方案的评估和调整是不可或缺的，只有不断优化方案才能不断进步。在方案编写中，要注重逻辑性和条理性，确保各个步骤有机衔接。范文中的方案涉及到不同领域和行业，可以为我们提供多样化的思考和启发。
项目团队绩效考核方案篇一
为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。
结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
日常绩效考核是指每月以不定期1-3次(包括上级领导或本单位领导的抽查、督察)对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式：(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3=当月绩效分具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。
项目部绩效分=平均每月绩效考核分_50%+项目周期绩效考核分_50%。
三、考核结果应用。
1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准，项目部可参照员工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下：
考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140%100%80%60%0。
3、考核比例：优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。
(1)、项目控制经济指标__5%，由工程项目利润指标确定。
(2)、超利润指标金额_50%_90%(其中10%留作单位奖金)。
2、绩效资金分配：项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;其他参建人员绩效占50%。
按以下考核标准兑现:。
档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100%80%70%30%0。
在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题，项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。
4、处罚：
(1)、项目部完不成任务指标者，按以下标准进行处罚，项目部再按绩效资金分配比例相应地对参建人员进行处罚。
完不成指标差额处罚标准。
10%以内差额金额_5%。
10%—30%差额金额_10%。
30%—50%差额金额_15%。
50%以上差额金额_20%。
(2)、项目出现亏损，除按第一项处罚外，还按亏损金额的50%处罚项目部，项目部再按绩效资金分配比例相应的对参建人员进行处罚，同时对项目部三大负责人按照总段有关规定给予相应的行政处罚。
考核项目部：最后得分：
考核目标规定。
合计。
工期目标20未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目(总工期不超过10天)推迟10天内扣3分;推迟20天内扣6分;推迟30天内扣10分;推迟60天内扣15分;推迟60天外扣20分。
质量目标25所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格每次扣5分。
在施工管理过程中出现质量事故每次直接经济损失超过1万元的每次。
扣5分。
审计出现问题被业主通报扣2分;发生违纪违规现象扣3分;帐务混乱，资料不齐扣3分。安全生产目标15项目无重大安全事故(工伤事故产生的费用未超过项目部承担的费用)不扣分。
项目出现较大工伤事故(事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同。
时伤两人但未伤残的)直接经济损失超过1万元的，扣5分。
项目出现较重安全事故(事故伤一人，伤残在五级以上三级以下;或伤。
两人以上，伤残达到七至五级的)直接经济损失超过2万元的，扣10分。
项目出现安全重大事故(事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死。
亡的)直接经济损失超过5万元的，扣20分。
廉政建设5遵守廉政规章制度;设置廉政监督员;和劳务队伍签订廉政合同情况。
没有设置廉政监督员的扣2分;没有签订廉政合同的扣2分。
技术档案和结算资料管理目标5项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格。超过20天扣10分;超过30天扣15分;超过40天扣20分;超过50天扣25分;超过60天扣30分。
成本控制及责任目标25所管理项目经济指标超出单位所定目标1%的扣10分;超出单位所定目标2%的扣20分;超出单位所定目标3%的扣30分;超出单位所定目标4%的扣40分。
项目团队绩效考核方案篇二
1．从项目进度、项目质量、项目成本、文档提交情况四个方面进行考核,各项考核内容和相应权重见下表：
拟订《项目工作目标/考核表》（见附件一），经领导审核后，共同签字确认。
《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。
领导核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。
1．由成员所在部门经理考核。
2．项目成员考核指标包括工作业绩考核（80%）和工作表现考核（20%）。
3．工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件三）的一个汇总和分析
(1)直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。
(2)在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工作业绩考核中权重的分配标准。
(3)项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成
《工作业绩考核表》（见附件四）确定项目成员的工作业绩考核结果
4．工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、和学结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件五《工作表现考核表》）。
第6条 项目风险金
项目参与者各拿出30%～50%的月工资作为项目风险金，其中部门经理拿出50%，员工拿出30%。项目如期保质保量完成，则公司予以退还，否则予以扣留。
第7条 考核结果的运用
考核结果作为发放项目奖金的依据。
一． 项目奖金总额
初步确定各项目奖金总额(b1)为 ，项目奖金总额与项目完成情况挂钩，确定调整系数k值，采取奖金总额与项目考核得分挂钩方式，其中项目评分(p)=项目周期考核得分x30% + 项目预算考核得分x30% + 项目质量考核得分x30%+文档提交情况得分*10%。
二． 部门奖金额
对于组成项目的不同部门在项目中所起的贡献不同，在项目初期，由公司考评小组和项目经理等共同确定不同部门对奖金额的不同分成比例，结合项目部门的考核分数给予奖励。
三． 成员奖金额
由各部门经理根据成员的考核分数给予奖励。
项目团队绩效考核方案篇三
为提高仓库工作效率，促进员工的工作积极性，同时能更好的降低人员的流动性，针对仓库部门员工的工资，特提出以下工资等级标准：
1、仓库人员工资计算：等级工资+绩效奖金（考核后实际所得的金额）=应得综合工资
2、试用期为初级档，根据个人的学历，以及工作经验等分为两档。转后和工作满一年以上根据个人能力及表现各分为两档。
1、仓库现在人员6人，每日调休一人实际为每天的工作人数为5人。
2、工作分配：主管1人管理整个仓库的运做，打单、处理问题以及和办公室对接1人，打包、拣货、收货、折纸盒、理货一共4人。
3、仓库现有人数在工作时间内的饱和状态下为1000单左右，实际平均每人每天处理订单为170单左右。
4、人均超过170单后需要通过加班或超负荷的工作状态来完成工作，希望通过奖金来激励员工。
1、人均超出170单后的单量奖金为0.3元每单（例如当日1200单，人均为200单，超出30单，奖金就是人圴30单×0.3元=人均奖金9元）。
2、如遇到大型活动或者单量特别多，有请人帮忙的情况下，需扣除帮忙人员的操作单量。
3、奖金分配：主管一人得25%，其余5人奖金基数15%，在此基础上会通过每人当月的考核得分情况进行分配。
奖金计算公式：部门当月总奖金×个人奖金基数15%奖金×当月考核分数=个人实际所得奖金（例如部门当月奖金为20xx元×个人奖金基数15%奖金×当月考核分80分=240元）
4、部门奖金分配所剩余的作为部门当月活动经费。
5、每月员工考核所得奖金对应累积的年终奖励（就是说全年12个月员工所得的奖金总金额就是年终奖的金额）。
对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，将从员工的每日工作中进行一系列的考核。考核标准总分为100分，将按照考核相应分值来奖分和扣分。
（一）、根据工作具体情况，在此方案的基础上有针对性地进行考核细化。
（二）、考核按月进行考核评估，考核者每日对员工的工作情况进行登记并给予一个客观公正的评价。
（三）、考核要符合客观事实。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
（四）、处罚：本处罚条例对在同月内重复发现同类问题时，处罚分数提高1倍。
1、违反公司规章制度，每次扣1分。
2、未经上级领导允许私自脱岗者，每次扣2分。
3、收、发、存错误，每次扣2分
4、不服从工作安排，每次扣2分。
5、货物乱堆乱放，每次扣1分。
（五）、奖励条例：
1、员工在工作中，对自身要求不断上进，并赢得同事、上级领导的认可者，奖2分。
2、为公司提出合理化建议，并取得良好效果者，奖2分。
3、在工作中发现漏洞并及时报备为公司挽回损失者，奖2分。
4、经常帮助同事，以身作则提高工作效率者，奖2分。
5、因工作需要，不计个人得失，主动加班者，奖2分。
项目团队绩效考核方案篇四
加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，特制定本制度。
全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核，转正后开始进行绩效考核）。
（一）考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：s级101-105分a级90-100分；b级80-89分；c级70-79分；d级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后，采用相应数据，结合绩效考核表进行绩效评分，其中对考核结果为“s”级和“d”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
1、公平、公正、公开原则；
2、考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公开性确保结果的公正性；
3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。，考核人通过谈话沟通，帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工作和方法，制定、审核下属员工的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理，不断提高个人技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息反馈，努力达到较高的绩效目标，取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门，负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
1、制订绩效计划、确定绩效目标。
2、每月28至31日，由公司领导召集各部门负责人召开次月工作会议，部署工作任务，明确各部门的工作任务、目标与考核权重。部门负责人编制《月度工作计划/绩效考核表》（见附件1），确认绩效任务、目标后签字，作为本部门次月的考核依据。
3、每月3日前，各部门负责人召集本部门工作会议，结合部门任务，明确各岗位工作任务、工作重点，并确立各岗位的考核目标及考核权重。各岗位员工编制《月度工作计划/绩效考核表》，确认本岗位的绩效任务与目标后签字交至人力资源部，作为当月考核依据。
4、完成考核汇总：考核评估的第7个工作日，人力资源部将上月考核数据统一汇总完成考核评估结果，提交至总经理审批。
项目团队绩效考核方案篇五
1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现。
2.1公司各职能部门管理人员及员工。
2.2另有下列情况人员不在考核范围内：
2.2.1试用期内，尚未转正员工。
2.2.2连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。
2.2.3兼职、特约人员。
3.2以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
考核的一般操作程序：
4.1员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。
4.2直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
4.3间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。
5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》。
6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批；
7.1公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
7.2考核等级比例控制：
8.1薪酬计算方法：
被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。
8.4对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核；
9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核；
9.4当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。
10.1考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
11.2本办法于x年x月正式执行。
12.1附件：《部门员工月度绩效考核评分表》。
项目团队绩效考核方案篇六
团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。
(一)团队绩效考核的流程
1)人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。
2)对各个团队负责人的绩效进行考核。
3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。
4)进行团队成员评价。
5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。
(二)团队绩效考核指标确定的方法(三个步骤、四种方法)
第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标;
第二步，划分团队与个体绩效所占的比重和比例;
第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。
在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。
(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。
(2)利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。
(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。
(4)利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。
(三)知识型团队的绩效考核方法
知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：1)效益型指标2)效率型指标3)递延型指标4)风险型指标。
项目团队绩效考核方案篇七
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。
团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1.kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2.kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3.kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0―0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队kpi指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi。其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和kpi考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的kpi。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
第五步：参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi。标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi。在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效kpi既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队kpi只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
来源：中人网。
项目团队绩效考核方案篇八
a公司是国内一家it企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了0多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。
前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。
在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部(即项目开发团队，以下简称项目组)中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。
1.考评原则。
(1)责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
(2)目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
(3)考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
(4)客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
2.考评流程。
整个流程系统使用lotusnotes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。
绩效考核是按照以下流程来进行的：
首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。
其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成'情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。
然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：
第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。
第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。
第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
接下来，进行分层沟通和辅导。
各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：
(3)各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。
(4)与被评为d(需改进)的员工签订《绩效限期改进计划表》。
最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。
3.结果分布。
按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为a、b、c和d四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即a和b加起来的比例不超过50%，其中a的比例不超过10%。整个部门三个层次人员的a与b的比例加起来不能超过50%，其中a不超过10%。
4.结果应用。
季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：
(1)与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。
(2)与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。
(3)与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1b3c。对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。
(4)为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为d的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。
从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。
存在的问题及改进方法。
绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：
(1)对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为c，而不能都得到a和b的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得c的员工，有机会获得不应有的较好的评价。
(2)评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。
(3)考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。
(4)不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。
针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：
(1)对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组a、b所占比例，减少团队绩效差的项目组a、b所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。
(2)关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为a和d的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。
(3)加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。
启示。
该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。
当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。
1.如何结合项目运行的时间周期性。对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。
2.如何和日常管理结合。每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。
3.是否与薪酬挂钩。绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。
4.如何与员工发展结合。根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。
来源：中人网。
项目团队绩效考核方案篇九
项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。
2、考核的范围及内容绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。
3、考核的依据考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。
4、考核频次及实施办法。
4.1、绩效考核分月度考核和年度考核，月度考核在每月月底进行，年度考核在次年元月份进行。
4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的'绩效考核相联系取均值系数。
4.5、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。
4.6、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。
5、考核结果的使用。
5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。
5.2、经批准年度考核系数用于核定员工的年度奖金或其他。
5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。
5.4、对考核中成绩优异者(90分以上)，项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。
6、本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。
_____集团___项目经理部。
项目团队绩效考核方案篇十
为了进一步加强班主任队伍建设，充分激发班主任工作的积极性和创造性，努力提高班级常规管理和教育水平，特制订本考核办法。
1、五项评比：（卫生、早操、午间操、午休、晚寝）15分。
2、读报（准时下班落实每天工作，维持纪律等）10分。
3、按时记录上交班主任工作台帐（家访、谈话团队班活动记录等）10分。
4、上足上好班会课（有目的、有要求、有内容）10分。
5、黑板报和班级财产管理（每月底出刊，每月初检查班级财产管理情况）10分。
7、杜绝“三种现象”（上网、抽烟、打架）15分。
8、班主任会议（必须准时参加会议并作好记录）5分。
9、“长明灯”现象（晴好天气不开灯）10分。
10、逃课（平时上课、周六补课等）10分。
1、五项评比：15分。
月总分在98分以上得15分，在95－97.9之间得10分，在85－94.9之间得5分，84.9分以下得0分。
2、读报：10分。
月读报在20次以上得10分，在10－19次得5分，在9次以下不得分。
3、按时记录和上交班主任工作台帐：5分。
台帐记录全得5分，记录稍缺得2分，台帐不交（每月一次）扣10分。
4、上足上好班会课：10分。
上足（45分）上好（有教案）得10分，未上足（30分）得5分，挪作他用扣10分。
5、黑板报和班级财产管理：10分。
按时刊出黑板报和无财产损坏得10分，严重损坏公物（质视损坏情况）最高扣20分。
6、学校、各处室布置的工作任务落实完成：10分按质按时完成得10分，不完成不得分。
7、杜绝“三种现象”：15分。
无三种现象发生得15分，其中发生一次得5分，有处分（抽烟、打架）扣20分。
8、班主任会议：5分。
准时参加并记录好会议内容得5分，公事请假不能出席得3分，无故不参加不得分。
9、“长明灯”现象：10分。
查到晴好天气开着“长明灯”二次扣5分，五次以上扣15分。
10、逃学：10分。
无逃课得10分。有逃课学生屡禁不止不得分。
1、当月正常做好班主任工作给予考核。
2、当月病事假累计超20天，不予考核。
3、班上有严重违法违纪学生（派出所立案）不予考核。
4、当月班上有三人次打架并有行政处分的不予考核。
5、当月班上有流生者不予考核。
当月考核奖与当月的考核分挂钩。具体等次如下：
1、90－100分为优秀级得70元。
2、75－89分为良好级得60元。
3、60－74分为合格级得45元。
4、60分以下为不合格级得0元。
1、班级学额以50人为核算单位，每超5人的，加奖3元；
2、本办法作为班主任“评优”的重要依据（每月考核分在90分以上）。
3、有流生扣当月考核奖70元，当年度不得评优评先；
4、本办法从20xx年10月执行，考核办法中未尽事宜，解释权属校长室。
项目团队绩效考核方案篇十一
为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。
适用对销售人员的考核。
财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。
行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。
行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
（2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意；
（3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额；
（4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额；
（5）回款提成率=回款率70%。
（6）回款率=（月初回款+当月销售—月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算）。
（8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
（9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。
（10）财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。
销售人员晋级。
晋级标准：
降级标准：
（1）连续六个月总体计划完成率。
不可抗力导致的计划完成率。
（2）连续六个月总体计划完成率。
（3）连续六个月总体计划完成率。
（4）连续六个月总体计划完成率。
（1）符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批；
（2）业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级；
（4）因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准。
销售人员年终奖金发放办法：
关于30%绩效奖金的.发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1—6月份的奖金，次年2月发放7—12月的奖金。
关于年终奖金的发放：
（2）每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照%对销售小组进行奖励。
（3）对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利%—%的奖励。
（4）年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。
（5）以上奖金由财务部负责发放。
项目团队绩效考核方案篇十二
项目团队的考评也要由内部考评和外部考评相结合。首先，团队成员对本怨怼的哦你工作进行一个全面系统的评价，这是一个经验的过程。其次，更要考虑外部对团队成绩的评价，例如，客户的评价，总公司的评价等。对团队总体成绩的考评之后，需要确立一个个人成果与团队成果挂钩的方法，例如采用分摊的方法，或者论功行赏，或者是集体奖励等。
3）团队对总公司的影响。
项目团队是总公司的一部分，其对总公司的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。
1）在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。
2）团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。
3）评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：
与团队目标相结合考虑团队文化的影响注重团队的长远发展。
第二章项目团队的激励机制。
考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。
有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢？项目成员到底需要什么呢？如何才能调动他们的积极性？不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。
2.1激励方式的选择。
物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：
1）团队队员的需要。
把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显；其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。
2）项目团队的整体要求。
团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。
3）社会环境因素。
激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。
2.2．激励机制的设计。
项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：
将个人因素和诱导因素相结合。
团队目标体系和行为规范分配制度信息沟通。
总结。
项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。
项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。
绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩；发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向；为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。
就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。
参考文献：
项目团队绩效考核方案篇十三
为完善公司绩效考核方案，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本方案。
1、适用于公司所有职能部门；
2、新成立的`部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
具体周期细则参考sys[20xx]001文《年度考核方案》执行。
详见附表1-附表3。
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；
8、其他打分细则可参考jg—hrdsys[20xx]001文《年度考核方案》执行。
1、本方案于20xx年3月1日起正式实施；
3、本方案的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
项目团队绩效考核方案篇十四
3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；
4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；
6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；
7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；
8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；
9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。
综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：
个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。
酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。
2、销售主管的基本工资分别为：xx元/月，手机费150元/月，交通费元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费xx元/月。
4、部门编制：
考核可计入业绩提成部分；
5-1酒店的`合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）。
5-2酒店的贵宾卡客户。
5-3酒店的业主（但不包含免费房）。
考核不可计入业绩提成部分；
5-5酒店和媒体冲抵广告费用。
5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费。
2、xx年度酒店客房6—12月的收入预算。
3、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：
1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。
2、部门个人考核，提奖分配制度：
试用期员工考核：
销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。
正式员工考核：
正式员工每月考核任务为7.6万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。
项目团队绩效考核方案篇十五
为确保公司安全生产方针和目标的顺利实现，防止和减少安全生产事故，根据公司《安全生产管理方案》内容，结合**项目部实际情况，总结推广安全生产管理经验，激励各班组和员工自觉地搞好安全生产工作，特制定本方案。
二、适用范围。
本方案适用于**项目部各班组和全体员工的考核。
三、安全生产方针和目标。
（一）安全生产方针。
安全第一、预防为主；综合治理、全员参与；控制风险、持续改进。
（二）安全生产目标：
1、重大人身伤亡事故为零。
2、重大机械设备事故为零。
3、重大交通事故为零。
4、食物中毒事故为零。
5、重大环境污染事故为零。
6、杜绝压力容器爆炸事故；压力容器检测率达到100%。
7、负伤率不超过1.5%。
8、新员工三级安全教育率100%。
9、固定废弃物回收处置率100%。
四、组织机构及职责。
项目部建立两级安全生产领导（绩效考核）机构，即项目部级和班组级。
组长：项目部经理成员：各班组长其职责为：
2、对各班组进行安全生产管理和绩效考核；
3、将安全绩效考核的结果，作为效益工资和进一步完善安全管理的依据。
（二）班组安全生产领导（绩效考核）小组：
组长：各班组长。
成员：各班组全体员工其职责为：
1、按本方案要求，对本班组安全生产进行管理；
3、将安全生产绩效考核的结果，作为效益工资和进一步完善安全管理的依据。
五、具体实施。
（一）安全检查。
1、项目部每月进行一次安全生产自检自查，检查整改结果存档并上报公司综合管理部；
2、各班组每周进行一次自检自查，检查整改结果做好记录；
3、重点要害岗位（消防、空调、维保、秩序维护、食堂等岗位）要求每天进行安全检查，存在问题及时汇报并做好记录。
1、项目部每月对各班组安全生产进行绩效考核，考核结果在当月效益考核积分中兑现。
2、各班组每月对本班组员工安全生产进行绩效考核，考核结果在当月绩效考核积分中兑现。
（13）发生一般及以上事故的班组和个人，取消评优和加分资格。
**物业**项目部2015.2.27制定。
项目团队绩效考核方案篇十六
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业。
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业。
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。
1、针对行业客户的解决方案营销。
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售。
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式。
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出。
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性。
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的`方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚。
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响；对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况；那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
项目团队绩效考核方案篇十七
绩效考核制度是公司重要的管理制度之一，不同的公司都有不同的绩效考核方案，下面提供了一则公司员工的绩效考核方案，仅供参考。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的.60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
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项目团队绩效考核方案篇十八
为了实现公司项目建设战略计划，确保全面完成公司各项工程管理及建设。根据《*****公司基建期绩效考核管理办法》制定本办法及细则。
一、项目部主要职责。
1.负责项各子分公司工程建设管理的绩效考核，包括：工程进度、质量、安全、现场管理、技术及资料管理。组织各子分公司工程项目的绩效考核管理，对公司基建期工程的全过程进行计划执行和监管。
2.负责监督、指导各子分公司工程的绩效考核管理方法的制定、修订和实施。
3.负责组织对考核结果争议的仲裁和处理。
二、关键业绩指标的设置及说明。
1.内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核，以月度工作计划为依据，作为关键业绩指标进行监管。具体权重如下：
2.对各子分公司进行项目建设指标（占其总绩效指标40%）的考核，以公司各项目各单位工作计划为依据，把工程进度、质量、安全、现场管理、技术资料管理、材料消耗等各项工作作为关键业绩指标进行监管。
三、考核办法。
1.考核的流程。
考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行，项目部每月4日前将《项目建设考核结果通报》上报运营管理部，并附《工作总结》要求写明：上月的主要工作及完成情况（工程进度、质量、安全、现场管理、材料消耗等各项工作内容），存在的问题及整改措施，本月计划的主要工作及完成时间。
2.考核项目中的各项指标要真实、准确，不得瞒报、漏报。运营管理部每月依据《******有限公司基建期绩效考核管理办法》及各项《关键业绩指标考核细则》相对照，实施对项目部进行考评打分。
3.出现绩效奖的否决项时，由绩效考核办公室审核后予以否决当月部分或全部奖金。
4.考核的仲裁。
每月公示考核结果后，有考核争议的须在2个工作日内，向运营管理部提出书面仲裁申请，由运营管理部复议或递交公司绩效考核委员会仲裁。
四、有关说明。
1.对公司领导安排的临时工作，由项目部列入本月对部门的考核中，对完不成任务的可否决该单位5—20分。
员会研究决定，可列入专项考核并予以特别奖励。
3.本考核办法自2013年月起执行，解释权归项目部。
项目团队绩效考核方案篇十九
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
享受酒店主管级待遇，基本工资为20xx元/月-----20xx元/月，对外(名片)头衔为销售经理。
销售经理、部门副经理。
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解)，超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
(1)销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的'会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)。
(1)交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制：销售人员为600元/月(按消费额5折计)。
(4)招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计)，不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评。
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
(1)业绩奖励85%。
(2)团队精神10%。
(3)工作纪律5%。
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
项目团队绩效考核方案篇二十
1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。
3、鼓励先进，促进发展。
网店客服组。
采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为20xx年6月7日起。
(一)考核的内容。
1、服务类。
旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)。
订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)。
其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)。
2、管理类。
公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。
(二)考核指标数据来源。
1、相关绩效软件实时监控。
2、对客服组进行抽访问。
(三)考核指标。
1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的.权重及考核内容如下表所示。
考核者权重考核重点。
被考核人本人30%工作任务完成情况。
店长70%"工作绩效、工作能力。
工作协作性、服务性"。
2、考核指标见表。
1、每月评比综合排名第一名，奖励100元;综合排名最后一名，提成中扣100元。
2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。
3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名，考虑调岗。
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