时为一次）。
转正教师的课时工资通过评级后按级别定。
转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。
实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。
（班级标准人数为满班人数的80%）。
100元/月。
（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。
40元/半天，80元/天。
加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。
通讯费补贴：50元/月。
车补：30元/月。
餐补：10元/天。
周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。
每期培训的最低基本续班率，
75％以上的班级有续班奖金；
50％—74%不奖不罚；
带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。
续班奖每期发一次。
学生巩固率奖励如下表：（g是巩固率的第一个字母）。
凡教师辅导学生，
其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。
凡在学校组织的教师教学竞赛中。
获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；
获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；
获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。
班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。
新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。
主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。
电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。
须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。
电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。
电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。
教师每月发放电话教学费用20元/班。
电话教学考核标准与分值。
每学期至少开一次展示课。
在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。
教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。
学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。
周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。
如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。
学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。
学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。
优质服务奖考核细则。
优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。
特等奖1名，奖励1200元；
一等奖5名，奖励800元；
优秀奖8名，奖励500元。
凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。
优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。
销售薪酬方案做篇十七
薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。
薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。
薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。
就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。
薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。
综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：
1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。
2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。
3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。
4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。
5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。
6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。
7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。
确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。
销售薪酬方案做篇十八
业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计
奖金的设计可以通过以下步骤来完成：
(1)从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
(2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。
(3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
(4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的`实际奖金金额。
(5)每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计
可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：
(1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
(2)使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
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销售薪酬方案做篇十九
销售提成制是销售人员根据销售业绩完成情况获取相应比例的薪酬，其实质是销售人员在事前与公司谈定薪酬核算与支付的方式，待付出劳动取得销售业绩后，根据预先谈定的比例获得回报。销售提成薪酬制度是销售激励的一种重要手段。 与年薪制薪酬相比，在销售提成制度下，销售人员获得的薪酬不确定，所获得的收入和完成的业绩具有正相关性，完成业绩越高，获得的收入也越高。
企业可以根据提供的产品、服务，采用的渠道等特点，选择不同的薪酬方式。 从产品特点来看，购买者比较集中、购买频率低、产品同质化高的产品，或者适宜采用营销人员与用户“面对面”的销售形式进行销售的`，宜采用销售提成薪酬制度。
大众化日常消费品，产品金额低、购买频率高、营销网点分散、渠道长的产品销售，或者营销人员难于面对终端用户，适宜采用年薪制的薪酬方式。如果需要鼓励团队合作，注重过程管理，强化服务意识，重视市场的长期培育，也适宜采用年薪制，或者采取以底薪为主、提成为辅的薪酬制度。 从企业规模或者企业在不同的时期来看，中小企业生产规模比较小，产品市场竞争力较低，产品销售量趋于不稳定状态，市场的变化对产品销售具有较大影响，这样的企业适宜采用销售提成制度，通过提成的激励作用，促使营销人员加强销售力度。当企业处于成长期，需要快速的抢占市场，适宜采用高激励的销售提成制度。当企业规模比较大，产品销售量变化较小，产品市场占有率比较稳定，或者企业重视本身的发展，保持发展的长期性、稳定性和可持续性时，宜采用年薪制，或者采用底薪为主、销售提成为辅的薪酬制度。
目前比较常用的销售提成薪酬制度分为两个大类，
一类是无基本工资的销售提成制，
第一部分是销售人员所得到的基本工资，这部分工资作为营销人员的保底薪酬，
一、固定销售提成比例模式;
二、销售提成比例递增模式;
三、销售提成比例递减模式;
四、销售提成比例组合模式。企业可以根据销售情况特点，采用合适的销售提成薪酬方式。
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销售薪酬方案做篇二十
作为事业单位，由于体制上的一些原因，往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业，而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩，所以难免形成这样一种局面，即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现，这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费，也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此，为了要提高高速公路的管理效率，就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源，一直是影响企业发展主要的因素。
人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一，完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是，近年来国家基础设施建设的大发展，越来越多的高速公路的修建，使得高速公路的通车里程迅猛增长，对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下，建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说，健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此，只有制定切实可行的薪酬激励机制，提高所有员工工作的积极性，鼓励员工发挥才干，保持高效的工作，高速公路管理才能紧跟时代步伐，实现真正的高速公路企业的管理现代化。
(1)企业的发展战略应该放在首位。
(2)要做到充分发挥投入的资金，实现利益最大化。
(3)与社会的整体价值观相符合。
(1)应转变传统理念，确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来，高速公路管理企业属于事业单位，所以受到市场经济的调节作用较小，由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境，员工激励机制尚存在很大的调整空间，有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业，员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么，为使高速公路的服务职能得以充分体现，为来往车辆提供优质文明的服务，就必须有新的激励理念，在传统理念的基础上做提升，树立“以人为本”的激励机制，对员工的福利待遇考虑的更加周全，尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面，应该从细节入手，首先员工的工作生活环境要舒适，丰富员工的业余文化生活，同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念，就是要求企业以组织的身份，对个体员工要多加尊重，多加关心，让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀，只有这样才能凝聚员工的心，使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。
(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度，现在有些企业只有惩罚制度，而没有奖励制度，这种管理体制其实是很难发挥积极作用的，但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制，才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面，明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处，与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行，否则，对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时，还有一个问题也应注意到，由于员工从事的工作不一而同，评判标准也应该根据实际情况做相应变通，有些工作适合用量化的标准进行考核，而有些工作比如对一线员工的星级评定，文明窗口等的考核，对于这些实际操作层中无法具体量化的指标，需要考核人员做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消员工工作的积极性，反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是，考核本身只是一种管理手段，而不是管理的最终目标，通过考核可以大致了解员工的现有技能水平，同时又给企业领导奖励提供了一种依据，如此，企业内部人际关系才能是清晰明了，员工之间的竞争才是良性竞争。
(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制，要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道，这也是对“以人为本”管理理念的体现方式，企业尊重员工的意见与建议，这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度，使员工有被领导关注的感觉，从而增强领导与员工相互尊重，员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱，或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台，使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。
(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工，一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业，因为是事业单位，离岗专门培训一般比较少见，这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以，在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程，大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训，都要突破单一课堂教学模式，可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式，以激发员工的学习兴趣为主，让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外，在给员工培训完成之后，还要做培训评估和反馈，切实将培训作为一个长效激励员工的手段。
总之，高速公路管理企业为提高企业管理效率，建立完善的企业激励机制，然后持久的贯彻实施，一定会给企业带来更大的效益。
销售薪酬方案做篇二十一
薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。
可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。
1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；
2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；
3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；
4）总劳动成本与财务计划相适应；
5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；
6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；
7）薪酬不同组成部分的作用清晰；
8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；
9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。
1）制定医院的总体薪酬策略；
3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；
4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
5）设计长期激励方案及期权方案；
6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；
7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
销售薪酬方案做篇二十二
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，以下由企业管理网为大家提供员工薪酬管理制度范文，供参考。
第一章 总则
第一条 目的
为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于本公司所有员工。
第三条 制定的原则
(四) 绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：
(一) 工作的目标、任务与责任;
(二) 工作的复杂性;
(三) 劳动强度;
(四) 工作的环境。
第二章 薪酬性质划分
第五条 公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
第三章 薪酬构成
(五) 后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
(六) 销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条 后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增 ，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增 。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天*享有比例*在岗天数(除法定公共节假日外，员工各种休假均不计入在岗天数内);员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的.情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。
第十条 绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
(三) 年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。
第十一条 激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖：激励评比的项目有：
1. 销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;
2. 销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;
3. 分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;
4. 总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条 “优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言” 管理流程》。
第十三条 半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤(休息日、法定假日及休年假不按缺勤论)现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。
第十四条 其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条 具体细则参看相应管理制度。
第十六条 薪资方案中缺勤扣款的计算方法：
(一) 基本薪资=工资总额+业绩奖
(二) 事假扣款=基本薪资/21.75*事假天数
(三) 旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资*0.045
(四) 旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资*0.09
(五) 病假扣款=基本薪资/21.75*病假天数*(60%~~40%)(按照员工手册上规定的比例)
(六) 迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0.015(如果是超过半个小时*0.02)
(七) 年假扣款=业绩奖金/21.75*年假
(八) 婚假扣款=业绩奖金/21.75*婚假天数
(九) 丧假扣款=业绩奖金/21.75*丧假天数
(十) 产假扣款=业绩奖金/21.75*产假天数
(十一) 工作失误扣款=应发合计*0.025*工作失误个数
详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条 销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第四章 薪酬调整
第十八条 薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。
第二十条 个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第五章 薪酬发放
第二十一条 公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条 公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条 若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条 每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第六章 薪资保密原则
第二十五条 薪资保密的整体要求
(四) 公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
(八) 任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;
(九) 人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第七章 附则
第二十六条 本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。
第二十七条 总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条 本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。
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