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管理绩效制度 绩效管理的制度篇一
第一条 为建立健全公司(以下简称“公司”)绩效管理体系，规范员工绩效管理，客观、地考核评价员工履行职责情况，促进员工个人发展和公司经营目标的实现，依据集团公司绩效管理办法，结合公司目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条 考核目的
(一)通过对员工绩效的考核，来实现在工作过程中对员工行为的控制和引导，使其保持在一定的可控范围内，从而公司经济效益。
(二)通过绩效管理，对员工的能力、工作态度及工作表现加以评价，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效建立适应公司发展战略的人力资源队伍。
(三)通过绩效管理，为员工个人提供了认识自己和评价自己的机会，以便更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进员工个人发展。
第 考核基本原则
(一)目标导向原则
考核制度及相关制度修订的审批;对整个考核激励体系的运行进行;对各部门年度绩效考核结果进行综合评价;员工考核的最终处理。
(二)领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，是具体组织执行考核工作的常设机构。负责公司员工绩效考核管理办法的制定;考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和等。
(三)各部门负责人负责本部门的绩效考核工作。负责帮助本部门员工制订工作计划、任务绩效考核指标及权重;具体实施对本部门员工的绩效评价;向本部门员工反馈考核结果，并帮助本部门员工制订绩效改进计划;协调处理本部门员工的考核。
第三章 绩效考核体系
第六条 绩效考核类别
员工绩效考核体系包括两个类别，即：领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核。
(一)领导班子人员绩效考核按照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法》的相关执行。
(二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。
第七条 绩效考核权限
考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价;被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的
制定，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出。
第八条 绩效考核周期
公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考核周期。根据年初确定的工作目标任务及月度工作计划，采取每月督查，年度考核的方式进行。
员工年度绩效考核工作原则上一般在次年一月底前完成。考核期如果由于特殊原因需要延后的，员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延。
第九条 考核内容与考核方式
员工绩效考核包括岗位业绩和综合能力两方面内容。岗位业绩是年度、月度督查的主要内容，综合能力只在年底进行评价。
(一)岗位业绩考核：考核指标包括量化指标和非量化指标。考核方式以量化指标为主，非量化指标为辅。业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合同。年度业绩指标可分解到月度。
(二)综合能力考核：结合不同岗位特点，综合能力考核侧重点有所不同，公司每年将根据需要采取自评、互评、直接上级评价、考试、现场操作等方式进行。
科级及以下员工绩效考核内容：重点考核工作态度、专业能力、沟通协作等。科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导能力(指导、沟通、协调、激励、决策)、团队建设(团队整体执行力)等。
(三)岗位业绩与综合能力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原则上为8：2。
第四章 绩效计划与考核指标
第十条 员工绩效计划是对公司、部门绩效计划的细化和分解。各部门要上下贯通、层级管理、全面参与、充分沟通、整体联动的原则，对目标任务逐级分解落实。
第十一条 各部门应根据绩效计划,科学设臵绩效考核指标，为绩效实施和绩效考核奠定基础。
第十二条 考核指标设立要求
(一)关键性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标, 一般不超过8项为宜。
(二)挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性。
(三)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、上一级目标为基础。
(四)沟通性：绩效考核指标拟定后，考核者与被考核者应充分沟通，共同商定。
第十 业绩考核指标及分数
员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%。单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单项基础分值的100%。员工业绩达到期望目标为100分，超过期望目标可高于100分;未达到挑战目标的，最高不超过135分;超过挑战目标的，可高于135分。此外设特殊加分项，加分最多不超过20分。业绩考核最高分数为150分。
(一)量化指标(kpi类指标)：数字化衡量的指标。每个岗位都可从对应岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标。鼓励员工业绩超出预期，可根据情况设挑战值。
(二)非量化指标(工作任务类指标)：不能数字化的指标，包括专项、特别工作，但要可以衡量评价。
(三)特殊加分项：根据情况对员工获得荣誉或做出特殊贡献等增设的加分项目。
(四)业绩考核指标确定后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时，可由员工提出申请，上级审核、批准。
第五章 绩效考核实施
第十四条 签订员工业绩合同
(一)员工业绩合同指员工与上级就应实现的工作目标订立的正式书面协议，包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等。
(二)每年初，考核者与被考核者签订年度《员工业绩合同》(见附表一)一式两份，公司、员工各执一份。由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统。
(三)各部门根据实际情况可将年度《员工业绩合同》细化分解到月度。
第十五条 绩效指导
建立健全员工与直接上级持续、互动式沟通机制。考核者应及时收集、分析和共享信息，指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题，制定有针对性的措施，持续改进工作绩效，确保目标和工作任务顺利完成。
第十六条 考核评价
(一)各部门按期组织完成本周期内员工业绩考核，及时将考核结果提交综合管理部。
(二)每年年底，由综合管理部组织进行员工综合能力评价《员工综合能力评价表》(见附表二)。
(三)次年年初，由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综
合能力评价结果，核算员工年度绩效成绩《员工绩效成绩汇总表》(见附表三)。
第十七条 考核结果评定
(一)按照员工绩效考核表现，评定员工绩效考核结果与绩效等级。
员工绩效考核结果等级分布表
按员工绩效考核表现评定员工绩效等级外，同时性约束分布比例：优秀以上人员不得超过公司在岗员工总数的25%，特别优秀级人员不得超过公司在岗员工总数的2%。
第十八条 考核
(一)员工如对考核结果有，可逐级向上级提出，若不能达成共识，员工可在得知考核结果10个工作日内以书面形式向公司综合管理部提出《员工绩效考核表》(见附
表四)，综合管理部在接到的7个工作日内组织提出处理意见和处理结果，并及时将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组。
(二)公司员工绩效考核领导小组对调查处理结果进行审定，审定结果为最终考核结果。
第六章 绩效面谈与绩效改进
第十九条 绩效面谈
(一)绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：
1.让被考核者了解自身工作的成绩和存在不足;
2.对下一阶段工作的期望达成一见;
3.讨论制定双方都能接受的绩效改进计划。
(二)绩效面谈每年至少一次。
第二十条 绩效改进
(一)考核者须指导考核结果待改进和不称职的员工制订改进计划《员工绩效改进计划表》(见附表五)，监督被考核者落实。
(二)考核结果称职及以上的员工按照绩效面谈结果落实绩效改进计划。
第二十一条 考核资料的保存
(一)做好员工绩效考核资料的保存和归档工作，保存期不少于5年。
(二)综合管理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统。
第七章 绩效考核结果应用
第二十二条 绩效考核结果的应用
员工绩效考核结果应与绩效工资分配挂钩，还可应用于(包括但不限于)以下方面：
(一)职位评定。
(二)岗位调整。
(三)专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等。
(四)评优、评先工作。
(五)岗位培训。
(六)劳动合同的续订、终止等工作。
第八章 附则
第二十 本办法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案。
第二十四条 本办法由公司综合管理部负责解释。
第二十五条 本办法自印发之日起执行。
管理绩效制度 绩效管理的制度篇二
一、基本原则
(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;
(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;
(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;
(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;
(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;
(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;
(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;
(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标
(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。
4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;
四、组织实施
(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;
2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;
3、对各部门经济指标完成情况进行核定;
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;
3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
五、基本程序
(一)起草通知、实施准备
每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。
(二)个人述职
被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。
(三)综合评价
公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。
(四)绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
绩效评估得分=σ[考核者打分(或平均分值)×考核者评分权重]
4、描述性评语
根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。
(五)考核结果审核
人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。
(六)考核结果反馈、绩效面谈
1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。
2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。
3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。
(七)考核结果存档
人事部将绩效考核表格、结果存档。
(八)例外情况
1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;
2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;
3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。
六、考核的等级
根据员工绩效评估得分，考核等级分为a、b、c、d、e五个等级。
1、a级，绩效评估得分为90分(含)以上;
2、b级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;
3、c级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;
4、d级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;
5、e级，绩效评估得分为60以下。
七、考核结果的运用
(一)部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。
(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。
(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为d级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。
(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。
(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为e级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。
八、考核申诉
被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。
人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。
九、附则
(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。
(二)本办法由公司人事部负责解释。
(三)下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。
管理绩效制度 绩效管理的制度篇三
第一条、工作绩效考核
简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工；
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。
试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
（二）人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1、教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2、调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
（二）表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
（二）培训包括：
1、理解考核制度的结构；
2、确认考核规定；
3、理解考核内容与项目；
4、统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
管理绩效制度 绩效管理的制度篇四
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作构成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为职责人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的潜力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。个性地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成状况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改善措施、工作体会及对公司部门的要求与推荐。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作状况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况，将考核状况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应透过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改善计划带给帮忙，并跟踪改善效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人务必进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]+岗位工资
第十三条如员工表现个性优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿职责。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，能够向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成状况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对贴合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;
2、一个考核年度内，连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
第二十一条本规定自发文之日起生效。
管理绩效制度 绩效管理的制度篇五
第一条 考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条 考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条 考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条 考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条 考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条 考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条 考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表i。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ii。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条 专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条 考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条 考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
第十一条 考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩;
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;
3、与员工福利等待遇相关;
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条 附 则
1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。
2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。
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