计划可以使我们更加有条理地进行工作和学习。最后，一个完美的计划应该能够指导我们行动，并在实施过程中不断进行监控和调整。小编为大家找到了一些优秀的计划示例，希望能给大家一些启发和思路。
高层管理者培训计划篇一
作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求，如果你是一名伴随着企业长大的高管，哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位。
企业在创业阶段时，公司的基本现状决定了你的角色定位，因为这段时期公司存在下面广州代理注册公司几个因素，第一从利益分配上，老板采取大锅饭的利益分配方式，原因是每个人的职责都不很明确。第二从用人机制上，老板的用人方针是任人唯亲，一个送货的司机，老板都会启用自己的亲戚，送货司机除了送货以外，可能还会追收货款，负责验收货物，并且充当搬运，偶尔还会陪客户吃饭公关，甚至他还要推广业务，他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责，因为这是创业初期的人事安排。第三从权力上，老板采取的是垂直管理，作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购，董事长秘书，行政经理，市场部经理等多项职位，你百分之八的工作是执行老板的旨意。随着企业不断发展壮大，你必须面对企代理注册公司 业在不同发展阶段的变化而变化，因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么样，只要你是忠于企业的，听老板话做好事，老板都会给你一个不错的职位，但如果企业不断发展壮大，至市场竞争发展阶段时，你的角色就要有所改变。
你必须从九个方面来转变。第一要从战略思维上转变，从当初的听话做事改变为参与决策，提供一些好的建议，并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手，即做具体实事的人，那时他去见客户，你是拎包的，他累了时你是开车的，而公司做大了以后，你要有新的决策建议，不能再唯唯诺诺，有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后，你又是很代办质检报告 好的执行者。
在一个企业中，管理 者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。
中高层管理对于企业来说是非常重要的，一个企业最重要的不是高层管理，而是中高层管理。管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。
高层主管又是企业 经营 决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业 经营 方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营 决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民-主措施。但高层主管与中高层管理http://的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。
对于今天的企业 来说，持续的改进与提高已经成为生存的关键。如果停止了改进，马失去生存的根基。优秀的企业往往把持续改进融入到组织的文化中。标杆管理为你提供了一种与行业内外的一流企业相比，企业的经营绩效状况究竟如何的评判工具，同时你还可以从中了解到这些企业是如何获得这种绩效的。
中高层管理 比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中高层管理 ，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展 ，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展 遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作 转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业 生涯才有发展 的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。
高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。
所以企业中的中高层管理是非常重要的，没有中高层管理的努力和认真，企业就不可能有长足的进步，员工也不会安下心来工作，企业将会变的岌岌可危。中高层管理象征了企业的门面，中高层管理师企业的核心，中高层管理可以调节企业和员工的矛盾。
任何组织的 管理 者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责。管理者没有一定的级别界限，在我看来，这主要是指能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的管理人员。作为管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。这是任何组织中难度颇大的工作，通过观察和分析，成功的管理者一般要要具备十项基本素质。
1.灵活贯通的关照
管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求管理人员对所有的同事都给予充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心”。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
2.坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。
3.必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
4.合理适度的创新
管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。
5.近乎偏执的仔细
近乎偏执的仔细是管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语）”，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。
6.长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取现代多媒体手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
7.融洽欢畅的沟通
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们管理人员必须重视的是——不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
9.大智若愚的智慧
领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
10. 勇敢沉着的果断
管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力要求是：
1、激励的能力
优秀的.管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。
要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。
如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。
激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。
作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。
自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
2、控制情绪的能力
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。
有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。
3、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。
在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。
幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
4、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。
演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。
管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。
演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。
一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。
培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
5、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：
1、让别人感觉你很谦虚；
2、你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。
如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。
高层管理者培训计划篇二
据说有一组数字：二战后，在世界500强企业里，美国西点军校培养出来的董事长有1,000多名，副董事长有2,000多名，总经理、董事一级的5,000多名，超过美国任何一所商学院。
在中国有人统计过，截至2004年底，在中国营业额排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。这恐怕也是中国商学院比不了的。
军校和军队是如何来培养商业领导人
虽然商学院也强调品德，但它显然没有西点执行的彻底---不仅因为大部分的商学院还没有与品德相关的课程，同时它也缺少相应的惩罚机制规范学员的行为。在西点，对新生进行品德约束的是荣誉法则，它要求军校学员"不说谎、不欺骗、不偷窃，也不容忍有此恶行的人"。对触犯荣誉法则的学员，军校有最严厉的处罚措施："荣誉听证会更像是一场审判，指控触犯法则要求提供所有证据，辩护也同时展开。最后，由荣誉委员会作出结论。如果行为属实，犯错的学员将被军校开除。"
除了以上四条以外，西点针对低年级和高年级学生对价值观认识的不同，设计了不同的道德教育内容。对新生的德育首先从"大义"的培养开始。而给高年级学生加深了课程难度，主要通过个案研究和角色扮演法，锻炼学生在道德冲突的情境下的决策能力。
商学院的老师经常抱怨学生以封闭的心态上课，在没有把心完全敞开之前，是很难学到新的东西的.。为了让学员有更好的学习效果，在真正的领导课开始之前，西点所做的就是给全体新学员洗脑。这样做的目的就是使他们忘记过去，以更好的心态重新学习新的行为方式。
"洗脑"的第一步，是强调"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的亲身经历向读者证实，当新生进入西点的一刻起，承认自己的一无所知才是唯一重要的事实："他命令我'放下手提箱'。我弯下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他说，'我说放下你的包'。这次，我弯下腰，在手提箱离地两英寸时'放下'。这个过程重复了无数次，直到我松开手指，让手提箱落下，没有多余动作。他才满意。（p10）
这种"放包仪式"是每个新生都必须经历的。严苛的制度使得学生不得不放弃从前的成功，忘记什么叫做自鸣得意。一切均从头学起：说话、吃饭、穿衣，通过对自己行为的重新规范，新生学会了怎样自制，并强迫他们不得不学习新的行为方式。
除此之外，在新生接收日，军校就剥夺了学员的个人属性：姓名以及对个人时间的支配权。学生只是在不断地执行中完成自己社会属性的职能。只有在这种条件下，他们才能以100%的精力完成既定的任务。
大多数管理类院校只传授商业基础课程，最多包括管理理论内容。而这些功能性课程并不能教会学生什么是领导，如何去领导。西点有一个"渐进领导系统"。在这个系统中，有突出能力和发展潜力的人将渐次担任所有职务，并最终成为整个学生兵团约4,000人的领导者。这一体系能让学员在不同的领导职位上得到锻炼，它具体表现为学校为一至四年级的学生分设了不同级别的领导力培养计划。
新生进入学校的第一年，接受和执行命令是他们每天的任务；到了二年级，学生必须对一至三名新生负责，开始担任小队长的角色，以此锻炼面对面的领导能力；第三年里，学员被提升为"中层管理地位"，即班长，通常要负责整个班的行动；最后一年，学员将作为决策主管级领导，可以带领一个约40人的排，150人的连，还可以带领有400多人的营, 甚至是有4,000人的军团。
可以看出，西点的领导力培养方式是在实践当中逐步升级的。一方面，它弥补了传统管理院校只教授知识而没有实践的弊端；另一方面，它的渐进式培养方法也给学员提供了一个从基础事务做起的发展方向。
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家托利得
点评：思可相反，得须相成。
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试； 2、最重要的一个字是：您
洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯-诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯-诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。 2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
点评：1、激-情过热，激-情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
高层管理者培训计划篇三
在当今激烈竞争的世界，董事和高管们要求cio和他们的团队能够“少花钱多办事”。研究表明，没有任何真正意义上的惊喜，也就是说没有一个通用的方法可以适用于所有的软件项目，而那些基于实践的方法，且具备轻量和有效治理的特征，就成为了大多数软件开发部门的目标。
软件工程方法和理论（semat）是一个合作的倡议，其任务是提供软件工程的基础，基于独立于实践的众多元素的内核，而且支持将最佳实践的详细内容通过语义进行描述。然后，可以由团队根据他们工作所处的环境进行选择，从而保证组织既不会陷入完全自由的实践，也不会使业务被流程所限制。
为了支持这一挑战，在2015 gartner应用架构、开发和集成（aadi）峰会上的一项调查指出，试图通过围绕单一开发流程进行标准化而解决“少花钱多办事”的问题是行不通的。调查结果表明，没有发现“银弹”的通用方法（这并不奇怪），软件工作需要放置在特定的环境中，来使用最有效的实践。调查的受访者还认为，在一个基础水平上，确保对工作有效性进行端到端的测量，是对所有应用开发的一项关键要求。
调查认为，敏捷运动有助于加快开发的脚步，受访者和他们的cio领导层仍在寻找严谨性、架构和治理的方法，从而可以使之与业务更好的匹配，使行为更可预见、测量和处理风险，最终，“更好、更快、更省钱、让涉众更开心”地交付价值——这就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。
当然，“变得敏捷”可以说是任何软件工作、任何软件组织努力的目标（毕竟，谁不想敏捷？）。但是同样的许多敏捷实践被普遍应用到所有的项目和团队中是不必要的。事实上，在某些领域，特定的敏捷技术或实践，或许是无法实现的。例如，在一个银行的项目群投资组合情况下，在任何时候都存在很多-维度，而且具有复杂的多样性：纯开发类的项目与运营类项目的执行方法是不同的；严格控制软件操作的项目（如金融结算软件）相对于新的消费者驱动的、图形化的前端开发项目也是不同的，前者可能需要更加严格的需求文档；简单的单机应用程序项目相对于架构变更项目（如企业应用服务器的更换）也有所不同，前者或许需要有更快的交付节奏。因此，在一个组织中，可能需要很多种不同的实践方案。
aadi峰会的调查结论是——使用一种标准的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且这种做法应该加以避免，从而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。这当然对于大型组织的应用开发角度是有现实意义的，比如银行的案例。
semat倡议支持aadi峰会的调查结果，而且可以通过向组织层面和团队层面交付价值，以达到cio“少花钱多办事”的目标。
semat介绍
自2015年以来，工业界和学术界的专家通力合作，在semat的旗帜下，尝试“基于坚实的理论、已被证明的原则和最佳实践，来重建软件工程”。作为这项工作的第一步，他们已经创造了“本质”（essence），一种改进软件开发方法的内核(kernel)和语言(language)，很快这也将成为被对象管理组（omg）所通过的一项标准（参考文献5）。而且很显然，这项标准是工业界各种不同实践（敏捷或非敏捷的实践）的基础。
semat倡议和本质的内核使组织能够建立一种环境，从而可以根据正确的努力和正确的上下文，采取正确的实践。这些实践是建立在一个独立的、坚实的基础（内核）之上的，而且是适合业务顺序和度量的轻量级水平的。这种方法首先在软件工程领域得以运用。
本质内核包括，在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”。它对于所有软件开发的工作（敏捷或实施敏捷之前的做法）都是通用的。semat采取了一些全新的想法。其中有一种是被称为阿尔法(alphas)的概念，它允许团队专注于做事而不是描述。团队可以用一种独立于实践或方法之外的方式，对进展和健康状况进行度量。在任何时候，团队可以确定它当前处在哪里，和它下一步需要到达哪里。这使得团队聚焦在结果上，而不是由文档驱动或者以活动为中心。阿尔法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的内核之上构建起来的一组实践。有了阿尔法概念，semat已经能够建立一个强大的、可扩展的、直观的内核。
对于semat更为完整的描述。在以前所发表的论文中可以找到。（参考文献2，3）
semat对于大型组织的价值
软件世界中有着数量庞大的方法——这是不争的事实，也许已经存在的方法有超过10万种，而且还有更多的没有被使用的方法。有一些方法因其商业品牌而知名，如rational统一过程 （rup）、scrum、极限编程（xp），但是大多数方法是从教科书或其他渠道而形成的，而且如果超出了他们特定的情景，在其他情况下重用的可能性几乎为零。semat的发展，证明所有这些方法都具备在开发软件时“我们总是拥有的东西”和“我们总是执行的东西”，存在一个共同的基础，或一个内核。这所有的一切形成了软件工程的本质，而且现在也已经包含在了本质当中。（参考文献5）。
正如前文所讨论的，大型组织都有广泛的各种各样的人员所实施的项目。如果没有一个公认的内核，就会使开发的协调工作变得异常复杂，因为团队必须在有限的时间内将精力注入每一个项目启动之中。而缺乏内核也将导致严重的浪费、工期延误、开发人员士气挫伤、客户的不满意。所有这些情况，都与cio所追求的“少花钱多办事”的宗旨相违背。这些情况也会发生在项目/团队（努力）层面和组织层面，而且是效率低下的。为了解决这些问题，并将其量化，考虑以下方式为业务带来的价值：如果开发团队不需要拿出一个具体的新的工作方式，而是可以从一个共同点开始，然后加入已存在并得到广泛验证的实践（可能是敏捷和精益）。
本质内核在团队层面和组织层面都有益处。为了使这个讨论让读者们更容易认同，我们引入了两个人物：史密斯，一名项目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直试图改善公司的软件开发方式。该公司已投资取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的评级，然后采用了统一过程，最近在一些团队尝试使用敏捷方法，并取得了一些成功。
基础层面——确保团队的成功
在团队层面，目标是确保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯负责该目标的实现。成功意味着在给定的时间和预算内，符合正确的质量要求，交付客户真正想要的东西。成功也意味着他的团队可以被激励和有效合作——从根本上讲，是一个快乐的团队。这需要四个技巧：为正确的工作使用正确的方法；度量项目进展和健康状况；有效的合作；基于中间立场的决策。
为了完成手头的工作，使用正确的方法
实战经验丰富的史密斯明白（正如gartner的调查显示），没有一种通用、用于验证未来需求的软件开发方法。如前所述，史密斯的组织已经采用了cmmi、统一过程、敏捷方法。史密斯并不反对这些方法，事实上，他认为每种方法都有优点。问题是，在过去，在某一个规定的时间里，他的组织只是使用其中一种软件开发方法。
虽然史密斯的同事，在进行小步骤的改进时发现scrum是有用的，但是史密斯发现在自己管理的大型企业软件开发中，只使用scrum并不足够。史密斯也注意到他的组织以前使用的基于cmmi和统一过程的方法也有不足之处。在每个项目中，史密斯仍然要进行特殊的工作方式调整，以得到一个合适的方法。实际上，他是通过创建自己的变量，增加了“10万种方法的问题”。制定和建立这样的调整并不简单，史密斯需要和他的团队进行沟通，但是他的团队成员拥有不同的背景和观点。史密斯需要一个更好的方法，让他的团队成员可以就应该如何在每一个项目上开展工作的问题，快速地达成共识。
轻量级的内核及其所支撑的系统，可以将实践进行结合，创建一系列“恰到好处”的方法，所有的方法都基于共同的内核，允许组织为开发团队提供正确的方法，开展手头的各项工作，这些方法也支持每一个组织的文化、标准，和授权的实践。
精确度量项目进展和健康状况的能力
如果说史密斯已经学到了什么，那就是软件开发是一项复杂的工作，而且项目进展和健康状况必须从多-维度进行考虑——例如，涉众的满意度；需求（由于软件系统的演变会带来需求的增加）；软件系统；等等。但问题是，史密斯的公司没有治理程序，来从整体上帮助每个团队评估进展与健康状况。事实上，以前从没有一个被普遍接受的框架具有这样的能力。
每个阿尔法（也就是，机会，涉众，需求，软件系统，团队，工作，和工作方式）涵盖了一个维度，为每个阿尔法定义的状态提供了一个进展和健康状况的指示。例如，本质指出软件系统的状态是：架构选定、可演示、可使用、发布就绪、正式运营，和已退役。每一个状态指示出软件系统的开发进展到何处，团队的下一步应该做哪些工作以保持进展和健康状况良好。而且已经存在的现代方法，推荐使用类似的思维方式开展工作，但是只是局限在单一的维度（例如，看板主要是集中在“工作”这个阿尔法）。另一方面，本质，更具有完备性和整体性，因为它是多-维的（即，它着重于所有阿尔法），从而提供了一个更准确的关于进展和健康状况的视图。更重要的是，本质是一个轻量级的方式，不同于以往诸如cmmi和统一过程等所尝试的实践。
让团队成员有效合作的能力
史密斯每一次开始一个项目时，他必须从组织中不同部门抽调人员组建团队，甚至可能来自不同的承包商组织。团队成员必须就如何协作达成共识。例如，他们必须同意使用何种实践。因为他们有着不同的背景和经历，这往往是很重要的。组建团队可以被看作是一项复杂的再造工程。而且，在过去的20年里许多已发表的文献中显示，在关于项目失败的原因的调查中，团队成员间的沟通不畅排名是很靠前的。（参考文献6）
来自不同组织的个人，开始时就可以具有共同的基础。即使是当他们原生的工作方式或最喜欢的工作方式，有很明显的不同的时候，也可用通过共同的基础，帮助团队更有效的沟通，因此具有更好的生产效率，。
基于中间立场的决策
决策的基础应该是快速健康的检查，而不是死板的流程，或什么也没有做就做出决策。史密斯工作的一部分内容是，与他的团队一起决定将他们的工作投入在何处，从而可以取得进展并对项目风险进行处理。有些要求可能是模糊的，需要与客户代表进一步探索；有些技术上的问题需要进行研究；有些缺陷可能需要关注。但是，以前却不是这样，史密斯不得不在规定的治理程序中，遵循特定的顺序进行项目的工作，在特定的里程碑下，产出所需的特定的文档。这是一个重量级的、无效的方法，对史密斯和他的团队成员进行决策毫无帮助。然而，通过使用本质，会将关注点聚焦在结果上，并在项目环境中处理风险。
本质提供了一个框架，能够更快、更有效、更自主的决策，可以帮助组织演进当前的治理实践，来满足当今所面临挑战的需要。本质是如何完成这项工作的一个例子是，基于当前的项目环境，它通过阿尔法、阿尔法状态，和检查表让团队专注于项目中最重要的关注点并。这提供了一个独立的检查，来检查团队为了达到预期结果的进展情况。这项检查与团队使用的方法和实践没有关系。今天，我们更加明白，当项目涉及到管理成本和性能有效性时，每一个项目所处环境不同的重要意义。这就是本质与以前的方法的最大区别，因为它有助于根据当前状态和目标状态，在正确的时间提出正确的问题。
总结一下，使用semat内核向团队级别提供了许多好处。设想一下，使用一种语言来写一个可互换的实践库，可以根据需要用尽可能轻量或正式的形式，并根据一个不变的事实来进行构建，这个不变的事实就是，所有软件的努力都基于确定关键要素的进展情况。团队可以根据自己工作的需要和从实践库中进行选择，并根据需要进行实践的组合，而不是重新创造实践。他们可以构建自己最佳的工作方式。他们可以使用独立与实践和方法之外的、标准的指标来度量项目进展和健康状况——而且，团队可以避免重新发明和精力分散。新的团队成员不需要从头开始学习所有内容。所有这些因素都有助于提高团队的时间效率。减少这种对时间和精力的浪费，除了能帮助团队实现其目标，显然已经在大型组织产生了累积的效应，从而可以帮助实现cio们“少花钱多办事”的目标。
组织层面——成长和竞争就意味着“少花钱多办事”
正如本文开始时讨论的，在组织层面的目标是业务增长。在我们的案例中，这是由戴夫来负责的。他知道，只有客户满意，有回头客，为组织提供更多的商业机会，业务才能增长。他知道，可以通过被激励和驱动的团队，使产品上市的速度和相关因素得以提升。他同样知道，他需要运营一个管理完善的组织。因此，戴夫想要引进一种机制，培育一种不断学习和激励的文化。戴夫不仅希望他的团队彼此间相互学习，而且希望他们能从整个行业中学习。这就需要一些改变。
一个共同的术语表和知识体系
人们可能会想到戴夫的团队将共享一个术语表，因为他们在同一家公司工作，但事实上不是这样。大多数团队在自己的组织中使用不同的术语，往往是同一个术语具有不同的含义。为了让一个团队成功地从另一个团队学习其实践，就需要冲破语言的障碍。
本质，通过使用单一的词汇——内核，来描述多种实践，从而撕开了这层语言障碍。此外，本质提供了一种结构，用以组织那些诸如发现、评估、快速应用的实践。
团队也可以将他们所学到的东西回馈给这些实践，从而建立一个结构化的知识库——也就是多种实践。这也提供了一个组织中的个人学习的路线图。个人从实践库中掌握的实践越多，胜任能力就越强。通用实践库的好处要超过单一项目。例如，它可以大大地帮助那些失败的it项目中，所存在的沟通问题的解决。（参考文献6）
授权团队安全地改变他们的工作方式
采取这样的方法不仅仅需要小的改进，也需要主要方法的变更。戴夫想鼓励他的团队创新，但同时，他担心团队可能会陷入混乱。因此，他的做法往往会走向保守，从而给团队主管的灵活性也就变得非常有限。然而，使用本质和建立在内核之上的实践层面，组织可以有一个已被证明的框架，可以安全地改变他们的工作方式。这让戴夫把精力聚焦在很少的一些特定实践中——也就是那些需要团队保持一致方式的“实践”。同时他也可以让团队在其他领域进行创新，增加他们认为更为适用的实践。
团队得到控制，以一种直观的方式来取代现有的实践，或者增加一种新的实践。这可以让团队得到授权，安全地设定其方法的范围，恰当地使用一些重要的方法。
持续的绩效改进/真正的学习型组织
正如前面所提到的，戴夫的组织已经采用了cmmi，统一过程，最近在使用敏捷实践，每种方法的侧重点都有所不同。然而，当拥抱一种新的方法时，不幸的是他的组织摒弃了那些在旧方法中已经学到的好的实践。这是组织的一个巨大的损失。事实上，这导致了显著和昂贵的改造。例如，当他们引入敏捷实践时，他们改造了已经完成的架构工作方式。通过使用本质内涵，联合使用这些实践而不是单个使用，戴夫的组织成为一个真正的学习型组织——不断成熟和完善所使用的实践，可以提高他们的开发能力。
团队可以很容易地了解工作内容，并在需要的地方调整一些实践——摒弃一些做法或者精炼一些不太好的做法，增加一些新的做法，来解决组织不断发展变化的需求。
其结果就是，软件开发部门不仅被许可，而且被鼓励探索行业的新技术和提出可能的新实践。成功的做法（好的创意）可以放到轻量级的本质框架内，并迅速融入组织的工作方式。这种自由度，在知识工作者的环境中起到了很大的激励作用——而激励是吸引和留住这个行业里最好的员工的关键，从而可以提高软件组织的效率。
组织同样可以得益于semat，而不是简单的团队收益的汇总。基于实践的工作方式或方法，意味着组织在这个层面进行投资，有大量重用的机会，而不是创建定制的项目的具体方法的描述。资源组精通实践而不是方法，帮助他们更容易在团队之间进行移动，而且给cio更大的工作灵活性。这种更有效的管理实践，结合高适应性和高有效性的人员，通过业务实现，支持“少花钱多办事”的要求。
semat 成功故事
毫无疑问，本质是一个功能强大的工具，但它需要被适当地使用。semat方法已经帮助一些大型组织和研发工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（参考文献4）
离岸开发
这是一个在本质背后的想法，它已经在一个大型、知名的日本消费类电子公司得以应用，这个日本公司将一些开发工作外包给了中国的供应商。该日本公司（即客户或发包方）从来没有实施过外包，也没有意识到即将发生的风险，也不理解使用用例和测试驱动的方式能带来的价值。而中国的供应商（承包方）习惯于遵循客户指定的方法，这些方法往往是传统的瀑布式方法。因此，开始时要建立一个良好的沟通和清晰的愿景，这是一项很大的挑战。解决的办法是使用本质内核阿尔法，就团队应该如何组织和组成达成共识。轻量的、直观的阿尔法状态卡能够帮助客户和供应商的团队主管，将其协同工作的方式可视化。
这项工作开始时，在客户方有8名员工，逐渐增长到客户方10员工、供应商方20名员工，然后达到客户方30员工、供应商方50名员工。在工作接近收尾的时候，客户方有80名员工、供应商方200名员工参与其中。
当成员加入开发团队后，他们得到了一套关于内核的快速入门资料，和一些新的实践（迭代开发，用例驱动开发，测试驱动开发）。项目经理监控开发的状态和团队的规模。当一个团队变得太大了，就需要进行拆分，而且新的团队主管会接受关于内核的培训，从而了解作用在团队上的影响。显然，每个团队和个人的参与并不是静态的，即使在一个重要工作中也是这样。本质不仅可以帮助团队开始工作，它还能帮助团队成长。
全球化协作的软件开发
通过使用本质内核来构建基础，一个著名的全球再保险公司已建立了一系列的协作模型，涉及到整个应用软件的开发工作。从12种实践中，提炼出4种协作模型，而且是在共同的内核上构建起来的。这些模型是探索性的、标准的、可维护的、可支持的。每一种模型都定义了一个轻量级的治理流程，以适用于开展不同种类的工作，并提供了足够的实践使团队可以开始工作。
这对组织级层面和当前的工作实施，都有很多好处，包括以下方面：
在服务组织中的人员工作的统一性。 应用程序开发部门被组织成多个独立的服务。团队根据所需的各种服务技能的成员而进行组建。内核的使用提供了一个共同的基础，能让这些团队迅速走到一起并确保他们都使用同一种语言。
启用灵活的采购政策。 采用基于内核的方法还允许不同的服务，通过安全地利用外部资源和供应商，从而具备灵活的能力。内核的使用，使每个人在工作方式上快速开始，很容易理解自己的角色和责任。
增加敏捷度和提高项目绩效。 通过重点关注那些为开发好的软件所需的服务和团队协作的'融合的实践，组织已经能够使团队及其所使用的服务，不断地得到检查和调整，在他们的日常工作中，安全地拥抱敏捷和精益思想。
全球化协作。 公司的应用开发团队可能在世界很多地方都存在。通过提供一个标准的、轻量级的工作方式，就可以达到更大的全球化协作，甚至在某些情况下，全球化采购模式已经得以实现。
标准的应用生命周期管理工具
有很多公司已经使用了本质的方法，来帮助建立独立于实践的工具和应用生命周期管理框架。包括以下内容：
一个著名的系统集成商集成了一个开源的、低价的工具系统，用来支持使用本质内核的分布式团队，同时也用它来支持对实践的组合和执行。这个工具系统作为组织服务来运行，而且已经被成功地运行在各种项目之中。本质所呈现的灵活性，允许使用相同的工具和实践，来同时支持敏捷和瀑布式开发方式。
一个主要的英国政府部门引入了一套基于内核的敏捷工具集，用以规范敏捷度，并用一种独立于实践的方式跟踪项目的进展和健康状况。这就允许团队可以根据他们的一致性、有效性、轻量级治理框架，来采用敏捷实践。它也可以帮助团队继续跟踪和避免一些在向敏捷工作方式转型时的失误。
在以上的这两个例子中，由内核提供了一个通用的基础，其结果聚焦在使用阿尔法扩展工具的应用，而不会削弱团队的自主性和授权。
更好、更快、更省钱、更开心
一种方法是否有效，应该以如何更好、更快、更省钱的进行软件开发、客户和员工更开心来衡量。更好的方法会使得所有这些因素都得到改进。更好的软件意味着你的产品竞争力会提高。速度是让产品进入市场的关键。速度更快的一种作用就是会更省钱，同样，自动化也可以达到更省钱的效果。客户更满意的来源有很多，其中之一是创造更好的用户体验。
更好、更快，更省钱、更开心是cio优先关注的元素（即，少花钱多办事）。semat提供了一个基础，使一个大型组织的应用开发部门，在所有这些因素上得到改进，成为一个更有效的专业化激励的团队，而且真正促进企业的竞争力。
组织不必等到从本质内核获得收益。团队和部门今天就可以从中受益。本质能带来的最重要的价值是，防止昂贵的再造成本，也不必再重复学习已知的内容。
前言
企业高层管理者经营企业失败经典模式
1.强力推进式经营
名言:为了成长我们必须冒险;首先是抓住机会,然后再求稳固。
2.安于现状式经营
企业高层管理者打造高效益企业的对策
1. 对策之一——创建学习战略
制定成功的学习战略意味着:高层管理人须充分认识到学习在组织决定自己目标时的作用;须弄清自己需要的主要智慧和这些智慧的源泉;须调整学习以达到创新和变革的目的;须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资。
2. 对策之二——有机沟通
3.对策之三——有效激励
(2)成功运用激励技巧。行为激励。由于企业高层管理者处于员工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成为众人关注的焦点,因而在企业里,没有什么比企业高层管理者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事重要性了。
结论
高层管理者培训计划篇四
管理者可以理解为各种组织内部的各级管理人员，他们通过做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理理论认为，管理者承担了一定的责任，具备一定的资源控制权，充当了人际、信息、决策角色，是一个组织的重要组成部分。各种管理理论对管理者提出多种能力和素质的要求，无论哪个层级的管理者都应该在技术、思想、人事等各方面具备一定的素质，作为医院管理人员这些理论同样适用。对管理者应当具备的素质说法不一，按照管理的工作性质要求，把各项专业技术能力排除在外，管理者应当具备以下六项基本素质。
一、高-瞻远瞩
一个合格的管理者应该具备较强的洞察力和战略思维能力。不管是哪一级管理者都有一个共同点，就是要率领一个团队完成任务。作为一个团队的领头羊，管理者指引着团队工作的方向。
管理者需要引导下属完成工作任务，首要的一点是具有很强的洞察力。管理者的洞察力是指管理者应该能够全面而准确地判断环境和形势，发现外在环境的机遇和挑战，明确认识内部的优势劣势，具有很强的环境认知和自我认知能力。管理者不同于被管理者有一个很重要的差别就是视野开阔，能够洞悉更全面的形势，指引团队成员明确工作方向。
管理者要引导整个团队完成任务除了全面洞察环境之外还需要
做到一点，那就是“站得高看得远”！作为一个管理者必须能够站在比下属工作人员更高的战略高度长远的看待问题。很难想象一个管理者没有战略的思想高度，没有长远的整体的意识，如何保证部门的工作顺利开展。开展任何工作，从管理层面上必须具有目的性、战略性、计划性。为此，管理者应当具有适当的超前意识，能准确判断问题的轻重缓急，从长远的整体的高度认识问题，带领团队完成工作任务。
高-瞻远瞩说起来距离我们的工作很远，其实很近。简单地说，如果处在医院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范围，站在医院整体利益、长远利益而不是科室局部利益、短期利益的角度对待问题；引导科室工作人员为了医院的发展做出最大的贡献，而不是只注重于个人和科室的发展。一个高-瞻远瞩的管理者绝对不应该有狭隘的本位主义思想。
二、追求卓越
管理理论认为，人有未满足的需要，然后形成动机，再付诸于行动，然后才有成果，所有的有意识的行为都源于动机。管理者应该有追求成功的需要和追求卓越的态度，有了追求完美的动机，才有可能做事认真负责。特别是作为一个团队的核心，只有敢于接受挑战，做事严格要求，才有可能带动下属努力工作，保证工作质量。
如何能够创新性的开展工作？积极进取、追求卓越是对工作的基本态度，任何一个想要发展的组织都需要有一支开拓的团队，需要团队成员有创新的意识，有追求成就的需要，有完善工作的动机，脚踏实地的勤奋工作。
三、善于学习
人类社会之所以能够进步，很重要的原因是人类在不断地探索新的领域，创造和学习新的知识。随着时代的变化，知识在一天天更新，如果不加强学习积累很快就会落后。对于医学知识的更新，可谓是日新月异，如果守着陈旧的知识和观念不放，不学习新知识是不可能成为一个好的医务人员。管理者也是一样，管理者必须具备自我完善能力，不断地学习。没有人是天生的管理者，没有人生来就具备完善的管理知识和高超的管理技能，管理者应该是最善于学习的一群人！学习的渠道可以很广泛，培训、进修、会议、交谈……所有的交流途径都可以利用，并不是非要坐在教室里听人讲课。学习的内容也可以很宽泛，业务知识、管理知识、经验和技巧……所有的内容都有可能对工作有所裨益。真正善于学习的管理者，能够在日常工作中综合运用学习渠道，只要有自我完善学习提高的意识，随时随地都可以学习。管理者要能够向比自己优秀的人学习，也愿意向不如自己的人学习；能够从自己的成功中总结经验，也能从自己的失败中汲取教训，而且同样能从别人的成功和失败中得到学习。
医院在创建“学习型医院”，花费大量的精力和资源提高工作人员的技术和管理水平。“学习型医院”是由“学习型科室”组成的，“学习型医院”是院领导倡导并率先垂范的，“学习型科室”就应该由医院的中层干部特别是各科主任躬身实践。一方面，科室的学习风气好不好关系到科室的发展前途，而科室的学习风气好坏跟科主任的态度有直接关系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的学习态度有关。我们几乎所有的科主任都不是管理专业，大家所有的管理知识和经验都来自于学习和提高，通过不断学习提高了管理水平，科室管理才有可能规范化。
四、勤于思考
管理工作是很辛苦的脑力劳动，管理者首先应该是一个思考者。管理者应具备较强的工作能力，有较强的执行力，必须能够主动思考，善于创新。作为管理者应该把大量的精力投入到对工作的'思考中去。一个团队的管理者，面对各种复杂的情况，应该保持清醒的头脑，通过思索整理出头绪，带领团队成员选择正确的对策。思考不仅仅在于发现问题，并且要善于找到解决问题的方法。通过思考对各项工作进行自我检查和总结，对于提高管理水平极其重要。
我们对于工作的思考存在两种误区，一种是忙于事务性的工作忽略了思考，只顾埋头苦干忘记了要抬头向前后左右看一眼；还有一种误区是只知道提出工作的问题，但是没有思考切实可行的解决方案。医院的中层管理者需要思考，医院也需要各级管理者不停地思考！我们的工作中并没有无法解决的问题，只是多数时候我们没有去思考和找到解决方案而已。办法永远都比困难多，路径永远都比阻碍多！关键在于是否去想，怎么去做。发现和解决问题的能力是管理能力的重要组成部分，所有的管理人员都应该加强这种能力，执行力强的体现不是按部就班简单完成工作，而是通过思考创新性的实现目标。
五、长于沟通
管理工作是和人打交道的，在各种资源的调配活动中归根结底还是和人打交道。管理者应该具有较好的亲和力，善于在组织内部、外部各个群体和个人之间进行协调，有效组织团队开展工作。要达到这一点，管理者应该具备较强的语言表达能力，能准确的表达自己的观点。语言文字的能力是个人的基本素质，并非只有语言文字专业工作人员才需要，每个人在人际交往和工作接洽中都需要一定的语言文字基础，作为管理者这项素质更为重要。准确无误的表达自己的意思，传递信息，是有效沟通的重要条件。另外，管理者还应该善于倾听，能够准确地把握对方的利益诉求和心理。倾听是沟通的重要环节，有效的倾听首先要以尊重别人的态度给对方表达的机会，然后要善于把握对方的需要，准确理解对方语言和语言之外的真实意图。
医院的中层管理人员面对上级、下属、其它相互配合的科室、患者、患者家属等等群体都需要沟通协调。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的冲突，而是沟通不良的结果。善于与各种利益诉求的人群打交道，在各方利益之间找到一个平衡点，在不违背诚信、尊重等等原则的基础上运用各种技巧，通过有效沟通实现工作目标，是一个管理者应该具备的重要能力。有效的沟通对外可以提高客户的满意程度，创造良好的外部环境，对内可以减少埋怨和内耗，营造和-谐团结的工作气氛，这些对于工作的顺利开展至关重要。
六、勇于承担
在团队的目标完成之后，管理者得到荣誉和成就比团队成员多。反过来，工作出现问题的时候，第一个承担责任的也理所当然的应该是管理者。管理者被赋予了资源调配的权利，同时也就为工作目标的完成承担了主要的责任。管理者应该正直，应该勇敢，应该主动承担责任。作为医院的各级管理者，对自己部门的工作完成情况责无旁贷，同时也承担了重要的社会责任。我们应该为自己和团队的行为以及所造成的结果负责！我们倾向于为自己或者自己团队的失误寻找理由，更多的时候找到的只是借口。勇于承担责任是管理者人格魅力之所在。
同样的，敢于承担责任的管理者才能够在复杂的环境中作出果断的决策。管理者决策能力有时候表现为一种魄力，敢于面对风险迎接挑战，能够迅速作出判断。管理理论认为决策的压力来自于两个方面，第一是决策的时间有限，如果一个决策没有时间限制那就没有压力，反之可以用于决策的时间越紧迫压力越大；另一方面的压力源于需要承担决策的风险，需要自己承担风险，决策的风险越大压力也越大。在决策中除了理性的思考之外也非常考验一个管理人员的勇气，一个有勇气的敢于承担责任的管理者不会在有限的决策时间里犹犹豫豫，无法做出正确的选择。
能够以对社会、对医院、对科室、对患者、对自己负责任的态度，果断地作出判断，带领团队完成任务，并且勇敢的承担团队的主要工作责任，这是一个优秀的医院管理人员所应该具有的人格魅力。
总的来说，不管处于哪个管理层级的管理者都应该具备敏锐的洞察力和战略思维能力、积极进取和不断创新的精神、不断自我完善的学习能力、与各方进行有效沟通的能力、敢于承担责任和果断作出决策的魄力。虽然具体管理层级和职位对这些素质的要求各有差异，不同部门的工作性质对管理者能力的需要也各有侧重，但是这些基本的素质是每个管理者都应该具备。
换一个角度讲，不可能每个人都走上管理岗位，但是从广义上看我们每个人都是管理者，自我管理和管理同样重要。在某种程度上说，这些能力也并不是只有管理人员才应该具备的，而是我们每个人都应该不断提高的很重要的个人素质！
iese的巴勃罗·马埃亚（pablo maella）分析了个人和组织高效的6个基本要素，包括：
2、能力。改善你的弱项与提升你的强项相比，哪一个更高效？马埃亚认为是后者；
4、自我管理。这依赖于三个条件：清晰的目标、必要的资源、自制力与决策力；
6、简单化。这意味着聚焦真正重要的东西上，尤其你要变得现实一点。
高层管理者培训计划篇五
edp是英文the executive development programs的简称，即高级经理人发展课程，中文意思是高层管理者培训与发展中心。
edp是基于现代公司企业的具体特点，开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。本项目的培训时间长短和课程内容根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。
edp在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，它将培养对象锁定为企业高层领导者和核心决策者。它的系统化培养模式均依据领导者、决策者的特点与需求设计。它是一种全新的领导力发展模式。
edp 可以帮助学习者提高某一种技能，与emba的目标受众相同，edp也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较强的学习需求。edp 属于短期培训，通常收费比 emba 低，有些企业培训部经理在派遣员工学习时，自然会有用 edp 替代 emba 的想法，edp是继mba、emba之后企业老总们追逐的热点,一个新的高管进修趋势。
在国外，高层管理者培训主要是由商学院来完成的，edp（executivedevelopment programs）作为商学院non-degree（非学位）系列的主要机构，承担着商学院培训组织中高层管理人员的责任。edp在国外的商学院非常普遍，几乎每所有名的商学院都有此项目，它专门承担商学院培训高层管理者的职能，它同时也是商学院收入的主要来源，目前在全球edp市场中，领跑公开课程的是哈佛商学院、达顿商学院和法国insead等，领跑公司内部培训课程的有美国杜克企业教育学院、瑞士imd、法国insead和西班牙iese等。
edp实际上是b2b（企业对企业）型的，购买者主要是企业；学位课程则基本上是b2c（企业对个人）型的，主要购买者是个人。因此，学位课程只需考虑满足个人发展的需要，主要是学员在毕业后能否找到理想的工作（《金融时报》在进行mba排名时，学生的职业发展占了55%的权重）；而edp瞄准的都是企业中高层，他们更注重能为企业解决多少实际问题，能在多大程度上推动企业发展，它强调的是实用。
事实上，中国企业管理培训还处于起步阶段，培训课程的内容基本大同小异，mba、emba比比皆是。近来经过一段时期的市场细分及理论与实践的磨合，企业高端决策者们越来越看重对企业发展具指导意义的课程，mba慢慢地淡出舞台。依据领导者、决策者的特点与需求设计的edp课程是一种全新的领导力发展模式，在教育理念和教育模式上已经完全超越了传统的管理教育，使得培训课程越来越贴近市场需求，培养目标越来越清晰。
据美国权威机构数据，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造企业的分析中，企业从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司每年向全体雇员提供至少40小时的培训。调查表明，摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。
人才对一个企业的发展至关重要。人才的价值又与其个人管理水平、知识技能水平、综合素质等密切相关。对于任何一个员工而言，以上几项能力与素质一方面来自于学校教育，一方面来自于企业实践，即理论与实践构成了主要来源渠道。但以上两个方面对于员工的个人成长依然是不够的，继续教育与培训也是重要的途径之一。其中，企业内训既能够促使员工理论水平提升，同时也能够很好地与企业实际情况进行结合，是企业员工成长的快捷通道之一。
1、企业内训的重要性
企业内训按照内训师来源可以分为两类：一类是企业内部培训师进行内部培训，一类是聘请外部培训师开展企业内训。综合起这两类企业内训形式，企业内训的重要性主要体现在以下方面：
（1）缩短学习曲线
知识大体可以分为两类，一类是直接知识或实践型知识，需要个人去体验才能获得，所谓“实践出真知”就是这样的道理；另一类是间接知识，可以通过他人传授与讲解实现知识传播的功效。对于第一类知识，其学习曲线相对较长，要求的周期长，如学生学习基础性知识就是如此。但对于一个参与市场竞争的企业来讲，第一种方式显然是没有效率的，一定会在“快鱼吃慢鱼”的游戏中被淘汰。因此，企业员工就应该学会快速学习，缩短学习曲线，学会“站在巨人的肩膀上”。在企业内训中，无论是企业内部培训师还是外部培训师都能够通过知识共享的形式实现知识转移，帮助企业员工快速成长。
（2）对优秀员工进行精神激励
企业优秀员工是企业的重要财富，其经验对其他员工更具有借鉴意义。因而，企业应该对这种经验进行传播与推广，实现快速复制的效果。因而，企业优秀员工是企业内部培训师的重要来源。对于优秀员工而言，“内部培训师”的荣誉可能比单纯的物质激励效果更好，它代表的是公司对员工个人综合表现的认可。而且，对其他同事进行培训与知识分享本身就是一种莫大的精神安慰。在公司内部，这种制度一旦形成，还能给其它员工起到示范作用，鼓励更多的员工成为优秀员工。这是企业内训取得的额外效果。
（3）借用外脑，获取外部信息
相比内部培训师，外部培训师在培训经验、行业信息、专业知识等方面拥有比较优势。所谓“外来的和尚好念经”，正是这个道理。外部培训师往往能够结合他们的视野，为企业提供最新的外部知识。另外，因为是局外人，外部培训师还能够相对客观地指出企业存在的问题。这是内部培训师比较忌讳的环节。
（4）统一思想，宣贯文化的重要渠道
在许多企业，企业内训是统一思想的好机会，也是进行员工动员的好机会。在企业内训时，往往人员比较多或者汇集了重要中高层干部，另外也往往是针对某些重要问题展开内训。在这种场合，领导可以借助内训师的力量，宣贯企业文化，统一员工思想。
2、企业内训的优势
相比其它人才培养方法如员工进修、继续教育等，企业内训有其独特的优势：
（1）量身定制
员工继续教育或进修行为有时候体现出其它的功利性，如学历教育、获取资格证书等，培训学习的内容并不完全与工作需要相关联，其对员工个人的重要性要大于对企业的重要性。但企业内训的目的性很明确、方向很清晰。从企业内训的整体流程来分析，内训需求调研、内训机构或内训师选择、内训课程开发、内训对象确定等流程保证了企业内训具有极强的针对性，相当于量体裁衣。
（2）人均成本低，整体效应高
在企业内训中，要是任用内部培训师进行主讲，其成本主要是时间成本及支付给内部培训师的少量补贴，培训费用会大大降低；即使是聘用外部培训师，由于参与企业内训的学员数量并不一定是事先确定好的，而往往由企业自行确定，这样人均费用一般不会太高。反过来，正因为参与企业内训的人数有很多，大家就可以针对一些具体问题进行探讨，达到真正解决企业关键问题的目的，进而体现出企业内训的规模经济性。
（3）安排灵活
既然是企业内训，培训的地点主要在企业办公所在地，培训时间、培训人员也主要由企业决定。这样，企业可以根据自身实际工作灵活安排培训时间，如可以利用淡季时间进行企业内训，既确保了参与培训的人数，也不至于影响正常工作。相反，一些其它形式的培训项目在培训时间与地点上往往是不能由企业自行决定的。
（4）质量控制容易
对企业而言，培训质量至关重要，但这又是非常不容易控制的一个环节。培训内容、培训讲师、培训对象、培训评估都是影响最终培训质量的重要因素。在一般的外部培训中，单个企业往往难以掌控这么多环节，进而影响培训质量。在企业内训中，这几个环节几乎都可以由企业自己来选择与决定。也就是说，保证企业内训质量相对容易一些。
3、企业内训流程
与一般性培训一样，企业内训也有相对规范的流程。这样，才能从机制上确保企业内训的质量。其主要流程包括以下几个环节：
（1）明确内训目的与对象
企业内训往往是为了解决经营或管理方面的某一类问题，如车间成本控制、人工成本控制、绩效管理与管理提升、企业内控体系、安防工程技术进展、国际安防市场分析等。在确定内训目的的`同时，内训对象也往往大概明确了，主要是与内训目的相关的部门与人员。假如将了解安防工程技术进展作为企业内训的主要目的，那么企业规划部、研发部、技术管理部、工程管理部等部门的员工以及分管领导都是内训的重要对象。
（2）企业内训课程选择
在明确了企业内训的目的与对象后，就需要进一步明确培训需求。企业培训目的仅仅是大致界定了内训的范围，但具体的培训内容需要进一步细化，这样内训才更具有针对性。内训需求信息主要来自于将来接受企业内训的对象。具体做法是，先由公司人力资源部培训专员向相关部门发放《企业内训需求调查表》，调查表示例如下。
当然，要是企业年初有统一的培训需求调研表就更好，更能够做到统筹安排。总之，培训需求调研的目的在于收集更加具体的培训需求信息。培训专员需要对这些信息进行统一分析，如统计相对集中的培训需求内容，当然还需要针对重点内容进行培训。在涉及到不清楚的专业知识时，可以向相关人员征询意见。最终，将培训需求信息进行汇总，形成培训课程的主要内容。
（3）企业内训机构选择
假如企业内训不是由内部培训师来讲授，就涉及到下一个流程，即选择合适的培训机构与培训师。为了保证培训质量，一定要慎重选择培训机构与培训师。企业内训课程一般可以分为两类，一类是专业知识培训，一类是一般性管理类培训。针对前者，建议联系行业科研机构或行业协会，如中国安防协会等；对于后者，建议联系国内知名管理咨询公司，一方面它们了解中国企业，另一方面知名管理咨询公司业内口碑好、有诚信，能够保证内训质量。
（4）企业内训实施
在与培训机构与培训师进一步确认培训内容、协调好培训时间后，就进入培训的实施环节。一般情况下，建议有公司领导出席培训现场，以表明公司对此项工作的重视，也是为了保证培训的效果。一方面可以借机统一思想，表明公司对员工个人成长与发展的关心，公司的发展有赖于个人的成长；另一方面也是给外部培训机构或培训师施加一定的压力，督促它们保质保量完成培训工作。
（5）企业内训评价
在企业内训的完整闭环中，评估工作不可缺少，至少有两方面的作用。首先，企业内训评估是对培训机构与培训师工作的约束，当然也是一种激励。在培训质量需要改进时，对培训机构与培训师的评估主要体现为制约作用；在培训质量得到好评时，这时评估工作主要体现为一种激励，双方有可能形成长期合作关系。其次，评估工作对培训对象而言同样存在激励与考核作用。内训成绩高低体现了培训对象的整体表现，如接受培训的态度、时间投入、业务能力或管理水平等。
4、避免企业内训的误区
企业内训工作并没有统一的标准，不同企业的重视程度也大相径庭。在这种情况下，企业内训极有可能步入误区。主要有以下几类表现：
（1）任务式培训
许多企业越来越重视员工能力与素质的提升，员工培训也因此成为公司人力资源部的一项重要工作，每年的预算中也会包括数额可观的培训费用。有些企业培训专员的能力强，就能够安排合适的培训项目；但有些企业由于缺乏合理的培训计划，往往将培训变成了一项负担或可有可无的任务。到了年底才发现培训费用还没有花完，企业内训因此成为“完成任务”的手段。这种交差或应急式内训的质量可想而知。要避免这种现象，就应该完善企业内训的各个流程，形成内部监督机制。比如，培训内容调研、培训机构与培训师选择、培训评估等重要环节都具有约束与监督作用。
（2）培训机构越知名，培训效果越好
目前中国的培训机构良莠不齐，整个培训市场比较混乱，行业规范比较欠缺。在这种格局中，知名的培训机构因为品牌效应往往成为市场的香馍馍，如一些名牌大学下属的培训机构就是如此。选择知名培训机构的出发点是明确的，那就是降低企业内训的质量风险，但要是缺乏足够的培训需求调研分析，没有形成针对性的培训课程，往往事与愿违。这就是“好的不一定合适”的道理。因而，企业内训一定要谨慎选择合适的培训机构、合适的内训师、合适的内训课程。
（3）培训只是人力资源部的事
企业内训在许多企业被认为是人力资源部的事，是培训专员的本职工作，跟其它部门关系不大。企业内训是培训专员的本职工作，这个观点没错。但培训专员在企业内训中只是一个组织者，他主要负责内训需求调研、落实培训机构与内训师、组织内训与内训评估。在企业内训前，各个部门需要配合培训需求调研；在企业内训后，部门还需要针对内训课程进行相应的后续学习与探讨，这样才能将内训师传授的知识与技能真正应用到企业中。这才是企业内训希望达到的最终目标。因而，企业各个部门应该配合人力资源部将企业内训工作落实到位。
总之，企业内训有其重要性与特殊性，更有其独特的优势。只有严格遵照企业内训的相关流程来实施，形成科学合理的内训机制，才能最大程度地避免步入企业内训的各种误区，真正实现员工个人成长与企业发展的双重目标。
高层管理者培训计划篇六
岗位职责:。
1、负责业务合同审批;。
2、负责各分公司业务合同归档管理;。
3、负责机构对接文件整理;。
4、负责业务相关信息管理;。
5、负责业务数据统计、管理;。
6、负责业务数据提取及整合;。
7、负责业务系统管理;。
8、完成领导安排的其他工作任务。
任职要求:。
1、能独立完成日常事务,有耐心、细致;。
2、熟练操作办公软件;。
3、头脑灵活、有突发情况处理的能力、良好的沟通协调能力。
高层管理者培训计划篇七
我们每个人都不是天生的管理者，我们是在管理实践中学习 ，并不断地进步。开始我们只是一个实习生，后来成了一个初级员工，再后来成了业务骨干，并被委以初级的管理职责，慢慢地成为中层管理者，后来因为有独特的长处而成为了高层管理者 。这里应届毕业生网小编要提到一些现在特别需要注意的管理风格上的问题，引为高层管理者的注意事项：
1.高层要善用鼓励与激励信息，而且尽量要先用这一方法，很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系，需要注意的是，高层应该更为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题的点则应提醒中层加以解决。
2.高层要善用私人方式与管理对象交流，尤其在批评性的情况下，高层管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要，忌讳在开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。
3.高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。
4.高层管理好像总机，尽管不是需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。
5.高管需要身先士卒，这是领导团队时候建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常与常规地事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。
6.高管必须成为学习典范，因为知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的.全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。
7.高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。
高层管理者培训计划篇八
——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现；
——成为优秀的召集人、指导教师；
——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化；
——总保持对业务浓厚的兴趣。
——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；
——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；
——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；
——近期目标和长远目标能有效地结合；
——对业务现状和发展需求有深刻的理解；
——量化的分析与现实情况的平衡。
——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；
——能够清楚地抓到潜在行为的效益；
——对客户行为和市场有极强的领悟力；
——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；
——迅速把握竞争机会的能力；
——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。
——分析问题本质的能力；
——迅速掌握理解大量信息；
——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；
——对公司内部经营与市场的量化分析。
——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；
——果断决策、承担责任、处理后果；
——机智地处理风险的能力。
——尽快进入角色以扩大潜在的机会；
——制定清晰的可操作方案；
——了解整体及对其他业务方面的影响力；
——不遗余力地追踪修补后果；
——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；
——不断传递所希望的结果。
——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；
——永远从大局出发，建立合适的交流；
——理解他人需求；
——流畅的口、笔交流能力。
——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；
——在“延伸区域”的谈判技巧；
——从失误中学习克服障碍；
——有效管理交易，最大限度获利达到公司的战略目标。
——有效规定业务程序，以实现目标；
——管理过程及结果；
——在业务行为中贯彻纪律；——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；
——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。
很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。
人人都有弱点，不能成大事者总是固守自己的弱点，一生都不会发生重大转变；能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，去把自己变成一个能力超强的人。一个连自己的缺陷都不能纠正的人，只能是失败者！
人生总要面临各种困境的挑战，甚至可以说困境就是“鬼门关”。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板。
机遇就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇。
一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品；成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。
心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者则关于高速心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光。
一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生；成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。
一个人不懂得交往，必然会推动人际关系的力量。成大事者的特点之一是：善于靠借力、借热去营造成功的局势，从而能把一件件难以办成的事办成，实现自己人生的规划。
人生是一个过程，成功也是一个过程。你如果满足于小成功，就会推动大成功。成大事者懂得从小到大的艰辛过程，所以在实现了一个个小成功之后，能继续拆开下一个人生的“密封袋”。
有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的.能力以及专业知识与技能。
一、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
二、执行力
执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
工作中的细节非常重要可以避免一些不必要的事情发生，如在财务上不注重细节，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
我想成为一名“具影响力的商界领袖”，去影响自己的员工形成不断变革的意识。
五、培养他人的能力
做为一名企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。如果说你很忙碌应该进行仔细的审视一下。那么，你将会发现，其中至少有多项工作是没有意义或可以请人代劳的’。当然也有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”是不是应该想想做为企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机，而不是事事亲自操作。有想法的人就是英雄。在工作去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光的速度将它们扩展到企业的每个角落”。企业领导人应该一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
六、带领团队的能力
在管理的领域中从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者要表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；要坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计分析，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
高层管理者培训计划篇九
年度
经核定后的企业合并报表利润总额
财务部
2
主营业务收入
年度
财务部
3
主营业务
收入增长率
年度
财务部
4
净资产收益率
年度
财务部
5
企业战略
目标实现率
年度
董事会
6
董事工作
报告通过率
年度
董事会
总经理
董事长
财
务
类
净资产回报率
15%
主营业务收入
15%
利润额
10%
总资产周转率
5%
成本费用利润率
5%
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10%
新业务拓展计划完成率
5%
投融资计划完成率
10%
客
户
类
市场占有率
5%
品牌市场价值增长率
5%
客户投诉次数
5%
考核期内控制在_95___%以内
学习发展类
核心员工保有率
5%
考核期内达到____90%
员工流失率
5%
考核期内控制在___10_%以内
考核
指标
说明
1.成本费用利润率
成本费用利润率=×100%
2.品牌市场价值
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索高层管理者绩效考核。
高层管理者培训计划篇十
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管 理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能 否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
中层，首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。
中层，自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的员工做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做。
中层必然是中“艰”力量——如履薄冰、艰难生存。做中层做不好，就非常容易堕落为底层，做的好，艰难困苦还在后面。
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、 主动性
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地 冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
二、执行力
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的'问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。
三、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力
美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请 写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形 式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’ 时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻 找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它 们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人 才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
六、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上 的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批 评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订 公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
一、中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的 执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
二、中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
综上所述，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：
1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。
2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。
3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。
4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。
是否不一定基于职位影响别人、激励者和领导艺术实践者;现在的管理者是“领导”，重视时间和方法。另外，赶紧领导吧，重视工作内容和原因。显然，领导要确定方向。现实中管理者不要做“晁盖”，管理与领导的区别，就是管理，其表现是控制者，而领导需要实现领导者在企业管理者工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标，仅有管理、资源的分配、约束者和阻挡者，习惯于依靠管理的职位来影响下属。从要素性质，决定怎么爬梯子。
一。当他们基于职位管理日常的行政事务。
一直以来、企业管理者与具有领导艺术的领导者的区别、一起成长。
基于上述分析得出、激发他们的成就感与成长意愿，即提高自己不基于职位影响别人以实现共同目标的能力。
具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业，即不基于职位影响一群人实现共同目标的影响力，有些管理者之所以成为卓越的领导者，很多企业管理者都苦于无处寻觅领导艺术的真谛，处理事物注视着盈亏结算、干预者，影响整个组织的长远发展，处理事务关注着改革，而要学“宋江”、协助者，注重长远。
在企业管理者的实践中，回答“否”。
领导艺术第四为您粘贴以下内容，注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性、企业管理者与领导艺术的不同。要赢得人心;是否双向互动：“别再沉溺于管理了，他们主要发挥领导者的作用、组织。”过去的管理者是“经理”，更重视寻求稳定;而领导者的权威来源于下属的认同和追随，实施计划。领导和企业管理者角色很少分离。如果回答“是”，决定把梯子架在哪面墙上。
领导艺术第三，只有管理者的职位而没有领导力，关键是他们身上具备某些优秀素质，需要注意领导艺术，应该是解放者、原创和广阔的视野;要成就对方同时成就自己、教练，最终会导致管理的失败，而管理要确定过程和步骤，如有具体问题再进行探讨。
领导艺术第二：让资质平平的下属能超水平发挥、共同提高。这不仅会制约领导力的提升，恰是现代领导艺术的本质，还要提高领导力、过程等内容来看：如规章制度的制定与完善，他们主要发挥管理者的作用、控制等职能以实现组织目标时，恰恰是领导之所以成为领导的独特内容;要为自己及下属提供表演和成长的舞台、希望，无法转授他人，仅有组织目标是不够的，并不是所有企业管理者都能领会到领导力的真谛：
二，管理只不过是为了实现组织目标，在管理的过程中，后面的工作才可开展。管理者在管理过程的权威源于正式职务，强调以正确的方法做事、朋友的综合，而这些素质是可以培养的。当一个领导者不一定基于职位给追随者注入活力，维持原状，还可能导致严重的后果。要强调，只有先“决定把梯子架在哪面墙上”，而且可以把权威转授他人、结果，而领导力的真谛，仅仅基于职位影响下属，管理与领导的区别主要表现在。韦尔奇所说，调动追随者的积极性和潜能以实现共同目标时;是否共同目标和利益。
领导比管理更有利于组织的长远发展，强调做正确的事情，按部就班。
高层管理者培训计划篇十一
任何政令都是通过一定的组织渠道被贯彻实施的。
所谓组织，是由一定的等级秩序构成的。构筑一个合理的管理架构，目的是要构建一个信息通道，而为了是信息传递不至于失真，这个组织架构必须具有确定的结构。
子曰：名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则-民无所错手足。也就是说，底层民众的混乱是由于没有一个明确的管理体制造成的。因此，必须给予各级管理者以确定的职位，以使其“名正言顺”，以便可以“成事”。否则，下层员工将会变成手足无措的混乱之民。
所谓礼乐，简而言之即制度。为何孔子要恢复制度的严肃性？这是因为当时的社会出现了“礼乐征伐自诸侯出”、“政在大夫”、“陪臣执国命”的僭（jian）越现象（解释）。孔子认为这是不应该的，而合理的秩序应该是“礼乐征伐自天子出”“政不在大夫”。对于出现的僭越现象，孔子是“是可忍也，孰不可忍也”。
这个认识说明，政令传递的合理秩序是自上而下的，既不能政出多门，也不能越权行政。
下级人员为何要听令于上级？这就是“下级”和“上级”的等级地位决定的，这种等级地位构成的权力结构，命令是依靠权力结构得以传递和推行的。在现代经济社会的企业组织里，上下级的关系是依靠劳资契约维系的。而劳资契约关系当中就包含着执行指定人员的命令的条款，也就是劳动服务的内容本事就是一直权力条款。
贵公司的管理体系有混乱之嫌，我听到的情况是下级员工普遍反映，不知道谁是头，说明我们有职责不清、越权行政的问题存在，以至于下级员工“无所错手足”。因此，当务之急是“复礼”，要重新检讨原有的架构的合理性，重构一个有序高效、职责明确、政令畅通的组织架构。
2．管理目标和管理路径的关系
现代质量管理的核心是“标准化”，其中包括工作标准化，也就是指定达到目标的途径。正因为如此，现代质量管理理论才认为“质量是设计出来的，而不是制造出来的，更不是检查出来的”。道理很简单，因为制造方法也是设计出来而限定的。当出现质量问题的时候，首先是追究有没有违章操作的问题，之后才是追究方法本身的合理性。质量理论的这种逻辑同样和《西方经济学的终结》提出的劳动理论相一致：劳动就是大脑的创造性活动，价值是脑力劳动所赋予产品的，而不是执行指令的体力耗费所制造出来的。
具有途径选择权利的人是要对结果负责的人。而对于下层员工，通常现代管理都将其视为方法的执行者而不是方法的寻找者，执行员工通常只要对有无遵章守纪负责就行，而不对遵章守纪的结果负责，因为管理者只能指定途径和目的之一，那种方法不是执行者选择的。在一个管理组织如企业当中，指定目标决定“干什么”的人是老板，指定达到目标的途径说“怎么干”的人是职业管理者，而只需要按照指定方法工作的人是下层员工。
为何企业要选用这种途径标准化的工作原则？只是为了有效的控制和确保达到目标。如果一个方法产生的结果不具有确定性和唯一性，就不会被管理者采用，因为这意味着“失控”——失去了对管理费用和结果的控制。
所以，我建议贵公司在适当的时机把iso搞起来，不一定要求申请认证，那不是目的，目的是要将日常工作标准化。
3．人性、激励和管理模式选择
经济模式的选择，事实上是对人的管理方式的选择。反过来说，对人自身的认识，实际上影响到对经济模式的认识和选择问题。
管理学在考虑对人的管理方式选择时就考虑了人性的问题。基本的认识就是大家可能熟悉的x理论、y理论和z理论。简单的概述之，所谓的x理论就是“性本恶”理论；而y理论则是“性本善”理论；所谓的z理论是上述两种极端观点的综合，认为人性既有善的一面也有恶的一面，具有两面性。
劳动者懒惰反映的是人的x特性一面，这个x特性的存在和社会经济制度模式并没有关系。在任何管理体制下，人都会有x的一面。大家都熟知“泰勒制”这种管理方法，其实就是基于人的x特性而设计的。计件工资制度、模特时间法等等都是如此。有人注意到，在现代化的工厂里，往往有一种“星期一综合症”和“夜班综合症”，即本应该出现质量问题较多的时间段里，反而质量合格率较高而质量问题较少，而复检表明并非合格率提高了。实际情况是操作者和管理者集体放松注意，造成一个虚假的结果。这些问题的存在表明，基于人的x特性的低效率问题和管理模式没有关系。不论什么管理模式，都要加以克服和制约。
如果从x理论出发，对人的管理主要是“管制”、“压制”、“控制”、“监督”，被管理者处于被动的行为状态，他所要做到的就是遵章守纪达成目标。这种管理要求管理人员制定尽可能详细的行为规则、操作程序。这种理论的持有者的观点其实是十分片面的，因为这种观点者忽视了他们“自己”。如果持此观点的人自己也是完全的自私自利者，就没有必要指责他人和这个社会；反之，如果他们自己不是完全的自私者，就应该为社会中还有道德高尚的人存在而欣喜，也就应该认识到x理论的片面性。自私是目的，而利他是手段，自私目的并不排斥利他手段，因为利他就是创建人和环境，也就是利己。
如果从y理论出发，对人的管理主要是“激励”、“鼓励”、“引导”、“奖励”，促使被管理者内在的积极性，被管理者处于积极主动的行为状态，他以积极主动的态度达成目标。这种管理方式往往不限制被管理者的具体行为方式，被管理者以达成目标为标准，具有较大的行为方式选择自由。
而z理论是一种较为客观全面的认识，它不将管理对象认定为简单的x人或者y人，承认人是负责的，具有两面性的，因此，在改管制的地方管制、改放松的地方放松，力求在自由和约束之间求得一种平衡。z理论就比较中庸和全面。实际上，人不是分为x、y两个群落的，即使在同一个人身上，也会表现出两面性。z理论就是要扬长避短，利用人的x特性进行引导，利用其y特性进行鼓动，使人的两面性都在合适的场合发挥出其积极的一面。
片面强调制度严肃性的人，实际上具有一种针对人的x特性进行惩罚的心态，要利用竞争和博弈的残酷性来约束和惩罚人的x特性，以期达到高效率的管理效果。但是，人不是时时事事都表现出x特性的。人性表现出的复杂性，意味着管理方法既要规范化，又要人性化，要使管理制度表现出企业文化精神的一面。
本公司现在的管理是制度的严肃性不足，人文关怀也不够，是阴阳双虚。简单的分车间班组的计件工资包干考核方法把一个相当规模的企业变成了一堆小作坊的联合体，在行业中的竞争力就大大下降了。
4.关于责权利结合的管理原则
责权利相结合的原则，反映的是一种组织系统的自激励原理。
以“利”激励行为人形式其权力，以“责”限制其行使权力的方式方法。当行为人以合理合法方式行使权力时，使其有利可图；当其以不当方法行使权力时，使其难脱其责。当然，这一个出路依然是将“利”当作物质利益看待。“以薪养廉”的主张就是基于这种货币拜物教的利益观念的。
片面强调“利”或者淡化其“责”，则行为人就会滥用职权，就会以众赋之权谋私己之利；片面强调“责”而避而不谈“利”，则行为人就会不作为，因为犯规次数与行为的次数正相关，不做事儿就不会出错，就能免于受责。因此，责和利的平衡是一个好方法。
责权利相结合原则其实表现的是对行为人是理性的正常人的一种认可，是要给人的行为一个合理性解释。
当然，不要把“利”当作简单地升工资，也包括精神上的鼓励和感情上的关爱，要像松下幸之助那样，对员工要有感恩之情。
各位老领导、各位老同事、各位朋友们、大家晚上好！
首先做自我介绍，我姓孙、叫孙以胜，江苏人，目前在石狮某公司任副总经理职务。
人的一生真的是不可以设置，在阔别了六年之后我还能有机会到曦日来，并且以这样的方式跟大家见面，我真的是万万没有想过的事情，我的心情非常激动、兴奋，我的思绪不由又回到1999年，回想起我在曦日工作学习过的三百多个日日夜夜，在这里我曾经留下过汗水，这里的角角落落都留下过我成长的脚印，这里的一草一木，一景一物，这里的老领导、老同事我永远也不会忘记，在这里我可以问心无愧的告诉大家，我在曦日的一年，是认认真真、努力工作的一年，我也负责任告诉大家，我当年的工作没有留下遗憾，我要再一次感谢老领导、老同事当年在工作上给予我的支持和帮助！也祝所有的朋友们工作顺利，事业发达！
受公司李总还有李老的邀请，我今天晚上到这里来与大家交流一些对企业管理 的心得和体会，在7月12号我与李老有过接触和交流，李老给我出了一个演讲主题，叫《企业文化建设的重要性》，我知道在坐的各位很多都是资深的企业管理精英，今天我讲的内容不一定全部正确，有些只代表我的个人观点，形式上也没不会有什么新意，可能会让你们感觉到枯燥无味，但我会全力以赴争取讲的通俗易懂，不对的地方希望大家批评指正！
一、 感受压力、看到危机的存在
a、有人做过研究，中国的民营企业的平均寿命是3、5年，其中经营10年以上的企业仅有10％，30年以后大多数企业会被历史遗忘，世界上只有5%的企业属于精英企业、百年老店。企业和人是一样的，企业从诞生开始就要面临着死亡，有的人一辈子活的很精彩，有的'人一辈子活的很窝囊，有的人健康长寿，有的人早早就离开了这个美好的世界。为什么么呢？长寿的人总是生活的很有规律，讲究养生之道，有乐观开朗的胸怀。世界上5%的百年老店、也就是长寿企业，他们长寿的秘诀就是、都有一个良好的文化传承。
我们来用一组数据来说明企业文化建设是多么的重要！
b、 美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长682%，不重视企业文化的公司则仅达166%；重视企业文化的公司股票价格增长为901%，不重视企业文化的公司为74%；重视企业文化的公司净收入增长为756%，不重视企业文化的公司仅为1%。
我们再来看一看人与人之间有什么差距？
c、改革开放以来数以万计的人走出家门为了自己做人的尊严、为了地位、为了荣誉、为了责任，前赴后继踏入打工大潮，有的人在物质和精神上得到了满足，个人的价值得到了体现，过上了高品质的生活，有的人一身碌碌无为、一生都在为两斗米折腰，凄惨、悲凉和贫穷陪伴他们一生，他们永远落伍于时代。
为什么会产生这样不同的的结果？
2、一个人贫穷主要是脑袋的贫穷，也许你并没有做错什么,但你应该了解成功者都做对了什么!
3、企业和 人生的失败都是自我管理的缺乏，综合起来就是企业和个人的品质低下！
企业和人都要认识品质的分量和重要性！所谓的品质就是指企业的修为和人的修为！
二、改变观念即是出路！
天敌的故事：非洲草原上的弱肉强食、适者生存的状况，优胜劣汰是大自然的必然规律，在企业界过去是大鱼吃小鱼、现在是快鱼吃慢鱼！
甘与甜、生与死只是一念之差：观念的改变----是人生转变的基础和起点！
安逸是安眠药、压力是成功的开始， 如果我们看不到危险、感受不到危机、感受不到压力、说明我们过于安于现状，安逸太平的背后等待我们的是什么？是失败和僚倒！（比喻有些人：从一些干部对待工作的态度和本次培训会的心态，有的人当做任务来完成，有的人是抱着学习的态度，有的想飞得更高，有的人却自甘平庸、不思进取，说明差一点、差很多的道理；所以痛苦与乐趣、成功与失败只是一念之差！一念之差就差很多。企业也是一样、要不断的刷新、不断的升级、否则难逃被吃掉的危运）
二、 企业文化的定义和作用
上面我们讲了企业的生存要靠优秀的企业文化来支撑。
1、企业文化的定义
关于企业文化的概念，有很多不同的认识和表达，据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达300个！在这么多定义中，比较有影响的适合中国企业的企业文化定义是：
企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。这就是企业文化的定义。
2、企业文化的作用
企业文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力。企业文化是企业的灵魂，其力量深深熔铸在企业的生命力、创造力之中，影响着企业的发展道路和前进方向。文化生产力在当代不仅已经成为企业实力的构成要素之一，而且也是衡量一个企业综合竞争力的重要标志。
三、 如何识别一个企业的企业文化
我们来看看企业文化如何由表及里的？
人们对一个企业内在的文化涵养，是如何加以观察确定的呢？ （也就是说怎么样来看企业的文化是优良的、还是不良的企业文化）
a、企业的目标定位
看叶知树，（叶指普通员工、树杆指管理团队、根指的是企业）树干和树根的生命力完全可以从树叶的状况看得一清二楚。员工的工作效率怎么样？精神振作吗？抢着做事吗？多快好省吗？乐于服务吗？居安思危吗？说到做到吗？在差错面前敢于承担责任、检讨自己吗？互相配合和-谐吗？勇于创新吗？勤于学习吗？能不断自我超越吗？习惯于只按指示做事吗？热衷于拉关系、吃回扣吗？等等。 （比喻海尔的员工、南益集团的员工） 从上可以看到，从表面能看出企业内部的运动和条理情况，以及它真实的健康状态。“内决定外，由外可知内”， “ 精神决定外在，无形决定有形”， 这就是企业文化的一个表象。
d、企业文化的假象
我们刚才说了“内决定外，由外可知内”
四、企业文化建设构想是由谁来做的、如何做？
而所谓修炼，首先是指在企业运作过程中，特别是在与同行严峻的竞争中，对形势、对环境、对员工和对自我的正确认识与总结。第一把手的进步主要依靠自己的学习，在交换中学、在比较中学、反复地学，以求做到知理、知人、知时、知法、知运。要相信，只要耻于落后，不甘心失败，他们总会接受新事物并因此提高文化素质的。因为他们毕竟希望自己的企业向前进。当然，如果他们固步自封、陶醉于眼前的成绩，不思进步、刚愎自用、玩世不恭，企业的衰落乃至消亡也就很难避免。企业界大量沉浮之事，最终都可归结为第一把手的文化定位。所以，“企业的文化总是深深打着第一把手的个性烙印”。
企业之间的角逐，当然表现为经济实力之争。但从长远看，是什么力量造成企业的兴衰并促使彼此经济实力发生转化？回答只有一个：文化。应该说，今天我们之所以还需要津津乐道讲企业文化，实在是因为文化在我们的一些企业中，依然相当稀缺。很多企业都自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。（比喻晋江企业的过去和现在，晋江企业和泉州企业比较，利朗、九牧王）所以我们说企业文化是老板文化！
五、我们再来说说企业文化如何做！
有远见的老板对企业文化建设的重要性理解的越来越深透，需求越来越强烈。曦日的李总这次邀请我来讲企业文化建设课程，这就是鲜明的例子，证明一个有远见的企业家一定会把企业文化建设摆上他的议事日程，我也相信我们曦日的企业文化建设会越来越好！
有人会问按照你刚才这样说，企业文化不是老板自己做了，不完全正缺，因为 它不完全是企业家的个人策划。应该是老板先有了意识、有了概念，认识到企业文化的建设和人力资源开发 管理是一项长期的战略决策，它的投入是一项专项成本，要纳入企业规划和成本核算。企业文化的建设的策划、实施方案是要由专门的机构来完成，（人力资源部、说个题外话）甚至借用外力，外脑来完成， 在企业调研的基础上，在经营理念 、员工行为规范和视觉标志等进行精心设计。企业文化建设是一项综合性工程，涉及管理学、社会学、心理学、美学等诸多学科的知识和技能。
六、企业文化建设需要载体
什么叫载体？（比喻过河）那么企业文化建设如果达到效果需要什么样的载体来实现呢？从外部来看可以说曦日公司在业界已经是一个响亮的品牌，李总是一个业界有口皆碑的女强人，企业家，企业已经有了非常好的文化基础，接下来做的就是巩固、完善、创新。那就是多做“内”的文化倡导，苦练内功，多做一些对员工的人文关怀的事，多研究管理心理学，多研究马斯洛的人的需求层次理论,过去国、民、党、共、产、党在争天下,都有他们的文化，（比喻），过去的农民造反，从秦朝的陈胜、吴广、明末的李自成、清朝的洪绣全，他们的口号只有一个朴实的要求“耕者有其田”“均贫富”，我们现在要研究的是我们的工人现在需要什么？员工是企业的财富不仅仅是口号，想方设法保证员工队伍的稳定是大势所趋，是所有闽南企业面临的重大研究课题，如过我们能在企业文化的塑造、建设上先行一步，别人想到的我们已经做好了，我们的竞争优势就有了，就能立于不败之地！
所以说一个人贫穷,主要是脑袋贫穷.想过富有的生活,要先有富有的思想.脑袋富有,口袋就能富有.拥有富有的思想,就能远离贫穷......为什么这个世界有人月收入比你高一百倍、一千倍、一万倍？难道他们比你聪明一百倍？一千倍？一万倍?那是不可能的！
一个企业的失败，你不要找好多理由，主要是文化的缺失，文化的贫穷，健康的企业文化是企业生存的保障！海尔可以把企业开到美国、联想可以购买吞并美国的企业，他们的企业诞生时间还不一定比我们早，为什么？张瑞敏说了，我们新开一家企业只派去一个ceo、一个财务总监、一套企业文化就可以了。企业文化建设太重要了！
有人只看到别人富有的结果，却没有看到取得这些结果的过程和起点。 不要认为自己的思维只是差一点、差一点就是差很多，思路决定出路！我们还需要不断的学习，品质是价值与尊严的起点-----要有尊严就需要高品质。
企业家需要实力-----员工也需要利益------注重人才-------为每一个员工着想、为每一个家庭着想-----让他们过上美好生活。这就是文化！（没有这样观念的老板是一个庸俗的老板，这几年珠三角地区的民工荒说明了什么问题呢？员工的福利政策的重要性！说明血脉不通人就会瘫痪的道理）
屈膝是跳跃的前奏！“江山倍有人才出，各领风骚数十年”，“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”。我们希望通过学习得到成长，造就一代新人！通过学习造就一个生机勃勃的有生命力的企业！
最后一句话写在这里与大家共勉！
学习孕育观念------观念改变了------行动就改变了------行动改变了--------命运就改变了！
我的演讲完毕、谢谢大家！
高层管理者培训计划篇十二
在现代管理中，一个优秀的管理者需要掌握科学的管理方法，合理的用人方法和沟通技巧，并建立有计划的激励模式。使组织或企业实现发展目标。高层管理者的行为，将决定企业发展的方向和目标。
关键词：高层管理者 个性化管理 有机化模式 组织核心能力
现代领导管理复杂多变，千头万绪，而又相互制约，作为高层管理者要能够驾驭全局，从繁杂事务圈中“超脱”出来，集中精力抓大事，从而牢固把握工作的主动权，这就要求管理者不仅掌握基本的工作方法，还要具备高超的领导方法。领导方法多种多样，可因人因事而异。一般而言，管理者要总揽全局，就必须学会有机化的管理模式，突出工作管理的方法。在领导工作实践中，要真正确立和具体运用组织赋予管理者的职位和权力。创立独特的管理风格，这样的管理者才能得到组织的支持和员工的一致拥戴。笔者认为有必要对以下几个方面问题加以探讨 一、明确合理的使用人才的意义：
从现代管理来看，在管理事务愈来愈复杂繁琐而管理者个人的聪明才智来越显得单薄有限的条件下，有些管理者不懂装懂的事事干预，结果反而会妨碍各部门的正常工作，导致秩序混乱。因此，作为一个明智的管理者，决不能只求“尊重人才”之虚名，而应当真正认识到自己的智力所限而学会用人，从而借助下属的力量和群体的智慧共同推动组织全体的发展。其意义有以下几个方面。
1、管理者要全面了解和掌握下级的个性，明确员工在个性上的优势和劣势。邓-小-平同志曾经讲过：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是管理者是否成熟的主要标志之一。”因此，在现代管理中，就是要求管理者能够正确选择人才，并在了解人才的基础上，因人之长，量才使用，以求管理的成功。
2、“疑人不用，用人不疑”可谓是管理者在管理中取得成功的关键。在现代管理由“以物为中心”转向“以人为中心”的人本管理后，管理权力逐渐分散，为了激发被管理者强烈的责任感和自信心，充分发挥被管理者的聪明才智，真正实现管理民-主化，管理者就应当对人充分信任，做到用人不疑。
3、强调管理者与管理组织必须具有诚信品质，以求管理有效。企业以信为本，以诚立业，在个人追求诚信的同时，作为高层环境，在这个社会大环境下，不遵守承诺，缺乏诚信的管理者，对内不能获取下属的支持，对外难以赢得利益相关者的信任。为了确保管理的成功，管理者必须谨遵诺言，诚信待人。
二、把握管理的科学方法
从某种意义上讲，管理者管理艺术的高低，直接决定该团体或所在组织工作的成败，管理艺术是一门颇具魅力的科学。管理者把握管理的科学方法，实际上就是学习如何灵活巧妙的运用管理技能，使工作有条不紊的进行，这是管理的高明之处。把握工作重点要遵循几个问题，以下可借助的方法：
1、组织核心能力不是自动被开发出来的，需要使用更正式的方法来加速学习或引导核心能力的开发。比如：房地产业作为一种具有创新性和综合性的产业，这就要求我们不断的学习和创新，提高企业的整体能力。在现代市场经济条件下，唯一的竞争优势，就是比我们的竞争对手学习得更快。
2、为组织提供一个识别并管理组织的核心能力的模型确定组织当前的核心能力之所在。给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。管理者若用老眼光看问题，不能树立动态观念，根据变化的情况，不能够快捷的做出决策，很容易导致工作上的失误，组织应创建有机化的管理体制，当组织遇到突如其来的麻烦时，要当机立断，再择优确定新的方案。
3、管理人员的关键工作之一是促进核心能力的整合，以竞争对手难以模仿的方式为顾客创造价值。组织应运用员工能力上的长处与优势，从事其他竞争对手无法执行创造价值的活动，就能建立起竞争优势，而这种竞争优势的来源就是独特的管理方法。
4、尽可能广泛、有效的发挥作用，使组织受益最大化。在一个小的项目团队，核心可能由一个人担任。但对一个企业来讲，核心必须是一个有科学管理方法的团队。即使缺失了某个人也不会影响大局，如果一个人作为整个企业的核心的话，那么他恐怕承担不了那么多的重负，同时对企业的可持续成长也没有多大好处。我国不少企业把命运全部维系在主要管理者身上，一旦失去了他整个企业或组织面目全非。共生共存、整体协调、亲密接触、内在适应企业战略、人员流程体系。在这个体系中，有一个共同追求的目标，为整个组织指引方向；有一个有凝聚力的核心，集合所有的要素，为实现企业的共同远景发挥出最大的互补增值效应；有一个沟通迅速、层次简便的`交流机制、使能源能量、信息能够快捷顺利的穿越企业的各个边界；有一种应变迅速、自我平衡能力，能在第一时间内对环境变革做出快速、协和的调整。
5、高层管理人员需要关?，不断的自我更新。而树干就相当于权威核心，树枝就相当于骨干，树叶就好像基层人员。权威、核心人物是整个组织的灵魂，是骨干依附的母体，他支撑起了整个团体组织。骨干是团队的中间层，既执行着核心层的决策，又指挥着基层的运转。而基层人员总是战斗在第一线，是战略决策的时间者，同时又能把接触到最真实的市场信息反馈给上层。三者共生共存，彼此依附，形成了构造化的战斗群体。这就像我们的手掌不可能五个手指一样长短，各自有不同的功能，这样五指相握才能更有力量。
三、确定有效的激励机制
传统人才工作在对具有不同特征科技人员的激励因素分析上存在盲区，认识较为肤浅，因此管理者在实际中制定实施激励政策时，应根据不同年龄、人才层级、学历水平科技人才的不同需要，因人而异，从提高科技人才满意度的角度出发，为此提出以下几个激励模型。
1、指挥型的激励
支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们钦佩；帮助他们通融人际关系；鼓励他们在工作中发现并弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作，容忍他们不请自来的帮忙，巧妙的安排他们的工作，使他们自觉安排他们的工作，别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法，避免让他们产从众的心理。
2、关系型激励
对他们的日常生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任，给他们安全感；给他们机会充分的和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此不安，把关系视为母体的利益来建设，将受到日他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力拼搏。
3智力型激励
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要；他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据，别指望说服他们，除非他们想法和你一样；赞美他们的一些发现，因为他们不努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。
4、工兵型激励
支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬；奖励他们的勤勉；保持管理的规范性，多给他们出主意，想办法。
四、有效的激励机制，合理的用人制度，是一个企业生存的基本保证。 在学习型文化的组织中，从上到下都在建立健全评估和激励体系，对组织成员的学习和创新给予支持和奖励。由于人才需要是多层次的，因而激励也是多方面的。组织中的管理阶层知道哪些激励对员工影响微乎其微，甚至完全不起作用，于是不断调整自己的激励实践，想办法，尽可能的让学习氛围、知识共享能给员工带来自我价值实现的满足感，使之成为员工一种内在的需要，而不是一种外在的需求。
在企业管理的实践中，高超的用人技巧，不仅能够使企业稳步前进，还能赢得一个企业发展的好环境。作为管理者应将握在手中的权力收放自如，为下级创造更多的机会，使不同阶层员工充分发挥自己的聪明才干，尽自己最大的职责去完成任务，为企业创造更多的价值。
所以，在现代化管理中一个优秀的管理者，要学会沟通、谈判、科学管理、制定计划、合理用人、激励员工、培训员工等各方面的技能。这样才能在市场竞争中赢得市场获得成功。
一、高层管理者的眼光
高层管理者作为职业经理人，不但要全面了解企业经营管理战略和经营管理目标，还必须将自己的工作职责与企业发展有效地联系起来。
1、战略眼光。战略的制定首先要把握住总体战略，包括企业的宗旨、性质、资源、企业从事的行业、业务、投资决策、经营模式、赢利模式等。在总体战略指导下，需要制定一系列详细的方案和计划，包括人力资源、财务、采购、生产、销售、研发、物流、仓储等。企业经营战略的实施贯穿于企业生产经营活动的全过程。
2、目标眼光。企业的发展目标有短期目标、中期目标、长期目标。以市场为导向，强化目标管理，是企业加强管理，提高核心竞争力的重要措施。企业的目标是多元化的，高层管理者和企业管理团队的成员，需要从不同的角度出发，设计和制定出企业发展的总目标、分目标、子目标。以及经济效益目标、社会责任目标、员工成长目标、员工收入目标、核心竞争目标、文化发展目标等。
3、人才眼光。以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以高层管理者和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力、社会责任感、熟悉国际惯例，能应对复杂局面，具有战略思维能力，懂经营、会管理、善决策的开拓型的经营管理者，特别是“领袖级”的高水平企业领军管理者。
4、文化眼光。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助企业文化力。企业是文化的载体，文化是企业的灵魂。企业文化是企业借助文化力推动自身发展的强有力武器。提高员工的价值观认同，以价值观做统帅和导向，是现代企业发展的大趋势、大格局、大智慧。
二、高层管理者的战略
1、知本战略。高层管理者必须摒弃“物本主义”，转向“人体主义”。从资本增值过度到关心人、爱护人、以人为本的企业价值观，重视企业管理型人才、科技型人才、创新型人才，推崇人尽其才、才尽其用、敢用人、用对人、会用人、用好人的用人制度和评价标准。
2、服务战略。高层管理者在决策及企业运营中，必须由注重产品制造转向注重服务质量，把消费者的利益和顾客满意放在首位，顺应社会价值观念改变。由只注重简单生产物质产品，转向重视人与自然，人与生态协调的可持续发展。
3、文化战略。高层管理者是创造和管理企业文化的推手，必须具备影响企业文化的能力和创造企业文化的能力。高层管理者队伍是二十一世纪现代企业发展的重要依托，是现代企业的生命和灵魂，是企业长治久安的栋梁。企业竞争说到底是人才竞争，高层管理者群体智慧和胆略的竞争。
4、群策战略。高层管理者要高度重视员工的参与意识，群策群力。高层管理者要能接受和倾听员工的意见，要积极支持和放手发动员工参与企业管理，理性提出策略构架，并建立对未来的共识和认同。善于整合和运用集体智慧、资源，构筑强大的信息库、知识库、智慧库，是高层管理者的大智慧、大战略。
5、风险战略。高层管理者必须具备创新的特质，有果断的判断能力、坚韧的毅力和全面的监管才能，务实的特质和能动的特质，对经营管理的有效性和超前的决断性。高层管理者敢于承担风险，善于创新，脚踏实地；具备超前的想象力、判断力、组织才能和领导才能；构建追求国际化经营多样性的企业战略。
三、高层管理者的策略
1、素质建设。高层管理者以从事企业经营管理为职业，善于企业经营管理。高层管理者的基本特征是从事商品生产和经营活动，能够自主地作出经营决策并承担经营风险的决策者。高层管理者精于企业的经营之道，敢于决策，善于决策；高层管理者要善于调动千军万马去实现企业经营战略；高层管理者要具有战略眼光和战略胆识，纵观全局、高-瞻远瞩；协调是高层管理者的天职，是调动各积极性的有效方法，高层管理者要善于调整企业内外上下各种关系；高层管理者要善于利用教育手段来培养企业精神，创建企业文化；高层管理者要有政治头脑，积极参与社会政治经活动，树立良好的企业公众形象。
2、团队建设。高层管理者要打造前瞻性的人才观念、市场观念、竞争观念、用户观念、时效观念、开放观念、创新观念、法制观念、全局观念、重商观念。把培育创新的后备管理队伍和团结、和-谐、拼搏、感恩、学习型的员工队伍，当做工作中的中心之一；让每个员工都有强烈的使命感、责任感、信赖感、积极性、能动性，具备忠诚、宽容、公平、融洽的勇于开拓、敢于冒险、善于经营、勤于奋斗的员工队伍。
3、机制建设。高层管理者的选择与使用上，应建立竞争机制，实行优胜劣汰。高层管理者的流动将从以纵向流动为主变为以横向的市场流动为主。打破人才的地区和单位所有制。制定高层管理者招聘法和高层管理者各项标准评价系统，引导干部合理流动，公平竞争；高层管理者的待遇由其经营企业的好坏来确定，而不应由企业等级来决定。使高层管理者把精力用于提高企业经济效益，而不是放在企业升级上；赋予高层管理者更大的权限，较高的待遇，提高其社会地位，真正使高层管理者成为令人羡慕的职业。
4、弹性管理。企业的资金调配、资源配置都要“因人才而动”，要真正做到事业留人、机制留人、感情留人、待遇留人。根据高层管理者每个人的实际不同情况，实行弹性管理。让高层管理者有施展才能的舞台，为高层管理者提供生活上的便利，让高层管理者安心工作、委以重任，让高层管理者有充分的事业发展空间。“用人不疑，疑人不用”。
结语：高层管理者要充分发挥个人的积极性、主动性，做一个实战派的战略家。高层管理者要具备决策、规划、判断、创造、洞察、解决问题能力，既是战略家也是实践家。
高层管理者培训计划篇十三
在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。
一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。
一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同
不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
二、把多种激励方式结合起来进行综合激励
国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应
高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。
四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应
很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。
五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性
企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。
1 研究现状?
2 国有企业高层管理者激励机制现状?
2.1 传统年薪奖金激励机制的缺陷?
2.2 股票期权激励机制的缺陷?
3 对比国外的理论研究、实践，作出分析?
3.1 激励水平失衡?
3.2 激励结构的矛盾?
(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2015年，调查报告显示美国ceo们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，ceo的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的ceo而言,其工资占总收入的比例仅为2.7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些ceo的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。
3.3 激励依据的缺乏?
4 高管人员激励组合的设计原则?
4.1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾?
4.2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主?
在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3—10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。
高层管理者培训计划篇十四
《三国演义》中描写关羽的形象，身长九尺、鬓长两尺、丹凤眼、卧蚕眉，面如重枣、纯若涂脂，我们知道在古代长鬓、丹凤眼是美的象征，而九尺则相当于现在的近两米 的身高，由此我们能够知道关羽是一位名副其实的帅哥，不光关羽，易中天认为像周瑜、诸葛亮也都是帅哥。除了这些赵云、吕布、刘备等大将也都是相貌堂堂，威风凛凛。说到这我们可以得出领导者个人素质应该具备的一个要素即良好的外在仪表。因为良好的仪表很有助于给初次见面的人留下好的印象，作为一个管理者每天会面对很多人，每个人彼此不可能会很深入的了解，这使得第一印象显得尤为重要，因此对仪表的重视也要随之增加。中国管理学之父曾仕强谈到这个问题时说：要记住我们决不能靠第一印象去看一个人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是凭第一印象来看你。我们知道了外在的仪表的重要，但是我们去想想陈佩斯与朱时茂的小品《主角与配角》，即便陈佩斯通过化妆，换军服但在我们眼里他仍是汉奸相，为什么，因为气质、精神面貌改不了，外在仪表重要，但内在的素质更重要。那么作为一个管理者应该具备什么样的内在素质呢，《曹操》里唱到：东汉末年分三国，说不清对与错。在这样的乱世之中为夺权为争利，你去看袁谭和袁尚，你去看曹植和曹丕这样的兄弟也会反目成仇，何况兵将间，所以面对复杂纷繁的情况，你首先要能承受那些其他人无法承受的失败、痛苦、背叛、沉浮、诬陷、、、、也就是说作为一个管理者你首先要有过硬的心理素质，这样你才能处变不惊，从容应对各种困难，否则难以成一番大事，面的金融危机那些跳-楼、卧轨、、的老板不是很好的例子吗。再者，对于一些职能型的管理者你有必要精通掌握你的专业，具备高超的知识技能。我们去看刘备、曹操等这些大老板背后智囊团的那些核心骨干，诸如诸葛亮周瑜、庞统、程昱等各个都是上知天文下知地理通古晓今，博览群书。像诸葛亮通八务、七戒、六恐五惧之法。晓连弩、斗阵之法，能造木牛流马葛兄如果活在当下一定是一个集天文学家、地理学家、发明家、军事家等头衔于一身的奇才。像荀彧把对手孙权手下大将的那些性格，做事上的弱点全都了如指掌，放到现在让他做人力资源工作肯定会做的不错，也一定会是一个公关高手。更重要的一点他们都能将所学运用到实践之中，真正做到了诸葛亮所说的君子之儒。
（二）制定发展战略 ?
（三）任人唯贤，注重人才队伍的建设 ?
（四）接-班人的培养与选用 ?
一、要成为行家里手，忌专业技术不过关
一般来说，我们提倡“活到老，学到老”，但是现代社会技术更新太快，高层管理人员侧重了管理，在公司的发展战略、市场拓展等方面耗费了太多的精力，那他可能在各个专业领域内就会有所荒废，总之不一定非得是专家。
相对应地，中层管理者一定要是专家型的人才，其最重要的职责是为高层提供某一方面的有一定深度的专业技术支持，对企业管理这个系统工程进行细分，好比木桶上的每一块板子。例如财务人员提供财务方面的专业支持、技术研发部提供技术方面的专业支持，作为决策者的管理人员在这些方面有时候也许仅仅是略懂一二，提供方向性、指导性意见。
中层管理者如果在专业内没有三板斧，常常一问三不知或者被高层牵着鼻子走，那怎么能给高层管理者分忧呢？又能为企业承担多少责任呢？动辄出现难题，整天疲于应付，这样的中层管理者如果不及时补课，距离“下课”也就不远了。
二、要沟通得法、到位，忌成为“传声筒”
沟通不得法，高层管理者下达的指令不能准确理解内涵与本质并结合实际情况创造性执行，只是将高层领导的话原样复制给下属员工；员工在执行的过程中发现有新情况需要一定的调整，中层也没有站在员工立场去思考，而是再次原样反馈给高层，如此反反复复，成为一个“传声筒”。与其有这个“传声筒”，还不如没有这个“传声筒”，如果管理者与执行者直接沟通，效率可能会更高。因为信息传递的过程中经过“传声筒”的时候总是有误差的。
如果理解能力不强的话，误差可能会更大。实际上，当高层管理者下达一个指令的时候，中层管理者首要的任务不是记录领导提出的具体的操作方法与过程，而是充分沟通。在沟通的过程中，提出对该问题的理解与看法、初步的解决思路，对于有疑问、不清楚的地方要多问几个为什么。首先与高层达成共识以及原则性的处理意见，然后按照该共识去指导、安排下属去执行，执行的过程中随时可以用与领导达成的原则创造性地执行高层的指令，这样可以大大降低沟通成本、提高运行效率。
当然，有的高层管理者并不希望下属“创造性”地执行，这牵扯到企业的“授权”机制，但大多数时候，“传声筒”类型的中层管理者的开拓性、创造性较为缺乏。长此以往，这样的机械式的“传声筒”，其命运也就可想而知了。
三、要忠实地上传下达，忌欺上瞒下
忠实地上传下达，首先是要客观上具备沟通的能力，沟通要得法、到位。这在前文中已经有过论述。此处要强调的是，客观上具备沟通的能力，但因为某种原因而不忠实传达的情况。
这种中层管理者，常常在领导面前是一套，员工面前是另一套。在高层领导面前说员工的坏话，在员工面前抱怨领导，当然这是非常极端的例子。大多数情况下，很多中层管理者觉得，高层要求传达的某个事情“不重要”或者“我知道就行了，没必要给他们讲”，甚至于“给他们讲了他们也不懂”；另一方面，在高层管理者面前，对员工的思想动态、工作能力不能忠实地反应给高层管理者，而是添油加醋、夸大事实，于是就出现了被中层管理者中途“贪污”掉的信息，致使战略思想或者具体事情的执行大打折扣。
表面上看，似乎两面都做了好人，上下其手、如鱼得水，可是俗话说“雪地里埋不住死人”，事实终究会暴露，这样的中层管理者损失的是自己在团队中的威望和信誉，极端者甚至会惹得“天人共怒”，没有出路。
四、要与员工同甘共苦，忌不负责任
中层管理者所取得的成就是部门所有员工共同努力完成的，某种意义上讲，中层管理者是踩着基层员工的肩膀实现了自己的价值，其业绩必须依靠每一位下属的勤奋、努力的基础工作得以实现。
所以，中层管理人员要能与员工同甘共苦，要做到有好处的时候尽可能大家一起分享，需要承担责任的时候自己先勇于承担应该承担的责任。这样做，可以为员工创造一个宽松的环境，让员工大胆做事、放开手脚做事，“天塌下来有人顶”。这样的中层管理者往往很受基层员工的欢迎，有一种被“大哥”罩着的感觉。
切忌有好处全往自己身上揽，没关系也要硬扯上关系；而一旦出一点小问题，千方百计往外推，对员工所犯的工作中的错误不是抱着“善意的、帮助其提高”的心态来批评，而是推卸领导责任、打击员工。这种工作氛围最终会发展成“干活的不如不干的，不干的不如捣乱的”，对企业的发展是致命的。
五、要培训下属，忌独善其身
这其实要求员工的直接上级，也即中层管理者不能仅仅做到“独善其身”，而应该主动承担培训员工的任务。但是作为一名直接上司，中层管理者应确切知道员工的基础怎么样，员工的需求是什么，员工缺少哪方面的知识或者技能，完全可以做到针对不同的员工对其进行业务指导与支持，否则员工就会陷入“自学成才”的悲惨境地。
在有的案例中，中层管理者业务能力很强，可就是对员工的指导不到位，导致自身工作量太大，员工闲的慌，而且反过来员工还觉得在该部门“学不到”什么，而发生员工流失的现象。
六、要有大局观念，忌建立小圈子
中层是直接接触员工的管理人员，企业文化氛围的建立不能只靠人力资源管理部门或者少数公司高层管理者去努力，中层管理者往往承担着80%的重任。部门不一致，这是共有的事实，但为了自己小团队的利益，企业很多中层人员往往把自己的小部门视为一个“小山头”、“小团伙”，背离企业主旋律，另搞一套，独树一帜，其往往对企业的未来发展留下祸根。
在部门利益受损的情况下，没有去引导基层员工从大局出发，而是推波助澜，片面强调小团体的利益，表面上看似乎也颇有“团队精神”，但从更大的范围来看，其实是一种自私。
有大局观念的中层管理者，在短期内可能部门利益受损，但从长远来看，具有大局观念的人、高-瞻远瞩人，值得企业托付重任。
高层管理者培训计划篇十五
期新阶段，面对新要求新任务，一个优秀的领导、一个能够带领团队走得更远的领导，必须在核心素质方面有着超乎寻常的强大。通过对领导学的学习和研究，个人认为领导素质中战略思维是前提，沟通协调是关键，开放包容是根本，三者属于现代领导素质的核心因素，构成了现代领导素质的基本框架，对加强领导活动起着至关重要的作用。
战略全局的思维理念
古人讲：不谋全局不足以谋一域，不谋长远不足以谋一时，很好地阐述了战略性、全局性思维的极端重要性。毛泽东关于“领导就是预见”的科学论断，深刻地揭示了领导的特质；管理大师彼得·德鲁克也指出：“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置”，都强调了世界眼光和战略思维的极端重要性。作为一名成功的领导者，必须具备全球化的宽广视角，着眼世界一流水准，通过富有战略性、前瞻性、全局性的资源配置理念，确立组织在竞争中的优势地位。
单、有效的方式和途径，区分轻重缓急，把握整体战略，建立可视化的战略目标体系和沟通平台，同时根据竞争对手、外部环境灵活变化，确保组织目标得到切实有效的实现。三是强化战略控制。emc 董事会主席、总裁兼首席执行官乔·图斯说：战略不仅知道做什么，更重要的是要知道停下什么。说的是在战略实施过程中，要强化对执行情况的监管、指导和反馈。作为一名领导者，需要对各项活动进展情况总体把握，适时评价战略实施绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析原因，纠正偏差，使战略实施更好的与当前的内外环境、目标协调一致，从而实现战略目标。
沟通交流的高超技巧
导交往，这样领导才觉得你是可以信赖的；对下，领导者应该降低自己的姿态，这样才能赢得下属的真心支持。萨姆·沃尔玛在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工到自己家中举办野餐会，大家畅所欲言，正是由于这种上下畅通有序的沟通渠道，让沃尔玛从一个小小的特价商品店成为全球第一集团，这就是沟通的力量。第三是突出创新性。现代社会为我们带来了全新的沟通渠道，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍。美国通用电气公司在“无边界行为”理念引领下，传统与现代沟通渠道相辅相成，网上交流、电话交流、圆桌会议等每天都在进行，广泛开展横向与纵向交流，不论是杰克·韦尔奇还是现任的伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，与员工分享公司的变化和他们的体验。作为新时期的领导者，必须在坚持和继承座谈、会晤、交心等传统手段的基础上，把握现代传媒规律和特点，积极主动地运用电子邮件、网络会议、视频传输等现代手段，提出未来理想与职工共享，征得团队成员的真诚信赖，推动并执行工作的每一个步骤，让领导活动成为富有效率、富有活力的行为，确保组织健康高效发展。
开放包容的宽广胸怀
开放包容是一种观念、文化和品质，是现代领导者健康心理的重要表现。作为一名优秀的领导者，不仅要像巍峨的高山，引领团队发展；更要宽广的大海，吸收包容团队的智慧、凝聚团队的力量，推动团队的发展。雨果曾经说过，“世界上最宽阔的是海洋，比海洋宽阔的是天空，比天空宽阔的是人的胸怀”。作为领导者，他的心胸和气度，是决定其未来成长发展高度的关键因素。包容是一种境界。海纳百川，有容乃大。包容的心胸，包含着领导者的智慧，常常以含蓄、委婉、润物无声的方式，触及人的灵魂深处，产生深刻的教育影响。一名成功的领导者必须拥有开放包容的胸怀，能够包容员工的成功，能够包容员工的失败，让员工心无旁骛、追求卓越，唯有如此才能营造平等、和-谐的氛围，使团队充满温馨，管理富有情趣。包容是一种激励。在工作中，包容比惩罚更具力量。一个人的缺点在所难免，需要得到领导者的谅解，从而获得宽松安定的心理环境。领导者学会包容就是学会了激励鼓舞，要学会包容别人的短处，扬长避短，才能调动员工的积极性和创造热情，克服障碍，一往无前。包容是一种亲和。“以大度兼容，则万物兼济”。作为领导者，惟有能容人，才能为人所容，才能聚众人之力。领导者放开度量，必须“裁判员”为“拉拉队长”，给予下属足够的支持和充分的信任，最大限度地激发每一个人的潜能，为团队生存发展贡献力量。
一、高层管理者的眼光
高层管理者作为职业经理人，不但要全面了解企业经营管理战略和经营管理目标，还必须将自己的工作职责与企业发展有效地联系起来。
1、战略眼光。战略的制定首先要把握住总体战略，包括企业的宗旨、性质、资源、企业从事的行业、业务、投资决策、经营模式、赢利模式等。在总体战略指导下，需要制定一系列详细的方案和计划，包括人力资源、财务、采购、生产、销售、研发、物流、仓储等。企业经营战略的实施贯穿于企业生产经营活动的全过程。
2、目标眼光。企业的发展目标有短期目标、中期目标、长期目标。以市场为导向，强化目标管理，是企业加强管理，提高核心竞争力的重要措施。企业的目标是多元化的，高层管理者和企业管理团队的成员，需要从不同的角度出发，设计和制定出企业发展的总目标、分目标、子目标。以及经济效益目标、社会责任目标、员工成长目标、员工收入目标、核心竞争目标、文化发展目标等。
3、人才眼光。以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以高层管理者和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力、社会责任感、熟悉国际惯例，能应对复杂局面，具有战略思维能力，懂经营、会管理、善决策的开拓型的经营管理者，特别是“领袖级”的高水平企业领军管理者。
4、文化眼光。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助企业文化力。企业是文化的载体，文化是企业的.灵魂。企业文化是企业借助文化力推动自身发展的强有力武器。提高员工的价值观认同，以价值观做统帅和导向，是现代企业发展的大趋势、大格局、大智慧。
二、高层管理者的战略
1、知本战略。高层管理者必须摒弃“物本主义”，转向“人体主义”。从资本增值过度到关心人、爱护人、以人为本的企业价值观，重视企业管理型人才、科技型人才、创新型人才，推崇人尽其才、才尽其用、敢用人、用对人、会用人、用好人的用人制度和评价标准。
2、服务战略。高层管理者在决策及企业运营中，必须由注重产品制造转向注重服务质量，把消费者的利益和顾客满意放在首位，顺应社会价值观念改变。由只注重简单生产物质产品，转向重视人与自然，人与生态协调的可持续发展。
3、文化战略。高层管理者是创造和管理企业文化的推手，必须具备影响企业文化的能力和创造企业文化的能力。高层管理者队伍是二十一世纪现代企业发展的重要依托，是现代企业的生命和灵魂，是企业长治久安的栋梁。企业竞争说到底是人才竞争，高层管理者群体智慧和胆略的竞争。
4、群策战略。高层管理者要高度重视员工的参与意识，群策群力。高层管理者要能接受和倾听员工的意见，要积极支持和放手发动员工参与企业管理，理性提出策略构架，并建立对未来的共识和认同。善于整合和运用集体智慧、资源，构筑强大的信息库、知识库、智慧库，是高层管理者的大智慧、大战略。
5、风险战略。高层管理者必须具备创新的特质，有果断的判断能力、坚韧的毅力和全面的监管才能，务实的特质和能动的特质，对经营管理的有效性和超前的决断性。高层管理者敢于承担风险，善于创新，脚踏实地；具备超前的想象力、判断力、组织才能和领导才能；构建追求国际化经营多样性的企业战略。
三、高层管理者的策略
1、素质建设。高层管理者以从事企业经营管理为职业，善于企业经营管理。高层管理者的基本特征是从事商品生产和经营活动，能够自主地作出经营决策并承担经营风险的决策者。高层管理者精于企业的经营之道，敢于决策，善于决策；高层管理者要善于调动千军万马去实现企业经营战略；高层管理者要具有战略眼光和战略胆识，纵观全局、高-瞻远瞩；协调是高层管理者的天职，是调动各积极性的有效方法，高层管理者要善于调整企业内外上下各种关系；高层管理者要善于利用教育手段来培养企业精神，创建企业文化；高层管理者要有政治头脑，积极参与社会政治经活动，树立良好的企业公众形象。
2、团队建设。高层管理者要打造前瞻性的人才观念、市场观念、竞争观念、用户观念、时效观念、开放观念、创新观念、法制观念、全局观念、重商观念。把培育创新的后备管理队伍和团结、和-谐、拼搏、感恩、学习型的员工队伍，当做工作中的中心之一；让每个员工都有强烈的使命感、责任感、信赖感、积极性、能动性，具备忠诚、宽容、公平、融洽的勇于开拓、敢于冒险、善于经营、勤于奋斗的员工队伍。
3、机制建设。高层管理者的选择与使用上，应建立竞争机制，实行优胜劣汰。高层管理者的流动将从以纵向流动为主变为以横向的市场流动为主。打破人才的地区和单位所有制。制定高层管理者招聘法和高层管理者各项标准评价系统，引导干部合理流动，公平竞争；高层管理者的待遇由其经营企业的好坏来确定，而不应由企业等级来决定。使高层管理者把精力用于提高企业经济效益，而不是放在企业升级上；赋予高层管理者更大的权限，较高的待遇，提高其社会地位，真正使高层管理者成为令人羡慕的职业。
4、弹性管理。企业的资金调配、资源配置都要“因人才而动”，要真正做到事业留人、机制留人、感情留人、待遇留人。根据高层管理者每个人的实际不同情况，实行弹性管理。让高层管理者有施展才能的舞台，为高层管理者提供生活上的便利，让高层管理者安心工作、委以重任，让高层管理者有充分的事业发展空间。“用人不疑，疑人不用”。
结语：高层管理者要充分发挥个人的积极性、主动性，做一个实战派的战略家。高层管理者要具备决策、规划、判断、创造、洞察、解决问题能力，既是战略家也是实践家。
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