企业团队管理的论文（实用17篇）

有时候我们需要面对一些突发的变化。在总结中，我们可以结合一些实例和案例，以增加可读性和说服力。以下是相关领域的专家总结的范文，供大家参考和借鉴。

企业团队管理的论文篇一

一、活动时间：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。

二、活动地点：惠州南昆山大观园户外拓展基地。

三、参与人员：协会全体会员。

四、组织方式：以分会为单位，由各分会长牵头，各分会秘书处负责发动、报名和组织工作。

五、活动日程及内容。

4月11日(周五)。

下午2：00集中出发。

下午5：30到达南昆山并入住。

下午6：30就餐、交流。

4月12日(周六)。

上午08：30早餐。

上午09：00进行拓展。

中午12：00午餐，稍作休息。

下午2：00关于协会发展交流会。

下午6：30晚餐、交流。

4月13日(周日)。

08：00早餐。

09：00分享会(每个会员自备企业ppt进行介绍)12：00午餐。

14：00返深。

六、活动费用：1400元/人+会议室等(按实际报名情况再定)(协会承担所有相关费用)。

七、其他事项：

1、参加活动人员原则上集中乘坐大巴车，统一前往;有特殊情况需自驾车前往的，请于当天下午6点钟前到达目的地。

2、若需要请假的会员，务必派一名公司高管代表参加活动，并做好企业介绍、分享的.准备。

3、本次活动为协会集体活动，请各分会高度重视，精心组织，认真做好报名发动组织工作。

企业团队管理的论文篇二

摘要：资金作为一个企业运行的主要资产和存在的血液，其管理是企业核心竞争力形成的关键。在许多企业管理过程中，加强内部控制，提高企业管理效率是企业重视的问题，也是企业必须面对和需要改进的问题。文章主要通过对当前企业资金管理中存在的问题进行分析，从构建资金管理体制，加强资金集中管理以及控制现金管理等多个方面分析强化企业资金内部控制的策略。

关键词：内部控制资金管理效率企业。

资金管理往往与企业的经营战略相契合，在企业管理过程中占据着非常重要的地位。企业资金管理的基本目标是用来防范和控制内部风险，从而保障资金的安全，提高资金使用效率。企业资金管理和资金活动贯穿于整个企业运营的全过程，并且在企业的筹资和投资活动中到有对资金的使用，因此，无论是企业运行的哪一个环节，都需要加强对资金的管理和控制。

一、我国企业资金管理中存在的问题分析。

(1)没有健全的资金管理体制。

众多企业资金的循环中缺乏科学性以及协调性，在进行财务管理过程中没有充分考虑到货币时间价值问题。此外，企业领导对于资金管理的意识比较淡薄，在资金比较富裕时没有进行合理的规划，当出现资金短缺时又没有具体的筹资渠道。还有一些企业的资金管理实施事前预算、事中控制以及事后监督管理的意识，从而导致资金控制措施不到位，最终使得资金管理体制不健全。

(2)企业资金管理模式不合理。

一些企业采用的资金管理模式与企业自身的经营环境不相适应，或者是管理模式不科学，集团式的企业内部没有成立资金管理中心，也没有资金集中管理机制的运行，一些分公司也缺乏全局性管理意识，在进行资金管理的过程各自为政，只是一味的追求个体利益的最大化。一般情况下，资金管理的模式被分为两种，其中一种是资金集中管理模式，还有一种是资金的分散管理模式，企业在发展的过程中应该根据自身的发展情况选择合适的资金管理模式。集中式的管理方便对资金进行统一调配，但是不利于分公司成员的积极性发挥。分公司在资金管理方面过于依赖企业集团就会使得企业的资金周转受到影响，企业在市场上的应变能力就会减弱，采用分散的资金管理可以调动企业人员的工作积极性，但是会导致资金沉淀的比例增大，从而造成资金成本高等问题。

(3)企业资金使用效率问题。

随着社会注意市场经济的深入和全球化的发展，我国企业数量逐渐增多，各个企业涉及到的管理区域也逐渐增大。企业规模的不断扩大使得其本身所面临的资金管理效率低下。在这种环境之下，一些企业会因为资金管理手段落伍导致对资金的控制能力不够，最终使得资金的使用效率低下。一些集团式企业内部因为不是使用同一套管理系统，会导致企业的管理变得更为困难，增加企业在管理和经营上的风险。一些企业对于资金没有进行统一规划，从而导致企业整体的财务规划受到严重阻碍。集团企业中，有些子公司资金足够但没有进行投资的情况下会形成资金的空闲，但是一些子公司资金短缺需要筹资时却没有合适的筹资渠道，这样导致整个企业中的资金没有得到充足的利用，使得企业的财务费用总体上增加。

(1)建立健全资金管理体制。

企业在进行资金管理过程中应该实施全面预算机制，在企业内部成立一个专门的预算管理部门，采用自下而上的资金管理方式进行预算管理，预算机制从基层管理部门编起，逐步向上级汇总，通过各个部门综合平衡之后再上交董事会审批。全面预算的范围需要涵盖成本预算、现金流量预算以及资本性支出预算三个部分。采用这种方式一定程度上能够保证企业资金有效运作。此外，企业应该建立资金结构约束机制，充分发挥企业资金效益的前提是有一个合理的资金约束机制。企业需要合理、科学的安排自由资金以及筹集资金，还有长期负债和短期负债等资金结构，这样才能够保证企业具有良好的财务状况，保证资金效益的最大化。

(2)优化企业资金管理模式。

在企业生产经营过程中，财务管理部门需要根据企业的实际情况探索适合企业发展的资金管理模式，建立高度集中的资金管理体制。对企业资金进行集中管理有利于企业整体资金链的完善，从而调整战略发展方向，使得企业的整体信用等级得到提升。一定程度上能够降低企业的财务成本以及控制成本，增强企业资金使用效率。传统资金管理模式主要包括统收统支以及拨付备用金的管理模式，现在企业管理中比较流行的资金管理模式主要有现金池管理、内部银行等方式，但是每一种资金管理模式都有着自身的存在意义。作为企业发展的必然趋势，资金的集中式管理能够将有限的财务资源集中在一起，使得财务风险得到一定程度的控制，从而促进企业资金效益的更大程度发挥。

风险评估是加强企业资金管理模式的一项重要内容。管理者可以通过获取企业所有的经营单位财务报表，然后根据经营单位的管控风格对单位风险进行分类，从而确定出比较重要的经营单位。可以通过选取重要的财务指标作为财务参考，例如公司的净利润、收入总额、总资产以及净资产等。当一个单位的净利润大于财务指标的参考金额时，应该将其作为一个重要的独立经营单位，然后对控制环境变化过程中这种单位可能发生的风险进行评估，从而确定重要的'评估策略。

(3)加强管理部门控制，提高资金使用效率。

企业管理部门的控制主要分为两个方面，一个是对企业管理者的控制，主要在于我国大多数企业管理者都没有资金风险管理的意识，导致企业内部控制不严格以及财务制度不完备等现象的出现。企业需要认识到资金流的核心地位，重视现金流量表，从而树立一种现金流量管理观念。企业通过对现金流向进行观测，更为准确的预测资金流，进而加强对企业流入资金以及流出资金的控制。在企业资金充足的情况下可以有效进行投资，避免出现资金空挡，这样在企业缺少资金时就会有一定的偿还能力，不会出现企业资金链断裂的现象。另一个是加强企业的内部监督控制，通过内部审计设立企业内部监督关口，内部审计作为企业资金管理的主要环节，对企业管理决策和企业的经营活动都有着有效的监督，可以促进企业财务信息的真实化，从而对企业的资金管理制度形成考核。将企业资金管理中的时候监督变为事前控制，可以增强对企业经营过程中资金流向的跟踪，使得企业的问题能够及时的反映出来，从而保证企业决策更为正确，增强企业资金流向的合理性，加强企业的进步和发展。

(4)实施权利分离控制。

企业加强内部控制需要实施权利分离控制，将企业中的决策权、监督权和执行权三权分开，实施管理。在最初进行权利分配时，应该将着三种权利分发到不同的管理机构，然后建立相关组织机构，使各种权力之间形成一种互相牵制的力量。例如，企业中的一些重要决策交给企业领导集体进行决策，在做完决定后需要做的其他事情应该由企业的各个部门分开执行。各个岗位部门的职责应该具体化，将不能兼容的岗位分开。企业还应该将监督部门划分为一个独立的部门，主要在于监督部门的职责就是建立企业内部控制，对工作进度进行监督检查，检查到的问题需要及时进行解决，深入了解企业的资金流动情况，从而增强对企业资金的控制力度。

三、结束语。

企业资金管理是一项比较复杂的工程，资金风险的管控是企业资金安全的重要保障。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得发展优势，就需要保证资金的安全运行，管理者除了需要具有正确的管理理念以及管理方式之外，还需要根据企业内部控制的原理整合企业资源，从而提升企业管理效率。

参考文献：

[3]李鑫.浅谈企业货币资金管理的内部控制[j].发展，(7)：86，100.

[4]韩龙.基于企业内部控制视角的“小金库”治理研究[d].内蒙古大学，2013.

企业团队管理的论文篇三

执法环境不尽人意，法官队伍还不能适应时代的要求，司法效率不很理想等等种种问。

题。因此要提高司法效率，首先应明确司法效率在司法活动中它的价值之所在，它和。

司法公正又有什么样的内在联系呢？当今如何才能提高司法效率呢？本文就从这三方。

面做一些理论探讨。

一、司法效率的含义。

所谓效率或曰效益，从经济学的概念讲，它是指以最小的成本投入来获取最大程。

度的“收益”，该理论导入诉讼领域，便产生了诉讼成本和诉讼效益问题。在司法诉讼。

过程中，不论是代表国家的裁判者，还是作为诉讼主体的当事人都在投入一定的人力。

物力。此外，还将投入一定的非物质性成本，即诉讼的非经济价值性的部分，概括。

上讲诉讼成本的投入包括经济性的和非经济性的两大部分。那么诉讼的“收益”与之相。

适应，也应包括经济性的“收益”和非经济性的“收益”两部分，经济性的“收益”可以用。

经济尺度来测量，非经济性的“收益”，即非物质性或精神性的收益，是很难用经济标。

准来测量的；据此，无论是诉讼的投入，还是诉讼的产出，其测评标准均涉及经济和。

非经济的两大价值体系。经济价值方面可分为投入和收益，经民事诉讼为例，作为投。

入有：在民事诉讼的当事。

人为起动诉讼程序而向法院交纳的诉讼费，为聘请律师或委托其他诉讼代理人而支付。

的费用，为参加诉讼活动耗费的时间和精力……。作为法官为处理民事案件所领取的。

工资、福利费用及耗费的时间、精力等。作为收益的有：当事人通过裁判挽回了经济。

损失，使财产得已实现，国家通过裁判，挽回了经济损失，直接作为国家财政收入的。

部分财产。这些都是因为诉讼成本的投入而产生收益的再现。

非经济价值分为投入和收益两个方面，作为投入有：当事人之间发生纠纷本身以及为。

平息纠纷而进行诉讼所受到的社会负面评价和由此导致的自身名誉损失，或者裁判者。

因错误的行为引起社会的消极评价而导致信念、威严的损失。非经济性的诉讼成本随。

诉讼程序的启动而产生，但不以诉讼结果为转移。作为收益的有：当事人通过正当的。

陈述，合法主张及裁判对这些陈述主张的肯定和支持，而获得法律和道义上的赞誉和。

认同。法官通过解决民事纠纷，带来了社会安定，国家法律尊严得以树立或回复，弘。

扬了社会正义，倡导了社会公德，抑制和疏导了民事纠纷，塑造了公正的形象，坚定。

了全社会公正的信念。

二、司法效率与司法公正的关系。

从司法效率含义上分析来看，应当说，司法公正和司法效率作为司法追求的两。

大价值目标，它们在司法活动中不仅各具有独立的价值，而且彼此具有互为一致的价。

值内容。它们的关系是：

1、不讲效率的司法不是公正的司法。从经济因素上分析，一个案件在审限内结。

案，并不意味着有效率，因为法律给出的审限是法官审理案件的最大化的诉讼周期，

确切说一个案件应当在保证程序公正条件下，以最短的时间内审结，才能说具有科学。

的效率。但即使这样，审判实践中也会出现案件经过一年、两年甚至是更长时间尚未。

给出裁判结果的局面。在漫长的诉讼中，当事人各方的利益均处在不稳定状态，同时。

法院的诉讼成本也处于不断增加成因中；从非经济因素上分析，一个漫长的诉讼，当。

事人除了承受着巨大的心理与物质的压力外，长时间生活在忐忑中，有的当事人甚至。

无法忍受冗长诉讼带来的痛苦与无奈。同时，法院的司法权威性、尊严性、公信力度。

也都受到极大的影响。依此看来，即使诉讼结果非常之公正，于当事人又有何补？人。

们诉诸法院是希望获得司法救济，并且希望其权益尽早得到维护。作为法律的专事部。

门――法院也希望在人们对案件关注热情未冷却时评判出是非的标准，从而通过诉讼。

过程规范人们的行为和树立法律权威。

2、不公正的司法是一个没有效率的司法。从经济因素上分析，一个案件以极快。

的速度结案，无法让当事人感到安全和可靠。未经公正的程序审理案件，似乎节约了。

司法资源，而实际的后果却常常是当事人缠诉不止，这样反而造成了司法资源的浪费。

从非经济因素上分析，一个错误的裁判可能还带给人们对司法的信任危机，使人们。

心目中的司法尊严受到损害。不公的裁判甚至枉法的裁判不仅不能及时解决冲突和纠。

纷，而且会诱发社会的情绪和行为，导致社会的'无序和混乱状态的加剧，是最没有效。

率的。不公正的司法，她的影响绝对不是仅仅使当事人的合法利益得不到保护，而是。

使整体司法信誉度处于危机状态。

3、在处理司法公正和司法效率关系中应坚持公正优先，兼顾效率原则。公正和效。

率是任何一个社会都必须信守的两大价值，公正就是坚持法律规定，不能偏袒任何一。

方当事人；效率则意味着作出迅速、公平、高质量的裁判。作为司法追求的价值目标，

司法公正与效率可以和谐相处，但有时又相互对立。的确，人们期望通过细致、严谨。

的诉讼程序，合乎法律规定的实体裁判，来维护自身的合法权益；但同时，按部就班。

严格依从程序法进行的冗长的司法过程，又造成了司法资源的浪费，损害了当事人。

的合法权益。之所以出现如此矛盾，是因为效率着眼于速度和收益；而公正则着眼于。

过程和结果，二者从不同出发点作用于同一对象，矛盾自然产生。没有公正就没有效。

率，没有效率就谈不上公正，单纯追求任何一方面都是对整个司法价值的损害，二者。

应在更高层次上达到统一。法贵效益，但不贵神速。在保证公正的前提下，越有效。

率，为福越多；相反，没有公正，则越有效率，为害越烈。因此在设置司法效率时应。

坚持公正优先，兼顾效率。公正是比效率更重要的价值。司法制度和司法程序真正永。

恒的生命基础就在于它的公正性；效率则是以一种社会现实的经济价值性而独立存在。

于司法活动中。

三、影响司法效率的因素。

1、诉讼程序的公正化使得程序规定更加细化，细化后的程序彼此间不能有效整。

合，是直接影响诉讼成本。

和效益的原因。较长时间内，我国民事诉讼立案与审判、立。

案与监督、立案与执行不分，法院内部机构职能交叉、权责不明、各自为政，审判管。

理无序，既制约了审判效率，又增加了诉讼成本。监督管理的不力，很难实现对审判。

工作的科学管理与决策。近几年来我国大都数法院对审判流程进行了改革，实行流程。

管理的方式，使立、审、执、监完全分立，各司其职，分权制约，改变了传统民事诉。

讼运用行政手段管理审判工作的模式，避免了法官权力的过于集中，同时又真正地还。

权于合议庭，建立合议庭工作机制，保障合议庭独立行使审判权和承担司法责任，使。

合议庭真正成为法律意义上的审判组织。但在整个过程中，引导人们的诉讼程序应当。

说大都还是在近几年司法大力改革前设定的，虽然在《证据若干规定》实施后，对局。

部的诉讼问题进行细化规定，但局部性诉讼程序的细化在某种程度上却直观地制约着。

司法效率的提高，在具体的民事案件中，争议事项特定的情况下，局部细化的诉讼程。

序本身缺少统一性，这就要求诉讼主体可能多的诉讼行为，再加上各项程序之间的协。

调性没发挥出来，从而就加大了诉讼成本，有机统一的诉讼程序则将主体行为限定在。

满足达到诉讼目的所需要的最低限度内，从而减少了诉讼投入。

2、适用简易程序的规定过于原则，诉讼周期过长，是直接影响诉讼成本与效益。

民事案件适用普通程序，造成各种繁琐的不必要的环节和步骤，使法官感到疲惫，使。

当事人感到厌诉。从而造成了司法资源浪费和诉讼成本加重，降低了诉讼效率。而诉。

讼周期是指诉讼程序启动至终了的全过程，包括当事人起诉，法院受理、排期、案件。

的审理与裁判，强制执行等阶段所耗时间的总和。从经济学的角度讲，如果一切节约。

都可以归结为时间的话，那么，一般来说，在具体的个案诉讼中，所涉争议事项特定。

的前提下，诉讼所持续的时间越长，当事人和法院所耗费的人力、物力、财力就会越。

多，诉讼成本增多，诉讼效益就会减少；反之，诉讼成本降低，诉讼效益增大。我国。

《民诉法》虽然规定了审理期限，其目的是为了防止诉讼时间拖延。虽然法律对民事。

案件规定应在法定期限内审结，但是，在审判实践中，这些规定没能很好地解决诉讼。

周期拖延过长的问题。没能成为行之有效地防止诉讼周期拖延过长的方法和制度。其。

用简易程序审理的案件，审理期限不得延长。在审理过程中，发现案件复杂，需要转。

为普通程序审理的，可以转为普通程序。由此可知，简易程序转为普通程序的条件是。

由案件的复杂程度决定的。在审判实践中，如何确定案件的复杂程度，没有固定的标。

准，这也为法官随意以案件复杂为借口将简易程序转为普通程序，相应的延长了诉讼。

周期。《民诉法》对法院院长审批延长审限的理由没有限制。《民诉法》第一百三十。

六条第一款第（六）项规定：“其他应当中止诉讼的情形。”这是一条弹性条款，人民。

法院认为应当中止诉讼的，就可以中止诉讼。则为法官延长诉讼周期打开了方便之门。

一旦案件接近审限期，又不能在审理期限内审结案件，法官即可随意依据诉讼中止。

弹性条款的规定，诉讼中止此案。《民事诉讼法》第一百四十六条规定，人民法院适。

用简易程序审结案件，应当在立案之日起三个月内审结。《民诉法》第一百三十五条。

规定，法院适用普通程序审理的案件，应当在立案之日起六个月内审结。有特殊情况。

需要延长的，由本院院长批准，可以延长六个月；还需要延长的，报请上级人民法院。

批准。对于诉讼中止后的案件及简易程序转为普通程序的案件，在适用普遍程序审理。

过程中，仍不能按法定的期限审结案件，还可以报院长审批延长审理期限。法院院长。

既可以以案件有特殊情况批准延长审理期限，使案件往往被拖延审理，甚至达几年之。

久，使审判周期处于恶性循环状态。在这样的情况下，加上有些审判人员的有意拖延。

诉讼效率低下那将不可避免的事。

3、当前诉讼制度对司法效率提高的一些影响。一方面是法律规定的一些制度影。

响了诉讼的效率，由于民事诉讼法以及当前的证据规则，对于反诉以及增加诉讼请求。

和追加当事人没有时间限制，于是当事人依据法律提起反诉、增加诉讼请求、追加当。

事人致使诉讼不得延长，司法效率无法提高。当事人在开庭审理中增加诉讼请求或者。

提出反诉，为了公平，让另一方实现对等的防御，需要给当事人充足的答辩时间。另。

外还有追加当事人等情况，使诉讼不得不延迟。

另一方面是法院审判机制制约了司法效率的提高。（1）合议庭的因素。合议庭的人。

员意见不一致，各持己见，需要向审判委员会汇报，只有审判委员会做出决定，合议。

庭才能据此做出判决。（2）注重调解的因素。调解是人民法院处理民事案件的重要。

方式，提倡调解，加大调解的投入，是尊重当事人的处分权，不容易出现所谓的错案。

但是这种对调解的倾斜在一定程度上影响了当庭宣判的适用主审法官为减少当事。

人上诉，害怕错案追究等因素，对案件久调不决，忽略了司法效率，影响了当庭宣判。

（3）法院缺乏对于当庭宣判鼓励以及定期宣判的制约。

4、审判监督制度的无序化，也是决定诉讼效率高低的因素。在我国审判监督制。

度中，由于我国现行法律对提出申诉、再审的主体、时间、次数、审级没有严格限制。

导致无限申诉、无限再审。其直接后果是造成案件久拖不决。假如有这样一起申。

诉案件，当事人不服原审判决，向原审法院提出申诉，原审法院立案审查后，驳回申。

诉。当事人又向上一级法院提出申诉，上一级法院通过审查，认为有一定道理，函转。

原审法院复查，原审法院复查后再次驳回申诉。当事人不服，向检察院申诉，检察院。

向上一级法院提出抗诉，上一级法院根据程序规定，又交给下级法院，下级法院再审。

后，认为原判正确，又维持了原判。当事人又向上一级法院提出上诉，等等。循回往。

复，使当事人在几级法院之间来回奔波。有的案件历时十几年，有的案件先后判决、

裁定多达十几次，使当事人不断的申诉，不断的再审，最终没有一个确定的结论，增。

加了当事人的诉累，耗费了法院的大量人力、物力、时间、精力。降低了审判效率。

四、建立符合现代司法运行机制的效率体制。

科学化的审判管理机制是司法走向公正与高效的必由之路，在我们设想建立一种。

司法的公正问题是含非经济因素效率问题，实现司。

法公正与高效，也可以说是实现有效率的司法。要创立有效率的司法，必须从解决当。

者法院立足于本院的实际，循序渐进地搞好审判组织及运行机制，并着力提高审判效。

率的改革的实践和一些思路：

1、流程控制权与实体审判权相对分离，为建立高效的司法运行机制奠定基础。

严格来说，实体审判属于审判流程管理的主要环节之一，实体审判权与流程控制权共。

同构成了法院的审判权。当然，实体审判权本身亦存在一个案件实体审判的流程控制。

的问题。但在现代诉讼中，流程控制权已被上升为与实体审判权同一层次的权力。从。

某种意义上说，实体审理权意味着诉讼结果的公正与否，而流程控制权所产生的则是。

诉讼过程是否具有效率的问题。在我国传统诉讼体制下，这两种权力往往被混合在一。

起，实际上权力的大部分由同一个审判部门行使。这必然会导致权力因缺乏制约而被。

滥用的不良后果，更重要的是，这种权力架构不仅不能使法院的审判权对当事人的合。

法权益进行充分的保护，而且由于诉讼的低效率和缺乏公正的表象，直接损害了法院。

的权威和裁判的公信力，种种因素表明无论是低效，还是缺乏公正，都是低效率的司。

法行为。因此，流程控制权与实体审判权的相对分离便成为司法改革必然选择。负责。

实体审理的法官只拥有实体审理的诉讼指挥权以及最终的裁判权，对审判的整体流程。

的控制权并不掌握在审判法官的手中，而是由以立案庭为主的其他业务庭根据各自的。

职权范围，以合力的方式进行有机的控制。在这里，流程控制权除与实体审判权相对。

分离，并对实体审判加以有效的制约外，其本身亦被分割为几项亚控制权，如排期权。

财产保全实施权庭前证据交换主持权等。这些亚控制权虽然由作为一个整体的立。

案庭拥有，但各亚控制权的权力主体仍然是相对独立的，在这些亚控制权之间亦存在。

一种权力的制约关系。因此，流程控制权本身即体现了分权制衡的思想。在这点上，

通过笔者法院的实践证明，这种的改革是成功的。

2、建立审判程序性工作规范的操作制度，明确案件流程控制权部门和审判部门。

在程序性事务上的分工。在漳平法院案件管理实践中，发现虽然证据调查、收集、举。

证期限确定、证据交换和展示等等程序性工作由立案庭负责，但在和业务庭交接上由。

于职责不明确，在运作中常常会出现一些反复协调问题，并因制度性消耗一些司法资。

源。因此，笔者法院认为，首先在案件流程控制权和审判权相对分离，在剥离审判程。

序性事务的同时，应当建立符合司法运作模式的程序性操作规程，该规程可以对各个。

审判庭应履行的审判权职责进行界定，对立案庭应履行的流程控制权以及程序性工作。

也进行明确，从而真正达到以内部分工负责的方式在保证程序运作极大公正性的同时。

也极大提高司法效率。其次应细化案件流转交接的各个环节的时限并对在案件。

流转过程中，涉及到当事人申请财产保全、鉴定、调查等等因当事人启动的程序事务。

一并明确审查部门和操作部门，案件在立案庭的由立案庭审判员审查，并交由书记员。

办理手续，案件在庭审部门的由庭审法官审查，并交由书记员办理手续。从而可以避。

免当事人拿个材料来，转来转去不知道交给谁，同时也可以提高法院形象，又可以极。

大提高司法运行效率。经过实践，上述的改革是获得巨大成功。

3、利用立案庭拥有的流程控制权，对案件进行有效的简繁分流，并且加强庭前。

调解工作。在笔者法院立案庭建立庭前调解是调解和审判分离的深化和真正的实践，

是法院完善调解制度的必然选择。案件在立案庭进行排期前可按庭前调解的可调性进。

行分类：第一类，规定涉及人身权的离婚、抚育、探视、赡养、抚养等案件及涉及劳。

动者权利保护的案件为必调案件；第二类，规定下列案件：（1）确认之诉的案件；(。

理的案件；(5)企业法人破产还债程序案件；(6)直接关系社会公共利益的案件等六类。

案件为不必调案件（对此类案件当事人要求调解的，仍可以进行调解），可以调解的。

案件则立即进入庭前调解程序，对庭前调解也规定相应的工作流程，规定调解时限，

杜绝久调不结现象。这样一来就可以充分利用案件流转控制权的分离真正为审判服务，

根据笔者法院在这方面的实践操作，程序公正性和效率性都得到极大的提高。

4、建立动态的审判效率管理制度。笔者法院在审判动态效率管理上进行积极。

的探索，并通过立案庭流程跟踪管理制度对每个审判员办理案件的效率状况进行动。

态统计和管理，同时体现在案件的分配上，谁的效率达不到要求的，少分配或不分。

配案件给他。具体操作如下：首先立案庭电脑里建立每个审判员的效率动态文件夹，

在该文件夹上体现每个审判员近二个月的开庭和参加合议情况，从工作时间体现。

每个审判员的工作量；其次，在该效率文件夹上体现每个审判员工作的质，即每个。

案件的开庭次数，当庭宣判率和平均结案天数；第三，在该效率文件夹上体现每个。

审判员办理疑难案件情况，上诉案件维持和改判情况，从质量上来体现效率。这样。

一来，每个审判员的工作情况和工作质量都一目了然，从制度上约束大家倡导效率，

力创效率。

5、对诉讼过程中分散的程序规定进行有效的整合，从而提高诉讼效率。

目前诉讼程序的一些规定是存在一定问题的，现行各地在最高院《五年改革纲要》。

框架内试运行的以审限跟踪为核心的排期开庭制为基本模式的审判程序管理。凸显。

服务、保障、监督审判程序运作的功能，强调程序公正及时性的理念，以此提高审。

判效率。这些做法，较之改革前的审判管理散漫、随意、效率低下来讲，已是有相。

当大的提高了。但在对运行中的质量方面和效率方面却缺乏有效的控制和整合。在。

诉讼中，当事人的诉讼活动与法院的审判活动无不分化为“证据的收集、争点的形。

成”与“证据的审查、事实的判断”两部分。为了实现有效率的司法公正，必然要求。

将当事人与法院在这两种活动中所投入的资源予以合理的分配，以求诉讼结果符合。

社会的一般正义。由此，将“证据的收集、争点的形成”与“证据的审查、事实的判。

断”加以严格的区分，在审判权的层次也加以分化，同时又要进行程序有效的整合，

这样一来就会成为法院司法权高效行使方式的当然选择。因此在程序运行改革上。

要建立一套的运行质量和运行效率的整合和评判标准。在程序运行质量评判标准上，

要按司法效率的两个价值论上来建立两个评判标准，一方面以经济价值论上确定。

考核标。

准和要求，除法定程序标准及最高院审判方式改革、证据适用规则要求时限。

外，还应设立立案时限率、庭审成功率、当庭宣判率、超审限率；另一方面从审判。

非经济价值角度上看，应建立非经济价值的考核标准和要求，具体说设立发回重审、

改判率、申请再审、申诉率。这样一来不仅可以解决目前的观念不统一问题，而。

且又可以确立审判管理和提高司法效率的方向问题。比如，现在许多法院在落实“。

简单案件快办，复杂案件精办”时，将庭前准备和庭前调解从诉讼过程中分离出来，

成为一种独立的准备程序。在笔者法院审判实践中，对可调解案件均要先进入庭。

前调解，调解不成再进入排期，确定主审人员，开庭时间和地点，总体来说是落实。

了“简单案件快办，复杂案件精办”，也极大提高了审判效率，但对于一些调解不。

成的案件则比原来要多出了调解的期间。为了最大限度整合司法资源，使庭前调解。

程序和审判程序协调进行，可以推出了在排期确定主审法官时，同时确定调解法官。

（也是庭前准备法官）的整合程序排期法。再比如，对举证一些操作程序可以进行。

整合，现在有的法院采用“庭前听证会”的做法，但实践证明，开听证会既耗费当。

事人和法院的时间，又难以确保当事人掌握举证要领，有时还需开多次会，效果不。

理想。有的法院采取以书面指引当事人举证的办法，印制《通知当事人举证函》或。

《当事人举证须知》，在第一时间交给当事人，即在原告递交起诉状时送达原告，

向被告送达起诉状副本的同时送达给被告。举证函内容包括向当事人指明举证义务。

的法律依据、审判所需的各方面证据、举证的有关注意事项，以及不举证的法律后。

果等内容。且可根据不同类型的案件需要不同方面的证据的实际，设计多种举证内。

容不同的举证函。通过这些举证函能明确地为当事人提供举证指引，当事人可很容。

易地按要求逐项落实，依时向法院递交相关证据。可避免在庭审中因证据不足或。

当事人举证不当而要求当事人补充举证或重新举证，从而导致质证程序重复的情况。

往往在庭审中经常出现证据不足，或有的证据未经认证等情况，常常需要要求当。

事人补充举证，使得一些本来比较简单的案件一而再、再而三地重复质证，造成诉。

讼资源不必要的浪费和诉讼程序的无限度延长。此制度经一些地方法院的实践，证。

明是切实可行的，是能极大促进司法效率的。这些实践中的改革不仅是司法公正。

的内在要求，也是效益原则的核心内容。

6、对于简易程序适用和审判周期的问题。因为适用简易程序有利于贯彻“两。

便”原则：便利群众诉讼、便利人民法院办案。按照《民诉法》简易程序的规定，

原告起诉被告应诉，人民法院对案件的受理审理，都简化了程序和手续，不受普。

通程序某些规定的约束。手续简便，方式灵活，使大量的民事案件通过简易程序。

加以解决，可以避免当事人在诉讼过程中造成不必要的费工、费时，节省人力、物。

力、财力。减少了法官在诉讼过程中精力和时间的投入，有利于加快办案速度，提。

高司法效益。所以应扩大简易程序的适用范围，在笔者法院审判实践中，通过例举。

法对简易适用的范围进行规定，从而增加简易程序的操作性，真正发挥简易程序的。

作用。而对于审判周期问题也从下例几项进行完善：（1）要严格依照法律规定，

在法定期限内审结案件。因为《民诉法》对诉讼中的许多阶段和环节，都规定了一。

定的时间，对法院或当事人具体诉讼行为的时间做了设置，即期间和期日。案件的。

审理期限，意味着对恣意的限制和对权利的制约。审理期限是克服和防止法官和当。

事人行为的随意性和随机性。为这些行为提供了外在标准，使之不能任意进行。审。

理期限还为程序参与者提供了统一化、标准化的时间标准，克服了行为的个别化和。

非规范化。从而使诉讼行为在时间上连贯和衔接，避免行为各环节的中断。（2）。

要取消诉讼中止的弹性条款、应细化简易程序转为普遍程序的事由。要严格限制法。

院院长审批延长审理期限的自由裁量权。

7、改革传统的案件审批制度，充分调动主审法官和合议庭的职能作用，建立。

激励机制。首先，对于当庭宣判案件，可以由合议庭集体签批，或由独任审判员。

签批，不必经过庭长、院长。其次，法院制订当庭宣判规则，对于有条件当庭宣。

判的案件，应当规定当庭宣判，对此应有相应的鼓励政策和不予当庭宣判的惩罚。

措施。第三，对于所谓错案，应区别对待，对于当事人不提供证据而败诉，即使。

因为将来提供证据也不能认定法官的责任。因为实体上的判决，除显示公平以外。

没有根本的对与错因此而对法官进行追究只能增加办案人员的压力影响。

当庭宣判。第四，根据目前的现状，以及形势发展的要求，法院应当设立准备庭。

负责进行证据交换、明确争议焦点、指导当事人举证、限期举证、调查取证等。

开庭前的准备工作。综上，只要认真对待，措施得当，司法效率一定会大大提高。

8、对于审判监督程序无序化问题。首先，应改革现有的审判监督制度。将无。

限申诉、无限再审改为有限再审，具体构想是：严格限制提起再审的主体，具体。

规定再审期限，确定法院级别管辖，明确规范再审事由。其次，是明确规定了再。

审的次数，变无限再审为有限再审。最高人民法院在《关于人民法院对民事案件。

发回重审和指令再审有关问题的规定》中规定：“各级人民法院依照民事诉讼法。

第一百七十七条第一款的规定对同一案件进行再审的，只能再审一次。”“上级。

人民法院根据民事诉讼法第一百七十七条第二款的规定指令人民法院进行再审的，

只能指令再审一次。”“同一人民法院根据民事诉讼法第一百七十八条的规定，

对同一案件只能依照审判监督程序审理一次。”即各级人民法院依院长发现制。

度决定再审，对同一案件只能再审一次；上级法院指令下级法院再审，只能指令。

一次；各级人民法院根据当事人的再审申请，对同一案件只能再审一次。这样明。

确的规定，弥补了民事诉讼法对再审次数以及再审申请人以同一理由无限申诉的。

缺陷，变无限申诉为有限申诉，变无限再审为有限再审是明确界定了引发再审程。

序的理由。第三，解决了申诉事由无限问题。针对刑事诉讼法、民事诉讼法和行。

政诉讼法对引发再审程序理由规定笼统，含义宽泛，不便操作的情况，最高人民。

法院在《关于规范人民法院再审立案的若干意见（试行）》（以下简称《若干意。

见》）中明确了发起再审的理由，解决了申诉事由无限的状况。从实体公正和程。

序公正两方面保证了再审案件的公正审理。第四，是明确规定了不予再审立案。

的情形，明确了提起再审的时间。为解决“申诉时间无限”的现象，《若干意见。

》明确了对一般刑事案件、民事和行政案件提起再审申请的时间为两年，同时规。

定了不受两年限制的刑事案件可以提起再审的情况，即认为可能对原审被告人宣。

告无罪、原审被告人在两年内提出过申诉未被受理的，以及认为案件重大、疑难。

和复杂的，人民法院应当受理再审申请。

企业团队管理的论文篇四

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。在企业中，团队管理尤为重要，对企业的发展起着决定性作用，下面我们来分享一下企业团队管理的三个方面：

第一方面：价值观管理（指向性）

价值观是一个使用非常广泛的概念，它一直是哲学、社会学、心理学、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。对于价值观的研究，应首先从对于价值的认识开始。价值源于生活，是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断，表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义，具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。

企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等，企业价值观为企业的生存和发展提供了方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定了基础。《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。对企业来说，领导是点，组织是线，员工是面，应该以价值观为纽带，建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。

企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

第二方面：方法-论系统（动力）

历史唯物主义正确解决社会存在和社会意识关系的基本原则，是各门社会科学的根本出发点。社会是物质世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主义原则和辩证法思想正确地应用于社会历史的认识过程。历史唯物主义揭示了劳动在人类社会形成和发展中的决定作用。

方法-论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和，通常指历史唯物主义。历史唯物主义作为社会发展一般规律的科学，既是一切社会科学的理论基础，又是认识和改造社会的根本方法。

社会的'物质关系对于政治关系和思想关系的决定作用，阐明了社会存在同社会意识的关系是历史观的根本问题，为各门社会科学奠定了唯物主义认识论的根本原则。历史唯物主义所阐明的，从社会存在说明社会意识、从生产力说明生产关系、从经济基础说明上层建筑，以及从生产力、生产关系和上层建筑的相互关系说明社会发展规律的认识路线，对社会生活各个领域的研究都具有普遍的指导意义，各门社会科学只有遵循这一认识路线才能正确地概括经验材料，得出科学的结论。

第三方面：执行力实现（行动力）

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。

执行力就是把想法变成行动,把行动变成结果的能力。现代组织的最大问题就是没有执行力。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多少严谨的计划，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。没有执行力就没有成功，执行才是硬道理。毕竟，构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切，靠的就是执行力。执行力决定企业的成败，任何企业的成功必然都是执行的成功，没有执行力，哪有竞争力。

在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答：“报告长官，是”，“报告长官，不是”，“报告长官，不知道”，“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力和竞争力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。

“没有任何借口”体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。在现实生活中，我们缺少的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。每个组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是，把战略落实到位的执行力。毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标；构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切靠的就是执行力。

没有完美的个人，只有完美的团队。团队的能力远远大于个体的能力，能力越大，责任越大！对领导者而言，希望员工为团队带来利益之前，更要考虑团队究竟能为团队成员带来什么，这样才能把团队的力量发挥到极致。

“一个人没有团队精神将难成大事,一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙,一个民族如果没有团队精神也将难以强大”这是我最近读新华出版社出版《团队精神》一书的作者李慧波所说的一句话，她道出了团队凝聚力的重要作用。

我们生活在京奥港集团这个大团队中，有我们自己的理想和信念，为了追求更加美好的明天，我们走到一起，携手并肩，共同开发和辛勤工作，以图早日实现我们共同的目标。

那么，我们怎样发挥团队的凝聚力？高效的团队如何构建和运作？如何激励和引导团队成员向着即定目标奋进？无团队凝聚力最终会是一种什么样的结果？带着种种疑问我们展开讨论。

古人云:人心齐,泰山移。我们也常说：“团结就是力量”京奥港集团的发展历程，谱写的就是一曲曲艰苦创业、团结奋进之歌。在向市场经济转轨和参与国际大竞争的背景下，弘扬团队协作精神，对于建设好我们的企业有着极其重要的意义。

那么，什么是团队？《团队精神》一书对团队是这样定义的“团队有点像孔子所说的‘君子不器’------即君子不能用具体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型，团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。”

团队是要有一个共同的目标的。一个组织、企业必须明确自己的使命。迪斯尼公司说他们的意义就是要“让人们快乐”；可口可乐公司的目标是“令世界焕然一新”；海尔集团要“敬业报国，追求卓越”；我们京奥港集团的使命是“以诚铸信，共谋发展”，以“共识共赢、互惠互利”为我们的经营理念。

首先，我们要将团队和群体这两个概念区别开，群体可以因为事项而聚集到一起，目标一般不明确，没有整体规划，一旦某一目标完成后，便各行其道；而团队则不仅有着共同的目标，而且渗透着一种团队精神即团队凝聚力，团队成员之间既有分工又有合作，责任感强，有创新精神，忠诚、敬业、勤奋、主动、热亲是每个团队成员的共有特点。一个有团队精神的组织成员能超越自己，能够积极主动地进行创造性的工作，所做超过领导的期望。

以前人们强调“以一当十”的英雄行为，如今，人们的观念有所改变，变为“以十当一”即强调团队协作，联想集团的“项链理论”很形象地诠释了“以十当一”的观点。企业之间的竟争最终是人才的竞争，对于企业，一个个人才就象一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”能够把这些零散的珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散珠，它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。这条线就是把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。京奥港“以诚铸信、共谋发展”的目标，就是把我们每位员工凝聚在一起的一条线。

我认为培养一个有强大凝聚力的团队，天时、地利、人和这三个方面缺一不可，还要解决好三个方面的关系。

天时、地利、人和是老掉牙的话题，但成就任何一项事业或办成任何一件事情缺少它们中任何一个,最终的结果都会大打折扣。

解决好三个方面的关系第一是班子成员之间的关系，一个企业团队精神的培养首先要有一个核心的领导班子，班子成员要紧紧围绕在班子核心人物（一把手）周围，并不断学习，勇于承担责任，成员之间要相互信任,加强沟通，在工作中人人争当模范，处处做表率，不计个人得失。不怕不会，就怕不学，不怕犯错，就怕不改。任何不团结、不加强合作的领导班子，永远带不出好的队伍，也不会有凝聚力的,最终落得个一败涂地。

第二是要处理好班子和上级主管部门的关系，作为班子的上级主管部门要给下属单位主管足以让他们发挥才能，施展抱负的机会，相信他们，并委以重任，加以时日，再评价他们的成果。下属要对上级主管部门负责并如实报告工作，不允许报喜不报忧，对上隐瞒任何事情，最终都会被人家发现，落得个不忠的坏名声，对自己的前程有百害而无一利。反之，对下属的不信任是高层决策者在管理中的大忌,只有以诚布恭,坦诚相待,才是搞好基层与上级主管部门关系的关键所在。

第三是处理好班子成员和员工之间的关系，这也是最重要的一个方面，班子成员作为单位的核心应经常深入到基层中，倾听员工的心声，了解员工的疾苦，为基层办实事，为员工排忧解难，解除员工的后顾之忧。做到这一点,员工们心理觉的得到领导的关怀，回报是这些朴实的员工们肯定的事,除了加倍努力工作外，还有对班子领导的支持和理解。若处理不好这方面的问题，怨气和对班子成员的不理解，会给企业带来很大程度的负面影响。

讲团队精神还要明确另一个概念—团队成员，在我们王子矿业公司这个团队中，办理入职手续，领导为我们安排工作岗位后，我们便成为王子矿业公司这个团队中的一员，那么，我们该如何将我们的工作同王子矿业的发展和壮大及团队凝聚力联系在一起，如何提升我们的团队凝聚力是迫切需要解决的问题。我认为只要团队成员工作积极主动、尽职尽责，勇于面对困难，加强学习和沟通，在人性化管理和有效激励机制的感招下，这个团队就一定会成功。团队成员虽然在打工，但同时也是在为自己和团队工作，团队成员的所作所为直接影响着团队的绩效。

我们王子矿业有最朴实、最善良的员工，他们不畏严寒酷暑，在极其艰苦的环境下干着不平凡的事业，他们是最值得敬仰的。集团领导也知道工人的苦和累,在工作环境和严寒困饶我们干部职工时,对我们提出的劳动保护要求,都做出批示,及时购买,生怕把工人呛着、冻着。董事长等集团领导和全体员工还积极捐款捐物帮助工人解决实际困难,它缩短了领导和干部之间的距离,真正体现了人性化管理的思想精髓，是最值得称道的。我们工人的理想或目标也很简单，就是要将王子矿业的事办好，只要王子矿业发展，他们就有发展的机遇和空间，员工的简单理想和奉献精神正是团队精神的一个缩影。

只要我们将这种精神发扬光大，用人性化管理和现代管理制度相结合，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃一切杂念，为了王子矿业的发展争分夺秒，只争朝夕，同心协力，共谋发展，就一定能将我们的事业干好，创出最佳效益，我相信我们的企业明天会更好。

企业团队管理的论文篇五

本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，2004)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式。

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作。

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作。

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，2005。

企业团队管理的论文篇六

[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

一、问题的提出。

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式。

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作。

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作。

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论。

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，

企业团队管理的论文篇七

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的`棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标。

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

1、建立团队文化的四点要素。

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念。

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

总经理营运部-商务部。

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：总经理运营部、商务部。

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

企业团队管理的论文篇八

很高兴能有机会参加总公司举办的这次团队执行力培训。两天的团队执行力学习，让我受益匪浅，通过这次培训我对团队有了进一步的认识，同时我也发现到了工作中存在的一些问题，学到了一些解决问题的方法。下面我就谈一下我在这次培训中的一些看法和收获。

一、创建优良团队。

在我们的日常工作中，很多工作都不是由某一个人来独立完成的，而是由整个团队的所有成员共同协作来完成的。一项工作中的任何一个环节出了问题或者任何一个人工作失误都有可能导致整个工作失败，因此在工作中一定需要一个优良的团队，只有所有团队成员齐心协力才能高效率高质量地完成工作。有的团队中，领导很喜欢那些工作能力很强的队员，却往往忽视了那些工作能力一般的队员，在工作中他们以为只要培养几个优秀的员工就可以了，但是他们却没意识到，工作不是由某个成员完成的，而是由整个团队完成的，只有所有的成员的能力都提升了，整个团队的能力才能提升。这就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取决于木桶上最长的木板高度，而是最短的木板高度。因此一个好的团队，一定要发挥所有队员的作用，提高所有队员的工作能力，这样才能高效率的完成工作。有的团队中，可能所有成员的个人能力都很强，但他们在共同完成某一项工作的时候效率却不是很高，甚至效率很低，这是因为团队成员只注重个人努力而不注重团队协作，或者有的团队中可能每一个成员都很努力，但是每个人努力的方向不同，这样大家收获的也可能只有苦劳。因此，要创建一个好的团队，一定要有统一的目标，统一的思想和统一的行动。在工作中大家朝着同一个目标,劲往一处使，才能充分发挥团队的力量。

二、工作重视工作过程，更要重视结果。

工作中，工作过程反映一个人的工作态度，工作结果反映一个人的工作能力。传统的思想告诉我们，在工作中首先要有一个良好的工作态度，因为这样，我们在工作中往往比较重视工作过程，好多人往往把工作过程放在了第一位。但是我们仔细一想，我们所需要的却是结果，而不是过程。这就好比一个人打井，他很努力，一天挖了好几个井，每个也都很深，但是么有一个出水的，这个人的工作态度很认真，也很努力的去工作，他费了很大的气力，却是徒劳无功，因为一口没有水的井并不是我们想要的，我们要的是一口水井。现实中我们很多人都犯了挖井人犯的错误，都是为了做任务而去做任务，这样看似把该做的都做了，但是却没有得到想要的结果。我们只有把结果放在第一位了，那么我们在工作中才能冲着结果这个终极目标去努力，当我们在工作中遇到困难和阻碍的时候，我们才能努力去想办法解决，去得到我们想要的结果，而不是把精力放在工作的过程上。

三、坚持原则，处理问题要及时。

我们的团队在工作中可能经常出现一些小的问题，尽管这些问题可能暂时对整个团队的影响不大，但是我们一定要及时想办法解决这些问题，因为这些小问题可能经过累积，会形成影响整个团队工作能力的大问题，人说“千里之堤，溃于蚁穴”，小的问题我们不重视，当出现大问题的时候，我们想解决已经来不及了。当团队中的某个成员犯了小错误，一定要按照原则及时处理，如果不处理，或者处理不及时，这都有可能给其他团队成员一个错误的信息——这个错误不重要。那么其他成员有可能会效仿，错误如果蔓延，那么你到时想处理可能也无从下手了。由此可见，一个人的小错误如果处理不及时，也会给团队带来很大的影响。

团队执行力的主体是团队，而不是团队中的某一个领导，或者某一个能干的成员，只有我们所有的团队成员共同努力，一起学习，一起成长，在工作中相互帮助，相互协作，这样我们团队的执行力才会提高，我们的团队才能成为一个优秀的团队。只要我们整个团队，团结一致，那么我们一定会，所向披靡，战无不胜!

执行力是什么?所谓执行力――把目标转化为结果的能力。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要强调“没有任何借口”!当然，企业要具有很好的执行力，一定要将其三个核心流程良好的运用，相互融合，三个核心流程是：战略流程、运营流程、人力资源流程。一定要有合理的企业目标、高效的规范制度、精英型的管理团队。

首先要明白执行力就是接到的任务要按时、按标准、按目标的去完成每项工作，那么团队执行力我觉得由以下三个方面入手。

1、领导执行力：团队执行领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的执行力将员工产生强大的震撼力，员工也乐意服从和跟随，并还要具备很高的执行威信，领导在员工心目中的威信高，员工就会高度信耐领导，严格落实领导安排的各项工作任务。

2、培养员工的执行力：工作是靠团队中每个成员去完成的，就领导的执行力还远远不够，我觉得首先挖潜团队中员工的悟性，悟性高的员工能够迅速领会领导的意图，知道自己需要做什么以及工作的目标和追求的效果，只有掌握这些员工才会知道做什么，如何做，才会引起员工的重视及追求执行的速度，落实到力度以及完成的效果。

3、创建执行力的团队：提高计划能力，工作千头万绪如何保证按时完成，就必须掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划明确各项工作的主次和时间限制，便于进行合理的便筹，实现有效管理及提高工作效率，保证员工明确工作的进度、标准，及时的对自己的工作进行总结和调整，并增强指挥能力，引导员工指挥自我，管理自我，这样既能提高员工的协调能力，又增强员工合作意识和团队意识。还要加强过程控制，对执行的检查、监督，技能促使员工从思想上给予重视，强调执行速度，又能促使团队内部的交流和沟通，明确掌握工作进度和工作标准，控制的过程即使抓落实，讲考核的过程，又是增强沟通，统一思想的过程。一个团队如果没有共同的目标，没有凝聚力。他们就会缺乏关爱，缺乏付出，勾心斗角;而一个优秀的团队，他们有共同的目标，他们追求共赢，勇于创新，永远把团队的利益放在第一，愿意去付出，去鼓励，去支持别人。

那么，如何把一个团队打造成一个优秀的团队?一个优秀的团队如何更进一步坚持下去?这就离不开团队所体现的价值和坚持做好的信念，当团队的每一个成员都愿意发自内心把自己当作一个执行者来要求自己做好每一项工作时，其团队必将发挥前所未有的战斗力。强化团队成员执行力素质，让员工发现并切实具备强大的执行能力，激发起对生命的热爱和激情，从而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸责任、凡事积极主动、全力以赴、感恩付出。

首先很感谢公司给我这次学习的机会，为我以后工作的开展及个人能力的提升得到很大的帮助。此次学习的内容是团队执行力，我想借此机会与各位保利家人共同分享学习体会：

我们作为一名管理者，一定不能以“君子动口不动手”的领导者自居，领导的功能有：激励、指导、沟通、解决。我们应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明我们对执行的指导力太差。一旦出现问题，首先自我反思，“谁的责任?我的责任!”因为，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要!

执行力”也离不开“良好的沟通”。有好的理解力，才会有好的执行力，好的沟通是成功的一半。处理问题的沟通原则：1，先处理情绪，后处理问题;2、表达尊重和关怀。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分解、细化目标，分清战略实施的过程和责任人，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅!

“执行力”也离不开“有效的激励”。员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励，关注员工的个人成长，才能让员工与企业荣辱与共，息息相关。

“执行力”同样离不开“企业文化的建设”。企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。企业要构建一定平台，让年轻的后备力量突颖而出，让员工在“铸就团队”的过程中，实现”“成就自我”。企业要用感情、发展和事业来留住有用之人、有执行力之人。

我认为，执行力的核心：理解上级意图;制订执行计划;付诸实际行动;校正执行偏差;确保执行成果;完善执行体系。与执行力密切相关的除了员工个人所具备的能力与素质外，关键是心态。态度决定一切!好的心态可使人快乐进取,有朝气,有精神。消极的心态则使人沮丧,难过,没有主动性。所以，一个员工的执行力好不好，决定于他的意愿和心态。要让员工有意愿的去做事，就需要帮助他们达到他们所想要的。要通过：培训教育和激励，让大家拥有共赢的心态，我们的团队才能配合好，才会有凝聚力，才会有战斗力，才能创造出骄人的业绩。众人心往一处使，拧成一股绳，方可战无不克。

所以，学习了“执行力”，在以后的工作中，我们应当追求“今日事,今日毕，言必行，行必果，果必优”，我们应当注重“细节决定成败，知识改变命运，能力提升位次”!不断学习，努力提升自己的能力，确实作到“日精进，修己安人”。

企业团队管理的论文篇九

在公司周六组织观看的陈永亮老师《超级团队执行力》学习中，让我让我受益匪浅，感触良多，以下是我的一点心得体会，愿与大家分享。我主要谈谈陈老师提出的“良好的沟通是执行的核心”。

沟通是个人和组织日常生活中的基本方式，是信息和思想的交换，以及情感的共享与交流的过程。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段，沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除，沟通也是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的，既“通则不痛，痛则不通”。若团队执行力是把战略、决策转化在结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。则良好沟通则是管理的灵魂是执行的核心。

在管理过程中，无论是工作安排、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的畅通带来的是工作的快乐。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作效益，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效执行力的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。

以下是学到的3点沟通技巧。

(1)“汉堡包”式沟通，“我听到你说……我很欣赏……但是我认为……”，一共分为三层，正如同汉堡包，两片面包夹着一层肉，多体现在高深领导的身上。

(2)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。

(3)掌控情绪如果你表现出强烈的自信心，会使你的沟通对象倾听于你。如果你表现出一种焦虑，你的沟通对象会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。

作为一名公司员工来说，对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到我们企业来说，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑，所以要提高我们个人的执行能力，就必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。下面，结合自身我浅谈一点个人的认识。

一、要缩短“说了”与“做了”的距离。

缩短“说了”与“做了”的距离是一种完美的执行能力，有这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力，无条件的执行力。我所匮乏的就是这种不折不扣的执行力，我常常在年初就给自己订今年的工作目标和计划，计划书看起来是即符合实际又富有挑战，可是往往到年底，我自己就会感叹：这一年感觉没有做什么，述职报告怎么写啊?原因出自哪里?就是自己“说了”与“做了”的距离还太远，只订立目标而没有行动或者说不能把每个目标实实在在的落实在每一个具体行动上。学了执行力，让我明白：有一个远大的目标是好事，但是这只能让你得30分，但是如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的计划，可能会取得80分、90分的效果。

二、摒弃惰性，培养自己的自觉习惯。

观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败。团队执行力培训课上有句话让我深有感触：可怕的不是偷懒，而是找到了偷懒的理由。在工作中常有的状况就是：面对某项工作，反正也不着急要，我先拖着再说，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁杂工作中，诚然，我们要学会分清楚各项工作的轻重缓急：既对“重要和紧急”的事投入更多精力，作一个计划更要注重一次策划。然后再做那些“紧急但不重要”、“重要不紧急”和“不紧急也不重要”的事情。但是我们不可以让自己养护成拖拉办事的工作风格，找到了偷懒的理由，那么习惯就成了自然，这是一种消极的、不负责任的态度。积极的人是主动的改变者，在工作中面对任何工作把执行变为自动自发自觉的行动，那么我相信自己总有一天会获得同事的认可领导的青睐。

三、不找借口找方法。

团队执行力培训课程中有句话说：坚强的人因为不找借口而坚强，懦弱的人因为找到了借口而懦弱。如厂部偶尔出现缺货或一般性质量问题，受到了领导善意的批评，可是私下我自己还是觉得很委屈，我觉得自己不是没有做，只是因为原料包材或设备故障等，现在想想，我就是因为给自己找到了借口而逃避责任，我没有在做这个工作时找找方法，只是一味的找寻借口，为什么不能寻找方法杜绝这些问题呢?不找借口找方法体现的是一种负责，敬业的工作精神，一种诚实，主动的工作态度，一种完美，积极的执行能力.领导需要的正是具备这种精神的人;遇到问题总是想尽办法去找到解决问题的方法，而不是找借口。不找借口找方法强调的是每一位员工想尽办法去完成任何一项任务.其核心是敬业，责任，忠诚和服从。所以我们应学习美国西点军校建校2来奉行的最重要的行为准则没有任何借口。每一个人都会在生活，工作中找借口，每一个人在找到借口之后都会心安理得地认为：这件事与我无关.而更为可怕的是，一个人在去做了事而又半途而废时，就更冠冕堂皇地为自己解释：我已尽力而为，所以责任不在于我。

一个团队要有执行力，首先要服从领导安排，做好交流与沟通，没有领导把握方向，整个团队就会迷失道路，一个没有目标没有方向的团队早晚要被淘汰掉的。

团队各成员间需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢?难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗?应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。

分工：

彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。

合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。

监督：

监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。

总之，个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。

企业团队管理的论文篇十

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识(costconsciousness)是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注重节约成本。

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

三、在成本治理中引入战略成本治理思想。

在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本治理阶段。

战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。

四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用。

西方成本会计是一门历史悠久的生气勃勃的学科。非凡是随着适时制、战略治理、基准治理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重治理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本猜测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业治理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本治理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。

五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工。

成本治理保障措施是为了保证成本治理方法的有效性和成本治理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本治理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本治理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预告，使企业能够有充裕的时间作出反应。

六、加强市场调查和信息反馈在成本治理中的应用。

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高信息治理水平。

七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质。

对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务治理，还要懂经营治理，非凡是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并把握现代成本会计的理论与方法，学会猜测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。

企业团队管理的论文篇十一

整体不等于部分之和，个体优秀不等于团队优秀，所有的企业团队管理都需要整合。世界明星队和世界冠军队踢球，输多而赢少，即是此理的明证。可以这么认为，聚拢人才、整合人心，永远是创业期企业要学的一门必修课。而且，一个企业团队管理的优秀程度，直接关系到企业以后能走多远的路。

一、先融入然后再改造团队。

每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与企业团队管理成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出企业团队管理未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对企业团队管理成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。有时经理人向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。

三、与成员一起制定目标与计划。

每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

四、培养统合开放的沟通环境。

经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

五、最佳的团队规模，信任并授权。

考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

六、培养并教导员工。

一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的(对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论)。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩。

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对企业团队管理成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

企业团队管理和成本控制是项目管理的主要内容，只有强化企业团队管理，才能实现项目经营的目的。

企业团队管理的论文篇十二

企业营销团队的建设体现在营销理念的升华与营销能力的提高，因为营销工作始终贯穿着的一条主线就是 “共赢”，最终目的是要体现产品带来的价值。建设营销团队最为关键、最为重要的前提是一个共同愿景，为了实现这一愿景，必须设立标准的工作程序和统一的游戏规则。团队成员虽然分工不同，但都能为整体目标的实现发挥出不可或缺的作用，最终结果就是每个成员都能以最高的绩效水平完成各自的工作任务，且团队的总体绩效要大于所有成员的绩效总和，共同努力去实现愿景。

在营销团队的工作中，必须坚持客户第一的营销理念。营销团队要紧紧围绕客户的需要，在产品的售前、售中、售后服务上有所突破，通过对产品品牌的维护和提升来为客户创造终身的价值，通过对客户需要进行定制来满足差异化的需求，通过全方位的亲情服务来换取用户对企业产品的忠诚。与此同时，及时掌握客户的需求信息，满足其多样化的需要。在销售过程中，要履行服务承诺，“服务多一点，满意多一点”为客户提供超值定制服务，最大程度地降低其购后风险，使其让度价值最大化。维护好老客户，使其满意，并在市场中树立良好的口碑的前提下再去发展新的客户。

优秀营销团队特征

第一，广泛沟通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，对市场的所有信息充分占有和共享。同时要做到相互支持，配合默契。

第二，角色的合理分配及明确定位。营销团队可以按照流程的需要分为若干部门，每个部门又可以由若干个人组成，对每个成员所担负的角色要分工合理，明确定位，既互相依存，又要形成共赢。

第三，明确的奋斗目标。团队的每个成员都要清楚地知道团队的奋斗目标，而且这个目标要被大家所认同，也愿意为这个目标的实现做出不懈的努力。

第四，良好的对外关系。一方面，营销团队要积极取得企业研发、改造、生产、财务等系统的配合与支持。将营销系统的市场压力转变为整个企业的压力。另一方面，还要密切联系社会方方面面，使所做的工作取得社会的广泛认同，形成良好的外部环境。

第五，对问题的有效解决和工作成果的共同分享。团队的每个成员都把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时解决。对于团队取得的每一项成果大家要充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不互相推诿，始终保持着荣辱与共的良好氛围，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

第六，在团队里，大家可以畅所欲言，共同探讨和实施自己的营销战略；大家可以相互信任，共同分享市场利益和研究的成果，准确把握产品市场的变化和走向；大家可以使用共同的工作规范，建立共同的品牌网络形象，筹划和实施产品的销售计划；大家也可以优势互补，追求整体的营销绩效，分享每一项成果与每一份快乐。

建立优秀营销团队

一、领导加信心

中小企业营销团队建设的关键人物是企业的经理或副经理，他们是营销团队的核心，高级管理人员要熟知营销的基本理论和基本方式，有敏锐的市场嗅觉和团队的精神凝聚力。及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息，制定出营销目标和营销措施。同时要与团队建立共同的信念，要能带给团队一种稳定感和自信心，这样才能形成凝聚力，才能充分发挥出团队的力量。否则，队伍内部人心不齐，不能建立协调一致的行动步骤，无法发挥出应有的团队力量，销售工作会非常被动。

二、选派培养一线营销人员

根据营销产品的特点，有的放矢地选择有经验的优秀营销人员，经过专业系统培训，严格的实践锻炼，使营销一线人员熟悉产品的基本特点，营销方式和营销对象。如果企业缺乏这方面的人才，就要考虑社会化招聘，人员挑选时应注重以下方面：一是要挑选那些能吃苦、头脑灵活、上进心强、品行好、有社会基础的年轻人；二是要有认真的技能培训，包括企业理念、行业知识、营销技能等基础知识，通过技能培训使一个业外人变为一个专业的销售人员；三要通过严格的实践锻炼，让一个新兵转变成为老兵，成为销售队伍的中坚力量。

营销团队应定期组织国内外的营销专家、教授、学者和经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，使其成为一个学习型的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，使营销人员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。

三、目标加机制

中小企业高层管理人员要参与营销部门目标的制定，常常使用目标管理控制法。一般，销售部门的目标是由主管销售的经理根据企业的整体经营目标制产品销售目标，销售人员的目标是由销售部门负责制定，有时一些中小企业为了快速发展，急于求成，在不征求下属意见情况下，下达销售任务指标，一线营销人员不得不去做，造成销售部门压力很大，这样就会挫伤了营销人员的积极性，往往事与愿违，最终目标任务无法完成。

所谓的营销目标管理，就是让所有相关的营销管理人员和一线营销人员都参与目标的制定和完成。中小企业通过建立销售团队，促销团队，客户服务团队。明确的目标并且为了这个目标实现而努力，通过正确分工，在营销过程中不断沟通和协调，就能形成一个有效团队，发挥最大的力量。值得强调的是在团队建设过程中，需要一个有效的协调机制，强有力的协调者。

营销团队管理要实现以下基本功能：目标和计划、人员分工和组织、工作程序和流程、指挥和协调、控制和反馈、人际关系、沟通技巧。

四、建立科学的营销管理体系

中小企业营销团队虽然营销人员的数量不会太多，一般只有十几人到几十人，人员虽少但对营销人员的管理与大企业并无多大差别，而人员少有其独特的优势，不但易于管理，而且信息畅通，反馈及时，也可根据实际情况便于适当调整营销策略。但目前中小企业在实际营销中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不严格，造成营销团队效率低下。对销售团队的管理，应从以下方面入手：

2.建立行政管理制度，规范每个人的行为规范；

3.建立业务管理制度，规范业务流程和每个人的业务行为；

5.建立业绩考核和薪资政策，激励业务人员的积极性，保证销售目标的达成。

这里特别强调一下营销例会制度，营销例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达、下情上报，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有一种归属感、荣誉感，也是体现团队精神的好机会。

五、企业内部的协调与沟通

在企业营销过程中，部门之间产生矛盾是不可避免的，特别是在销售额和收入在下跌情况下表现的更为突出，不同部门和不同层次的人员考虑问题的出发点不同，如当发现问题时，营销部门就会认为产品质量低于同类企业，或宣传力度不足，对要求企业增加成本投入提高产品质量，增大宣传力度；而财会部门会认为投入能够满足质量，而销售回款不足，拒绝再增加投入；生产部门认为采购供应问题，材料质量不好，无法保证质量等等。矛盾产生后，企业部门之间急需沟通和妥协，这时企业就必须采取措施重新调整营销策略，进行部门之间的沟通，使部门之间互相介绍和详细了解各部门的运作，相互理解和支持，实现职责明确，各行其职、各负其责，“客户的要求必须满足”是各部门的唯一目标。

营销例会主要由营销部门的领导主持，通报点评业务工作，安排分解下月销售计划，业务人员汇报市场工作，探讨疑难问题，进行针对性培训。通过这些内容，使例会成为一个充电加油提高的机会。例会形式上应当是一种双向沟通模式。在时间上，最好一月一次，也可一周一次，特殊时期应根据实际情况而定。例会的参加者可以是全体人员或全体业务人员，或是业务主管和其他部门相关人员。

营销团队建设与管理是一项长期的系统工程，他与企业整体管理和企业文化密切相关，中小企业营销是否能成功，关键在于“五好”因素，即好产品、好队伍、好策略、好管理、好意识。

纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。

一、组织团队合作意愿降低的主要原因

（一）团队的目标没有能够达成共识形成共同的`愿景

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向" 成熟 " 后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉" 目标迷失 " 的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。

（二）“团队规则”与团队建设的矛盾

一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。

团队领导者及核心员工过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了团队新成员的需求时，团队建设和发展就会出现问题。所以团队领导者必须学会把握关键，同时给予团队新成员充分的灵活性与施展空间，这是团队建设重要条件。

（三）缺乏有效的激励

团队成员本身具有分离倾向。缺乏有效的激励，团队和组织的生命难以长久。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式：即物质条件和心理收益。目前在中小企业中，有两种比较典型的团队激励方式为：一种是为了避免团队成员之间产生矛盾，实行平均主义的激励，这种平均主义分配在激励上拉不开档次，极大地抹杀了员工的积极性，严重影响了企业的发展壮大；另一种就是激励形式过于简单，基本上都是靠金钱来体现，对于团队犯错误的处罚也就是罚款而已，这种激励没有体现一种可持续性，耗费不少，而预期目的并未达到，往往团队的积极性不高，反倒有可能贻误了组织发展的契机。

正确判断团队成员的 " 利益需求 " 是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，管理者设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己“在这样的条件下，我愿意这样做吗？”或“在这样的条件下，我会怎么做？”

二、中小企业团队管理模式的改进

企业团队的管理和激励模式应该是一个开放的系统，要随着环境、市场形式的变化而不断变化。因此，建立一个的多层次的团队管理、激励机制，是中小企业持续发展的有效保证，这应该从以下几个方面进行努力：

（一）强化沟通，巩固和强化“目标共识”

团队每个成员总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

（二）平衡“团队规则”和团队“灵活性”间的关系

企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。

另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”和团队“灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。

三、中小企业团队激励模式的改进

（一）中小企业的团队激励应该体现多样化的特征

1 、物质利益和精神利益相结合，中小企业在资金方面很难与大企业抗衡，如果仅靠物质方面的激励，不足以维持企业对团队成员的吸引力，这时就要结合不同团队成员的特征，给予精神方面的激励，如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。

2 、长期激励和短期激励相结合，中小企业的产权一般比较明晰，机制灵活，所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施，把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来，体现人力资源的价值。

3 、团队整体激励和团队成员个别激励相结合

对于以团队为主体的中小企业，进行激励应该以团队为基本单位，同时对于优秀的团队成员，则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主，与团队业绩直接挂钩；团队成员单独激励以精神激励为主，称号、休假、晋升是很好的选择。

（二）激励要体现团队成员的存在价值和个体差异

对团队成员的非经济激励一定要处理好提拔和干好本职工作的关系，要让成员们知道，获得职业上的成功并不仅仅是当上了团队领导，而且并不是每一个业务突出的成员都适合当领导，成功可以有很多途径，最重要的是让每个团队成员感到自我存在的价值。

同时团队激励还要体现到个体差异：例如女员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面：一般 20- 30 岁之间的员工自主意识强，对工作条件等各方面要求比较高，“跳槽”现象较为严重，而 31- 45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言较稳定；文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

企业团队管理的论文篇十三

1、讲职业道德，爱本职工作，树企业形象！

2、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！

3、爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。

4、建中国最好电厂，创世界一流品牌！

5、重回旧战场，再度创辉煌！

6、爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。

7、带出一流的队伍，创出一流的.业绩，展现一流的风貌！

8、快快乐乐上班来，平平安安回家去。

9、遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！

10、请爱护生命，草的生命和您一样重要；让我们轻松地呼吸吧，我的美丽也将是您的美丽。

11、树立质量法制观念，提高全员质量意识。

12、围绕工程建设，开展劳动竞赛，再展铁军风采！

13、周密策划，科学管理，忠于设计，精心施工。

14、学先进、找差距、抓管理、上水平。

企业团队管理的论文篇十四

中小企业往往面临中高级人才缺乏、中高层管理团队不稳定以及中高层管理者长期担任某一职位产生思维和行为惰性、不思进取、责任心和积极性下降等问题，对于中低层员工来说，缺乏向上晋升的机会和所属部门经理的重视和培养也会使他们失去对企业的信心和工作的热情。这两种状况会极大地降低企业的运营管理效率，损害企业经营管理效益，最终导致企业发展乏力，失去发展方向和目标，并影响到企业的经营业绩和生存。

中小企业这种管理困境可被成为“冰冻效应”，取自“冰冻三尺非一日之寒”的俗语。所谓冰冻效应，就是水结成冰而又没能及时清理最终形成了冰峰想清理时又无法清理或者清理的成本很高。中小企业中高层团队的管理，一定要避免“冰冻”的发生，在管理体系和方式上进行设计，采取有效的管理方式时刻使团队保持活力和动力，使企业保持向前的发展方向。中小企业中高层团队的管理，可以采取“职位互换、上下循环、岗位竞聘、内训外培”的策略。

下面是一家企业成功的中高层团队的管理之道。

新巨升电子有限公司是北方一家较为有名的电表生产企业，生产的产品为各类机电式、电子式中高档电表、水表和燃气表，年经营额为1亿元左右。创办人郭总裁上海交通大学毕业后，先在政府部门下属企业工作，几年后创办了该企业。在创业过程中，郭总裁利用业余时间在中欧工商管理学院获得了emba学位。

2003年后，新巨升的发展开始进入平稳期，企业发展速度有所降低，企业内部开始出现了积极性和创业动力下降、工作效率降低、中高层管理团队产生惰性和保守心理、不求有功但求无过等现象。

郭总裁为了扭转中高层管理团队的不良氛围，积极努力采取了一系列有效的管理措施，使得企业重新焕发出了活力。

第一：职位互换

每一个经营年度由中高层管理团队对年度经营结果和下一年度经营计划进行分析研究，提出年度经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一年度的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。

从2003年度到2015年度，每年新巨升都会有相当比例的中高层管理人员被调换部门，数人有着在至少2个部门担任负责人的经历。比如2015年度的制造，先后担任过iso9000管理小组组长、研发的职务，而iso9000的组长，先后担任过制造和市场等职务。对于销售管理人员，由于工作特性不能与其它部门互换，就采取了区域互换的`方式。

进行职位互换的3年时间里，中高层管理者们每换到一个新职位，都充满了工作积极性，接触和了解到企业经营管理不同的角度，从而能够站在企业全局的观念对自己职务工作进行思考，并且了解了其他中高层管理者对自己工作配合协调的需求，主动积极改善所管理部门工作中的不足。

职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。

职位互换，消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高了横向工作效率和效果。

第二：上下循环

在每一年度和每半年度的部门工作考核中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如mba赞助金、短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。

由于处理得当，被降职的人员没有出现恶意辞职和在新工作上消极怠工的现象，反而大多数经过一个时期的低层工作后再次被提升到管理岗位。

如一位销售区域总经理，在2004年度被调整到另一个区域从事一般销售工作，工作积极努力、业绩较为突出，并且在此过程提高了个人团队管理能力，弥补了原先对销售过程不重视的不足，在2015年度再次被任命为销售区域总经理。

一位市场，曾被调整为产品专员，一年后被提升为iso9000管理小组的组长。

经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。

第三：岗位竞聘

在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应有需求的时候，郭总裁在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间，发布竞聘岗位的通知后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。

岗位竞聘实行一段时期后，中高层普遍改变了原先对待基层员工的不屑态度。一些中高层人员认为自己的位置十分安稳，认为企业规模较小不会吸引到优秀的、能力强的人来和自己竞争，突然发现基层员工具有非常强烈的上进心和竞争意识，基层员工满怀激-情和希望获取提升机会，立刻意识到自己如果不努力就无法长期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作风，重新精神抖擞起来。

同时，这种方式也改善了中高层经理们和基层员工的关系，增加了各阶层员工的和-谐信任程度，整个企业内部确立了能者多劳、能人多得的良好氛围。

第四：内训外培

新巨升每年都会从销售收入中按照一定百分比提取培训经费，依照企业战略发展需要设计年度培训计划。对于中低层员工，采取聘请外部讲师在企业内训的方式进行培训，培训内容集中在工作技能、工作方法、职业基本素质、行业知识等方面，每次培训后进行考试。

对于中高层管理团队，则采取外聘讲师内部培训和选送到外部参加短期、中期、长期培训两种方式。

内部培训以摩托罗拉大学、丰田精益生产管理培训中心等企业学院和着名高校讲师为主，1-2天的短期培训，内容主要为基本管理技巧、生产管理知识、营销理论等。外部培训采取按照中高层职位不同的知识和技能需要参加着名商学院或培训机构的方式，具体培训计划采取公司指定和本人申请两种方式。

由于郭总裁是中欧工商管理学院的emba，所以中高层管理者们优先考虑到中欧参加短期培训，费用虽然很高，但郭总裁认为中欧的课程注重实战和理论的结合，所授课程皆从企业经营管理实际中产生，有着很高的价值。

一部分中高层管理者参加工作多年，但没有学习过系统的管理知识，工作中存在思维不宽阔、问题分析不全面的不足，郭总裁建议他们到着名的大学里学习mba课程。

在中高层管理者外部参加培训的费用方面，新巨升采取了企业全部承担的方式，同时与受益者签订培训赞助协议，根据培训的时间长短、费用金额承诺在企业的最小工作年限。这样，中高层管理者提高了知识和技能，确保在一定年限内用于服务企业上，个人和企业都能长期受益。

内训外培，成为了新巨升长期的一项留住人才、提升人才的策略，也成为了一项提升企业经营管理水平的重要方式之一。

在上面四个策略实施的两年里，新巨升成功的跨越了团队惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滞等问题，实现了企业人力资源战略规划的目标，满足了企业长远发展规划的人才需求，也在企业里树立了良好的企业文化氛围。

如果你的企业出现了那些困境，不妨也试试这四个策略，一定会收到极佳的效果。

当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。

领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。

一、先锋式领导

这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。

二、资源式领导

资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。

先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。

也许有些人还不了解“情境领导;这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为”没信心，没能力“的阶段，第二阶段为”有信心，没能力“，第三阶段为”没把握，有能力“，第四阶段为”有信心，有能力“。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为”没信心，没能力“，但经过领导者的激励，可以将员工带入”有信心，没能力“的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个”有信心，有能力“的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了”没把握，有能力“的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了”有信心，有能力“的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

企业团队管理的论文篇十五

目标管理传统的目标管理中，目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面，是一种由上级给下级规定目标的单向过程。在很大程度上，这样设定的目标可操作性往往较差，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上管理者都会加上一些自己的理解，甚至是错误的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性与一致性，目标的接受者经常怨声载道，直接导致执行力不足。 为克服这一难题，ty企业针对特定环境特点，形成了一套有自己特点的、下级与上司共同决定具体绩效目标，并且控制检查目标完成情况的目标管理体系。它可以概括为三个阶段、四个环节和九项主要工作：

.三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。

.四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。

.九项工作：计划阶段的论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段的监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段的考评结果、实施奖惩、总结经验。

目标分解一、准备阶段充分沟通

在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要是就上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品信息反馈、市场状况等做一个综述，关键是找出工作中的问题，总结取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并对全公司的销售情况加以说明。

通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标。管理层在制定目标时，根据所掌握的信息并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用swot分析、bcg矩阵、回归分析等科学方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。

与此同时，每个团队成员结合个人总结与团队、公司的总结，重新分析自己负责的区域市场的机会点与威胁点。其意义在于，让员工在理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向。

二、目标的初步分解

目标的分解过程遵循“参与决策”的方式，“由上而下”结合“由下而上”，共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。

假设团队的本期目标比上期增加了20%，在团队会议上，每个成员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还高。

每个成员必须论证增减业绩的原因:要求减少的，要提出自己区域市场的困难，并就此提出解决办法;要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。

目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀成员的操作手法和思路。

参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更高的目标，使个人发挥出他的潜能。员工参与决策，很大程度上可以鼓舞员工的士气，使他们普遍对自己选择的目标满意，也充满信心，因为他们是在主动挑战自我设定的目标，这对目标的实现打下了良好的基础。

三、建立与之适应的企业文化

如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，从文化氛围和制度上来保证目标分解效果是不可或缺的一环。

首先，力争在团队内部甚至全公司形成一种敢于挑战、勇于拼搏、追求卓越的文化氛围。ty公司以精神奖励为主采取了许多举措，比如:公司每期评出“金牌业务员”、“优秀员工”并张榜公布，在内部刊物上宣传。在评比时，坚持多层次、高覆盖率的原则，让每位员工都有机会榜上有名。另外，多从定性的方面奖励那些表现出色、进步显著的员工，更甚于绩效达成最好的，以此鼓舞团队士气。

其次，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投票给最热心帮助自己的三个人，然后按积分评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励，这一活动旨在形成更强的团队凝聚力。

ty公司将这些举措制度化以增强权威性，并将员工的表彰记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对员工行为约束与引导的力量。

最后，硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工。采用末位淘汰制必然会给员工带来一种紧迫感，形成一种竞争气氛，使员工不断努力提高工作绩效。但末位淘汰制是把双刃剑，所以，ty公司采取的办法是，连续两期团队内排名最差的一名强行撤离业务岗位，之后对其加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

四、目标的深度分解

在目标深度分解的过程中，最重要的是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合、产品梯队与公司整体往往有所不同，这说明区域在某些产品上还有很大发展空间，需要与公司达成协调。此外，在保证整体销量完成的同时，要兼顾对“明星”产品的培养，以期迅速形成“金牛”产品获得新的业绩支撑点。从长期看，形成完整的产品梯队更具战略意义。团队成员要结合自己的销售目标，分析公司工作方向与竞争策略，找出自己的思路与公司经营思路的差异和分歧，并且分析其原因。在理解公司的经营目标后，保持工作中正确和清晰的方向感，兼顾短期利益和公司长期战略，并据此重新拟订下期工作计划。

每个成员先将总业绩目标分解到每个产品上，再将每个单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，依据80/20法则进行目标分解，赋予20%的重要客户和重要产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去。条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果就会更好。

五、拟订工作计划

目标分解的过程，也就是业务人员思考每一个指标如何完成的过程，目标分解完之后，业务人员对下期的工作细节也就基本胸有成竹了，然后，根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况。业务人员就是从这里开始，走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。

最后，是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与其他成员以及主管研讨，博采众长再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，同时让主管对工作有明确的了解，以便执行阶段进行监督与控制。

ty企业通过加强沟通和反复论证，让团队成员既能站在战略高度，从全局把握区域市场与公司的发展方向，又能深入实践操作的每个细节，提高了目标的一致性与清晰性，在执行过程中有的放矢。

目标的实施

由于每个人都有了具体的、明确的目标，所以在目标实施过程中，团队成员会自觉地对照目标进行自我检查、控制和管理，这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。

为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。ty企业努力提高团队个人的自我控制、自我管理的能力，从前馈控制抓起，再由监督、反馈两条线来完善控制系统，保证目标执行。

一、自我控制与自我管理

目标管理的最大优点，是能用自我控制的管理来代替上级的管理，自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在进行目标管理的过程中，最重要的要素是将团队成员实现目标的进展情况不断反馈给个人。ty企业每天将员工的业绩情况排序后公布出来，反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策落后者。团队成员也会经常从自己的业绩追踪表上分析、检讨，找出自己工作的问题，及时调整或争取公司支持。而且，上下级之间通过这种方式就绩效考核进行双向互动，有效排除了销售人员的对立情绪。

二、监督与咨询

在目标实施阶段，主管的监督、控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，充分授权并明确其责任，给成员更大的施展空间以激发员工的热情与能动性。主管抓住关键的销量与重点产品的业绩进度，以及计划工作的执行进度，以它们作为预警指标，对那些偏离计划轨道的员工做出及时沟通和调查，找出问题，提供咨询，对于表现优秀的员工采取“无为而治”的态度。

三、反馈与指导

反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开的小组会，主管与员工共同讨论他们的工作和目标完成情况，出现问题时根据员工的要求进行专门性研讨；此外，还有定期的书面报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如主管采取“走动管理”，下到基层了解情况、同员工沟通，提出对工作进展的看法等等。

反馈和指导能培养员工的能力。实践表明，及时的、具有建设性的反馈和指导，往往是帮助员工达成目标最有效的方式。因为大部分管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境变化掌握得更全面，能够通过阶段性的评价反馈，帮助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改进。而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助于激发员工的内在潜力和灵感。

四、信息管理

在ty企业这种目标管理体系中，信息管理扮演着举足轻重的角色。有效的信息管理使员工了解管理层的态度和公司的真实期望，知道实际目标与公司要求目标的符合程度，管理者与员工容易达成共识和相互理解，因此成为目标系统中必不可少的部分。

绩效评估一、目标的激励与考核

ty企业采取多元目标体系，引导和约束个人行为与公司的发展协调一致，并与奖金直接挂钩。

员工通过目标管理来自我控制，因此这些目标必须明确规定员工应该达到的业绩，规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么配合，以及规定他在帮助其他单位时应该做出什么贡献。每位员工的目标应该规定自己对实现公司总目标做出的贡献。

二、目标的检查和调节

把实现的成果同原来制定的目标相比较，检查目标实施的进度、质量、均衡情况，目标对策（措施）的落实情况，及时发现问题、解决问题。检查中注意按照目标管理计划要求，及时防止偏差出现，比如不宜过分强调定量指标而忽视定性内容，根据多变的'环境及时调整目标等。

ty企业目标管理的成功之处在于，在目标分解的过程中，不是简单地直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力而后分解下去，目标成为激励而非负担。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作，在自我实现的同时，组织的目标也随之实现。

目标会让大家凝成一股绳，往一个方向使劲，员工在合作完成目标的过程中，自然而然就会提高团队凝聚力。

朋友打电话告诉我，她朋友的企业是一家制造企业，部门负责人普遍年纪偏大，总是完不成任务，团队凝聚力很差，问我用什么方法可以提高团队凝聚力。管理的主体对象是人，又要靠人去推动，管理最难的就是凝聚人心，人心凝聚了团队就有凝聚力。

提高团队凝聚力的方法有很多，每个企业的现状不一样，自然方法就不同，一棵树上不可能有两颗完全相同的叶子。从我咨询辅导的实践来看，实施目标管理是提高团队凝聚力方法的首选。目标会让大家凝成一股绳，往一个方向使劲，员工在合作完成目标的过程中，自然而然就会提高团队凝聚力。

目标是航向，目标产生动力，目标与企业愿景、使命、核心价值观息息相关，但很多企业的目标是模糊的，是难以落地的。

目标要源于实际、高于实际，跳一跳够得着就是好目标。刚开始是实施目标管理的企业，可以在企业目引导下制订与员工切身利益相关的目标，让他们积极响应，如销售增长率、产值、一次交检合格率等。

目标只有分解到所承担的岗位，才能实现目标。企业负责人想提高目标，但员工想降低目标，这时往往就很难达成一致。目标的分解应以数据说话，而不是拍脑袋。

如产值目标应考虑上年度销售额及今年销售预测；上一年度原材料采购周期、设备运行状况、人员熟练程度、产值等因素，方可合理制定。高目标高奖励是目标分解上下达成一致最好的办法。

考核办法要多多征求员工的意见，让考核方法要公平、公正、公开，否则就会起反作用。员工自己都能算明白该拿多少绩效工资，绩效工资是怎么来的，我敢说这样的绩效考核肯定是行之有效的。

从我辅导企业的实践经验来看，很多企业都在实施绩效考核，但大多数员工根本不知道自己的绩效工资是怎么算出来的，员工普遍对绩效考核不满。

还有最重要的一点，绩效工资方法一定要按照规定发放，而不是口蜜腹剑。有些老板看到员工通过自己的努力绩效工资高了，就想法设法降下来，大大挫伤了员工的积极性，有的还搬起石头砸自己的脚。

员工绩效差，很多管理者都喜欢抱怨员工的素质差，而很少检讨自己的不足。员工为什么绩效差？一是选错了人，二是缺乏带人的方法，三是缺乏制度、流程、标准，四是不培养员工，员工岗位技能缺乏，五是没有建立竞争机制，不敢淘汰平庸员工。

在我看来，一两个员工绩效差可能是员工的原因，大多数员工绩效差肯定是管理者的问题。辅导达成绩效目标是管理者义不容辞的责任，没有绩效的企业肯定会倒闭。

会休息的人才会工作，工作之余通过组织员工喜欢的业余活动是提高团队凝聚力比较有效的方法。但可惜的是有些企业的业余活动都是领导参加，少有员工参与。

组织业余活动要对员工更喜欢的业余活动进行调查，一年之内至少保证让员工能参加一次自己喜欢的业余活动，否则就起不到提高团队凝聚力的作用，反而还会造成两极分化。

企业可以通过举行乒乓球、台球、篮球、演讲、写作等比赛来丰富员工的业余生活，有的企业虽然也有乒乓球室、台球室、篮球场，但由于没有统一组织，没有起到提高团队凝聚力的作用。

古人云：“众人同心，其利断金。”团队凝聚力是企业成败关键之关键。一个企业的成败，很大程度上取决于它是一个齐心协力、艰苦奋斗、凝聚力很强的团队，还是一个人心涣散、贪图享受、凝聚力很差的团队。凝聚力很强的团队，企业必定致胜，凝聚力很差的团队，必定死亡。

企业团队管理的论文篇十六

1、高效运作，默契配合，精英团队，活力无限。

2、最伟大的力量是团队力量。

3、没有完美的个人，只有完美的团队。

4、微笑露一点，脾气小一点。

5、同心才能走的更远，同德才能走的更近。

6、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长。

7、行动是果实，而言语只是树叶。

8、用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。

9、主动工作，才是快乐的工作。

10、做事多一点，行动快一点。

11、管理就是共享一份团队的融洽的感情。

12、机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人。

13、执行前：决心第一，成败第二;执行中：照做第一，聪明第二;执行后：结果第一，解释第二。

14、会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。

15、只有勇于承担责任，才能承担更大责任。

16、团结共进，众志成城。

17、成就团队等于成就个人。

18、一致是强有力的，而纷争易于被征服。

19、培育合作员工，创造合作团队。

20、成就团队辉煌，助我人生成长。

21、高效创收，团结拼搏。

22、严是爱，松是害。

23、培育合作员工，创造合作团队。

24、同心才能走得更远，同德才能走得更近。

25、成就团队辉煌，助我人生成长。

26、团结共进，众志成城。

27、最伟大的精神是团队精神。

28、培育合作员工，创造合作团队节约团结求实创新。

29、团结奋进开拓创新拼搏向上。

30、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

31、团队领导是将聚一群平凡的人创造不平凡的成果。

32、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。

33、一个优秀的团队文化酿造出优秀的人相信自己，相信伙伴。

34、开拓创新，立足市场求发展;优质高效，用心服务为用户。

35、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌。

36、沟通多一点，效率高一点。

37、团队冲突解决方法：妥协。

38、优秀的职员：忠于公司忠于职业忠于人格。

39、理由少一点，问题多一点。

40、当日事当日毕。

41、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。

42、强化竞争意识，营造团队精神。

43、说话轻一点，脑筋动一点。

44、只有成功的团队才能成就成功的个人。

45、居人恭，处事敬，为人忠。

46、团队精神是企业文化的核心。

47、没有执行力就没有竞争力。

48、团结一条心，石头变成金。

49、最伟大的精神是团队精神。

50、高绩效团队的三性特征：主动性、思考性、配合性。

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企业团队管理的论文篇十七

每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与企业团队管理成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

二、明确企业团队管理的使命与愿景

企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出企业团队管理未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对企业团队管理成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。有时经理人向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。

三、与成员一起制定目标与计划

每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

四、培养统合开放的沟通环境

经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

五、最佳的团队规模，信任并授权

考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

六、培养并教导员工

一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的(对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论)。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对企业团队管理成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

企业团队管理和成本控制是项目管理的主要内容，只有强化企业团队管理，才能实现项目经营的目的。

团队管理技巧是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下六个步骤进行。

一、销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售团队管理技巧http://人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

二、销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

三、销售人员的'培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

培训主要从几个方面进行——

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。

四、销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

五、明确考核标准和指标

考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用kpi即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用bsc即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

六、加强销售激励

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因。

在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

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