总结是对努力付出的一种认可和奖励。怎样应对压力和挫折，保持积极向上的心态，持之以恒地追求目标？掌握一些情感表达的技巧和方法可以帮助我们更好地表达自己的情感。
中小企业的CRM论文篇一
咱们从下列几个方面的中小企业的管理状态分析：
日常的工作从销售人员的定位来讲，中小企业的销售人员常常是多能的，中小企业的销售人员多是售前工程师、又是销售经理，可能还为后期的合作执行、收款、售后服务等而操心。
中小企业自身在组织机构方面要轻型简洁良多，管理角色也只无非是销售人员，销售主管，以及老板。有的中型企业设置服务人员、市场人员。良多企业信息化产品中的流程管理、审批管理在中小企业中是臃肿的以及失去效力的。
中小企业管理者耽心的症结的是销售人员的活动带来客户的大量流失，其次，因为销售进程中，呈现“丢单”的情况。
再者，耽心销售人员忽略发生呆帐，坏帐。其实中国的中小企业主其实不期望crm能够提高销售人员的效力，由于组织机构简单，沟通随时随地进行，效力问题不是中小企业主耽心的.症结问题。
4、中小企业需要对于稀缺的客户资源的深度发掘。
大部份中小企业是以客户为中心经营管理的，但客户是有限的，不同的客户有不同的价值，怎么分辨出价值，怎么对于有限的客户深度纵向的知足客户的需求，是中小企业老板所关切的。
中小企业的CRM论文篇二
裘晓宇，北京联成互动软件技术有限公司北京公司产品销售部经理。自开始从事mycrm软件系统的销售，是中国crm软件系统销售领域的专家。
企业的营销业务达到一定规模后，客户数量和营销过程的信息量会大幅增加。而且，随着组织内各种智能部门的陆续产生，管理及管理难度也就应运而生。企业组织中的销售业务的膨胀，使销售管理必要性大大提高，而crm软件的意义正在于促进销售业务的高效率运作。
当客户资料、过程信息、人员工作、业务费用等等累积到常规手段无法管理的时候，it化是必然的选择。一般认为，一个管理者没有工具和报表的直接管理范围在10人以内，这个规律同样适用于销售部门。于是，很多企业都借鉴和制定了“客户登记表”、“客户拜访记录”、“销售周报表”等来实现过程管理。而实际上，实施一套合适的crm软件，可以比这些常规手段做得更好！
销售是一门艺术，客户购买行为的千差万别，使销售管理以及it化的难度非常大。但是，艺术背后也有规律。如果软件厂商能够很好地解决需求，总结出规律，同时降低软件价格门槛，帮助广大中小企业解决他们的关键应用，crm自然能够走进越来越多的中小企业中。
中小企业的CRM论文篇三
昔日刘备远赴东吴之时诸葛亮赠与他三只锦囊，嘱咐只有在危急之时方能打开，这三只锦囊果然在日后发挥了极大的作用，保着刘备安全返回，crm的实施对于中小企业来说难度并不亚于当年刘备远赴东吴之旅。企业是否应该实施crm、crm的选型以及如何提高crm实施的成功率都是让企业高管头痛不已的问题，笔者试图为这三个问题提供三个锦囊，助中小企业在crm实施的远航中直挂云帆济沧海。
锦囊一：是否应该实施crm?
crm的确是个好东西，但并不是所有的中小企业都适合实施crm。这就像人参，本来是很好的补药，但如果把人参给内火大的人吃不但不会补身体，反而会加重他的病情。是否应该实施crm要考虑企业的具体情况。
首先，要考虑企业现阶段是否达到crm开始产生效益的最低客户量。crm的运作本身是要成本的，如果企业的客户基础比较薄弱，那么crm能带来的收益可能甚至不能弥补crm运作的费用，在这种情况下实施crm是非常不明智的。在考虑是否实施的时候，企业需要进行成本收益分析，来确定crm是否能为企业带来效益。
其次，要考虑资金状况。由于crm系统的资金需求比较大，故在投资前，中小企业应认真考虑企业的资金链是否能承受巨额资金的投入。根据国外经验，就整个crm项目的费用而言，软件一般占三分之一，咨询、实施、培训的费用占三分之二。另外，特别要考虑到系统升级和改变系统所需的费用。由于crm软件具有模块组装的特性，正好符合中小企业通常习惯的渐进式投资方式，所以可缩短投资回报周期，从而最大程度上缓解资金的需求压力。当然，目前中小企业有一个新的选择，那就是在线crm。在线crm的一次性投入较少，企业可以按月付费给软件提供商来使用它。但在线crm的缺点也是很明显的，就是无法进行定制，对于那些特殊流程比较多的企业，在线crm并不是一个好的选择。
其次，要了解it基础设施和软件应用情况。每个企业都处于技术应用周期的特定位置，企业的起点和应用需求有较大的差异。在投资crm系统之前，企业了解公司硬件系统和电子邮件服务器、局域网和广域网等必备的it基础设施，以及前期投入的软件应用情况。如果企业目前it基础设施和软件应用不足以支撑crm实施的话，就需要先对it基础设施进行补充，再进行crm的实施。
锦囊二：crm选型的凌云四步。
以客户为中心--永恒的法则。
首先也是最重要的是，以客户为中心应始于客户(而不是技术)。以客户为中心的理念可以追溯到35年前-杂货店老板可以把常客的名字都记下来，对消费比较多的客户提供免费送货服务，放一、两个糖果作为赠品，并相信客户会偿还赊欠款。在这种接触中并不存在技术。毋庸置疑，以客户为中心就是一种态度而不是别的。事实上，在我们从以产品为驱动的经济向以客户为驱动的经济转变时，我们最需要的是企业组织态度上的变革。这是因为业务运作方式将从自内而外(以产品为中心)逐渐过渡到自外而内(以客户为中心)。考虑到如今的商业运作方式，在企业中培养以客户为中心的文化其重要性不言而喻，并且它的优先级不应低于任何技术上的考虑。为了让你的业务开始crm之旅，第一步就是要形成一个以客户为中心的策略。这要求你对自己的客户机会和相应的业务威胁、企业能力都有较为深入的了解。做这件事可能需要花几个星期时间。
仔细审视镜子中的自己。
接下来要对企业自身进行深刻的分析。哪些地方需要改善?哪些流程需要改进?甚至对管理模式、战略目标的改变都需了解。这样就要对实施crm的目的进行确认,不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。
crm是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略。因此，crm解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部问题的解决也是crm应用的一个方面，并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却非crm系统部署的宗旨所在。例如，作为crm解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率，但有些企业在部署这类系统时却多以采集产品销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。因此，我们在实施crm系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户意见，确保crm系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。
了解大型企业与中小企业的区别。有些中小企业的领导者总倾向选择功能强大的crm系统。事实上，大型企业与小型企业在crm应用上是有所区别的在crm应用方面，大型企业在业务方面有明确分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享较困难;同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量巨大;其次，大型企业在业务运作上非常强调严格的流程管理。而中小企业在组织机构方面要轻型简洁很多，业务分工不一定明确，运作上更具有弹性。因此，大型企业所用的crm软件比中小企业的crm软件要复杂、庞大得多。
对于国内的中小企业来说，要根据企业的特殊情况，选择适合自己的crm解决方案。中圣信息、联成互动、易达、联想it等软件公司根据中小企业的实际需要都开发了相应的crm系统软件,并在一些企业得到了成功实施。
梳理流程。
综合评估。
在进行了以上三步之后，企业已经建立了实施crm的必要理念，并且了解了自己，接下来就可以进行综合评估来确定适合自己的解决方案了。一个crm解决方案通常都是软件、技术和供应商三个要素的紧密结合。在软件系统功能方面，企业要根据自身需求分析的结果和实施团队的建议选择软件来满足已经识别的需求，使这些功能真正有助于企业管理的改善和效益的提高。在技术方面，企业所选择的技术应该是为企业度身定制的、开放的，而且能够与企业现有的计算机系统相集成。一般主要从信息分析能力、对客户互动渠道进行集成的能力、支持网络应用的能力、集中客户信息仓库的能力以及工作流进行集成的能力等考虑进行评估和选择。供应商的选择方面，那些有多年经验、诸多成功案例、在未来相当长时期内能生存下来的公司是值得信赖的，另外，这个公司还应该能提供良好的售前、售中和售后服务。供应商的选择决定了crm项目的咨询、实施、安装和培训的有效性，如果他们不能为系统的持续改进和运行提供有力可靠的支持，那么最好的软件和最新的技术只是一种财力的浪费罢了。总之，在crm上的投资不仅要投入在基本的信息技术基础设施及技术架构方面，而且要花在通过增进对客户的了解从而提高客户满意度和忠诚度最终创造利润上。
当你以变革思想所需的知识武装了员工之后，他们还需要发展新的技能，以使变革真正发生作用。通过采用一套方法论，你就可以确定企业以后业务运作方式的走向。通常方法就是“如何达成目标”的具体步骤，这个方法具有影响人行为的力量。当你的员工懂得了crm的概念并敞开胸怀准备接受组织变革时，思想言论就必须转化为实际行动。由于这个过程是“捕捉”多于“教授”的，因此“方法”将有助于把行动集中起来以保证企业行为的进步和一致性。有许多已经证明过的方法论可以供你选择，用来引领员工朝着你的crm远景发展，这完全有赖于你对各种思想的喜好。在企业目标、各部门职能以及流程没有统一之前，变革管理是不会发生的。
因此，你的任务就是搜集各种各样的企业/职能部门实施(从前端的销售、营销和服务到后端的产品开发、操作和履行)以实现最终的一整套crm目标;重整或新并入一些绩效度量方式，以员工的进步和成就为基础对其进行奖励和肯定。同时，成为一家高效的以客户为中心企业，通常需要承担某些形式的风险。主要是人方面而不是钱。为了确保让客户感受到你是以客户为中心的，必须授予关键相关人员和“面向客户”的接触点(销售人员、呼叫中心、零售商店、活动、客户服务、技术支持等等诸如此类)以制定决策的权力，从而最好地照顾到客户和企业的利益。授权给员工在亚洲这种环境中听起来有点吓人，因为我们的文化让我们觉得信任是挣回来的而不是给予的。我们常常钦佩ritzcarlton授权给门卫以金钱与权力来修改某些日常手续，从而取悦于其高价值客户。
激励永远是比较好的管理手段,从员工中选取一些有进取心的员工动员他们支持新系统,这一点非常关键。crm专家罗斯曾鼓励一位热心的销售人员花相当多的时间参与crm的测试与初步项目组建,然后让他用email来向他的同事描述这个项目，如果他做得好的话，会及时给予表扬。结果员工们从一开始就清楚crm是如何工作的，同时通过参与这个项目的组建，员工将会产生成就感。除此之外，还要清楚地告诉员工新系统将会给员工带来什么，要经常就新系统究竟对员工个人有什么影响的问题组织员工进行充分的交流与探讨。deloitte顾问公司在一名为“如何吃掉crm这头大象”的报告里，把这种做法叫做“关注你的付出与收获”。在此报告中，明确指出“使crm发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想方设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出;但是反过来，你要时刻想到一段时间之后用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。”至于员工培训可以先进行业务流程和管理制度的培训，后对销售业务员、维修服务员、管理部人员分开进行针对性的软件操作培训和模拟数据操作，并经过考试合格后，进行系统的试运行工作。因为只有让员工充分了解了crm的系统性能和使用方法，让所有的可能与客户进行联系的公司员工都参加公司的crm项目，才能使公司有效地执行并且使用技术。另外，相关部门的领导的作用不容忽视,他们在部门中受到尊重，他们也应该成为客户关系管理系统小组的成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广crm。
做好数据管理工作。
数据是任何一个信息化系统的基础和核心，缺少数据的信息化系统，无论其功能如何完善，使用如何方便，都没有任何意义。不少实施crm的企业中，就因为没有详细的交易数据，没有与客户互动的数据，而无法取得项目实施前规划的效益。另一方面需要注意的是要避免重数据轻文档。有不少企业虽然重视原始信息的数字化转化，但忽视了大量只用于保存信息资料而不需要进行运算的非结构化信息文档。导致大量的文档型信息没有被利用起来，甚至被作为无用信息而予以废弃。这种信息的不完整与不统一，必然给今后各业务环节的连接以及决策支持系统的实施带来不必要的麻烦。
从细节做起。
从管理的角度来看,客户关系管理的实现还有赖于企业员工艰苦细致的工作，如识别客户方面，除要不断地将更多的客户资料输入到数据库中，还要注意采集、验证并更新客户信息同时及时删除过时信息。在对客户进行差异分析方面，弄清那些客户导致企业成本的发生，企业的理想客户是哪些，哪些客户对企业的产品或服务提出了抱怨等。在与客户保持良性接触方面，可以分别给竞争对手和自身的客户服务部门打电话,比较服务水平的不同。此外，还可通过改进客户服务过程，如使发给客户的邮件更加个性化，替客户填写各种表格，以及询问客户，他们希望以怎样的方式、频率来获得企业信息等措施来调整产品或服务以满足客户需求。企业要鼓励员工多站在客户的角度思考，并列出详细可行的工作清单，落实到人，使每一项工作能够踏实、有序、持久地进行。
后记。
无论国外的crm巨头还是国内的软件商都注意到了中小企业这块硕大的蛋糕，这对于中小企业是好事情，因为在这些厂商的竞争中会有更加符合中小企业特点的卓越的产品出现。选择软件就像挑伴侣，挑到适合自己的才有可能会幸福，而且必须要善于经营生活，才会幸福得长久。在crm市场，就算好产品很多，中小企业也需要瞪大了火眼金睛挑选适合自己的，需要按照科学的方法去进行实施。路漫漫，其修远，成功只属于那些认真的人。
中小企业的CRM论文篇四
目前中国的中小企业(small&middlebusiness，简称smb)数量在800-2500万之间，这是一个令无数服务于smb的供应商所垂涎的数字，在这庞大的企业群体中，蕴含着海量的潜在商机和无限的财富增值。随着应时导入的“中小企业crm”不断完善与全面深化，该方向的研究与应用，业已成为助力中国经济发展的一项重要举措。
smb希冀通过软件的辅助与支持来解决管理和运营中出现的棘手问题，从而降低成本、提高整体竞争力。这种迫切的渴望与诉求正伴随着smb老板的年轻化和网络应用的不断升级，以不可思议的速度增长着。
目前，中国市场上已经出现的服务于smb的管理软件包括：oa、hr、crm、erp、scm、pdm等。提供该类软件的供应商在国内可谓多如牛毛，但真正做到科学适用、令人交口称誉，能够在该领域独占鳌头的厂商却迟迟没有出现。在巨大的市场需求面前，应该说这是一个奇怪的现象，值得我们深入研究、全面探析。
在颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中，根据行业不同，smb的标定也略有差异。一般说来，年销售额在3000万以下，职工人数少于500人的企业均可归属于smb范畴。
在软件行业内，绝大多数供应商将自身的核心市场定位为服务于smb，这部分市场也是企业信息化目标市场软件供应商奋力拼杀的主战场。然而，根据笔者对企业软件供应商持续跟踪调研和大量数据分析可知：中国对“年销售额3000万、职工500人”的smb定义，在软件供应商的眼中已被完全颠覆。业内(软件供应商)对smb的潜规则定义是：软件项目在万元以下的称之为小企业订单，10万元内的称之为中型企业订单，10万元以上的软件项目一般就算是大订单了。在诸多企业管理软件中，能够把价值定位于10万元以上的目前只有erp(enterpriseresourceplanning，企业资源计划)软件，然而erp软件的日子近来也并不好过，逐年疲软(由当年的百万身价沦落到今天勉强维系的十万元价位)有目共睹，甚至还要不断遭受数千元傻瓜型erp软件的打击和侵扰，其前途实在令人堪忧。
理性和客观地说，在中国企业软件供应商眼中，中小企业特别是小企业的定义，与国家颁布的划分标准差异较大。其客户绝大多数年销售额在数百万甚至数十万元左右，职工人数多在百人之内。因为软件的应用需要较好的计算机硬件基础和网络支持，对于oa、crm、hr、scm来说，软件商大都把目标客户定位于写字楼企业(在写字楼办公的企业)，而写字楼企业人数在150人以上的只占少数。综合这些客观存在的问题并分析其原因后，在企业信息化软件目标市场中，smb的定义需作如下修订：
1.中型企业：50人以上，写字楼办公，计算机20台以上;。
2.小型企业：50人以下，写字楼办公，计算机20台以下;。
3.超小型企业：20人以下，写字楼办公，计算机5台以下。
为全面把握目前企业信息化软件市场的客户群情况，在此专门划分出超小型企业。因为超小型企业的老板更为年轻化，步入企业运营的时间相对也更短，同时对“软件是工具”的概念认识和理解的也更贴近、更深刻，对软件辅助企业发展亦有着更迫切、更旺盛的需求。共5页。
传统crm乏善可陈，愿望crm呼之欲出。
脱离市场的产品绝不是好产品。作为企业信息化软件供应商，当下绝对应该把注意力放在smb最切身的需求上，“实践是检验真理的唯一标准”这句话同样适用于smb软件领域。“我们的企业并不是一定要依赖软件管理才可以正常运行”，这是大多数中小企业主会想到和说出的话。那么，企业什么时候会对软件管理表现出热忱呢?通过调研分析得出以下结论：
1)该企业处于盈利状态，或者即将盈利的状态;。
2)遇到了一些难以解决的问题，而这些问题明显阻碍了利润的增长，让老板感到头疼;。
3)通过传统的解决方法已经很难奏效。
只有当上述问题出现的时候，老板们才有可能产生选用软件解决问题的想法。据此不难看出，国内smb老板对smb软件的诉求大多数是被逼出来的，与发达国家一经成立公司就会选择配套管理软件的普遍情况差距较大。这就反映出一个现实问题：国内企业主考虑最多的还是“投资回报”问题，或曰“值”与“不值”的问题。
商海历练造就了smb老板积极解决问题的个性。当遇到传统方式无法有效解决的管理难题时，有可能尝试借由新的方法——管理软件来辅助解决。与此同时，也会在自己的脑海中绘制出：通过该软件的功能实现，达成既定目标的成功蓝图。因之，可以把这种在smb老板主脑海中浮绘的目标软件(可能包括：软件的界面、功能、设计思想等)称之为：“愿望软件”;于crm而言，亦可把smb老板心目中理想的crm称之为“愿望crm”。那么，厂商所提供的crm和愿望crm的吻合程度，基本就决定了企业对crm的可接受程度。
需要指出的是，研究“愿望crm”和传统的标准crm概念之间的差异并找到两者的契合点，在满足crm标准模型的基础上，尽可能靠近愿望crm，这种方式是众多crm厂商应该走的本地化企业管理软件发展之路。
诚然，愿望crm和传统crm之间差异很大，传统crm在国外经过多年的发展，有着成熟的理论体系和标准的数据模型;而愿望crm仅仅是smb老板脑海中的只磷片甲，慢说体系，就连确切的定义，对于愿望crm而言也还是空白。
路障1：求全责备，一蹴而就。
据大量调查发现，多数smb老板对crm的实施抱有大而全的幻想，也就是说：希望藉由一套软件管理到公司各个环节，解决全部问题，达到宏观调控、微观干预的目标。因此，大多数smb老板在选择crm软件的时候，喜欢看功能列表，厂商提供的功能列表越长、名词越新，越容易博得smb老板们的青睐。我们不否认功能多可能意味着更高的性价比，但是软件的特殊性告诉我们，功能多也意味着实施周期的漫长和成本的增长。
按照标准crm分步骤分阶段的计划性实施目前还有着相当难度，大多数企业不愿为crm的启用花费太多精力，他们希望一蹴而就。这是非常典型的“既要马儿跑，又要马儿不吃草”逻辑，而这一逻辑却在多数smb老板心目中根深蒂固，短期内很难改变。从实际的crm实施情况来看，大而全的软件实施成功率很低。
相对可行的方法是：“启动不怕简单，应用不怕深入”。既然smb老板有着“愿望crm”需求，那么了解他所希望解决的核心问题是什么，以及用crm如何来实现?把这些问题作为smb启动crm的关键步骤，会在实际应用中起到较好效果。经验表明，在越短的时间内让企业主感受到效果，其受宠度越高。作为crm厂商，要把握自己的专家地位，尤其在启动期不能被企业各种零散的要求所左右，必须牢牢抓住核心问题进而一举攻破，在短期内使crm发挥作用，完成crm的成功“着陆”;启动期过后，根据企业的个体情况，可以为其量身订制较为深入的解决方案。作为企业主，也应该明确选择crm软件的目的：不是为了启用软件，而是为了解决问题。
路障2：拘泥概念，忽略实际。
作为成熟的管理思想，crm在几十年的应用发展中形成了一整套体系，我们在书店可以买到多达百种不同版本的crm设计指南类书籍。国内绝大多数的crm厂商在设计和制作crm软件的时候，也是根据国外专家多年来总结的crm理念和思想研发的。因此，当用户对crm厂商的软件在应用功能方面提出种种质疑，意欲对其不尽合理之处提供优化服务时，难免会被厂商以“不符合crm标准”之类的理由婉拒。
殊不知，crm作为管理思想的一种，不是凭空产生的，它是从无数企业运营的实际情况中逐步总结、提炼、实验、修订而得出的。厂商在研发crm软件时应注意：crm软件必须给企业带来管理上的帮助，而不能一味强调“标准概念”和拘泥于所谓的“标准操作”。鉴于目前我们比较容易得到的crm设计指南多取材于国外公司原形的客观现状，国内软件厂商理应特别关注软件本地化的设计与修订，以期符合中国smb运营现状。至于如何修订，怎样设计才能迎合中国中小企业主的喜好并为其接受，无疑是国内厂商当前亟待研究的重要课题。
不论是crm还是erp，抑或其它管理软件，它们本身并没有任何神秘之处，皆源于企业管理实务。软件厂商在研发crm软件时要谨记，真正的需求提供者是客户，真正的crm理论亦应基于此，基于客户需求，基于应用实践。共5页。
路障3：主次颠倒，舍本逐末。
由目前对国内crm软件分析来看，多数crm软件的设计定位，着眼于老板需要的各种功能，比如：如何加强管理，怎样呈现统计数据，如何暴露销售问题等等，这样设计固然没错，但却忽略了重要的客观现实：
1.老板基本不录入数据，主要是对各种销售数据实施监控和分析，
2.销售人员是数据的最大采集者，crm几乎全部的基础数据都是由销售用户录入，而且销售人员对crm的日常应用更加频繁。
企业在对crm选型或者起到决定性作用的人往往是老板;从上面的应用情况可以看出，老板对crm的诉求和销售人员对crm的诉求完全不同。管理层把crm看作是管理销售人员的工具，然而若投其所好地按照这一思路开发crm软件，必然会受到销售人员的强烈排斥。由此看来，希望通过管理软件来控制或限制销售人员的销售行为，根本无法起到好的效果。事实表明，凡是完全立足老板或管理层需求开发的crm软件，在实施过程中，鲜见成功。原因很简单：销售人员的抵触导致crm软件无法顺利及时地获取销售数据，随之的分析管理功能犹如无米之炊、空中楼阁。
正确而有效的思路是：在crm的设计过程中，必须重视并尊重销售人员的应用需求，crm不仅仅要服务于管理层，而且一定要为一线销售人员提供切实的帮助，成为销售人员可资依赖的工具;在对crm进行需求分析时，须对管理层需求和销售人员需求并重对待;尤其要重视销售人员的应用感受，不要突出或强调crm为其带来的管理作用，而要尽可能以辅助式、工具式形象出现。要知道，博得销售人员的好感是crm获得成功的第一步。
“愿望crm”概念。
crm软件在中国的发展经历了足够漫长的时间，早在，中国的主流it媒体就开始连篇累牍地向现有smb推介crm的概念。然而crm的发展远远不如互联网或者移动通讯那般迅猛，直到今天仍然有很多smb管理层还不能清楚地说明什么是crm，crm软件用来解决哪些问题。即或从smb老板来看，这些问题亦如雾里看花，影影绰绰，似乎得其全面，但却细节全无，他们对crm的诉求和其脑海中日渐成型的“愿望crm”亦是形态各异，大相径庭。
经过对smb老板大量crm需求的汇总和分析，笔者在此提出“愿望crm”(visioncrm)的概念：“基于以客户为中心的crm，范围延伸至smb业务运行所涉及到的各个环节，诸如销售、服务、市场活动、采购、库存、财务核算等方面。”这里的重点是企业的“业务运行”，crm不再受单一销售环节的桎梏，而是面向企业运营中的各个主要业务环节。这个概念看上去有点像erp，但它们本质不同。愿望crm是以销售为核心的业务管理体系，并不是以企业资源调配为主要目的，它更适合于中小型企业，适合于业务灵活多变的小型化运营模式。
愿望crm管理模式定义。
由于smb销售模式各异，因而需要更有针对性的设计来实现对不同企业的管理。常见的smb销售模式有：服务型销售、项目型销售、贸易型销售、生产型销售、店面型销售、会员型销售、规模型销售、分销型销售等，据此，其愿望crm分别定义如下：
项目型销售。
1.特征：企业的销售行为以项目跟踪为主，多数情况下自身企业不能单独履行合约，需要有多方协作单位的支持。比如系统集成公司、装修设计公司等，这些企业往往在业务类型中与供货方、设计方、施工方、监理方等多个公司协作，共同为客户提供产品或工程服务。
2.模块：销售行为的重点是项目跟踪，在项目签署前，要对项目的需求、方案、报价以及项目涉及到的多家公司联系人关系做出定义和维护，确保项目签署成功。签约后，要全面跟踪供货方的采购、组织施工方的施工，对客户的最终交付、验收及回款等过程进行通盘管理。
3.客户：包括最终客户、经常合作的供货方、施工方、设计方或监理单位等。
4.核心：以项目为主线，综合管理客户关系，组织项目组，分析竞争对手等。共5页。
服务型销售。
1.特征：没有实物产品，以服务创造价值。例如咨询公司、技术服务公司等，由于其没有实物产品，所以不涉及采购;服务是核心，公司内部可提供。
2.模块：相对标准的crm模型，服务型销售需求包括：销售机会、客户、合同、付款、服务交付等。
3.客户：主要包括客户、潜在客户、代理商、合作伙伴等。
4.核心：客户管理、销售机会管理、合同管理。
贸易型销售。
1.特征：有明确的采购进货和销售出货环节，简单理解就是买进卖出型企业。自身不生产制造产品，以代理、经销或者代销的方式作为销售主体。
2.模块：产品和客户同时作管理主线，涉及到的环节较多，主要包括：供应商管理、供应比价、采购管理、库存管理、报价管理、样品管理、客户管理、订单管理、出库管理、毛利核算等。
3.客户：供货商、潜在客户、客户、代理分销等。
4.核心：客户管理、产品的进销存管理。
生产型销售。
1.特征：自己有生产能力，所销售产品中部分或全部由自己生产。可能存在自主产品生产或订单生产两种类型，较为典型的有：服装类、家具类等生产企业。
2.模块：生产型企业的管理模型最为复杂，因其涉及到原材料采购和产品库存等多方面因素。主要模块包括：供应商管理、供货比价管理、采购管理、原材料库存、成品库存、样品管理、合同订单、回款管理、交付管理、出库、订单毛利核算、产品毛利核算以及销售费用等。
3.客户：供应商、潜在客户、客户、代理商、经销商等。
4.核心：客户、订单、产品。
店面型和会员型销售。
1.特征：“店面型”和“会员型”销售存在着共同特征，即店面销售人员或终端销售人员不能在crm系统中看到全部客户的列表以及详细信息，但当客户购买时，需要能够查到该客户的详细消费历史或积分，并且可以记录本次消费的具体情况;同时对于客户积分回报、奖励管理，以及会员到期等事宜都要做到及时提醒服务。
2.模块：会员型管理的索引和查询，要求必须输入完全匹配的会员姓名和编号;消费历史管理、积分自动计算、会员的短信关怀和邮件关怀、各店面或店员的销售统计、会员分级分类、到期提醒等。
3.客户：会员(客户)。
4.核心：会员消费。
规模型销售。
1.特征：订单海量，每天至少几十甚或数百个订单，对于客户的详细信息并不关注，注重分析产品销量分布。
2.模块：产品管理、订单管理、库存管理、客户基本信息管理、产品销售分布、产品销路走势、客户短信关怀、客户邮件关怀、销售汇总和统计。
3.客户：简单的客户信息记录或者不记录。
4.核心：不同产品每天的出货量。
分销型销售。
1.特征：以代理商或者分销商销售为主，基本不做直销。管理对代理商的级别、发货折扣、发货数量、代理商的出货情况、回款情况、代理商库存等。
2.模块：代理商级别设置(级别、折扣)、代理商发货管理、代理商出货管理、代理商库存管理、代理商回款管理、代理商市场支持、终端客户归属管理等。
3.客户：代理商、分销商、终端客户。
4.核心：代理商。
由于销售模式不同，其愿望crm也存在较大差异。不难看出，愿望crm的特殊之处在于：一套软件就可以解决业务运营中涉及的几乎全部问题。体现了愿望crm的核心价值：完整的运营管理解决方案(totalsolution)。不再需要smb老板考虑让人抓狂的不同系统间数据统一和接口问题，从而规避了多套系统之间的功能重复、投资浪费和高昂的维护代价。
愿望crm顺应国情，前景光明。
根据分析可以得知，虽说都是smb，但其差异甚为显著。从标准crm模型中派生的愿望crm定义，源自中国smb的实际运营情况，符合smb老板对crm的愿景。软件厂商对crm的理解应基于不同的销售模式，虚心向企业学习，进而总结和提炼企业需求，形成符合中国企业特色、满足中国用户需求的crm理论体系和实践标准。
有人曾提出过crm行业版的概念。根据中国软件厂商的规模和实力来看，crm本身如果划分成细致的行业版本，其适用性将更强，但也存在不可调和的矛盾：行业版若要做全做细，需要一个庞大的规模团队提供支撑。另外，通过市场活动影响到分散在全国各地的行业用户，于厂商来说，营销成本甚为高昂，国内大多数it厂商现阶段还无法负担。行业版是一个优秀的产品思路，但是由于市场启动时间过长，培养市场投入太大，导致可操作性差，所以它还不能算是出色的商业模式。反观历史，选择开发多个行业版crm的it厂商，多数是出师未捷身先死，尚未到达既定战略目标，就已经因为现金流等问题而无法维系。
显然，愿望crm的理念介于标准crm和行业crm之间，它同时拥有二者的优势，既贴近企业需求又不过多消耗资源，对于稍有实力的it厂商来说，不失为一个切实可行的操作思路。对于smb用户而言，如若选用符合愿望crm理念的软件，便可以享受到更多贴体的功能设计，无须增大投入，又能实现全面管理，何乐而不为呢?!
中小企业的CRM论文篇五
裘晓宇，北京联成互动软件技术有限公司北京公司产品销售部经理。自二00一年开始从事mycrm软件系统的销售，是中国crm软件系统销售领域的专家。
企业的营销业务到达必定范围后，客户数量以及营销进程的信息量会大幅增添。而且，跟着组织内各种智能部门的陆续发生，管理及管理难度也就应运而生。企业组织中的销售业务的膨胀，使销售管理必要性大大提高，而crm软件的意义正在于增进销售业务的高效力运作。
当客户资料、进程信息、人员工作、业务费用等等积累到常规手腕没法管理的时候，it化是必然的选择。1般认为，1个管理者没有工具以及报表的直接收理规模在一0人之内，这个规律一样合用于销售部门。于是，良多企业都鉴戒以及制订了“客户登记表”、“客户造访记录”、“销售周报表”等来实现进程管理。而实际上，施行1套适合的crm软件，可以比这些常规手腕做患上更好！
销售是1门艺术，客户购买行动的千差万别，使销售管理和it化的难度无比大。然而，艺术违后也有规律。如果软件厂商能够很好地解决需求，总结出规律，同时降低软件价格门坎，匡助泛博中小企业解决他们的症结利用，crm自然能够走进愈来愈多的中小企业中。
二0起，部份中国软件企业开始钻研发展本土化的crm软件，并且以中小企业为主要目标，不断进行市场推行。目前依然活跃在市场上的专业厂商约有数10家，其中mycrm是国内crm市场的著名品牌，产品累计交付客户数已经逾六00套。分析mycrm的用户情况，可使咱们从1个侧面了解中小企业利用crm的情况。
crm确切可用。
mycrm的用户笼盖三六个行业。除了物流货运行业外，较集中的行业包含it以及工业仪器仪表装备，约有四00余家。九0%用户的销售人员范围在一00人内，年销售额从几百万到数亿，是无比典型的中小企业。这些企业中，极少部份用户因为各种缘由抛却使用，但超过九五%的用户已经经把crm融入到日常业务中。跟着数据的日积月累，以mycrm代表的crm平台已经经成为这些企业不可或者缺的出产工具。
知足症结利用。
这是中小企业利用crm的动力，以某媒介代理公司为例，其业务员多，人员活动频繁，借助mycrm系统的“客户资源转移”功能，可以很利便地解决客户业务信息的改变与继承问题，从而使客户资源能够沉淀在企业这个“铁打的营盘”里。再如某仪器厂商，客户数量以及定单数量良多（单个定单的价值又不高），合同的打印、审核、统计、排产数据量无比大，mycrm的定单模块很好地解决了这个问题。还如某系统集成商，其销售项目里的“人员工作协同”以及“费用节制”通过利用mycrm系统患上到了很好的解决让“黑箱操作”尽可能减少。
找到核心问题。
由表及里，找到中小企业销售业务管理中的核心问题，而且是可以固化到软件中来解决的问题。同时也要斟酌企业的实际购买能力，降低crm系统的使用门坎。
crm的客户数量逐年增长。
crm的客户数量增长迅速，并拥有行业性以及局域性的特征。二000年、二00一年，crm利用起步于it行业；进入二00二年后，装备制造与销售行业开始利用crm；步入二00三年，物流货运行业企业开始广泛关注并利用crm。在区域上，从二000年至今，crm利用最活跃的依然是长江3角洲、珠江3角洲以及环渤海地区。
尽管crm在我国中小企业中获得了比较广泛的利用，但也存在着1些限制其进1步发展的因素。就目前来看，制约中小企业利用crm的主要因素有下列3个方面。
客户的管理基础现阶段，国内crm软件主要是为企业提供1套it管理工具，知足企业梳理其对于外沟通所发生的大量信息，并树立相应的规范。客观的讲，只有已经经树立规范的销售管理轨制，意想到销售不是单纯个人行动，业务信息已经经使用报表或者电子文档来管理的企业，才是crm软件的目标客户，才能够真正利用好crm系统。而对于至关多的中小企业而言，“制订企业内部的业务规范”这1步还未走好、走完，因此会在利用crm上遇到巨大的难题以及阻力。
客户的it基础这也是mycrm软件系统用户相对于集中于it以及仪器仪表行业的缘由。由于这些企业的信息化基础普遍较好，员工离开了电脑根本没法工作。他们能在最短期内理解crm软件系统的理念以及操作规则。换1句话说，crm软件再好，如果不相符企业的it基础以及操作人员的日常习气，无疑是海市蜃楼，没法实现。
crm软件的成熟度以及厂商利用经验。1套只能管客户档案资料的软件显然价值不大，只有能够匡助企业老总解决1些症结利用，让他看到业务信息在crm软件里运作所带来的价值，企业掏钱购买才成为可能。国外的crm软件公司范围都不小，而国内则依托有大量的“程序天才”以个人的名义，纷纭推出各类crm，而这些功能以及利用至关简单的crm软件，很大程度上误导了部份中小企业的需求，打击了企业的决心以及信念。
中小企业的CRM论文篇六
crm系统的企业。
高管人员无法全程亲历时，必须授权专人来负责，同时拟出制度巩固推进成果，才能最终让crm软件和业务融为一体。另外，对于中小企业，2周到一个月的实施周期是比较合理的。如果实施过程过于冗长，企业的热情会逐渐消耗掉，效果必然不理想。
最后，选择一套适合企业、优秀的crm软件，非常重要。运行稳定的`软件程序，才能保证应用过程不会出现无端的bug。管理软件的设计是从需求模型构建开始，到程序实现，再经历用户试用反复锤炼的系统工程，和个人级工具软件差异极大。crm系统后台蕴涵的业务逻辑非常复杂，不是一两个天才程序员所能明晰和构建的。所以，选择crm软件，还要细看软件性能，包括后期的维护升级成本。就象买企业商务汽车一样，将来是企业的必备工具，性能很关键，所以不能去买小厂的拼装车。虽然软件行业缺少量化的效果评估标准，但它和机械制造也有共性，投入/产出是公平的。优秀的crm软件产品，需要依靠系统分析员、架构设计师、程序员、测试工程师等人员团队的通力合作，才能打造出来。
互动式营销型呼叫中心。
―――okictstagep&s公司客户服务中心解决方案。
呼叫中心行业经过几年的摸索与发展，“对外有效提高客户服务质量，扩大收入；对内大幅提高员工生产力，降低成本”已经不仅仅是企业对客户服务中心的巨大期待，而是日益紧迫的现实要求。对于企业而言，只有夺取长期的客户资源才是发展之道，而要夺取客户资源往往在于能否高质有效地处理如电话订单受理、信息咨询、用户投诉建议，能否进行客户关怀以及积极的营销等业务。换言之，客服中心能否有效处理企业在发展和保持客户关系过程中所遇到的各种服务问题成为企业能否持续稳定发展的关键。，日本冲电气公司（以下称oki）为p&s公司构筑了互动式营销型呼叫中心，这是目前国内首例建设成功的互动式营销型呼叫中心。该方案的最大特点在于它不仅满足了企业对客户提供被动式应答服务的需求，同时还解决了企业面向客户开展主动式营销的现实课题。
设计要求。
p&s是中国著名的ic产品零售商和代理商，其信息系统中保存有8万余条客户的完整记录，以及每年3万多交易客户和每月1000条不见面交易记录。为保证销售前端的工作效率，满足不断增长的每日电话处理需求，提高服务质量和客户满意度，p&s公司在武汉设立了专门的客户服务中心，将原来分散在全国各个分部的客服工作统一归结到呼叫中心完成。同时，p&s利用此次系统建设的计划，对内部销售、市场、行政等各个部门之间进行信息统合管理，建立一体化互动型信息传输渠道，实现企业内外部信息系统的深度融合，为公司在20开展主动营销服务提供可靠的技术支持。
基于以上要求，oki提供了基于ctstage4i技术的企业内外部通信系统一体化建设方案，其中客户服务中心的首期建设规模为48个座席，设计月应答能力为12万次。
该系统首先通过一台okictstage4i软硬件一体化服务器，将客户服务中心和其他部门共同连接成一个内部通信区。通过提供ctstage独特的统一消息功能，解决了传统呼叫中心中多种信息传递媒介难以融合的矛盾：首期建设的48个座席全面对客户提供快速的人工语音应答服务，在直接以邮件（语音邮件、传真邮件、电子邮件）的形式接收客户的语音留言、接收/发送传真信息的同时，座席人员可直接将相关信息提供给公司的采购、生产、开发、储运、财务等部门，做到了企业内外部办公通信系统和客户服务系统的无缝集成，同时，由于客户信息全部通过内部通信网传递，在实现企业内部真正无纸化办公的同时，达到了信息在企业内部的快速、高效传递。
考虑到客户数据对企业运营的重要性，该方案除采用高性能的服务器进行建设外，更提供了二重安全措施，通过专门装置的切换，保证系统运行的连续性和稳定性。
功能特点。
针对客户的实际使用需求，在本次客户服务系统的构筑中，okictstage提供了一系列的先进功能。
acd功能。
客户电话在p&s客服中心语音导航（ivr）的引导下，选择需要的服务类型，对于需要人工服务的客户，ctstage通过提供acd功能，可以实现对客户来电的科学分配。所有的来电将按照用户的来源、业务类型以预先设定的策略进行多队列排队，并通过智能路由分配到适当的话务员，如可帮助客户寻找到上次提供服务的话务员进行服务等。同时，在实际中一个座席人员往往可能拥有多种技能，了解多方面业务，因此在系统中将这样的座席人员同时加在多个不同的业务组内，如此既有效避免了座席人员冗问题，也降低了人员投资成本，提高了系统的工作效率。
主动外呼（outbound）。
主动外呼功能是实现自动式营销服务的基础。主动外呼功能充分利用了计算机电话整合技术，体现出cti技术在呼叫中心领域的应用优势。ctstage构筑的呼叫中心系统支持两种类型的主动外呼，即座席端的主动外呼和服务器端的主动外呼。其中座席端的主动外呼又可分为两种操作方式，一种是座席人员可以直接通过电脑键盘上的数字输入，向客户进行拨号，另一种是座席人员只需在座席端画面上点击客户信息中的电话号码或者传真号码，就可以向外拨打电话或发送传真。
服务器端的主动外呼，即预测拨号（predictivedialing）。通过管理设定，在系统空闲时，ctstage服务器可通过系统对座席人员的状态、外线工作状态的判定，依照从拨号列表取得的呼叫项目进行呼叫，并且仅仅在将电话接通后再把人工线路转接给空闲的座席人员，从而建立通话。利用此功能，一方面，营销代表可以对客户信息进行分析，创建有挖掘潜力或需维系的客户电话拨号列表，进行预测拨号，从而提高营销代表的工作效率；另一方面，充分利用呼叫中心的空闲时段开展主动营销业务，有效地提高了客户服务中心的工作效率，避免了人工调控管理可能造成的资源利用不足或资源过度使用带来的客户电话无法接入的情况。
统一消息。
在ctstage的统一消息功能模式下，各个部门的不同人员可通过内部局域网直接调用相关的各种信息数据（客户电话留言、传真、e-mail等），在第一时间内对客户作出反馈信息，同时，这一功能也可适用于各部门间的沟通，使企业的内部通信环境得到完善，提高办公效率。
客户数据分析和统计报表分析。
客服中心建立后，企业决策层往往非常关心其整体配置是否合理，是否收。
集到了有用的客户数据，对销售有何促进作用，以及如何评价每个业务代表的工作业绩等问题。对此，okictstage提供了丰富的客户数据库和统计报表功能。客服中心可以把收集到的客户信息（包括电话、传真、地址等个人信息以及工作性质、交易过的产品、付款状况等业务信息）以数据库的形式进行管理，也可以根据企业需求提供系统分析：服务请求统计（如自动受理呼叫量、人工受理呼叫量、平均呼叫时长、平均等待时长、接通率、接通逾限率、呼损率等统计指标），座席受理情况统计（如服务总量、服务时长、平均时长等），业务完成情况统计（如超期量、超期率、出错量、滞留量、滞留增长等）等，统计的结果不但可以以图形化的形式形象地表现出来，而且还可以以csv文件的形式进行保存，并提供word、excel等文件格式的输出。所有的这些数据对企业来说不仅提供了管理的便利，更有效收集了客户信息，为后期的战略决策提供科学的参考数据。从这个角度来说，呼叫中心已不仅仅是企业提供客户服务的应答中心，更是企业收集客户和市场情报的重要渠道。
系统优势与效益分析。
高度集成。
传统呼叫中心每增加一个功能，往往就意味着要增加相应的硬件和软件。而okictstage通过软硬件集成，可以在一台或几台服务器内完成一个典型呼叫中心的所有功能和设备，这里的集成包括以下诸多方面。
设备集成：构筑系统所需的软硬件都集中安装在一台windows服务器上。
功能集成：集成了网络电话系统和呼叫中心所有常用的功能。它不仅能提供传统pbx所能提供的所有功能，还能提供自动语音应答、自动呼叫分配、语音邮件、公开的应用程序接口等。
技术集成：对于复杂的底层协议及实现pbx功能等的开发，提供集成的不可变更的模块。同时提供公开的应用程序接口，以在此基础上进行各种业务的开发。
系统的完全开放性和接口的灵活性。
在okictstage中，应用程序接口作为activex控件被预先安装在系统中，并能与目前市场上流行的20多种crm软件连接，所以在实际建设中，用户只要使用支持activex控件的开发工具，如visual和visualc#.net等编程语言就可以在短时间内开发出呼叫中心应用程序，根据客户不同的业务需求，定制出个性化的服务，大大缩短了系统的构筑周期。同时，由于该系统中的应用程序全部基于windows开发，维护管理也变得简单易行。
经济效益的提升。
从经济效益上看，一方面，该系统通过整合市场与销售两个环节形成“互动营销中心”，很好地解决了综合型企业中常见的市场与销售不同步问题，并直接将企业内外部通信进行融合，有效促进企业的发展。另一方面，ctstage强大的统计分析功能和丰富的客户数据库，使原本看不见摸不着的营销结果变得可以衡量。企业可以根据呼叫中心提供的信息数据，方便地识别平均每个电话带来的销售额和可以提升的环节，并据此提升销售业绩。
(冲电器软件技术有限公司供稿)。
中小企业的CRM论文篇七
在华东，许多市场意识超前、具备必定经济实力的中小企业，在不断地购买先进的装备的同时，也深深感觉到要谋求更大的利益，必需借助于先进的管理方式。
面对于厂商对于于中小企业crm产品不遗余力的宣扬，众多中小企业却是各有各的看法，有的觉患上crm的确有所匡助，有的则不以为然。
需求1：能否量身定制？
1家早在两年前就施行了crm的广告公司经理樊先生向记者诉苦说：“起初咱们公司上下对于这套系统寄与了很大的指望，以为它可以轻松解决咱们在客服流程方面的1些问题，但结果表明，施行起来太难了，最后它成为了1个负担！”据了解，他们购买的是1套通用crm，在使用的进程中发现有许多环节与公司本身的做法不1致，于是有许多功能模块根本没法使用，实际利用进程中只应用了crm系统中一五%摆布的功能。
软件用户对于软件产品的个性化需求是软件供应商面临的1个最头痛的问题，由于个性化与开发本钱之间是1对于不可协调的矛盾。由于行业太多，如果每一1个行业做1个行业版本的话，对于1个专业软件商来讲难以实现。从供应商的角度来讲，不能用行业版原本知足每一1个行业的需要，由于供应本钱过高。如何调和解决本钱与个性化之间的矛盾，看来是crm厂商需要解决的首要问题。
需求2：能否匡助销售？
中小企业在客户管理方面更为注重销售机会，而以往他们对于客户价值注重不足，忽视了客户资源的有效应用，处在从自然成长型向策略成长型企业的'过渡阶段。这种企业对于crm最迫切的需求是客户资源企业化以及加强对于经营状态的节制。
正文房地产公司虽然说利用crm系统1年以来收效很大，但依然对于crm提出了更多的请求。正文房地产公司客户部的宦先生接受记者采访时表示，对于于许多开发商而言，来自1线销售的压力、资金回收的压力依然较大，企业必需面对于楼盘的设计问题、计划问题、定价、物业管理及市场竞争压力等诸多问题。企业急需借助crm系统，来提高1线销售人员对于于客户跟踪、客户服务的能力。但公司目前使用的crm系统在有效提高销售事迹方面表现1般。
需要3：能否加强培训？
申隅团体是1家胜利的房地产公司，在经由对于信息化建设大笔投入以后，公司负责it架构的陈女士却仍然对于crm维持观望。
陈女士觉患上，目前中小企业自身管理上有许多不健全之处，比如，销售人员流失致使客户资源的流失，人员的频繁变动使公司总体以及人员的工作能力晋升的周期变长；团队协同能力弱，不同部门的人员各自为战，患上不到互相之间的有效支撑；客户资源挥霍严重，客户转化率低，客户潜伏价值开发不足；销售规划的不可预感，请求企业从自然发展型向策略发展型过渡，市场开发投入的盲目性大，经营风险增添。这1切都给胜利施行crm造成为了难题。所以，陈女士认为，在企业自身还其实不完美的时候，象crm这样的大投入仍是应当小心1些。
陈女士想通过记者呼吁，因为许多中小企业在营销理论的实践中的积淀其实不是10分深挚，面对于crm系统觉患上莫衷一是，如果crm厂商在将系统销售给企业以前，能对于企业各方面人员进行培训，那样的话，无疑将大大提高企业利用crm的胜利率。
中小企业的CRM论文篇八
公司是否应该先花60万元购买一个小的客户关系管理软件，这个问题在广大中小企业中带有普遍性，下面结合本人的实践谈几点想法。
一、什么是crm。
早在，笔者在苹果电脑(中国)任市场开发经理时，曾经建立了数万个记录的用户数据库，并将它用于直邮、电话销售、市场活动等方面，尽管那时候还没有所谓的crm概念。之后又在惠普、康柏参与了callcenter和crm系统的建立和使用，并曾作为welink医疗集团的erp项目总负责人，进行公司的管理流程重组。因此有机会深入接触sap、oracle、汉普、高维信诚等公司，特别是他们的一些erp、crm项目的成功案例。回顾这么多年来的实践工作，我对crm的理解以下有三点：
1.什么是crm(customerrelationshipmanagement客户关系管理)?crm是一种获得客户，保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略。人，流程和软件是促成这一目标的手段。
是如何发挥作用的?
crm是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求。
能达到什么效果?
透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低;忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。
在西方，crm实施的失败率高达70%。中国的情况怎么样呢?我认为只会更糟!
二、crm失败率为什么这么高?
首先：在中国，crm=软件。
这是crm实施的最大杀手，
软件商教育企业：crm软件可以减少大客户流失，crm软件可以开拓新客户，crm软件可以创造超值利润。只要买个软件回来，企业马上就能把问题解决得干干净净了，软件商也能轻轻松松赚到钱了，这还不简单吗?但事实并非如此!很多crm软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担，反而降低了工作效率。在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个crm实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是crm和如何实施crm的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施crm的同行企业都“宣称“获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了crm，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。
此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得crm是享受不起的“阳春白雪”。
其次：实施crm的顺序不对。
什么才是crm实施的恰当顺序呢?1.必须改变“人“的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的““。2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。3.是对内部和外部“流程“重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.才是最简单的部分(相比前三个步骤而言)——软件。围绕着“文化”，“组织“和“流程”选择你的“软件“/平台/技术。
中国目前的实际情况却是将上述步骤(文化-组织-流程-软件)颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人“进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，crm就成了“换汤不换药”“吃力不讨好“的复杂摆设。
中小企业的CRM论文篇九
近日在给豹驰集团做管理培训时，被问及：公司是否应该先花60万元购买一个小的客户关系管理软件，这个问题在广大中小企业中带有普遍性，下面结合本人的实践谈几点想法。
一、什么是crm。
早在1996年，笔者在苹果电脑(中国)任市场开发经理时，曾经建立了数万个记录的用户数据库，并将它用于直邮、电话销售、市场活动等方面，尽管那时候还没有所谓的crm概念。之后又在惠普、康柏参与了callcenter和crm系统的建立和使用，并曾作为welink医疗集团的erp项目总负责人，进行公司的管理流程重组。因此有机会深入接触sap、oracle、汉普、高维信诚等公司，特别是他们的一些erp、crm项目的成功案例。回顾这么多年来的实践工作，我对crm的理解以下有三点：
1.什么是crm(customerrelationshipmanagement客户关系管理)?crm是一种获得客户，保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略。人，流程和软件是促成这一目标的手段。
是如何发挥作用的?
crm是掌握并利用客户信息，通过深化与客户之间的关系，为其量身定制相应的商业模式及营销策略，以满足客户个性化的需求。
能达到什么效果?
能达到什么效果?
透过有效的顾客关系管理，可以与顾客建立更长久的双向关系，并获取客户忠诚。相对于新客户，忠诚客户每年或每次买得更多，而且愿意买更高价位的商品，企业服务成本大大降低;忠诚顾客还会介绍并带来新顾客，降低了企业的推广费用。
在西方，crm实施的失败率高达70%。中国的情况怎么样呢?我认为只会更糟!
二、crm失败率为什么这么高?
首先：在中国，crm=软件。
在发达国家，人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个crm实施过程中的一小部分。但在中国，软件供应商仍然是市场上指导什么是crm和如何实施crm的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果，因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施crm的同行企业都“宣称“获得了成功时，有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了crm，毫不顾及企业真正需要的是什么，组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了，是企业领导个人的英明;蒙错了，却要整个企业买单。
此外，软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万，多则几百万，也让一些中小企业心里没底，望而却步。觉得crm是享受不起的“阳春白雪”。
其次：实施crm的顺序不对。
什么才是crm实施的恰当顺序呢?1.必须改变“人“的思想，在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的““。2.对企业的“组织”结构进行适当的调整，让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。3.是对内部和外部“流程“重新设计简化，去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.才是最简单的部分(相比前三个步骤而言)——软件。围绕着“文化”，“组织“和“流程”选择你的“软件“/平台/技术。
中国目前的实际情况却是将上述步骤(文化-组织-流程-软件)颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台，然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人“进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法，最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来，crm就成了“换汤不换药”“吃力不讨好“的复杂摆设。
三、不用买软件，也可以开始做crm。
所以不要在企业作好准备之前急于购买crm软件。不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了crm并获得很大成功时。但是，不要那么天真。许多时候真相并不是你所看到(或听到)的那样。即使你看到(或听到)的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施crm了。说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用crm，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施crm。为什么不让你的企业先作好准备呢，如文化、组织、流程?做这些事的确要花许多时间，但对于你完成目标却大有裨益!
再次强调，软件只能是好的思想、流程、人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施要么造成混乱，要么固化并加强这些错误。
中小企业的CRM论文篇十
起，部分中国软件企业开始研究发展本土化的crm软件，并且以中小企业为主要目标，不断进行市场推广。目前仍然活跃在市场上的专业厂商约有数十家，其中mycrm是国内crm市场的著名品牌，产品累计交付客户数已逾600套。分析mycrm的用户情况，可以使我们从一个侧面了解中小企业应用crm的情况。
crm确实可用。
mycrm的用户覆盖36个行业。除物流货运行业外，较集中的行业包括it和工业仪器仪表设备，约有400余家。90%用户的销售人员规模在100人内，年销售额从几百万到数亿，是非常典型的中小企业。这些企业中，极少部分用户由于各种原因放弃使用，但超过95%的用户已经把crm融入到日常业务中。随着数据的日积月累，以mycrm代表的crm平台已经成为这些企业不可或缺的生产工具。
满足关键应用。
这是中小企业应用crm的动力，以某媒介代理公司为例，其业务员多，人员流动频繁，借助mycrm系统的“客户资源转移”功能，可以很方便地解决客户业务信息的扭转与继承问题，从而使客户资源能够沉淀在企业这个“铁打的营盘”里。再如某仪器厂商，客户数量和订单数量很多（单个订单的价值又不高），合同的打印、审核、统计、排产数据量非常大，mycrm的订单模块很好地解决了这个问题。还如某系统集成商，其销售项目里的“人员工作协同”和“费用控制”通过应用mycrm系统得到了很好的解决让“黑箱操作”尽量减少。
找到核心问题。
由表及里，找到中小企业销售业务管理中的核心问题，而且是可以固化到软件中来解决的问题。同时也要考虑企业的实际购买能力，降低crm系统的使用门槛。
crm的客户数量逐年增长。
crm的客户数量增长迅速，并具有行业性和局域性的特征。20、20，crm应用起步于it行业；进入后，设备制造与销售行业开始应用crm；步入，物流货运行业企业开始广泛关注并应用crm。在区域上，从年至今，crm应用最活跃的仍然是长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区。
虽然crm在我国中小企业中取得了比较广泛的应用，但也存在着一些限制其进一步发展的因素。就目前来看，制约中小企业应用crm的主要因素有以下三个方面。
客户的管理基础现阶段，国内crm软件主要是为企业提供一套it管理工具，满足企业梳理其对外沟通所产生的大量信息，并建立相应的规范。客观的讲，只有已经建立规范的销售管理制度，意识到销售不是单纯个人行为，业务信息已经使用报表或电子文档来管理的企业，才是crm软件的目标客户，才能够真正应用好crm系统。而对相当多的中小企业而言，“制定企业内部的业务规范”这一步还未走好、走完，因而会在应用crm上遇到巨大的困难和阻力。
客户的it基础这也是mycrm软件系统用户相对集中于it和仪器仪表行业的原因。因为这些企业的信息化基础普遍较好，员工离开了电脑根本无法工作。他们能在最短时间内理解crm软件系统的理念和操作规则。换一句话说，crm软件再好，如果不符合企业的it基础和操作人员的日常习惯，无疑是空中楼阁，无法实现。
crm软件的成熟度和厂商应用经验。一套只能管客户档案资料的软件显然价值不大，只有能够帮助企业老总解决一些关键应用，让他看到业务信息在crm软件里运作所带来的价值，企业掏钱购买才成为可能。国外的crm软件公司规模都不小，而国内则依靠有大量的“程序天才”以个人的名义，纷纷推出各类crm，而这些功能和应用相当简单的crm软件，很大程度上误导了部分中小企业的需求，打击了企业的决心和信心。
中小企业的CRM论文篇十一
在华东，许多市场意识超前、具备一定经济实力的中小企业，在不断地购买先进的设备的同时，也深深感觉到要谋求更大的利益，必须借助于先进的管理方式。
面对厂商对于中小企业crm产品不遗余力的宣传，众多中小企业却是各有各的看法，有的觉得crm的确有所帮助，有的则不以为然。
需求一：能否量身定制？
一家早在两年前就实施了crm的广告公司经理樊先生向记者诉苦说：“起初我们公司上下对这套系统寄予了很大的期望，以为它可以轻松解决我们在客服流程方面的一些问题，但结果表明，实施起来太难了，最后它成了一个负担！”据了解，他们购买的是一套通用crm，在使用的过程中发现有许多环节与公司自身的做法不一致，于是有许多功能模块根本无法使用，实际应用过程中只利用了crm系统中15%左右的功能。
软件用户对软件产品的`个性化需求是软件供应商面临的一个最头痛的问题，因为个性化与开发成本之间是一对不可调和的矛盾。因为行业太多，如果每一个行业做一个行业版本的话，对一个专业软件商来说难以实现。从供应商的角度来说，不能用行业版本来满足每一个行业的需要，因为供应成本太高。如何协调解决成本与个性化之间的矛盾，看来是crm厂商需要解决的重要问题。
需求二：能否帮助销售？
中小企业在客户管理方面更加重视销售机会，而以往他们对客户价值重视不足，忽视了客户资源的有效利用，处在从自然成长型向策略成长型企业的过渡阶段。这类企业对crm最迫切的需求是客户资源企业化和加强对经营状况的控制。
正文房地产公司虽说应用crm系统一年以来收效很大，但仍然对crm提出了更多的要求。正文房地产公司客户部的宦先生接受记者采访时表示，对于许多开发商而言，来自一线销售的压力、资金回收的压力仍然较大，企业必须面对楼盘的设计问题、规划问题、定价、物业管理及市场竞争压力等诸多问题。企业急需借助crm系统，来提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。但公司目前使用的crm系统在有效提高销售业绩方面表现一般。
需要三：能否加强培训？
申隅集团是一家成功的房地产公司，在经过对信息化建设大笔投入之后，公司负责it架构的陈女士却依然对crm保持观望。
陈女士觉得，目前中小企业本身管理上有许多不健全的地方，比如，销售人员流失导致客户资源的流失，人员的频繁变动使公司整体和人员的工作能力提升的周期变长；团队协同能力弱，不同部门的人员各自为战，得不到相互之间的有效支持；客户资源浪费严重，客户转化率低，客户潜在价值开发不足；销售计划的不可预见，要求企业从自然发展型向策略发展型过渡，市场开发投入的盲目性大，经营风险增加。这一切都给成功实施crm造成了困难。所以，陈女士认为，在企业本身还并不完善的时候，象crm这样的大投入还是应该谨慎一些。
陈女士想通过记者呼吁，由于许多中小企业在营销理论的实践中的积淀并不是十分深厚，面对crm系统觉得无所适从，如果crm厂商在将系统销售给企业之前，能对企业各方面人员进行培训，那样的话，无疑将大大提高企业应用crm的成功率。
中小企业的CRM论文篇十二
中小企业的规范，最先要做的是什么?木子斫认为，最先要做的，就是把企业必要的制度建立起来。
这些必要的制度，应该包括三个方面：一是约束员工行为的基本制度;二是约束各项工作的专业制度;三是约束岗位操作的岗位规范。
制定制度有哪些原则?一是要简单，不要繁琐;二是要有明确的处罚条款;三是要明确制度的落实责任部门和责任人。
制度谁来制定?基本制度，应该安排高层管理者来制定;专业制度，应该由各主管职能部门来制定;岗位规范，应该由车间或岗位来制定。
有了制度，如果不落实，还不如没有制度，那么，制度如何才能落实下去呢?有三点：一是定期或不定期地进行检查;二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核;三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。
二、理顺必要的流程。
这个流程，不是生产方面的工艺流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。
流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小企业，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。
对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题，是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。
木子斫觉得，对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。
对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
三、把定岗定编做好。
定岗定编属于企业的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。
定岗定编有几个原则：一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级;二是考虑管理幅度，合理设置职能部门;三是结合同行业先进水平进行定员;四是按效益平衡点倒推定员。
需要注意的，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更药体现企业强制性原则。
鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。
另外，扁平化的最好措施，就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由企业的高层导致的。
四、把考核建立起来。
对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核，对迟到、早退、旷工等问题，任何企业都会有这样的制度安排。
如何理解考核?又如何建立考核?
木子斫有几点意见：一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的;二是把绩效考核建立起来，这是对企业整体运行状况的评价;三是把专业考核建立起来，这是企业自身提升专业管理水平的需要。
考核需要注意几个问题：一是员工行为考核，只对员工本人，不要牵扯进所在部门的其他人;二是绩效考核，是对各级组织的考核，不是对员工个人的考核;三是专业考核，是对企业各级专业管理部门的考核。
对于考核周期的问题，这儿也做一明确：行为考核，要随时进行;绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现;专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。
这里强调一点，就是绩效考核的主要目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分的相对合理、公正。
五、要学会开会。
会议有两种：一种是决策会，研究事情怎么干;一种是通报会，给大家指明方向。木子斫重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。
很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。
如果会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备?又怎么在会上发言?会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议就没有了意义。会议无决议，也就是对会议的议题，没有明确安排落实部门和责任人。对会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。
如何学会开会呢?那就是把上面的四个问题，一一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。
六、把内部沟通建立起来。
上面讲的会议问题，是企业内部最重要的沟通方式。除了会议之外，木子斫认为民企老板与中高层的单独沟通，是当前中小民企内部沟通的大问题。
有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流;有事情的时候，谈的永远都是工作;有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。
做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。
老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。
有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。
七、建立绩效导向的薪酬制度。
有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。我说你是在扯淡!其实，在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。
鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。
全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。
世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是企业意志的体现。对于企业想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。
中小企业的CRM论文篇十三
融资租赁自从引进我国以来，就一直发展的比较迅速。但是相对于西方发达国家来说，我国的融资租赁发展的比较缓慢，存在着不同程度上的问题，然而融资租赁的存在确实对中小企业的发展起到了很好的促进作用。对于xx省来说，融资租赁的发展较其他发达地区来说还是比较落后的，但是它对xx省经济的发展发挥着推动作用。所以我们还是应该重视融资租赁在xx省的发展，政府和企业都应该重视融资租赁的发展。
1、社会认知程度不高。融资租赁的发展是相对较慢，改革开放之后，人们对这个行业的理解依旧相当比较少。对于大多数的人来说，还是比较倾向于传统的方式和经验，尤其是认为企业所有权与融资租赁是冲突的，所以会有抵触情绪。同时，xx省对于融资租赁的推广方式相对落后，使得融资租赁在经济中的作用鲜为人知，融资租赁的融资优势不为人们所了解，甚至全行业的统计信息都不够完善和规范。
2、政策环境不完善。在国外，融资租赁业的发展非常迅速，这与政府的鼓励和支持引导政策存在着密不可分的关系。西方发达国家融资租赁的发展与它们的工业发展是分不开的，而且税收优惠政策涵盖面广，如加速计提折旧和投资抵免税等优惠政策。中国的融资租赁环境与西方发达国家存在很大的差距，xx省在这方面的缺陷尤其突出。同时，税收政策也是影响融资租赁发展的一个重要因素。在融资租赁方面上，税收是不合理、不完善、不系统的，这对融资租赁的发展产生了不利的影响。
3、承租人恶意拖欠租金。金融租赁公司在中国发展的一个主要原因是客户的需要，领先的融资租赁公司因为资金流动性带来的不便，多数企业已经超过15%欠款，甚至高达70%，这种情况导致融资租赁公司的正常业务无法进行。此外，中国在拖欠租金方面的政策规定还不够完善，具体规定政策也并不能完全执行，很难给融资租赁企业一个法律保障，不利于企业利益的维护。
4、思想观念落后。融资租赁在促进金融和贸易的发展方面扮演着重要角色，这种融资方式能将所有权与经营权分离。由于传统融资观念在人们心中根深蒂固，xx省的一些中小企业不重视融资租赁这条新生融资渠道，导致融资租赁行业很难渗透到小微企业融资市场。在固定资产经营投资方面，xx省的许多中小型企业的首选方式是购买，很少考虑通过融资租赁的方式，这种现象也成为阻碍融资租赁发展的重要原因。
1、树立信用观念。首先，xx省政府应该重视发展融资租赁业，在发展融资租赁的过程中，我们应该加强对它的宣传力度，另外在理论研究方面我们也要格外重视，使人们对它的作用和意义有一个深层次的理解；其次，要改变所有权人的观念，摒弃旧观念，意识到融资租赁的优势，提高企业的法律意识，完善融资渠道，促进融资租赁业的发展。
2、开辟长期融资渠道。融资租赁公司的资金，除了自己的资金之外其他的就是银行的短期贷款，所以无论是数量或期限结构无法满足融资租赁业务的需要。xx省政府可以通过实施一系列的措施来帮助融资租赁业的发展：允许融资租赁公司吸收企业和投资人的存款，通过吸收存款，满足企业在经营方面对资金的需求；另外，可以发行金融债券来进行融资，从一定程度上来说，还可以对融资租赁业产生一定促进作用。与此同时，对于资金、信用良好的金融租赁公司可以允许其转型为股份制公司，通过发行股票和债权的方式来进行筹资。这些措施不仅降低了企业的经营成本，而且解决了企业融资难的问题，促进了融资租赁业务的发展。
3、加强对专业人员的培训。融资租赁本身具有的灵活性，其从业人员应当具有会计、税务、金融、国际贸易、法律、工程项目评估等方面的知识。然而，我国在从事融资租赁方面的人才只有两千多人，与实际需求量存在着很大的差距，xx省在融资租赁方面也存在着人才稀少的缺陷。因此，融资租赁公司应当组织专业的培训来提高员工的专业素质，同时，还可以从各大高校招聘一些优秀人才，增强融资租赁公司的软实力。xx省政府应当加大引进和培养融资租赁人才的步伐，在对融资租赁人才的招聘方面应该有相应的倾斜措施来留住他们，让他们在融资租赁领域发光发热。
4、政府加强扶持力度。xx省政府应该出面，帮助丰富xx省融资租赁公司的资金来源。融通资金能力的大小，将直接关系到融资租赁业发展的速度和规模。融资租赁的创新发展应当考虑到融资租赁行业的特点，可以放宽对融资租赁业吸收资金的某些限制。具体做法上，一是扩大金融租赁公司的资金来源，丰富融资租赁公司业务范围。如允许一些信誉良好的金融租赁公司进入股份公司行列，通过发行债券和股票来进行融资。二是在严格把控风险的前提下，适当放宽金融业对融资租赁行业融资的限制，克服租赁企业短期资金紧张的困难。
融资租赁对企业的发展有着巨大的促进作用，不管是企业还是政府都应该要重视融资租赁的促进作用。xx省的融资租赁公司必须根据自身的特点，对公司的经营规模、发展方向和风险等特征建立和调整公司治理结构，严格规范公司的管理。xx省政府应当注意融资租赁发展过程中遇到的问题，集中优势力量采取有效措施解决问题，为融资租赁的发展创造有利的环境，从而促进融资租赁的迅速发展。
中小企业的CRM论文篇十四
中小企业行政管理中存在的问题和企业经营中的其他问题一样，如果不能及时得到解决将直接影响企业的生存和发展。因此，我们建议在对企业自身实际情况进行基础调研的前提下，从内控体系、管理流程、队伍建设、企业文化等方面入手，针对问题制定相应的解决对策并组织实施。
(一)建立完善的行政管理体系企业行政管理体系的构建应包括行政架构、内控制度和执行监督三方面内容。行政架构要根据定岗、定员、定编的“三定”方案，明确行政管理的部门、部门内设岗位、部门与岗位职能、沟通报告渠道，做到权、责清晰。内控制度要覆盖管理全流程，每一个环节均有章可循、有规可依。执行监督职责是督导工作规范开展，保障制度要求落到实处。
(二)建立实用高效的管理流程在建立完善的行政管理体系的基础上，要逐步解决企业负责人或老板说了算的“长官意志”问题。企业内部要严格按照授权权限和权项履行决策审批程序，按照分工与职责进行管理。中小企业个体差异悬殊，切忌照搬其他企业的管理模式，而应结合本企业的实际不断评估现有流程并根据评价结果进行改进，促进流程趋向规范、实用、高效，为服务生产与经营提供保障。
(三)培养高素质的员工队伍二十一世纪最宝贵的是人才，对于中小企业来讲最难求的也是高素质的员工。中小企业管理者要对行政管理工作引起高度重视，致力于改变目前行政管理部门和岗位的员工工资待遇偏低、岗位调整频繁的现状，加大行政管理的人力资本投入，吸引高端人才，保证人员的相对稳定，促进管理岗位人员规范深入开展相关工作。在员工队伍梯队建设中，要加强分层次的岗位培训，逐步提高各岗位员工的专业水平和执行力，满足企业经营管理的需要。
(四)建设优秀的企业文化相对于大型企业而言，中小企业更依赖人性化管理，高层管理者要对企业文化的建设给予充分重视。
一是建设具有凝聚力和吸引力的企业文化,高层管理者在制定企业目标时既要符合企业的利益，又要符合绝大多数员工个人的利益，即确立一个企业与个人双赢的目标，同时通过多种方式和途径关心员工，提高员工的归属感和责任感。
优秀的企业文化逐渐形成后，对内将具有凝聚力、向心力和约束力，对外将形成对合作伙伴和高端人才的吸引力，从而将大幅提高企业的核心竞争力。
二是建设具有导向和激励作用的企业文化，高层管理者要从自身做起，倡导培养企业核心价值观与企业精神，为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，把企业与个人的意愿和远景统一起来，增强企业的整体执行力。
三是建设具有规范约束作用的企业文化，让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，通过这种“软约束”促进员工从“要我合规”向“我要合规”转变，实现从被动合规向主动合规的质的飞跃。
中小企业的CRM论文篇十五
我认为它存在这样的特点：
一、人们对于生活环境的需求是涵盖心理、生理需求等不同层面的。既包括生理需求，人们要求各种上述提到的生理需求有物质保证，希望有休息场所……。还包括心理需求，如人们对于居住的舒适感有所要求；人们希望有私人空间以及公共的交流空间；需要进行文体娱乐活动，以达到愉悦心情、保持健康等目的；人们也需要充分接触自然来释放心情，减缓城市生活带来的各种压力。前面几点是对居住区房屋及相关设施的要求，在规划设计中都是比较容易达到的，而最后一点，在城市生态环境质量日趋下降的今天，似乎越发难以达到了。但恰恰这一点是人类天性的体现，人们需要接触自然，因为自然环境宽容、美丽、有灵性，最能包容人类，让人类感到身心都得到最大程度的舒展、自由。
二、人们对于生活环境的需求，其范围是由个人的居住空间逐渐扩散到与之相关的大区域。人们不仅仅对于自家的居住条件有所要求，因为人在生活区的活动不仅仅局限于自家的房屋。人们需要进行文体活动，需要与周围人群进行物质、精神交流。这要求有一个更大的背景环境，包含人们进行这些活动的场所。这一切也都说明人们的生活空间除了私人住房以外，还有很大的交叉使用的公共空间。因此我们讨论人们对于生活环境的需求。人们所需的活动场所不是孤立的，而是需要有机联系在一起，并与所处的环境达到一种和谐的。人们的需求也就包括对这些场所的环境要求，以及将这些场所作为人们小居住环境的背景环境的要求。上述的生理、心理等需求在每个由小到达的生活环境层次中都有要求。
做规划设计，就是要想办法满足人们这些对生活环境的需求，将各种需求尽可能地结合起来考虑，设计出和谐又符合要求的生活区。
营造良好的城市居住空间，具体来说首先要建设物质基础设施。这包括在保护自然环境的基础上，积极为城市居民营造安全、舒适的生活环境。通过各种手段提高居住环境质量，创造更加生态化的和谐生活环境。并同时提供设施齐全，交通便捷的城市生活硬质环境。
平和心态……。
这些思考还是很粗结构的，需要慢慢细化。但是既然想到了，就要在以后更多的关注，无论是审视一个生活区、一个规划作品，还是做一个规划，从“人的需求”出发考虑问题，都是一条值得重视的思路。
问题提出：
整个思考都是比较理想化的，如果涉及实际的状况，就出现一些问题。
人们的需求虽然能从大范围上统一起来，但各个较小层面上看，就有很大差异，如何满足不同人的需求，尤其在人口成分、背景复杂的居住区，如何适应各类需求值得深思。
所谓的居民区不是孤立的，要有与周围商业区、学校、服务行业的联系。以目前的情况看，与闹市区的联系如果过从密切，则难免有损居住区的宁静；如果相对疏远些，多半会带来一些不方便。
说规划设计要体现一种包容、一种从容、一种平和心态，这似乎与世风有些差距，这样，规划作品怎样保持这种平和，又要为人们所接受，也是个无可回避的问题。
尽管我们要尽量保持原有的自然环境，但当面对一个自然环境相对较恶劣的地方，难免要进行人为的大规模改造，改造与保持的界限不好把握。并且，有时为了美观等设计需要，似乎也要进行一番对自然环境的改造，尽管美观并不是最重要的衡量标准。
还有一些细碎的问题已经在前面“实习明细”中分别提到了。
由于时间较紧，没有更充分的思考这些疑问，留待以后带着问题学习、查证。
后记：
实习基本按照预想，沿途观察、记录，询问路上所遇行人与当地居民。只是有些地方走得忙，没有充足的时间去体味、感受和调查，并且也许是第一次进行这种实习吧，在实习过程头脑中几乎没有什么想法，凌乱一片。所以做的记录基本上是“东一榔头，西一耙子”。询问路人与当地居民时的问题也是抓不住重点，显得有些无序，也没有什么中心，好在被询问的人大多很配合，很乐于回答我们的问题，也很愿意主动对我们谈论他们自己的感受，为我们发现问题带来很大空间。不同背景，不同生活习惯的人们对于问题看法与认识的多样与丰富是我始料不及的，人们在潜移默化的生活的渐染中所得到的体悟才是真正深刻而真实的，是他们的话给我启发，让我从一个角度窥到了人们对生活环境的需求。
又记：
今天又去了燕南园一趟，漫步其中，看到一块块地上长得快要溢出的紫色小花，闻到馥郁的香气，听到不下六、七种鸟鸣，又看到似乎不经意又很精心的小路，齐整又与周围“和谐相处”的柏墙……一切都是那样和谐、自然的存在，安安静静地体现着一种自然美、一种人文气息。我突然发现原来自己的思考还是那样的肤浅，还远远不够踏实，对于设计与自然的交融，还有很多东西没有理解，只有把它当作自己长久的任务来不断学习、思考了。
中小企业的CRM论文篇十六
为了增加销售额和保持与客户的亲密关系,越来越多的中小型企业开始考虑购买crm软件.许多中小型企业已开始增加投入，以满足客户需求,击败竞争对手。市场环境已促使crm开发商提供功能和价格更适合中小企业市场的crm软件解决方案。
然而，在当中小企业启动crm软件项目时，他们也面临着复杂的软件评估和热情的擅长诡辩的谈判对手。
1)弄清自己的需求,先试试免费的crm软件。
2)与至少两家可信的卖方磋商并试用——不要过快缩小竞争者范围。
3)考虑采用新兴的托管型crm，
如更倾向传统crm,要周全计划全部的配置——硬件，软件和维护人员。
4)预算未来支出,限制维护以及升级费用的增加。
5)理清crm购买合同条款及实施服务合同条款。
6)进行调查,运用所有可利用的免费调查工具。
7)争取成为crm供应商的样板客户,你的推荐对他们很重要。
8)提高交易谈判技巧,打败用crm武装起来的销售专家。
9)发现crm解决方案的隐藏成本。
10)锁定价格折扣。
在与crm软件供应商谈判前，你应该了解自己的优势。市场格局已为中小型企业提供了一个理想的crm软件购买机遇，基与互联网的托管型crm的出现大大压低了crm软件价格。中小型企业可以用更优的价格获得更好的管理软件解决方案。在当今市场的竞争环境下，传统crm供应商乐于进行面对面诊断和恳谈,而托管型crm擅长免费试用加低价套餐。当你在使用这些技巧进行谈判时，不要忘记——crm软件卖方的谈判筹码取决于其公司的收入和成长潜力。
中小企业的CRM论文篇十七
先来说说人的需求。
西方人本主义心理学创始人马斯洛提出的需求层次论揭示了这方面内容：马斯洛认为人的需求体系分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的需求，以及自我实现的需求。
其中生理需求是人们最原始、最基本的需求，它指对食物、水分、氧气、性、排泄及休息等的需求，这类需求如不被满足，则有生命危险，因此是最强烈的需求。
安全需求是人们要求避免各种物理、社会、心理等方面伤害的一种需求。
社交需求是人们渴望得到相关人群的爱护、关怀、友谊、爱情的心理需求，此外，人们还渴望自己有所归属，成为团体中的一员。
自尊的需求一是希望自己有实力、有成就，能胜任工作，并要求独立自由；二是希望自己得到他人尊重，认同。
自我实现需求的含义是希望完成与自己能力相称的工作，充分表现个人情感、思想、愿望、兴趣、能力、意志等，能使自己的潜在能力得到充分发挥。
这种人的不同层次的需求，虽然不必都在人们对生活环境的要求这个层面上体现，但大部。
分都是需要考虑的。
中小企业的CRM论文篇十八
你的组织真的需要进行crm需求评估(cna)吗?需要怎样的范围(及费用)呢?和很多事情一样，这都是视情况而定。
刚刚开始crm的企业会感到crm的机会的果实挂的很低就在眼前，不需要说明分析。其他的想要到达下一个层次的企业，会发现结构化的需求评估对于优化他们的crm投资非常重要。
确定实施crm的时机。
crm需求评估的目的是确定crm的相关时机，制定出规划和项目以利用这些机会、并且为执行评价和确定他们的优先顺序，这样crm需求评估交付是以一个有优先次序的crm项目或是一个带有时间线的实施路线图。
“最重要的事情是预先确定你要解答的问题，对于很多的组织，第一个是问题可能就是，‘我们怎样才能通过提高客户体验获得或节约更多钱。’”forrester的副总裁erinkinikin说。
沿着这些线索，cna解答的另一个重要问题是“什么是我们的客户真正需要和看重的?”crm准备工作和业务的综合调研会将调查的层次引入can的客户需求和驱动需求中，以彻底的分析内部的客户交互数据，包括历史记录和客户服务记录等，来开始是非常有用的。
“为了更好的了解你的客户，不要忽视了你自己的客户数据，许多组织已经有了原始数据，只是他们没有研究过。”kinikin说。
不去分析历史交互记录信息，外部咨询顾问和市场调查者经常忙于收集已满足的和未满足的客户需求，以及它们后面的价值。这个发现的第一阶段应该是从面向客户的内部员工处收集观点，具有代表性的组织是销售组织和客户服务组织。
外部咨询顾问的角色。
“内部调查是必须的，但是不够，做完内部访谈之后还不能停下来。”德勤的负责人johnpowers说，第二步就是要会见或调查几个现在、过去和将来(目标市场的潜在客户)的客户。
聘请外部咨询顾问的原因包括他们的行业经验和专业知识、他们的客观性和他们权威的方法论。其他的原因包括能够在内部和外部参与者偏见和压力之外找到根本的原因和驱动力，而不是接受人为的答案。
例如,“给我提供更低的价格”的回答很少与一个客户的真正或主要的需求一致，要理解深层的价值和动机需要不断的沟通。内部员工通常在有效引导这个发现阶段的客户反馈信息上有过多的防卫心理。
在较大的客户样本和重视定量结果的项目中，市场调查公司会使用，“我们抽取了我们规定中的25%来做这个调查。”powers说，他们出比咨询顾问低的钱的原因是应用调查员进行的大的客户样本容量调查。
进行一个重大的计划。
考虑到收集无偏见的客户需求和价值的信息是很困难的，要决定跟踪哪个机会将更加的困难。
“这很不容易，但是经过充分努力，大计划是可以创建出来的，”forrester副总裁kinikin说，“每个机会怎样做都要与竞赛对手进行比较，它的成本和利润，公司的组织结构和文化和公司的战略目标。
很相似的，一些can调查产生的销售机会的成本远高于它们可能的利益，有的可能组织上太分散，要求太多的文化变革，有的与公司的整体战略不一致，有的不能从将受它影响的业务单元获得足够支持。
cna调查、分析和确定优先顺序的最终结果将是crm项目表并且可能是带有时间表的每个阶段的执行计划。cna的结果要定期的重新分析，以使客户驱动重新生效以及确认或重新确定项目的优先顺序。根据业务和目标市场的不同，每一到两年要进行一次新的cna。
终于有了结果。
cna经常忽视的一个方面是企业文化，内部人员必须从开始就该参与到评估备选方案中。有挑战性的找到一个可以获得所有输入(客户想要什么，竞争在做什么，组织准备好做什么以及组织的战略目标是什么)的内部人员并交给他一个计划，kinikin说。
cna团队中最少要有50%的成员是内部人员，这部分人中至少50%应该来自被cna机会影响的业务单元，kinikin说，把cna全部交给外部咨询团队是大家经常犯的错误。
为cna收集客户输入的信息看起来很明显，但是许多组织，可能达到50%,没有认识到这种需求，“我们知道客户需要什么，”他们说，可是，“我们建议我们的客户做这个调查，”德勤johnpowers强调，“我们在做调查时经常发现一些重要的，意想不到的和预料不到的客户驱动力。”
收集和分析客户输入的信息确实很困难、费时间和成本高。同样还会造成德勤的高级合伙人christiesmith所说的“快速印象时间问题”，她介绍说，在很长时间内执行一系列客户评估，可能要六个月或是典型的一到三个月，以得到一个准确的趋势预测。
对平衡的打击。
另一个常犯的错误，kinikin说，做太多的机会收集和太少的分析和设定优先顺序。
“cna倾向于生成一个长期的crm项目意愿表”而不是一个短的表，她指出，“对任何一个组织，理论领域内有帮助的crm活动是巨大的，但是，企业因为预算和文化变革的原因能够做好的部分是相对较小的。
一个彻底的crm需求评估的成本只是整个crm规划的以一小部分(2%-5%)，但是，如果做好了，它会为企业在最高优先级和最大的收益领域的努力提供关键的信息。
叶开观点。
并非所有企业都需要crm，为了门面或者追随别的竞争对手而盲目进行crm是不可取的。从企业长远规划出发，了解企业自己真正的需求和问题，这是最关键的。很多企业恰恰忽略了对企业自身需求的评估，在没有清晰定义和准备把握企业所面临的真正问题和真正需求之前，任何有关crm部署的事情都是草率的。
在建立crm目标和进行需求评估时，可以有效的引入外部顾问，毕竟内部角度不容易全面中立的剖析企业的需求，合理使用外部咨询顾问可以避免当局者迷的情况。基于全面的需求和数据的分析，从而能够建立一个能够适应更长时期的、能够准确把握趋势预测的crm计划。
需要看到的是，企业在不断发展，市场和业务都在不断变化，因此对需求评估是一个长期持续的过程，因此也需要引入长期的管理咨询服务。
中小企业的CRM论文篇十九
一般来说，crm的方法与实践研究大多围绕在大型企业身上，然而作为一种战略型应用，中小企业也一样能从crm中获益，不过重点在于，中小企业必须更加谨慎地计划、分析商业需求和实施回报价值。
实施客户关系系统的目的无非是留住更多的客户，巩固发展自己的竞争优势。倘若要实现这一目标，软件本身就必须足够灵活，可以应付常规和非常规的需要。而中小企业在分析这些需求的过程中，首先应当切实认识到自己缺乏大型企业取之不尽的资源优势。
中小型企业注重实效，因此最重要的是如何及时向员工提供他们所需要的信息，帮助他们成功完成手头的工作。保持商业规则和用户界面的一致性也是中小企业所看重的一大方面，因为这样就能统一进行跨部门的数据测量，也便于公司各层级员工的培训学习。切记，有时自定义过多也会适得其反，所以在自定义程度上要有所掌控。
另外，中小企业通常没有丰富的客户数据资源(如数据库、销售工具等)，同时这类信息的传播形式可能也较为分散，相互之间也缺乏支持文档。因此在分析中小企业的crm需求时，必须要先找出最佳方式来整合、理清这些分散的信息工具。
最后就是时间跨度上的问题。在有些中小企业里，基本上都是一个人身兼数职，因此他们的crm实施应当采用速战速决的战术，尽可能将培训时间缩到最短。无论是销售还是客户服务人员，都希望能够节省时间，不影响原本繁重的工作。因此中小企业的crm要做到“三快”，即快速部署、快速上线运行，快速开始体现投资回报。这也是事先不怕多投入些精力去彻底了解需求与实施目标的原因所在。
一套以客户为中心的商务系统的成功实施与快速部署，皆需要公司明确掌握商业和技术要求，再加上准确的期望值设定与执行管理。为了确保在短期与长期范围内，商业与技术需求都能到位，中小企业一定要选对厂商，能与你的企业无缝合作，在整个crm项目的每一个环节中推敲验证企业的要求。同时，企业自身也应明确未来的需求发展趋势，不要只顾眼前。为了保护投资回报，企业必须对未来有详细、可行的规划，以确保所实施的crm系统能随着需求升级而同步发展。
中小企业的CRM论文篇二十
这样一本社会学著作居然能够成为全球畅销书，实在是因为它道出很多人的心声，也是工业社会向后工业社会转型期的一个标志。在标准化制造、标准化服务所塑造的标准化消费者中间，一种追求个体的独特性、心理自主和消费过程自主的“新人类”越来越成为市场的主导力量，他们希望获得更加私人化的服务、购买更加个性化的产品、追求更加自主的生活，整个社会也越来越重视个人生活的丰富内涵。
其实，个性化浪潮正是大批量、标准化生产方式的巨大成功所带来的副产品。大批量生产方式创造出了巨大的社会财富，使商品从稀缺变成了如松下幸之助理想中的“自来水”，并且通过商品制造商之间的自由竞争、全球化竞争使商品变得丰富多彩，消费者有了充分的选择余地，也就拥有了市场话语权，从而滋养了个性化需求的心理倾向，也产生了对标准化产品、标准化服务的心理抵触。这是大批量标准化生产方式自身的一个悖论。
这个悖论迫使企业不得不正视消费者的个性化需求，开始探索如何满足这种需求。crm就是这种探索的产物之一。
crm系统一经诞生，就受到企业用户的欢迎，其软件销售增长率远远超过信息技术市场的平均增长率。crm软件能够将企业与每一个消费者的每一次交易都记录在数据库中，为精细的交易分析创造了条件。crm的实施从强化客户关系的初衷逐步演化成为降低服务成本的工具，因为crm可以让企业的呼叫中心每天能够处理更多的客户来电，自动化程度更高、员工更少。
可惜的是，crm也是失败率最高的企业信息化项目之一，有调查表明，有55%～75%的crm项目最终失败。比crm项目的失败更糟糕的是，消费者开始厌烦了那种标着自己的名字而内容与自己毫无关系的雪片一样推销信，讨厌“请按1”、“请按2”那种与电脑“对话”急死也没用的感觉，客户关系管理逐步走向了它的反面——成为进一步制造企业与顾客之间隔阂的东西，变成了更加非人性化的事物。或者说，crm不但没能够实现对消费者进行个性化服务的初衷，而且变成了使服务更加麦当劳化的工具。这大概是crm思想家们在倡导客户关系管理的时候所没有预料到的。
crm之所以从个性化服务的工具蜕变成为促进服务麦当劳化的帮凶，原因不在于软件本身，而在于真正的个性化服务与大批量、标准化生产方式的根本逻辑不相容，是自商品经济诞生以来就一直存在的供需基本矛盾的表现。大批量、标准化生产方式的内在逻辑是追求效率，本质上是生产中心化的。在这个根本逻辑没有改变之前，试图通过如crm之类的“小技巧”来弥合生产中心化与客户中心化之间的矛盾，让消费者日益增长的个性化需求得到满足，实际上是不可能的。并且任何改良措施最终都会被大批量、标准化生产方式的根本逻辑所同化，成为大批量、标准化生产方式的一种装饰或者干脆沦为“改造”消费者适应大批量标准化生产逻辑的工具。
以消费者为中心的个性化服务的真正实现，有赖于全新的商业逻辑的诞生。
中小企业的CRM论文篇二十一
当前，世界各国的经济发展表明，中小企业已成为世界各国的国民经济支柱，加速中小企业的发展，可以促使国民经济持续健康稳定的增长。然而，中小企业的发展道路上布满了各种障碍，其面对的许多困难中最突出是其融资难的问题。
中小企业经济的发展对我国经济结构的调整具有重大的意义，我国经济的稳定增长和社会安定离不了中小企业的健康发展。融资困难是我国中小企业发展的最大障碍问题之一，并且一直伴随着我国社会主义市场经济下的中小企业的发展历程。今后相当大的一段时期，融资难还将是中小企业发展的重要障碍，解决中小企业融资难这一问题，是政府及社会必须重视的一个问题。文章通过对现今中小企业融资难这一问题进行深度研究和分析，并寻找合理的途径去解决这个问题。
我国中小企业获取资金的来源比较单一，来自各类金融机构的贷款占据67．5%，债务日融资只占到1．8%，企业权益融资占33．3%，融资的其它来源占16．4%，从所占比例可以看出中小企业融资主要的资金来源还是金融机构的贷款。
我国大多数中小企业都是由创办人出资创立起来的`，企业的规模小，产品被市场接受的程度不高，前景发展具有较大的风险，以至于外部融资相对比较困难。而注册资本、留存收益以及关系融资中的民间资本是中小企业获取资金的有效方式。根据国际金融公司对我国中小企业研究可知，业主资本占我国中小企业资金来源的30%，留存收益占我国中小企业资金来源的26%，公司债券和外部股权融资占我国中小企业资金来源不足1%。即使如此，自有资金缺乏是我国中小企业普遍的现象，企业的发展还必须借助外部融资。
1、内援资金不足：内援融资相对于其它融资方式，是一种低成本融资手段，但是对于处于初创期的企业，由于财务管理不善，内部控制制度欠缺等，很难满足企业的持续发展需求。
2、外援融资的困难：对中小企业而言其外部融资面临渠道单一，资金来源过分的依赖于银行；商业信用融资难；上民间借贷成本高，缺乏有效的法律保障，风险高，中小企业也难以承受民间借贷；此外中小企业也难以达到要债券和股票的融资等方式的要求。
1、信息不对称，银行信贷风险大：中国的中小企业大部分是由个人和家族创建，发展中缺乏规范的财务制度和内部管理制度，财务报表所显示企业的基本信息很难真实的反应企业的真实经营状况，银行等金融机构更是无法对这些中小企业获得可信度的信息，所以银行等金融机构无法判断中小企业的经营状况、财务风险、贷款动力、偿还能力，使得其处于信息劣势地位，为了减少道德风险，银行等金融机构更愿意贷款融资给实力比较雄厚的大型企业。
2、中小企业自身实力不足，财务制度不规范：中小企业在经营管理中，由于财务制度不规范，可能会产生几个对于企业融资不利的影响，一方面财务观念的落后，会产生资金越多越好的观念，易造成资金的闲置浪费，另一方面缺乏资金安排计划，购置不动产过多，造成资金的流动性过差，容易陷入资金短缺的困境，这些都会削弱内部融资渠道，更削弱了中小企业的外部融资渠道。
3、中小企业缺乏担保抵押的资产，融资困难：据调查，小微企业因无法落实担保而被拒绝贷款的比例为23．8%，而因无法落实抵押而被拒绝贷款的比例为32．3%，合计为56．1%。于中小企业资本匿乏，固定资产和流动资产的存量都相对较少，更是缺乏银行普遍愿意接受抵押的土地使用权、商品房、门面房等不动产，因此无法迎合银行的贷款偏好，从银行获得抵押贷款的难度比较大。
4、金融机构的体系存在缺陷：银行等金融机构对中小企业的融资支持不够，在利益最大化的驱使下，银行等金融机构不愿意把钱给有着高风险、贷款不良回收率的中小企业，如果没有政策直接干预下，银行往往不愿意做这些吃力不讨好的事情。
5、政府支持的力度不够：政府支持的力度不够也是我国中小企业融资难的一个原因，相关法律法规的不完善，政策扶持体系的不完整，是的中小企业的融资困境得不到帮助，虽然说近几年国家相关扶持中小企业的政策已经开始逐步建立，但是仍然杯水车薪，每年仍旧有大量的中小企业由于资金链的断裂面临倒闭。
6、信用担保体系不完善：目前我国现有信用担保业是一体两翼四层”的格局，也就是政策性担保为主体、商业性担保和互助性担保为两翼、中央、省、市、县四层的格局，这种格局行政色彩十分浓厚，运转很不规范，信用担保体系的不完善，很难满足小微企业融资担保的需求。此外，现有的担保机构数量有限、担保基金贵而偏小、担保实力薄弱，能提供的担保支持力度不够。
1、健全现代企业的制度、提高企业的内源融资能力：健全现有中小企业的制度，首先建立健全的管理制度，我国大数中小企业都有规模小、家族式的特点，所以公司常常是一人说算，管理团队意见和建议一般不被高层采纳，导致企业不能与时俱进，思想落后，公司发展缓慢，甚至倒退。另外一方面需要完善企业的财务制度，改善财务报告的不准确性和审计报告的不真实性，加强企业自身的检查和外部监督的介入，实现财务执行备查和自查相结合。从而提高企业的内源融资能力。
2、改善企业的融资结构，增强信息的透明度：中小企业应当根据自身的发展需求，利用精算细化测算，严格控制融资的数额，制定适宜的融资计划，寻找多种融资渠道，要降调融资成本，降低经营风险，有利于企业的长期发展。和大型企业相比，中小型企业面临着信息不透明的困境，所以在融资问题上遇到困境，所以一方面中小型企业需要主动出击，把企业的发展规划，财务状况、融资使用方向等信息提供给金融机构，获取金融机构的信任，从而增加从金融机构融资的可能性。另外一方面，加强对社会大众信息的公开，使得社会大众对企业的了解，从而增加向互联网融资和众筹及社会投资者主动进入铺垫道路。
3、拓展中小企业的融资渠道：改革开放以来，商业银行已经成为支持我国企业经济主要债权金融机构，目前情况，中小企业的在银行进行借贷融资，受到有别于大企业、国企的歧视，因此改善中小企业融资环境从商业银行开始，加强对商业银行对中小企业信贷部分的优化，提高其对中小企业的优化，提高其对中小企业审核工作效率。近年来，民间金融己经逐渐发展成为我国中小企业融资的又一途径，民间闲散资金逐渐被中小企业所关注，但其风险大、成本高、不确定性强的持性要求政府必须对此加强监管和规范。政府相关部口应建立完备的民间金融监管办法而不是局限于地方性法规层面，为民间金融提供有力的法律依据与保护；正规化民间金融组织、尝试通过银行搭建平台开展专门的民间融资业务。合理有效的开展民间金融，对于缓解我国中小企业融资问题帮助首大。
4、加强政府管理力度与政策支持力度：自身资质的改善和融资渠道的拓宽固然能够在一定程度上缓解我国中小企业融资问题，但是要想从根本上解决我国中小企业融资难的问题，政府从政策和法律制度的层面上进行优化必不可少，通过政策支持、立法支持，才能够为我国中小企业解决融资问题，快速健康发展营造一个良好的外部融资环境。总之，为了缓解目前我国中小企业融资难的问题，提出以上几方面对策，本文章中所提问题和解决的对策还存在很多不足之处，希望读者能给予更多的好的建议和意见。
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