通过读后感，我们可以更深刻地理解书中的内容和作者的意图。读后感的写作可以从自己的观点和感受入手，结合作品中的情节和人物形象，进行个人思考和评价。以下是一些读者对经典书籍的读后感，希望可以为大家的阅读体验增添一份色彩和共鸣。
危机管理的读后感篇一
部门发了一本书《危机管理》(电子版)，要求所有人员阅读并提交读后感，我粗略翻了一遍感觉书很一般，正如书的作者名字"平川"一样，平平淡淡的将一些案例串在一起，没有新意，我就当看故事一样翻了部分案例，多了一些日后吹牛的故事，但也学到了一些知识，被逼出来的读后感。这两年，受前一任领导影响(准确说，一开始更多的是领导要求)，我也买了、借了不少书，其中前任领导更推荐了几本很好的书，我也逐渐养成了读书的习惯，但一直没有写读后感的习惯，希望能通过这次让我日后养成写读后感的习惯。这次是被逼出来的，所以就有了以下的作业：
《危机管理》读后感
《危机管理》一书通过一些经典的正反面案例，以及案例的决策分析、决策行动等阐述了当企业(个人)面临着重大危机时的处理与管理措施，同时也彰显了领导人的智慧和处理危机的能力。"危机"一词，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点下有了西方化的解释："危机"与"机会"共存，如何才能转化，考验的.是管理者(个人)及企业的智慧。在这个风口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在悬崖上掉下去的悲剧英雄。
《危机管理》一书给我有两点体会：
一、直面面对危机
无论是企业还是个人都应该打造和维护自己的品牌，品牌给人的信念就是值得相信、值得信赖。诚信在任何时候都应该放在首位，一时的小聪明或许能换来暂时的财富或者声誉，但是随着时间的推移，本质会一点点显露出来，最终被公众所识破，读后感《被逼出来的读后感》。当问题出现时，可能由我们在某些方面更专业而一时隐盖过问题，但我们后续必须做出措施，立刻改进。同时，当我们面对一些专业个体或群体时，我们原来一直坚持的产品没有问题，是合格产品的说法可能也应该适当做些调整，在适宜的时机下，我们必须直面我们的问题，主动承担责任。
二、加强危机管理
《危机管理》一书中给危机管理的定义是"组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。"但翻开我们公司的管理文件，无论是《应急准备和响应控制程序》还是我们的《客户服务重大问题应急处理预案》，里面的内容与要求大都是在危机发生后如何响应，如何应对。前期的监测、预案几乎没有涉及，处理过程中的决策与处理也缺少有效的监督与保障措施。这类的管理文件存在的目的很大程度上是为了应付各类体系审核，而无法用来指导我们工作。书上列举了部分公司危机管理的措施：制度化、高层参与、3w4r8f等，从而真正做到了危机管理。我们一直对危机管理缺乏足够的重视度，风险控制一直是我们弱项，在任何一个项目管理中都有风险管理这一项，我们在项目开工前对风险做了分析吗?我们的产品设计与过程的fema做得又如何呢?危机与风险无处不在，我们必须高度重视；如何才能防患与未然，这需要我们在理念上加以转变、制度上加以保障、管理上发生变革，才可能有效管理好危机。
借用书中的前言原文作结尾："过去的终将过去，要来的还在路上。"危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
危机管理的读后感篇二
武术家说切记用招过老，老农民说收割要缓着点劲，劳累懒惰一个月之久的白中堂又回来了，公众号要徐徐而图，十月更新第一篇。
从伤痕文学到大腕们的回忆录，上山下乡的知识青年总是受伤者、受害者，不同的是有些人的回忆里带一些体谅和感谢---（成功离开了农村，并在城市重新成功），另一些人则永远谴责他们受到的苦难，喋喋不休，恨恨不忘。
温铁军先生的《八次危机》，抛开意识形态的争论还原新中国的历次经济危机以及软着陆硬着陆的不同应对，捎带的揭开了三次上山下乡运动的秘密，解释了新中国艰难工业化进程的造成的全民苦难。
对于后发、落后、发展中国家来说，工业化积累不能学西方列强进行全球殖民与掠夺，只能内生性的解决消化该问题，与制度无关与国体无关。任何工业化都绕不开资本原始积累，而任何资本稀缺的国家制度上都内生性的亲资本。如果依赖外资则影响政治经济的独立性，保持独立则是贫穷不能发展工业，陷入发展陷阱的悖论中。
农业苦、农村苦、农民真苦，道尽了三十年提取农业剩余用于内向型原始积累的苦难。具体形式包括农业集体化+机械化，集体化以高级社为主体解决交易主体和管理分散问题，机械化解决工业品下乡，工农业剪刀差问题。
不能向农村转嫁就是“硬着陆”，城乡二元结构体系下的三农承载城市经济危机代价就是中国国情的独特之处，客观上成为工业原始积累到产业扩张中的“比较优势”。
具体来看三次上山下乡运动，分别对应着三次危机。第一次为1958-1960年苏联援华投资中断。第二次为美苏联手封锁的1968-1970年“三线建设”国家战略调整。第三次是1974-1976年“四三计划”第二次引进外资经济结构调整，财政赤字加大，无力进行工业化扩大再生产。
覆巢之下安有完卵，原始工业化积累带来的苦难最终全民承受，除了4000万知识青年付出了青春和汗水，数万亿农民付出了血汗和粮食，度过了三次历史大考。农民们无处发声，默默无闻的承载了集中于城市的经济危机造成的巨大代价。
在这之后，无人再具备大手一挥，喊出“广阔天地大有作为”，之后的危机承担者就成为了几千万下岗工人。
危机管理的读后感篇三
《危机管理》一书通过一些经典的正反面案例，以及案例的决策分析、决策行动等阐述了当企业（个人）面临着重大危机时的处理与管理措施，同时也彰显了领导人的智慧和处理危机的能力。“危机”一词，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点下有了西方化的解释：“危机”与“机会”共存，如何才能转化，考验的是管理者（个人）及企业的智慧。在这个风口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在悬崖上掉下去的悲剧英雄。
一、直面面对危机。
无论是企业还是个人都应该打造和维护自己的品牌，品牌给人的信念就是值得相信、值得信赖。诚信在任何时候都应该放在首位，一时的小聪明或许能换来暂时的财富或者声誉，但是随着时间的推移，本质会一点点显露出来，最终被公众所识破。当问题出现时，可能由我们在某些方面更专业而一时隐盖过问题，但我们后续必须做出措施，立刻改进。同时，当我们面对一些专业个体或群体时，我们原来一直坚持的产品没有问题，是合格产品的说法可能也应该适当做些调整，在适宜的时机下，我们必须直面我们的问题，主动承担责任。
《危机管理》一书中给危机管理的定义是“组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。”但翻开我们公司的管理文件，无论是《应急准备和响应控制程序》还是我们的《客户服务重大问题应急处理预案》，里面的内容与要求大都是在危机发生后如何响应，如何应对。前期的监测、预案几乎没有涉及，处理过程中的决策与处理也缺少有效的监督与保障措施。这类的管理文件存在的目的很大程度上是为了应付各类体系审核，而无法用来指导我们工作。书上列举了部分公司危机管理的措施：制度化、高层参与、3w4r8f等，从而真正做到了危机管理。我们一直对危机管理缺乏足够的重视度，风险控制一直是我们弱项，在任何一个项目管理中都有风险管理这一项，我们在项目开工前对风险做了分析吗？我们的产品设计与过程的fema做得又如何呢？危机与风险无处不在，我们必须高度重视；如何才能防患与未然，这需要我们在理念上加以转变、制度上加以保障、管理上发生变革，才可能有效管理好危机。
借用书中的前言原文作结尾：“过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。
危机管理的读后感篇四
企业危机管理一、培训对象企业高中层管理及相关管理人员二、培训天数课时：一天（9:00-17:00）三、培训成果学员将能够掌握以下知识与技能：1.了解企业与个人危机管理理论2.分析危机管理流程与相关内容3.掌握危机管理与消弭的方法4.理解现代化企业要求和要素・1.四、培训内容第1单元危机管理的概念与实质l危机无处不在l危机管理三大特征l危机管理三大特征l企业危机四阶段第2单元企业危机分类l如何分析战略环境l分析目的和步骤l宏观环境分析l微观环境分析第3单元内部环境与经营战略l战略要素与内部环境l行业、市场与竞争l竞争环境的预测技巧l战略要素矩阵和swot1.2.第4单元战略的制定与实施l目标整合与战略形成l战略依据与类型l企业内部价值体系l战略与绩效目标第5单元：经营战略的`常见模式l如何确定总体战略l分战略与战术l检验经营战略的标准l十个重要的步骤第6单元：竞争战略与风险l一般性竞争战略策略ll买方战略和购买战略l竞争战略程序分析l检验、程序与战略轮第7单元经营决策l层次模型l决策类型与方法l内容与程序l6要素和注意事项l五、培训方法讲演、案例分析、小组讨论、练习、角色扮演、观摩学习培训师简介。
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危机管理的读后感篇五
解决危机的根源，是不断提升并改善企业自身的管理问题，只有自上而下地意识到危机管理给企业自身提升带来的机会，并将之融入到企业的日常管理中，才有机会进一步的减少危机，降低品牌伤害。下面小编为大家整理了关于危机管理的文章，一起来看看吧：
不论哪种危机，决定这三类负面事件向社会化媒体危机转化的因素只有一个――关注度。
关注度既包括产品及服务的直接消费者，也包括负面事件因涉及公众利益而引起大众关注。如果涉事品牌或产品具有广泛知名度，或在垂直领域内具有绝对领导地位，初始传播覆盖了相对广泛的消费者或用户，或者负面事件导致人身伤害或潜在人身伤害，那么，事件就很有可能由“消费者关注”向“公众关注”转化，进而形成社会化媒体危机。
因此，实时动态的社会化媒体监测至关重要，只有准确识别危机类型，才能为处理方案的制定和实施奠定基础。
然而在现实中，企业往往过于注重危机爆发后的处理，而较少关注危机信号的日常管理分析和预警反应，既往危机案例的总结复盘则是少之又少。其实，后二者恰恰才是危机管理的本质和终极追求。
社会化媒体的发展，并没有改变危机管理的本质，相反还强化了日常监测预防管理的重要性。因此，并不存在所谓传统危机公关和新型危机公关的明显区别，其差别只在于信息传播的渠道、事件发酵所借助的力量有所侧重，以及对及时有效沟通的更高要求。
可以说，无论是善后处理还是监测预防，“未雨绸缪”和“居安思危”才是最有效的策略。鉴于此，企业应在日常管理中纳入危机信号的监测和预警。
实际工作中，管理者都或多或少有过这样的经历： 当某个负面信息被媒体报道时，危机管理小组开始精神紧张地进行各种准备。有时候，这些负面信息犹如昙花一现，在经过短暂的集中曝光之后，就逐渐淡化了，并没有演变成危机;而有些时候，明明一个很小的负面信息，却迅速地在社会化媒体中传播，并演化成危机，令企业声誉甚至经营受损。
为什么会出现这种截然不同的情况?我们又该如何把握负面信息向危机演变的脉搏?
通过长期客户服务经验，我们将常见的社会化媒体性危机分为以下三种：真实危机、慢热危机、瞬时社会化媒体爆发危机。
第一，真实危机。其起因往往是已经发生的负面事件，并且初始爆发点是影响力较大的传统媒体。大家熟悉的3.15晚会曝光，就属于此类危机。通常，此类曝光会直接在各个社会化媒体平台上引起消费者的关注与讨论，并在接下来的8至12小时达到传播峰值。此类危机如果应对及时，后续处理得当，通常可以避免二次负面曝光与传播。
第二，慢热危机。这类危机并非在短时间内爆发，而是前期已有少量但持续的社会化媒体讨论，且在爆发之前一般有传统媒体介入。此类危机前期预热通常为几天，甚至几周，是最容易预警并进行管理的`危机。同时，它也是风险最大的危机，因为关于事件的信息和内容更全面、混杂，观点多层次、多角度。如果没能及时发现并处理，通常会对品牌造成比危机本身更深远的长尾负面影响。我们熟知的“郭美美”事件，正是此类危机的代表。
最后，瞬时社会化媒体爆发危机。此类危机完全由社会化媒体引发，内容大多是网民原创的社会化媒体内容，如ps图片、视频、漫画，甚至是某种句式。微博上曾爆发的领导“ps门”事件，就是此类危机的典型。
首先，决策层应充分重视危机信号的日常管理。决策层的危机意识将直接影响企业的日常运营和危机应对。在危机尚未发生时，决策层就应该表达出重视度，结合企业的组织架构，向下属传达危机管理的理念，更重要的是，尽早完善日常管理体系，尽可能缩短决策链，进而缩短危机处理的决策时间。
在处理危机时，决策层应与企业内危机管理团队、新闻发言人进行深入分析和沟通，推动企业评估现有的危机处理体系，确保危机处理小组、企业新闻发言人、企业声明及q&a、沟通渠道等环节就绪，审慎地应对危机。
其次，要做好实时聆听，对企业和潜在危机进行分析。企业需要在社交媒体平台上建立“日常聆听”机制，除了监测关于本企业、品牌、产品等方面的网友评论反馈，还要聆听整个社交媒体环境下网友自发讨论品牌的舆情分析。
一套优质的潜在危机分析应该全面囊括：从广域的社会关注问题到垂直的消费者关注问题;从公司层面的投资人关系问题到产品层面的单一消费者抱怨;从全局的政策变化影响到局部的产品标准或质量问题;从行业层面的上下游产业链问题到企业层面潜在渠道问题。
这些分析不仅可以了解用户需求，找到品牌提供和网友需要之间“社会化媒体心跳”，对于社交媒体营销至关重要，更能及时了解客户投诉、负面反馈等情况，与用户进行最有效的沟通，尽早消解危机信号。
第三，搭建危机预警演练系统平台，建立危机处理预案。企业仅仅知道“可能发生的问题”是不够的，必须针对这些问题提前准备对应之策。危机预警演练系统具体应包括：建立危机管理团队、培训新闻发言人、明确职权范围和汇报体系、明确工作流程和基本原则、预测各种可能发生的危机，并针对每种危机撰写企业声明、q&a和行动方案、梳理企业需要借助的外部资源等。
除了这些流程、文档、平台的准备，还要通过情景演练让每个关键角色能把危机处理的理论和公司规定运用到实际案例中，才能确保当有危机发生时不会仅仅是纸上谈兵。
从实际接触来看，除了诸如食品、饮料、零售、消费电子、服务业等“高危”行业，一般企业都鲜有储存并分析既往危机案例。很多管理者忙于业务扩展、日常运营，却疏于“居安思危”，对已经形成的危机信号也多有忽视。一些过去的经典案例，没有进一步提炼上升为制度化、常规化的管理框架。
正因如此，当下一次危机到来时，企业及管理层都需要重头做起，应对效果自然难以保证。及时复盘总结危机案例，不仅关乎下一次危机的处理，也关系到产品和服务的完善，甚至关系到渠道、物流等其他业务范围。
此外，危机处理绝不只是公关部门的事情，否则只是把问题表面化，将大事化小、小事化了，用技巧把问题掩盖过去。解决危机的过程，是企业改善管理问题的过程，但不少企业并不真正重视，只是希望负面报道赶紧过去。虽然不少声明中写道“我们将严格自查、改善管理、加强员工培训”，但其实并没有做什么，或者只是把员工集合起来批评教育一下，让大家引以为鉴就完事了，而没有勇气和决心深挖问题的根源。因此，我们才会看到不少企业相同的问题周而复始被曝光。
简而言之，日常化的潜在危机分析，是一整套系统性的分析工作，也是在危机处理中最能够提升危机响应速度的准备工作。
危机管理的读后感篇六
在春意盎然的三月，我阅读了《危机管理》这本书。通过五天的学习，使我拓宽视野、更新了观念、改善了心智。
危机对于一个社会、一个组织、乃至一个人都是普遍存在，这是由于社会、知识的不断变化引起的，当原来的制度、规则不能适应变化时，危机就产生了。祸兮福所依、福兮祸所伏，只有时刻不忘学习，真正做到工作学习化、学习工作化，努力提高自身的综合素质，汇集力量，定位目标准确，才能适应社会、知识的变化，为教育事业的发展贡献自己的力量。
机会对人的一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有7次机会，两次机会之间相隔大约7年，大概25岁以后开始出现机会，经过50年的时间，75岁以后就不会有什么机会了。在这50年里的7次机会，第一次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下5次了，这5次机会里面又有两次一不小心给错过了，所以实际上只有3次机会了。如果什么时间你抓住了一次机会，或是什么时候一位贵人给了你一次机会，这定是终生难忘的。同样的道理，在人的一生之中，真正对自身具有重大意义的'学习机会也是不多得的。
而我，则在当下抓住了学习的机会。
危机管理的读后感篇七
对于许多人，包括管理实践者和管理研究者而言，这可能还不算是个真正的问题，至少，他们认为，时间没那么紧迫，后果没那么严重。
但是，只要我们认真地反思工业文明和信息技术所创造的这个世界，究竟让我们幸福吗?或者，能更深刻地从生命意义上去思考其存在价值，或许，你会改变看法。
没错，管理危机，是该引起我们足够重视的时候了。
那么，什么又是管理危机呢?
是技术?市场?模式?领导力?还是什么?
这些都不是，管理危机是精神层面的。
具体而言，是企业的价值观、使命和愿景。
说得再直白点，企业也要有点“人性”。人类社会从蒙昧的远古，到科技的今天，再到变革的未来，不是科学技术改变了世界，科学技术能改变的仅仅是物质，而人类世界最终是人文的世界，是精神的家园。没有精神的追求，没有道德的内省，没有大爱的胸怀，不可能走向未来。
或许你会问，这与管理有什么关系?
非常有关系，不信，咱就从两位管理大师一远一近的“研究”说起。
一是德鲁克，二是哈默尔。
任何对管理有兴趣的研究者，不可能不知道德鲁克和哈默尔的大名。
德鲁克，一代管理宗师，大师中的大师。我们能想象得到的管理命题，几乎没有逃出过他的关注。目标管理、有效管理、创造顾客、知识型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的书架上缺少德鲁克的书，那简直不可想象，几乎等于白痴。
德鲁克对管理学最大的创建，不仅仅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而严谨的思维逻辑。
2001年，德鲁克写道：“在二战后的近半个世纪里，商业企业已经出色地证明了自己是一个经济组织……下一个社会，最大的挑战……可能是其社会合法性：企业的价值观、使命和愿景。”
近两年出现的高管薪酬**、金融危机，已经再次证明了德鲁克预见的伟大。
哈默尔，战略大师，《竞争大未来》的作者。1990年，与普拉哈拉德合作在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，“核心竞争力”的概念便是从这里提出的。
这次会议完全是受到美国国家工程院的启发，因为该院曾组织过类似的科学大会，提出了面向21世纪的14项重大工程技术挑战。听一听他们提出的项目名字，你就不会轻视会议的份量。什么人脑逆向工程、卫生信息学、碳隔离技术等。
这次“管理学登月计划”所列的25项管理创新，排在第一位的便是：管理工作的使命必须高远。
至此，或许我们应该能够理解点“管理危机”的味道了。至少，它与管理工作的价值有关，并且这种价值不是利润、回报，也不是竞争力、成长，而是高于上述目标的社会性使命。
想一下子理解到位，可能还有困难。那就让我们看一看每个人都非常熟悉的国内的几个行业：教育、医疗、房地产。
教育、医疗、房地产，统统是缺少道德、缺少追求、没有理想的行业。这也是为什么我从内心深处不愿意与此类组织打交道的原因。
当教育成了赚钱的机器，层出不穷的培训概念与项目策划，统统离不开“钱”。在此，你几乎找不到“传道、解惑、授业”的影子。日益攀升的学费，令人瞠目结舌。我也是教师，也经常给企业授课，说心里话，课后拿着厚厚的酬金，心里缺少一种源自心灵的畅快。或许，这会被人们定义为“得便宜卖乖”，我只能无语。
房地产不用多说，这个行业已经成了人们关注与谈论的焦点。我的关注点并不在什么高房价会涨还是会跌，两派争得面红耳赤，其实多数人是受内心的“小我”在指挥。买了房的在内心深处，有事没事儿偷着乐的同时，期盼着再来个飞涨;没买房的看着日益高涨的房价，极力支持各方调控的意见，恨不得把房地产老总一个个拉出去毙了。这些我不关注，我看到的是房地产企业的言与行，在言与行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是数字，一切论据都是事实，而这些，统统缺少人性，是冰冷的判断。
不用再举其它行业了，如果我们不能正视现实，那么未来，我们将面临着社会性的大危机。既然德鲁克说企业是社会的细胞，管理是企业的细胞，为了走向未来的我们活得更健康，为了下一个新社会运转更和谐，我们是该正视“管理危机”的时候了。
危机管理的读后感篇八
对于许多人，包括管理实践者和管理研究者而言，这可能还不算是个真正的问题，至少，他们认为，时间没那么紧迫，后果没那么严重。
但是，只要我们认真地反思工业文明和信息技术所创造的这个世界，究竟让我们幸福吗?或者，能更深刻地从生命意义上去思考其存在价值，或许，你会改变看法。
没错，管理危机，是该引起我们足够重视的时候了。
那么，什么又是管理危机呢?
是技术?市场?模式?领导力?还是什么?
这些都不是，管理危机是精神层面的。
具体而言，是企业的价值观、使命和愿景。
说得再直白点，企业也要有点“人性”。人类社会从蒙昧的远古，到科技的今天，再到变革的未来，不是科学技术改变了世界，科学技术能改变的仅仅是物质，而人类世界最终是人文的世界，是精神的家园。没有精神的追求，没有道德的内省，没有大爱的胸怀，不可能走向未来。
或许你会问，这与管理有什么关系?
非常有关系，不信，咱就从两位管理大师一远一近的“研究”说起。
一是德鲁克，二是哈默尔。
任何对管理有兴趣的研究者，不可能不知道德鲁克和哈默尔的大名。
德鲁克，一代管理宗师，大师中的大师。我们能想象得到的管理命题，几乎没有逃出过他的关注。目标管理、有效管理、创造顾客、知识型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的书架上缺少德鲁克的书，那简直不可想象，几乎等于白痴。
德鲁克对管理学最大的创建，不仅仅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而严谨的思维逻辑。
2001年，德鲁克写道：“在二战后的近半个世纪里，商业企业已经出色地证明了自己是一个经济组织……下一个社会，最大的挑战……可能是其社会合法性：企业的价值观、使命和愿景。”
近两年出现的高管薪酬**、金融危机，已经再次证明了德鲁克预见的伟大。
哈默尔，战略大师，《竞争大未来》的作者。1990年，与普拉哈拉德合作在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，“核心竞争力”的概念便是从这里提出的。
这次会议完全是受到美国国家工程院的启发，因为该院曾组织过类似的科学大会，提出了面向21世纪的14项重大工程技术挑战。听一听他们提出的项目名字，你就不会轻视会议的份量。什么人脑逆向工程、卫生信息学、碳隔离技术等。
这次“管理学登月计划”所列的25项管理创新，排在第一位的便是：管理工作的使命必须高远。
至此，或许我们应该能够理解点“管理危机”的味道了。至少，它与管理工作的价值有关，并且这种价值不是利润、回报，也不是竞争力、成长，而是高于上述目标的社会性使命。
想一下子理解到位，可能还有困难。那就让我们看一看每个人都非常熟悉的国内的几个行业：教育、医疗、房地产。
教育、医疗、房地产，统统是缺少道德、缺少追求、没有理想的行业。这也是为什么我从内心深处不愿意与此类组织打交道的原因。
当教育成了赚钱的机器，层出不穷的培训概念与项目策划，统统离不开“钱”。在此，你几乎找不到“传道、解惑、授业”的影子。日益攀升的学费，令人瞠目结舌。我也是教师，也经常给企业授课，说心里话，课后拿着厚厚的酬金，心里缺少一种源自心灵的畅快。或许，这会被人们定义为“得便宜卖乖”，我只能无语。
房地产不用多说，这个行业已经成了人们关注与谈论的焦点。我的关注点并不在什么高房价会涨还是会跌，两派争得面红耳赤，其实多数人是受内心的“小我”在指挥。买了房的在内心深处，有事没事儿偷着乐的同时，期盼着再来个飞涨;没买房的看着日益高涨的房价，极力支持各方调控的意见，恨不得把房地产老总一个个拉出去毙了。这些我不关注，我看到的是房地产企业的言与行，在言与行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是数字，一切论据都是事实，而这些，统统缺少人性，是冰冷的判断。
不用再举其它行业了，如果我们不能正视现实，那么未来，我们将面临着社会性的大危机。既然德鲁克说企业是社会的细胞，管理是企业的细胞，为了走向未来的我们活得更健康，为了下一个新社会运转更和谐，我们是该正视“管理危机”的时候了。
危机管理的读后感篇九
读了余世维教授的《中层危机》后是我深刻的理解了企业中层的关键作用和企业中层危机的缘由。在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接受，消化，并督导基层有效地执行。一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，机会非常危险。做好企业的中层首先要做好企业中层与基层的纽带，中层在贯彻执行高层所交代的事情是不单单是一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。中层贯彻执行过程中不但要推动基层去做所希望做的事也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有弄清楚的事情。
作为企业的中层在接受高层的指令时，首先要让上司知道你对问题了解的正确性和程度;其次要头脑冷静让上司重新考虑这个指令的可行性;并且要让上司明白你完成该项指令所需要的资源、支持和执行时间。在传达指令时首先也要让下属搞清楚他们对问题了解的正确性和程度;并借脑力激荡和内部沟通去确定问题执行的可行性;同时给其确定完成指令所需要的资源、支持、时间知道下属执行。在执行的过程中中层要明白自己处理问题的权限和范围，并通过有效地途径向上级回报进程的状况;对下属也要让其明白自己的权限范围并讲明下属与你联系的最快方式以便解决突发问题。
读完中层危机这本书使我了解了中层的意义感觉到了中层的关键作用，书中理论与实际案例相结合，形象的说明了什么是中层、中层在企业的地位和关键作用。中层危机这本书值得细细的品味其内涵在以后的工作中我一定会反复的拜读领会其精髓学以致用，发挥自己应有的作用。
危机管理的读后感篇十
对旅行社危机管理是一个重要而又陌生的课题。旅行社在经营活动中,经常会遇见很多给企业的经营和生存带来严重危机的事件。文中就旅行社危机管理的必要性、危机表现形式、中国旅行社的危机管理误区等方面进行分析，并提出如何去规避此类危机的措施。
引言。
随着我国旅游业的发展，旅行社业也得到了全面快速的发展。但在发展过程中旅行社企业经营管理体系也出现了很多问题。由于旅行社行业的敏感性和综合性等特点，使得旅行社频繁的面对危机。因此了解危机类型及其特征、学习预防危机的意义、了解危机管理中存在的误区和掌握处理危机的手段已经成为旅行社经营者的当务之急。
一、危机与旅行社管理危机的定义。
危机(crisis)一词来源于希腊语中的kinetin，其原始含义是筛选，目前，由于研究的角度差异，不同学科对危机的含义有着不同的定义。危机管理理论认为：危机是事物的一种不稳定状态，在危机到来时，当务之急是要实行一种决定性的变革。企业管理学认为：危机是一种决策形势，在此形势下，企业的利益受到威胁，任何拖延可能会失控而导致巨大损失。组织行为学认为：危机是组织明显难以维持现状的一种状态。[1]罗森塔尔和皮恩伯格认为危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。[2]而世界旅游组织把危机定义为影响旅游者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期性事件。
综上所述，笔者认为在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的紧张状态就是危机。而旅行社的危机管理是指为避免和减轻危机事件给旅行社所带来的严重威胁，通过研究危机、危机预警和危机救治达到恢复旅行社经营环境、恢复旅游消费信心的目的而进行的非程序化的决策过程。
危机的发生必然会导致组织管理系统内部的无序和系统失衡，从而影响组织的管理绩效。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业避免威胁使企业进入新的发展阶段，因此旅行社引进危机管理体系具有重要的意义。
（一）旅游业的敏感性决定了旅行社进行危机管理的必要性。
旅游作为一种社会经济现象,所涉及的因素较为繁杂旅游活动中的任何一个环节或因素的改变,都会直接或间接的对旅游业产生很大的影响,如旅游目的地的社会经济发展状况,国民收入水平、各国各地区的旅游政策、国际局势、旅游地安全保障、出入境制度、汇兑率、旅游基本服务的价格和旅游地语言、文化、习俗的异同,这些因素的变化都会影响到旅游者对目的地的选择,而这些并非某一个旅行社企业能够去掌控的,更多的时候他们只能被动的去接受。旅行社作为旅游产业中的一个重要部门,必然会因此而受到严重的打击。旅行社企业应该清晰地认识到自身的这些经营上的风险和危机,制定相应的预警系统,从而在最大范围内将损失减少到最低,规避企业的风险。
(二)旅游产品的特点决定了旅行社进行危机管理的必要性。
旅游产品的特点主要有综合性、无形性、不可转移性、不可贮存性、生产与消费的同步性，这些特征使得旅行社企业面对的危机较为频繁和复杂。大多数旅游者在前往某一目的地旅游时都不止考虑一项服务或产品,而是将多项服务或产品结合起来进行考虑,各项产品之间是一种互补关系,其需求呈正相关关系。当由于一些危机的产生使其中的某项产品需求不足或供给不足时,整个综合产品的需求就会不足,从而使整个旅游产业链上的所有企业遭受巨大损失。其中旅行社企业作为整个旅游产品的最后加工组合处,所承担的风险并不是单一的,除了发生问题的组成产品所带来的危机外,还有其他连锁反应的相关产品所带来的危机。
（三）旅行社中间商的特点决定了旅行社进行危机管理的必要性。
旅行社在整个旅游产业链以及旅行社经营的操作过程中,承担着连接生产和消费的“桥梁”功能。正是由于旅行社与各相关旅游服务部门之间这种“中间商”的特殊地位,使其不仅无法在固定的场所完成经营过程,而且很大程度上必须要受制于人甚至代人受过。如出游航班的延误，旅行社预定的酒店未能完全履行合同义务等。此外,旅行社的经营还受到不可抗拒的政策性因素及自然因素的制约与影响。产业的综合性和经营的依托性以及操作的高风险性都决定了旅行社经营在整个的旅游经济、旅游市场乃至整个旅游产业链当中处于一个绝对弱势的地位。因此,从企业长远发展的眼光来看,实施危机管理是必不可少的。
三、旅行社危机常见的表现形式。
危机管理的对象是危机，因此在进行危机管理前需弄清旅行社危机的表现形式。根据旅行社的经营特点，旅行社危机主要有以下五种形式：
（一）旅行社人才危机。
1、旅行社人才危机的第一种表现是人才流失。
对一个旅行社来说能否吸引并留住人才，将直接影响到旅行社自身的生存和发展。人才流失带走了旅行社的无形资产，这对旅行社的杀伤力极大；人才流失还会使客户对旅行社的信任度降低，中断旅行社与外联和横联团队的协作，造成旅行社内部的混乱，影响员工的心理情绪，挫伤团队士气。旅行社人才流失的后果是严重的，这主要表现在人才流失后的置换成本很高，它不但包括人才交替成本，即旅行社重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降；而且还包括人才使用成本，即员工在旅行社岗位习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契而构成的生产力等；以及人才风险成本，即旅行社在培训、使用不熟悉的员工的过程中需要承担的风险等。因此，人才危机不容忽视。
2、旅行社人才危机的另一种表现是行业内人员平均素质及学历偏低从事旅行社业的人员素质和学历不高，已成为行业的普遍现象。这可以从其学历结构来进行分析。在我国导游队伍中，有高中、中职、中专学历者占41.7%，大专学历者占39.4%，本科以上学历者占18.9%。外语类导游的学历比中文导游稍高一些，但大专及以下学历仍占52%。从导游等级结构来看，导游队伍以持资格证和初级证者占绝大多数，为96.3%；持中级、高级和特级证者所占比例极低，仅3.7%。我国旅行社经理人员的学历也普遍较低，高中学历者占18.3%，大专学历者占54.8%，本科以上学历者仅占26.9%。[5]从数据可以看出，我国旅行社业的人才学历普遍不高，这将很大程度上阻碍我国旅行社业的发展。
（二）品牌和信誉危机。
旅游企业的品牌和信誉是在长期的服务中,其产品和服务给旅游者和潜在旅游者带来的整体形象和评价。[6]当企业提供的产品质量、性能、服务差,与旅游者的旅游目标相距很大或者是旅游企业的一些不规范行为给旅游者造成了,这些损害都会给旅游企业造成品牌和信誉危机。
我国旅行社行业目前广泛采用租赁承包的经营方式,行业内一些承包者常常经营不规范甚至违法经营,使得旅行社行业的一系列信誉危机事件频频发生,这不仅仅是某一个旅行社的问题，更大层面上会对整个行业造成重大影响。如近年来出现在旅游市场上的一系列旅游投诉事件，涉及到的黑社，超范围经营，非法、变相转让许可证，零团费和负团费，虚假旅游业务广告，黑车，野导，私拿私授回扣等现象，殃及到了所有的旅行社，就连老牌、名牌旅行社也不断受到株连。这些都导致某些旅游企业信誉急剧下降,给旅行社的信誉和声望带来极大的负面效应。
随着我国旅游业的快速发展,旅行社的数量也是在极度增加,造成行业内竞争日趋激烈,旅行社为了占有市场份额,于是竞相降价,甚至不惜采取恶意竞争手段,最终将这些成本转嫁到旅游者身上,所以才会有如此多的投诉。
(三)产品与价格危机。
1、产品危机我国旅游产品普遍存在着产品标准化程度较低,甚至还有大量的低劣产品,在旅游市场上出现产品质量危机,严重危及旅行社的经营与发展。这是由于长期以来，我国旅行社业仍是传统的水平分工体系一统天下的局面,形成以团体、全包价和观光旅游为主的旅游产品，旅行社缺乏产品开发的能力，没有长远的经营战略，造成市场中旅游线路同质化现象大量出现。不同规模的旅行社之间,基本上没有明显的专业分工,资源迥异的旅行社都以相似的方式参与市场竞争。其中大部分旅行社由于规模较小、资金有限、人才缺乏，根本没有能力进行旅游线路的设计与开发。另外小部分旅行社虽然具有设计和开发能力，但考虑设计开发需要旅游社耗费大量的人财物，还要冒着失败的风险，为了规避这种经营风险，不愿意进行开发工作。因此，旅行社经营的旅游线路产品一直集中在相对比较成熟的线路上。
旅行社的价格危机则一般源于旅行社内部和外部两种因素，在外部由于政府的调整，新的竞争对手出现及低价策略的应用;在内部主要是受本身条件、实力、规模的限制，使旅行社产品的价格居高不下。再就是在定价策略上，低估了竞争对手的能力或高估了顾客的接受能力。以上这些因素都会造成价格策略上的失误，引起旅行社产品的销售困难，市场占有率急剧下降。这些年来，由于部分旅行社以低标准、低价格恶意压价，就使得其他旅行社面临价格危机。
（四）合同与财务危机。
旅行社与旅游者签订旅游合同为第一合同关系；旅行社与相关的服务协作单位，如旅游汽车公司、酒店、餐厅，景点等签订合作协议为第二合同关系。根据《合同法》中合同相对性原理的要求，合同双方当事人只能够向对方主张权利，承担义务。既然旅行社和旅游者签订了旅游合同，旅行社必须对签约旅游者负责，旅行社不能直接以该服务是交通部门、饭店提供，而把责任推给相关单位，要求旅游者直接向他们提出赔偿要求。如国内各家航空公司的航班正点率一直在80%上下徘徊，平均出游五六次就会遭遇一次航班延误，国际航班的延误率甚至更高，根据合同规定飞机的延误，旅行社必须向游客进行赔偿或者其他方式的补偿。而通常情况下，旅行社却无法向航空公司追赔。所以，由于合同具有相对性，旅行社和旅游者签订旅游合同，就意味着旅游者必须为旅游合同所列出的全部旅游服务承担责任，而旅行社对相关服务单位的制约又是微乎其微。从这个意义上讲，旅行社与旅游者一经签订旅游合同，旅行社自身难以有效解决的矛盾已存在，旅行社所面临的不可避免的风险就永远存在。
（五）突发事故危机。
四、国内旅行社应对危机的一些误区。
1、企业的不作为。
企业的不作为，是指由于某种原因，企业放纵对企业或行业造成不利影响的事件的发展的不负责任的行为现象。许多旅行社在应对单个的危机事件时，无论是由于内部操作流程失误还是外部突发事件所致，通常都可以做到凭借快速有效的补救措施和真诚主动的沟通协作来处理危机所带来的问题及影响。但与之对应的是，旅行社常常对于那些已经存在甚至已经被明确感知，而且可能会引发重大危机的很多问题没有引起出足够的重视。追其缘由是企业不作为。很多经营者认为，有些问题即使意识到了.但作为经营者似乎也是无能为力而只能任其发展。譬如被称作旅游业“自杀”行为的低价竞团，其后果人人皆知，业界说起来也是人人喊打，但在具体操作时又不免个个如此。
2、行业的“潜规则”
每个行业都有各自的潜规则。在业内人士看是正常的不成文的潜规则，恰恰是阻碍企业发展，甚至是行业发展的巨大阻力。例如对于企业人才危机的态度，像导游的工资待遇问题，虽然国家劳动保障制度早有明文规定，而且还一字一句写进每位导游的劳动合同中，但2006年九寨沟导游因为待遇问题集体罢工之所以轰动整个业界，个中原因说到底还是因为问题存在的普遍性。“走了你一个，自有后来人”，是很多旅行社应对企业人才危机的主要处理方式。可是恰恰由此引发了企业的信誉危机，而后是信息危机、财务危机甚至是经营危机。
这种危机管理实际上是一种本末倒置的危机处理方式，不仅无法从根源上杜绝危机的再现，相反还可能会刺激危机再现的频率，直至将旅行社拖入一个周而复始直至无法自救的怪圈。因此，旅行社经营者应该在有效处理危机事件的同时，还要特别地关注自身经营过程中那些已经被感知的危机问题，识别问题的危机程度，估算由危机问题向危机事件转化的可能性及危害性.进而提出切实有效的预普方案和措施，防患于未然。
（二）缺乏危机领导机制和危机意识培训。
目前国内大多数旅行社均未建立起一支高效专职的危机领导小组，更谈不上全员化的危机管理。旅行社业务涉及面的广泛性和关联性，操作流程中的分工性与合作性局限，以及人员管理上的分散性和独立性等行业特点的局限，再加上一些旅游经营者过于狭隘地将企业危机管理单纯地理解为是对一个个单独的突发事故的处理，而非一种企业管理机制。所以企业很难做到从容面对危机。如果说那些不可抗的危机事件的产生，由于其不确定性和突发性、紧迫性而无法预料以至于在处理上出现失误尚可原谅的话，那么很多危机问题或可抗拒的危机事件明明已经初现端倪，但由于企业危机管理机制不到位，却没有使危机得到及时遏制相反却任其发展。
（三）经营危机管理和人才危机管理失衡。
侧重企业的经营危机管理而放松企业的人才危机管理企业，这是中国旅行社企业普遍存在的现象。由于企业经营危机所包含的产品、价格、营销、公关等内容。通常是最快速直接的体现企业的经营绩效的重要指标，而且经营危机往往又直接影响着企业的经营战略，所以很多旅游企业都可以做到对于此类危机的及时发现、认真分析、快速反应以及有效规避。但是由于受到我国旅游业从业人员管理机制较为松散的制约。加上忽视旅游企业人力资源的合理配置，以及旅游业从业人员使用上现实存在的流动性、分散性和对于行业技能要求不高等因家的影响，很多旅游企业忽视人才的培养与扶植。客观上导致了企业信息与技术在人才流动过程中的流失，以及人力资本投资的亏损。这些缺憾反过来又直接危害着企业的经营行为。例如，有些旅行社出于经营成本的考虑，不愿意培养自己的员工，而靠各种拼凑的作业方式操作接待计划和接待过程，不仅直接制约了企业形成自己的经营特色，无法打造企业的独有的品牌形象，而且对于保护企业经营营危机。
企业经营过程中存在着由外部因素引发或内部因素促发的各种危机，因而企业的危机管理必须有赖于一个准确灵敏的信息监测系统，以便及时捕捉到旅行社的危机征兆，找出问题关键所在，进而采取有效规避措施，避免危机的发生或降低危机的破坏力。
国内大多数旅行社尚未建立完善的危机预警信息管理，所以无法规避那些原本可以借助信息预警加以防范的危机，更谈不上在危机出现后依据掌控的信息来作为决策依据了。因此，判断失误导致危机处理不当也就是悄理之中的事了。原本应该采取完全隔离策略的危机防范，有可能就阴差阳错地成了合并重组策略的牺牲品，而借“机”宜传策略也可能就被自我承担策略所遏制。前者人为地扩大了危机的破坏性，而后者则白白丢掉了一个自我宣传企业形象的大好机会。
（五）忽视危机事件后的企业形象重塑。
强调企业的危机处理过程中的公众评价而轻视危机过后企业形象的重塑，这是我国旅行社企业在处理危机事件中存在的又一严重误区。许多旅游企业在面对危机的时候，除了迅速与各方协调以解决问题之外，第一个反应都是不让事态扩大化。为此，甚至在整个的应对过程中，有时会不恰当地使用危机隔离策略，诸如对员工和公众保持缄默，甚至控制信息流动等手段，旨在保持企业的公众形象。这本也无可厚非。问题是一旦危机过后，企业的危机管理也随之告一段落。结果是企业所维护的公众形象常常由于缺乏沟通并未如愿而至，后期的不作为又加剧了客观上的负面影响。
五、旅行社进行危机管理及危机的规避的措施。
只要有竞争，就存在危机；只要不提高经营管理理念，就存在危机；只要不重视人才的管理，就存在危机；只要从业人员不能从大局和长远利益考虑出发，只短视的追求行业从业人员的暂时利益最大化，不把行业整体利益高于个人利益，就存在危机，等等。可以说危机在我国旅行社现阶段的发展过程中是无处不在。但面对这些挑战，我们完全可以找到有效的措施与方法来舒缓与解除危机。
（一）加强旅行社人才管理。
旅行社人才危机极大地制约着我国旅行社的健康发展，有些旅行社曾投入相当的精力去解决人才危机，但通常的做法是通过苛刻的规章制度或霸王协议来限制。这些举措虽然在短期内可以收到一定的效果，但从长远的角度来看则收效甚微。为避免或减轻因人才危机而带来的损失，旅行社就要针对可能发生的危机情境制定出相应的危机管理措施。
1、招聘时严格把关。
旅行社一开始起就应做到严把招聘关，在招聘中清楚了解应聘者的真实信息，并向应聘者客观介绍本社的优势、劣势，发展目标以及工资奖金、福利报酬等实际情况。这样做可避免误导，减少应聘者的不现实期望，也可避免未来的人才流失。
2、建立完善的激励机制。
旅行社应建立完善的激励机制，把利益激励和精神激励结合起来，除了能使员工在旅行社分享到业绩奖励、年终利润、个人股份等外，还应使员工能从工作本身获得激励，并得到职业阶梯设计、职务晋升、业务培训以及工作选择的机会，使员工有机会参与管理，增加荣誉感、集体感。
3、加强企业文化建设，营造良好的工作氛围。
企业文化建设就是通过优秀企业文化的塑造，潜移默化地增强其对员工的号召力和吸引力；通过企业共同价值观的构建，培养一种良好的人际关系和工作氛围，让员工在共同价值观的约束下，自主管理，自觉工作，增强对企业的归属感和忠诚心。只有树立起一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，才能在旅行社内部营造出一个愉快、和谐的工作环境，才能广招人才、留住人才。
（二）与新闻媒体保持日常性的沟通。
危机是企业发展过程中不可避免的，有外部因素造成的，也有内部因素导致的。如天灾、人祸、产品质量、顾客投诉、不客观报道等等。危机之所以成为真正致企业于死地的“关口”，除了企业不可控的因素以外，媒体的介入往往是给企业带来灾难性损失的罪魁祸首。任何一个企业对媒体抱着一种旁观者的心态都是危险的。只有积极和正确的媒体危机公关策略才是企业顺利发展、摆脱危机的正确抉择。
1、注意消费者信息的反馈。
[10]。
要善待消费者的投诉，哪怕是轻微不满之类微弱的市场信号，也要注意收集处理、反馈，迅速隔离危机，查明事件原因，采取相应的应急措施，把危机的起源与市场、大众隔离，在企业内部把间题消化掉。避免传媒曝光，将危机化解于萌芽中。
2、注意媒体上与企业有关的信息，认真收集分析。
企业对媒体要实行日常监测，不光要随时监测自身企业的负面报道，更要善于从业界动态中了解到我们客户的需求变化，以及客户们对整体行业的态度，也要了解竞争对手的动向，从中洞悉其中的蛛丝马迹，做到防患于未然。
3、注意及时发布企业信息。
避免媒体的误解与猜测而引发不必要的危机在企业内部设立专门处理企业危机的机构及人员，对可能出现的情况:比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做出应急计划和准备，一旦出现问题，迅速向传媒发布企业的正面信息，掌握危机处理的主动权。
4、建立与媒体沟通的日常通路，保持良好的合作关系，积累友情当今社会是个信息时代，光靠企业自身的力量收集分析是远远不够的。媒体处在信息接触的第一线，记者对于各类信息的反应自有其特殊的敏感性，如果许多媒体及记者是你的朋友，他们会将许多你不知道或忽视的信息及时通报。
（三）事先制定好应付旅游危机的促销计划。
加强各部门与组织在营销方面的协作．针对极具潜力的细分市场展开促销．一是瞄准有经验且有特殊兴趣的旅游者，因为这部分旅游者需求弹性较小，不会被危机事件吓跑。二是将注意力转向离目的地最近的客源市场因为这些旅游者相对更熟悉目的地的情况。三是加强对国内市场的促销，弥补危机后重振进程中国际旅游需求的下降。四有能力的旅行社可以组织大型活动和会议以创造与旅游贸易伙伴和广大旅游者进行沟通的机会。表达对新老客户的重视，维系合作关系．同时也展示自己的实力。
（四）定期进行旅行社财务状况的核查。
定期核查企业的财务报表，以了解企业的最新经营状况，同时也防止企业内部腐败的发生。具体可以通过三张财务报表来了解企业的财务状况。一是通过分析资产负债表，可以了解公司的财务状况，对公司的偿债能力、资本结构是否合理、流动资金充足性等作出判断。二是通过分析损益表，可以了解分析公司的盈利能力、盈利状况、经营效率，对公司在行业中的竞争地位、持续发展能力作出判断。三是通过分析现金流量表，可以了解和评价公司获取现金和现金等价物的能力，并据以预测公司未来现金流量。
（五）进行全员危机意识培训。
（六）制定突发事故预案处理。
将危机所造成的危害最小，那就是防范于未然。旅行社应制定详细的各种可能出项的危机。如制定交通事故处置预案，治安事故处置预案，火灾、水灾事故处置预案，食物中毒处置预案，地震应急处理预案等。并制订成册发个每个导游，并对他们进行相关的急救知识的培训。可参考以下方案进行突发事故预案处置：
1、制定救援的基本原则。
第一，以人为本，救援第一。尽一切可能为旅游者提供救援、救助。第二，及时报告，信息畅通。在遇到紧急情况时，在救援的同时应及时向公司领导汇报，公司领导将尽快前往或给予急需解决问题的指示和办法，严禁“私了”和隐瞒不报，一旦违反，经查实，将严肃处理，严重者在追究经济责任的同时将追究其刑事责任。
2、组建危机领导小组，明确工作职责。
旅行社应成立突发事件应急领导小组，总经理为组长，副总经理为副组长，各中心主任、部门经理、门市部经理为成员，其办公室设在总经理办公室。该小组的主要职责是：第一，负责组织、指挥、协调处理，汇报、调查突发事件中发生的各类别事情，并对整个突发事件处理得是否得当及时承担相应的责任。第二，及时收集旅游途经地及目的地的安全信息，适时的向旅游者发生相关警告和警示，突发事件时积极为旅游者提供各种救援，向上级和有关单位报告相关信息，处理其它相关联事情。
3、建立和完善救援机制。
110、旅游局，境外的向大使馆、当地旅游局汇报，请求救援，在没有征得公司领导或市旅游局相关领导的同意下，不准对媒体等发布消息。
第二，旅游团队在行程中发现疑似重大传染病疫情时，随团领队或导游应立即向卫生部门和疾病控制机构报告，并及时向公司汇报，积极主动配合当地卫生部门做好旅游团队住宿和消毒防疫工作，认真做好游客的安抚、宣传工作，服从卫生部门的决定。
第三，游客食物中毒时，导游人员应配合卫生部门尽快做好抢救工作，向公司和当地旅游局报告，同时，尽可能配合当地卫生部门查找毒源，和当地旅游局一起处理好此事。
第四，当发生港澳台和外籍旅游者伤亡事故时，除积极配合卫生、安检等部门的救援外，导陪人员应及时向公司和旅游局汇报，同时认真核查伤亡人员的团队名称、国籍、性别、护照号码以及在国内外的保险情况。
第五，无论发生哪种类别的突发事件，各部门须在及时施救的同时尽快向公司责任险保险公司电话报案，随后补办书面材料。
第六，无论是哪类案件，业务部门应在紧急施救的同时，立即建立事故档案，收集该团或该伤亡人员的详尽资料，在公司领导的指示下，尽快通知其家属作好后续工作。
六、总结。
在旅行社的经营发展过程中，时刻都潜伏着危机。因此要正确的认识危机和危机的产生，走出危机管理的误区，不断增强责任感，建立和健全危机应对处理机制。结合各自旅行社的具体情况建立和实施危机预警机制，全面提高应对危机的处置能力，将危机转化成机遇，使旅行社在经营管理过程中避开危机保持良好发展势态，处于常胜不败的优势地位。
参考文献：
经过半年的忙碌，本次毕业论文已接近尾声。在毕业论文封笔之际，我谨向所有教育、指导、帮助和关心我的人们表示最诚挚的感谢！
感谢我的导师李艺玲老师，从论文的选题、定题、收集资料到开题、撰写、思路调整、部分修改到最后定稿等方面，都得到了李老师的悉心指导和帮助。在撰写论文的过程中，李老师严谨、一丝不苟的治学态度，宽厚的做人风范，高尚的敬业精神，给我留下了刻骨铭心的记忆，她的言传身教将使我终身受益，并永远激励我不懈地努力。在此，我谨向她表示由衷的感谢。
感谢学校图书馆老师们，为我的论文撰写提供了各类文献、图书和期刊等丰富的资料，让我的论文内容更加充实。还要感谢大学四年来所有的老师们，为我打下旅游管理知识的基础。感谢管理科学系和我的母校——漳州师范学院四年来对我的大力栽培。
在此，也要感谢评阅我论文的老师和答辩委员会的全体老师们，感谢你们在百忙之中参加我的本科论文答辩。再一次衷心感谢所有帮助、关心我的人！
危机管理的读后感篇十一
通过学习余世维博士的《中层危机》，学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。如何运用所学的知识，成为一名优秀的中层，我认为，主要是做到“三好”，即心态、素质、品行。
一、良好的心态。
人，总是要有一点精神的。没有积极的精神、健康的心态，坚强的意志，不可能成为一名优秀的中层。
1、要有积极的态度。一名中层，对本科室的发展，应该比别人.甚至包括领导更有发言权。要采取一种积极的而不是墨守成规的态度，把工作考虑在领导的前面.而不是事事等领导来布置做。这种在谋事直至成事的过程中所体现出来的自觉性和主动性，就是一种积极的态度。
2、要有创新的精神。以超前的眼光看问题，在工作中敢于尝试、敢于突破、敢于冒尖、而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本科室内的工作。同时善于逻辑思维和辩证思维，做到取得成绩不沾沾自喜，遇到挫折不垂头丧气;解决易办的事情不掉以轻心，处理复杂的事情不心有余悸;具有坚强的意志和坚韧不拔的毅力。
3、要有宽广的胸怀。要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。
二、优秀的素质。
作为组工干部，素质好首先体现在思想政治素质和理论水平上。其次，素质好还体现在工作能力上。
1、是较强的组织协调能力。科室是一个整体，如果没有较强的组织协调能力，那么这个整体就会变成一盘散沙。因此，要学会怎样充分调动各自的长处，达到相互支持、取长补短的效果。
2、是较强的业务能力。作为一名中层干部，要在科室里开展具体工作，如果对本科室的业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。
3、是较强的文字总结能力。在做好具体事务性工作的同时，还必须经常对各方面的工作进行总结归纳，得出相关的经验教训，以报告的形式体现出来，为以后的工作提供借鉴。
三、正派的作风。
“为官先为人”，“做事先做人”。作为中层干部不能单纯靠权力来维护自己的地位，而要注意用自己高尚的品德和优良的作风去带领一班人。
1、公道正派。对上不吹不拍，对下不欺不压;遇事敢于表明自己的观点，不随波逐流;待人不仅坚持原则，而且情理兼容，豁达大度，做到“三容”。既能容权，掌权而不专权，及时向上级领导反应真实情况，为领导决策服务;能容言，心胸宽阔，善听逆耳之言，决不自以为是;能容过，宽容而不纵容，对下级的过失既能严肃批评又能诚心体谅，妥善处理。
2、真抓实干。作为科室的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。作为战斗员就应当身先士卒，凡是要求别人做到的自己首先要做到，在各方面发挥表率作用。这样的中层干部才能拉得出、打得响，方能让科室成员心服口服，有亲和力、凝聚力、战斗力。
如何让自己成为一名优秀的中层干部，我觉得自己以后还得认真学习，努力提高自己自身的业务水平，让别人对于自己的工作能力做到心服口服。以后在日常的工作和学习当中，我还会努力的做到以下三点：
一是要多学。当今世界是知识时代社会，以前说“三天不学赶不上刘少奇”，我想如今恐怕是一天不学都要落伍、掉队。信息时代只有学得好，才能活得好。要学在先，学识高人一筹，才能做到以学识服人，以理服人，“思想有多远，你才能走多远”。
二是要多思。就是对汇集到自己手中的每条信息能区分、辨别，能及时做出准确判断、发出指令，做到上为领导分忧，下为员工解难，确保工作有条不紊。同时，事后要及时做好总结，不断修正、调整自己思想、行为，不断提高工作水平。
三是要多干。多干不是盲目的干，事事自己干，而是要发挥模范带头作用。需要遵守的各项规章制度，自己要带头遵守;要下级不做的，首先自己不做，要做到以身作则，率先垂范，需知“榜样的力量是无穷的”。
1.中层干部述职报告。
2.做最好的中层心得体会。
3.做最好的中层读书心得。
5.中层领导竞聘上岗演讲稿。
6.中层干部廉政心得体会。
危机管理的读后感篇十二
从20xx年sars危机震动中国影响世界，到哈尔滨“天价医疗”事件的沸沸扬扬，凸现了医疗卫生领域是人民群众普遍关心的领域，是容易引起媒体炒作的领域，也可以说是危机频发的领域。以“天价医疗”事件为代表的一系列发生在公立医院的重大事件，严重影响了公立医院在公众中的形象，公立医院管理者因缺乏应对突发危机事件的处理意识和技巧而置身于媒体和公众的鞭挞之下，残酷的现实给医院管理者们上了一堂苦涩的“医院危机管理”课。但是长期以来，医疗机构并没有真正重视过危机管理，医院在风险预警机制建构方面严重缺失。专家认为，在当前的环境下，医院应当在一门学科上多做学习，那就是公关传播与危机管理。
1、医患纠纷酿成医院危机。
据媒体报道，“天价医疗”事件曝光前，患者家属曾专门请医院管理者和当事科室负责人及医生当面对质，提出索赔，也可以说是患方主动给院方发出了“私了”的信号。但院方只是一味地强调对患方提出的问题进行核查，而核查的结果又与患方所认为的大相径庭，最终逼迫患方将事件全盘抖给媒体。直到事件曝光后，院方仍未对事件可能的走向及将要产生的严重后果作出正确的评估，医院管理者在医院身陷事件漩涡之中时，没有意识到加强对全院员工的危机教育的重要性，导致被采访的医院工作人员的话成为媒体和患方打击医院的重磅炸弹，医院也因此失去了利于自己维权的最后机会。当地老百姓通过媒体知道这一事件后，医院门诊量开始急剧下降，许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费用，事态一发不可收拾，酿成一场严重的危机。
2、主要原因。
哈医大二院“天价医疗”事件之所以最终成为危机，源于管理者和执行者忽视游戏规则和不遵守管理规范。细究其原因，不外乎以下主要方面：
（3）医院在事发之后的应对措施很不得体，错误地高估了医院的能量和社会对其依赖程度，以强硬的态度对待媒体，最终使医院的公共形象彻底毁灭。
在全球传播时代，当突发事件发生后，媒体就是一个扬声器、放大镜，既可能帮助医院摆脱逆境、避免或减少损失，将危机化解为转机；也可能会恶化事态，使一宗医患纠纷发展成为影响恶劣的公共事件，严重影响医院和医生的声誉。危机公关与危机管理虽然不是什么新概念，尤其是在政府层面和企业层面出现的频率非常高，但是“医院危机管理”这个概念却很新，业内还没有真正关注这个问题。而天价医疗事件的发生和发展就是“医院突发危机事件”的最典型注脚。
1、基本概念。
医院危机，从字面上理解即医院面临的危险与机遇。按其性质可分为医疗灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系恶性的事件、核心员工背叛或犯罪和自然灾害等五类。从管理学角度，医院危机具有以下主要特征：不可完全预知性；进展的时间紧迫性；可能会有严重的破坏性；爆发过程中的高度不可控性。医院危机的上述特征决定了其对医院的生存、稳定构成威胁，医院必须在有限的时间内做出决策，避免危机的发生。因此，医院危机管理是一种科学管理方法，是指医院管理者为应对各种危机情景所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。
最好的危机管理结果是化解问题于无形，其次才是危机爆发后的危机处理。最佳的危机处理策略是缩短危机的延续时间、避免或减少后遗症的发生。医院危机处理的策略主要包括：
（1）构建医院危机预测机制。
建立医院危机预测机制，及早应变使危机消弭于无形，让医院从容面对危机。首先，利用现代信息自动化管理技术，在广泛收集信息情报的基础上，科学地预测和评估医院所存在的危机，并根据医院管理的特点，制定切实可行的预防预案；其次，危机监控和预测人员要深入医疗第一线，研究医院存在的危机情况，密切注意可能引发危机的蛛丝马迹，并及时调整预案；再次，对可能出现的危机采取定性评估与定量评估相结合的方法，充分考虑危机的动态变化及综合各方面的信息资料，使危机预测准确客观。早筹划，早动手可以为医院危机管理赢得主动权。医院管理者应重视危机调查，通过调查旨在发现潜存危机，立即予以处理或防范，进而完成各项应变计划，以备不时之需。
（2）健全医院危机管理组织体系。
危机最明显的特征是突发性和急迫性，往往在当事人毫无心理准备的情况下爆发。危机发生后，有组织的、系统的处理方式和随意的处理方式带来的结果是不一样的。成功应对危机的关键，是制度的保证和合理的预案。为此，医院应健全医院危机管理组织体系，设立一套严密的、高效的管理危机的组织体系，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，组织模拟危机环境下的培训和演练，提高员工应对危机的能力。
组建危机处理小组，来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。这个小组应是医院的内力与外智的最佳结合，应包括明确的上级指导机构，明确的战略决策部门、研究咨询部门、操作执行部门和信息沟通部门。其一，医院可以根据实际情况灵活、具体地设置包括医院领导、公关人员、科室负责人、财务负责人、新闻发言人等组成的危机管理小组。危机管理小组必须拥有足够的权力和相对的独立性，在医院内部有相应的发言权，专职负责可能发生的危机事件；不仅承担危机的日常检测、诊断、评价和预警工作，还可以不断向公众表明医院救死扶伤、认真负责的理念与态度。其二，危机处理计划的制定，包括危机处理主体的确定、处理时机的分析、处理渠道的分析、处理规则的确定以及管理团队的职责，然后再列出各类表单。
（3）构建良好的信息沟通渠道。
现在很多大众媒体关注的是新闻的爆炸性、独家性，而医院的目的是要化解可能产生的危机，因各自的追求不同，医院与媒体沟通时，稍有不慎就可能陷入被动，因此医院应该重视并善于与媒体沟通，必须学会运用媒体，引导公众。医院在应对危机时，要保证自身的信息渠道畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人一口对外发布信息。医院通过媒体，让社会了解事件的真相和医院的态度，大胆地公开那些医院单方面无法解决的矛盾，让全社会都能理解这种矛盾，让大家都来关心矛盾的解决。医院可以通过公众和媒体对事件的关注，给医院带来正面影响，为医院处理危机创造一个良好的舆论环境。
（4）做实品牌降低危机发生几率。
医院实际上已进入同质化的竞争时代，因此管理者必须有一个清晰的品牌意识。一方面，要通过做实品牌，为自己打造出最核心的竞争力，同时可为医院创造效益；另一方面，医院的各个环节符合标准了，流程也科学了，自然也就降低了医院发生危机的几率。
（5）倡导全员危机意识。
一个系统的风险预警建构，首先应该是危机意识的建立。在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，每个人都对危机事件负有责任，医院陷入危机之中，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。从这个角度而言，医院危机管理的教育和培训的对象不仅仅是医院院长和科室主任，还应包括普通医护人员。
危机是危险和机遇的结合，危机事件发生后，对医院管理人员和医务人员的心理会造成很大的损伤，但同时又孕育着机遇。在危机事件处理完毕后，医院管理者依然还要努力挽回危机所造成的损失，同时要对原有的品牌形象进行重建，一些不合时宜的规则必须再造，对危机处理者论功行赏，对受到伤害者予以调理和治疗。
讨论危机事件管理，就不能绕开医院的公共关系管理这个话题。著名管理专家卡特里普、森特和布卢姆将公共关系表述为“一种管理功能，它建立并维护一个组织和决定其成败的各类公众之间的互利互惠关系”。对于医院而言，主要的公共关系不外乎与患者、患者家属、管理监督医院的所有社会职能部门、媒体、同行以及提供药品和医疗器械的'供应组织及个人的关系。很显然，医院如果在处理与这些主要接触者之间的关系中能够做到适度把控，对医院在应对和处理医院危机事件中把握主动关系重大。
近年来我国很多政府和企事业单位都纷纷建立新闻发言人制度，以保证与媒体和公众沟通的顺畅，保证在危机时刻维护自身形象，这一做法卓有成效。面对媒体时，堵不如疏。“疏”反应管理者的水平，如何疏？医院该如何应对既发的危机，而将其转危为安呢？专家指出：医院同样要有新闻发布制度，同时培养专门的新闻发言人，由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相，并回答与此有关的提问。新闻发言人的引入比一出事就由医院一把手出来答复媒体的做法明智得多，至少新闻发言人的新闻发布必须通过管理部门的认真准备和应对，新闻发言人一定是一个经过特别培训的、能够从容应对媒体并深刻把握媒体价值观和社会主流价值取向的特定的人，他具有关键作用。因此医院也不妨引入新闻发言人制度，并灵活运用各种公关策略，以便在提倡信息公开的媒介化时代做好危机管理，将对医院形象的负面影响降至最低。
（一）危机发生前。
1、建立良好的媒体关系。
为了做好媒体关系管理，必须建立媒体名单与记者通讯录。“媒体名单”内容包括：该媒体的地址、联系方式与主管单位；该媒体的内容、特色与主要受众；该媒体的新闻选题决定人、确定下期选题的时间与截稿时间等等。“记者通讯录”应该是一个记者资料库，包括：记者的姓名、办公地点、电话、手机、传真号码、电子邮件地址；他为哪个媒体工作，亦或是自由撰稿人；他在媒体中的身份地位；他主要的报道领域和兴趣点、新闻作品类型；他获取信息的方式——电话、传真还是电子邮件等。这两个数据库，都要在平时的工作中不断积累并要及时更新，保证清单一定是最新的。有了这样两份清单，就可以知道如果遇到突发事件需要紧急召开记者招待会时，应该邀请哪些记者。
新闻发布的预案应该包括：
（3）将可能遇到的危机分类，制定应对不同危机时需要选择什么样的媒体、哪些记者，传递什么样的信息，以及最终的传播目标。
3、危机应急队伍的训练。
加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的，应该经常请专业机构对工作人员进行危机模拟训练，还可以让专家点评危机应对方案的优劣，以便改进。
（二）危机过程中。
一旦危机爆发，必须快速反应，有效迅速地处理，才能化危机为转机。首先要及时掌握环境变化情势，其次是客观地进行情报的收集分析，理性务实地作出处理决策。
1、第一时间发布信息。
要想引导舆论，必须走在舆论的前面。只要危机出现，作为发言人必须先声夺人，即第一时间发布信息。危机发生后最容易形成“信息真空”，如果权威部门不及时发布信息，谣言将会以最快速度得到最广泛的传播。这就是传播学研究中的“首因效应”,又叫“最初效应”，即日常所说的“第一印象”。
（1）“首因效应”
美国的传播学者在对相互冲突信息的不同呈现顺序的研究中发现，当受众面对两种冲突的信息时，两种信息的不同呈现顺序会影响受众对信息的接受。即当先呈现信息a,紧接着呈现信息b，且在信息呈现后延迟一段时间再测试态度的改变，受众就会倾向于接受信息a，这就是所谓“首因效应”。危机事件刚爆发之时，是人们对信息需求最大的时候，如果这时迟迟不发出信息，那么各式流言就会成为官方新闻的“代用品”，进入非正式的传播渠道。而当流言先于官方信息进入公众的认知领域之后，再纠正就是一件事倍功半的工作了。因此，西方国家的公关专家甚至定下了危机传播的反应时间，他们认为，现代媒体传播的速度迫使公关负责人在60分钟之内要掌握整个情况，最初的报道往往会定下稍后报道与评论的基调，造成公众的定势思维。
（2）及时表态，切记真诚。
突发事件后院方的及时表态也是控制事态发展的有效措施。很多医院之所以迟迟发言，其理由是医疗纠纷、医疗事故责任的断定需要时间，这是一种错误的想法。实际上，再简短的表态也比传言强，再简短的事实也比谣言强，因为医院表态等于参与、关心；医院不表态等于不参与、不关心；医院晚表态等于晚关心，甚至冷漠。更何况，医疗系统的突发事件往往关系到人的安危，公众很关心院方到底对此持什么态度，如果院方没有及时发出自己的声音，则很容易引起公众问责的情绪和愤怒，因此遇到突发事件，应该在第一时间召开新闻发布会或者接受记者采访，清晰明确地传达出核心信息和态度：医院坚持以人为本；慎谈责任，绝不言利；不惜一切代价救治伤员；哀悼遇难者，慰问家属。
（3）优势所在。
第一时间抢发新闻，第一，发言人可以选择对相对客观的媒体为传播渠道；第二，防止有些媒体为抢独家新闻或者提高媒体知名度，而发表刺激危机局势的负面消息，激化危机事态；第三，及时召开新闻发布会，是一种低成本高效率的传播方式；第四，利用新闻发布机制对危机快速回应，平息愤怒与恐慌；第五，通过媒体传递真相和相关信息，维持组织正常运转、社会稳定；第六，通过传播技巧应对媒体，从而说服公众，赢得良好舆论空间；第七，通过媒体进行公关活动，挽回形象。
2、统一口径：一种声音对外说话。
整合营销传播中提出一个很重要的理念：用一种声音对外说话（speakwithonevoice），这一点对发言人在危机传播中应对媒体至关重要。以哈尔滨天价药费为例。在处理这件事情的过程中，院方没有及时指定新闻发言人，统一口径对外发布信息，而是有很多没有受过新闻发言人的专业培训、没有获得最全面的信息、更重要的是没有获得院方授权的人接受了媒体的采访。为了保持对外信息的一致性和权威性，医院同样要有新闻发布制度，同时培养专门的新闻发言人，由新闻发言人或组织决策者代表组织发布信息或澄清事实真相，回答与此有关的提问。新闻发言人统率的危机处理小组还要解决医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说的问题。新闻发言人制度的建立，避免了医院一出事就由院长出面答复媒体的做法，使得医院多了一道隔绝危机的防火墙。
（三）危机过后。
随着事情原因和责任的水落石出，随着患者公众情绪被安抚，媒体的注意力也将减退。但是医院最终度过危机，并不是危机管理的终结。新闻发言人率领的工作团队此时应该认真总结和评估此次危机爆发后的应对策略及媒体报道过程，并积极制定下一步的传播计划和公关事件，以淡化公众对不良事件的记忆，重新修复组织形象。
（四）实施情况。
1、内地首位医院新闻发言人。
20xx年6月，南京医科大学友谊医院的新闻发言人戴尚走马上任，成为内地第一个，也是目前唯一的医院新闻发言人。该“新闻发言人”每月定期向社会准确、客观地通报医院院情动态、改革措施、新技术新疗法、服务新特色、健康讲座信息等，公开回答患者各种提问，对群众的意见、建议做出及时反馈，主动与患者进行沟通并接受社会监督。戴尚认为，医疗行业是个高技术、高风险行业，社会对此行业缺乏了解，使医患关系复杂化，目前大多数医患纠纷都是由于双方缺乏有效沟通与理解所致。新闻发言人制度的建立，主要目的是为了适应新的医疗市场形势发展变化和日新月异的医学科技发展要求，通过加强与患者的沟通，减少医患纠纷的发生；进一步增加医院的透明度，让医院管理体制、经营、服务完全置身于社会监督之下，并建立一条通畅的沟通渠道，让患者对医院多一层理解、信任，将不和谐因素减到最少。
2、医院新闻发言人出现“难产”
（1）观念尚未转变：不少医院认为有宣传科即可，没必要建立新闻发言人制度。医院对负面报道并非视而不见，而大多是会通过私人关系来解决。事实上，目前各大医院与媒体接触的都是医院宣传科、医务科的中层干部，他们在跟媒体接触的时候可能缺乏对医院的全面了解，在与媒体沟通的时候某些说法可能容易出现偏差。
（2）相当多的大医院对媒体的态度还相当抗拒。某记者讲过这样的故事，在对某家大医院采访的时候，像皮球一样被踢到七八个部门去，本来只是一件小小的非负面事件，反而被记者在“走遍”七八个部门后发现了这家医院存在更多的问题，而这位记者也难免对该医院产生怨气。”这样，一旦出现某些医患危机，该医院对于新闻报道的沟通渠道就可能失去控制。
（3）操作起来有一定难度：医院新闻发言人队伍力量薄弱；对员工进行统一培训，统一口径，比较困难。
（4）卫生主管部门的约束力加大。某些部门宣传口径的变化也影响了医院新闻发言人的自由发挥。
3、台湾做法。
在台湾，新闻发言人不是固定的某一个人或几个人，而是当遇到公共危机时，医院院务会根据情况推荐一位高层管理者或该领域内的专家作为新闻发言人，来接受媒体采访，向公众传递信息，表达院方观点，这有利于保证信息发布的连贯性和一致性。专家认为，建立一套行之有效的新闻发言人制度，远比推选一个新闻发言人重要得多，“台湾的这种做法值得业内借鉴”。
当前，处于关键转型期的公立医院，既要应对公共卫生领域的危机，还要面对医疗市场、人才竞争等引发的其他危机，医院管理者应该密切关注医院危机管理这个重要问题，而危机管理最大意义不是出现后如何应对而是如何防止危机的发生，因此医院管理者应时刻树立忧患意识，注意与各方面进行有效地沟通和交流，努力扬利避害，深刻反思已经存在的诸多管理漏洞，消除医院自身的缺点和对医院不利的各种影响因素，做到防患于未然。
危机管理的读后感篇十三
为营造正确的舆论环境树立良好的社会形象根据有关规定结合实际特制定新闻危机管理办法以提高集团公司及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。
是指因发生知识产权纠纷、重大突发性事件、重大产品质量和服务事件或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负面报道、炒作对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。新闻危机管理是为了预防、转化新闻危机而采取的一系列维护企业正常运行使其摆脱逆境、避免或减少损失将危机化解为转机的一种积极主动的行为。
新闻危机管理实行统一领导,主导部门设在总裁办。
组长总裁办主任王金良663179。
副组长法律顾问、总裁办副主任周杰661385。
3.1职责。
3.1.1建立健全新闻危机管理相关方案、程序督促落实新闻危机预防措施从源头上预防新闻危机的发生。
3.1.2发生重大、特大突发事件时及时向公司风险管理领导小组报告情况贯彻执行上级指令。
3.1.4调配相关资源统一对外协调工作。
3.1.5审定新闻发布方案决定新闻发布内容负责新闻发布。
3.2出现影响局部的一般性事件各单位自行妥善处置各单位负责人为危机处理责任人并报总裁办备案。事件涉及到集团公司多个部门的或发生重大、特大突发事件领导小组负责统一指挥和协调。
集团公司所属各单位、分公司必须高度重视新闻危机的预防、完善和落实各项防范措施。
4.1组织开展必要的宣传教育使员工熟悉新闻报道的工作纪律同时掌握应对其它各项紧急情况的工作程序努力提高全体人员对新闻危机的认识强化预防意识。
4.2建立和完善新闻报道及信息跟踪监控机制定期收集和分析与行业、企业相关的新闻信息及时处置可能引发新闻危机的信息源。
4.3与媒体及上级宣传部门建立良好的关系确保沟通渠道的畅通保证及时、准确地把握媒体动向。
4.4加强与相关单位协调配合。
新闻危机处置程序是快速处置新闻危机控制事态发展最大限度避免、缩小和消除负面影响的操作规范。
5.1确保信息传递渠道畅通。
事件发生的责任部门和事件相关负责部门应将事件相关信息及时准确地通报总裁办并通报应对措施。总裁办应主动跟踪事件处置情况和事态发展快速、准确掌握事件的真实情况。
对于大的突发事件领导小组应视情况分成三个小组其中组赴事发现场了解情况以便准确获取第一手材料一组负责媒体的接待与管理一组留守办公室了解媒体动态信息与相关部门沟通掌握全面情况快速、及时的向领导小组报告事件的发展动态。
5.2及时采取对策。
依据信息分析判断确定应对方案指挥相关部门分工展开处置工作。涉及面积较大或事态比较严重的应当在第一时间向风险管理领导小组报告必要时向上级宣传主管部门小港宣传部及北仑宣传部报告提请指导和帮助。
5.3明确回应策略和宣传口径。
确定回应相关事件的公告、声明、新闻通稿或答问提纲制订发布时间、范围、方式快速作出回应争取发布时效确保信息准确。情况较为复杂的事件在事态尚未清楚、但可能引起猜测的情况下应在第一时间发布已认定的简要信息防止信息发布失真并根据事态和处置工作进展情况进行后续报道。
5.4统一信息出口。
由新闻发言人或指定发言人统一对外发布信息所有发布信息必须经公司风险管理领导小组同意要慎重应对一切提问注意技巧对未知的事实或不确定消息不得妄加推测。未经领导小组授权的任何单位或个人不得以任何方式向媒体提供相关信息或发表评论。遇媒体记者私自采访时应给予婉言谢绝并告之已公布的.宣传主管部门联络方式。
5.5综合管理部要协助做好采访事件现场的记者的组织管理。总裁办根据实际情况决定是否召开新闻发布会或安排记者采访活动。
5.6加强与媒体沟通。与媒体有效沟通随时更新已认定的信息争取成为媒体最信赖的消息来源防止谣言和不确定消息的扩散。
5.7及时纠正失实报道。一旦出现媒体报道失实要立即与媒体书面或会面沟通必要时向新闻媒体的上级主管部门申诉或申请援助以便尽快纠正失真报道减小损失。
5.8当危机得到有效控制时抓住有利时机主动协调引导媒体进行适当的正面报道使公司从危机中尽快得到恢复。
6.1危机过后进行危机总结就危机事件吸取教训提出今后的防范措施、管理办法和思路等并形成书面材料。
6.2如危机发生是由于人为因素则追究相关人员的责任并进行处理。
危机管理的读后感篇十四
处在一个企业的中层，让我们这些三十出头的年轻人有很多的美好的憧憬。读完吴老师和邓老师共同编著的这本《做最好的中层》让我受益匪浅。
“不要省略走向成功的每一个步骤”。尽管有时候我们处在一个很高的起点，能力能及时的被领导认可从而委以重用。但从最基本的东西做起，仍然是非常重要的，它可以让我们熟悉每一个环节，每一个人，这对于我们以后工作的开展、治理、决策都是相当有用的。
西点军校的教学理念一直让我很钦佩。曾拜读过其闻名的一些书籍，如《没有任何借口》等。结合我们的生活现状，去掉自我，更好的融入我们的团队，是每一个员工的最高境界，假如能真正让每个人都能达到这样的一个境界，那不管是中层治理者还是高层治理者的工作都能很轻松的开展了。
作为一名企业的中层治理者，在工作中，我们肯定经常碰到各种“钉子”，这就需要我们用一个非常健康的心态去对待了，甚至我们有时候还要自己去找“钉子”碰。对于本的单位的基层员工来说，中层的位置是在高处，员工对中层当然很敬畏，听到的职责声也会大大减少，同时也减少了我们倾听问题的机会，假如我们能会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题，一举两得，何乐而不为呢!
“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了具有强烈的责任感，不敷衍、不推卸责任的中层治理者将是一个企业团队的栋梁干部。当我们的下属犯了错的时候，假如我们的中层能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，就不会存在“三拍”现象，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，其实真的恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得更大的发展空间。假如我们能对自己工作范畴之内的事情尽职尽责以外还主动承担额外的工作，这种承担力，会让我们获得更快速的发展机会。
在古代，许多皇帝认为最忠的臣子就能得到他们的器重和奖赏。但读罢此书，奥康集团的选才标准：“有德有才，提拔重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无才无德，果断不用”确实值得我们学习。
“忠”无疑是一流的品格，要忠，但不能要愚忠!我们忠不是忠于领导，而是忠于组织，从组织目标出发，只做有利于组织的事，这样一来就可避免一味顺从领导所带的危害。当领导的决策出现失误或偏差时，我们能站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。但也应该注重选择适当的方式、时间、地点。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才会有机会活跃在事业的大舞台上。中层治理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，我们更要懂得运用聪明来解决问题。有良好的职业素养，勤于实践，终生学习，做聪明型中层，就不是什么难事。善于总结，善于汇报，重点突出，抓要害点，条理清楚，与组织决定和领导的想法保持一致。主动创新，不逃避责任，也不盲目改革。在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视，那么治理层只能以其创造的经济成果来证实自己存在的必要与权威性。
一位中层治理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱。在要害时刻，中层的状态往往决定全局的成败。有效地制定工作目标，积极地与上级领导沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层治理者将不会感到自己很孤立，很辛劳了。根据问题制定战术，作好战略治理与战略规划，运用赞美、认可、指导和荣誉激励法，激发各员工内在的最大能量。关心所有的人，但一定要关注最优秀的、最落后的和想成长但又处于瓶颈的员工。企业要想健康、正常的运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严厉执行奖罚制度的中层治理者。这样做的话不但让下级有制度可依，还能树立自己的威信。
沟通是治理的最大问题。对于我们而言，沟通牵涉到上级、下级、同级、客户及其他有关方面的沟通。在工作中出现摩擦和误会是常有的事，而且它会出现在各级之间。主动与上级沟通，很多问题很可能就会被上级淡化甚至忘记。读懂上级，有一双善于发现领导优点的眼睛，不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位。理解万岁：先理解上级的.不理解。想成功，一定要懂得先付出;要才高八斗，但又不能傲气冲天，拉近与上级的距离，将会使我们具有美好的发展前景。
许多看似不起眼，漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。着眼全局看问题，避免提过于理想化的意见，注重语气缓和，切忌掺杂个人情感，提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案，以长远的眼光来看待问题，做任何事情都要留有余地。不轻言放弃，不急于申辩，通过实际行动做出业绩。这才是一种积极向上的沟通方式。
我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理!”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，抓住完成任务的“要害点”，善于借用多种力量，把握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度，“生于忧患，死于安乐”。应与安逸文化彻底道别。科瓦洛夫的故事让我发出叹息的同时也决定着与“差不多”说不。
毫无疑问对于一名中层治理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题;迅速、有力的执行是解决问题的要害，当问题在我们的手中转化为生产力时，便会创造效益。在碰到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力;在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。
球队的最大实力，来自每一位球员，作为一个团队的领导，要清醒的熟悉到：团队的高效是从每一位成员的高效而来的。影响团队高效运行的因素有很多，发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制，巧妙的完成从承担自己到承担他人的转换，以红军的精神塑造团队，“因才施管”才能激发最大潜力，知人善任是一种艺术。“上下齐心，其利断金”使团队成员精诚合作，才能打造高绩效的团队。巧妙运用“dass”影响法代替生硬的指导，能有效提高团队绩效。
站在中层治理者位置的我们，应该怎样超越我们自己呢?首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反剩“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。超越“好人”，成为一名负责任的治理者。顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。
然后就是超越我们的部门：培养好看环境的“第三只眼”，在实际操作过程中把握分寸和尺度，在稳健中不断发展和超越。作多部门领导不要陷自己的部门于孤立，做事要谨慎，思考要周全，给部门创造良好的工作空间。部门与部门之间都是唇齿相依的。我们在考虑自己利益的同时也应该兼顾其他部门。把部门发展与企业发展结合起来，这样才能创造出最大的利益。
其次就是超越我们的位置“能站在上级的高度去考虑问题，站在下级的位置去解决问题，不断向上走才有新的高度，甘于平凡才能超越平凡，垫高别人，放低自己才能有更大的超越。
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