范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
酒店员工流失率数据篇一
随着云计算的诞生，行业迎来了大数据的时代。“大数据”这一互联网领域的主流词汇，也开始触动着酒店管理者的神经，搅动着酒店管理者的思维;诸多的酒店业人士也开始关注大数据这一可释放出巨大价值的领域，探讨和学习如何借助该领域的技术为饭店经营管理服务也是当今酒店管理者面临的挑战。
建造一座酒店，首先要进行项目评估和可行性分析，只有通过项目评估和可行性分析才能最终决定是否适合建造一家酒店。如果适合建造一家酒店，那么，这家酒店的文化主题是什么?建什么样的规模和档次?设计什么样的产品?酒店的客源群体是什么?能卖到什么样的价格?未来市场的供需情况等等，这些内容都需要在酒店建造之前来确定，也就是我们常说的前期市场定位。
建造一家酒店不仅要需要投入大量的资金，而且建设期一般需要3到5年或者更长，建造成本很高;一旦饭店建好投入运营，再想改变其市场定位就非常困难了，可以说前期市场定位是一项不容有任何偏差的工作。否则，将会给投资商带来不可估量的后期损失。由此看出，前期市场定位对建造酒店非常重要，只有定位准确乃至精确，才能使建造出的酒店与未来市场环境相适应，构建出能满足市场需求的酒店产品，使酒店在竞争中立于不败之地。然而，要想做到这一点，就必须有足够的相关数据和市场信息来供酒店研究人员分析和判断，仅凭工作经验是远远不够的。通常，在酒店前期市场定位中，相关数据的收集主要来自于统计年鉴、行业管理部门数据、相关行业报告、行业专家意见及属地市场调查等，这些数据多存在样本量不足，时间滞后和准确度低等缺陷，酒店研究人员能够获得的信息量非常有限，使准确的市场定位存在着数据瓶颈。随着大数据时代的来临，借助云计算和数据挖掘技术不仅能给研究人员提供足够的样本量和数据信息，还能够通过建立数学模型借助历史数据对未来市场进行预测，为研究人员数据收集、统计和分析提供了更加广阔的空间。当然，仅靠酒店本身来完成大量数据的收集和统计分析工作是有困难的，还需要相关数据公司的帮助，为酒店制定更精准的前期市场定位。
收益管理作为实现酒店收益最大化的一门理论学科，近年来已受到业界的普遍关注并加以推广运用，收益管理的含义把合适的产品或服务，在合适的时间，以合适的价格，通过合适的销售渠道，出售给合适的顾客，最终实现饭店收益最大化目标。要做到以上五个要素的有效组合，需求预测、细分市场和敏感度分析是此项工作的三个重要环节。
需求预测是通过数据的统计与分析，采取科学的预测方法，通过建立数学模型，使饭店管理者掌握和了解潜在的市场需求，未来一段时间每个细分市场的订房量和酒店的价格走势等，从而使酒店能够通过价格的杠杆来调节市场的供需平衡，并针对不同的细分市场来实行动态定价和差别定价;在市场需求旺盛的时候通过提高价格来盈得更大的收益，在市场疲软的时期通过推出促销价和折扣价等方式来招徕客源，以此来保证酒店在不同市场周期中的收益最大化。需求预测的好处在于可提高酒店管理者对市场判断的前瞻性，并在不同的市场波动周期以合适的产品和价格投放市场，获得潜在的收益。细分市场为酒店准确预测订房量和实行差别定价提供了条件，差别定价是通过对同一种酒店产品(如：同类型的客房、餐食和康体项目等)按不同的细分市场制定不同价格的行为和方法，其特点是对高支付意愿的顾客收取高价，对低支付意愿的顾客收取低价，从而把产品留给最有价值的顾客。其科学性体现在通过市场需求预测来制定和更新价格，最大化各个细分市场的收益。敏感度分析是通过需求价格弹性分析技术，对不同细分市场的价格进行优化，最大限度地挖掘市场潜在的收入。酒店管理者可通过价格优化方法找到酒店不同市场周期每个细分市场的最佳可售房价—bar，并通过预订控制手段为最有价值的顾客预留或保留客房，较好地解决了房间因过早被折扣顾客预订而遭受损失的难题。
大数据时代的来临，为酒店收益管理工作的开展提供了更加广阔的空间。需求预测、细分市场和敏感度分析对数据需求量很大，以往多是采集的是酒店自身的历史数据来进行预测和分析，容易忽视外界市场信息数据，难免使预测的结果存在一定的离差。酒店在实施收益管理过程中如果能在酒店自有数据的基础上，借助更多的市场数据，了解更多的市场信息，同时引入竞争分析，将会对制订准确的收益策略，盈得更高的收益起到推进作用。
在酒店市场营销工作中，无论是产品、渠道、价格还是顾客，可以说每一项工作都与市场数据息息相关，而以下两个方面又是饭店市场营销工作中的重中之重。一是通过获取数据并加以统计分析来充分了解市场信息，掌握竞争者的商情和动态，知晓酒店在竞争群中所处的市场地位，来达到“知彼知己，百战不殆”的目的;二是酒店通过积累和挖掘顾客档案数据，有助于分析顾客的消费行为和价值趣向，便于更好地为顾客服务和发展忠诚顾客，形成饭店稳定的会员客户。
在传统的市场竞争模式中，由于酒店获取数据资源的途径有限，只能够依靠有限的调查数据对个体竞争者进行比较分析，无法全面掌握市场动态和供需情况，特别是竞争态势，更难以确定饭店在竞争市场中所处的地位，给酒店制订正确的竞争策略带来困难。随着酒店营销管理理念的不断更新，原有传统营销模式已面临着严峻的挑战，对管理者准确掌握市场信息，精确了解竞争对手动态，制订合适的价格提出了更高的要求。市场竞争的分析也由原来简单的客房出租率、平均房价、revpar分析转化为对竞争群的数据分析，如：市场渗透指数(mpi)、平均房价指数(ari)、收入指数(rgi)等，从维度上讲还有时间维度、市场份额及同比变化率等。通过这些市场标杆数据的分析，可以使酒店管理者充分掌握市场供求关系变化的信息，了解酒店潜在的市场需求，准确获得竞争者的商情，最终确定酒店在竞争市场中的地位，从而对酒店制订准确的营销策略，打造差异化产品，制订合适的价格起到关键的作用。而大数据的应用概念正是需要酒店获取这些市场市场数据，并通过统计与分析技术来为酒店提供帮助。在对顾客的消费行为和趣向分析方面，如果酒店平时善于积累、收集和整理顾客在饭店消费行为方面的信息数据，如：顾客在饭店的.花费、选择的订房渠道、偏好的房间类型、停留的平均天数、来酒店属地的目的、喜欢的背景音乐和菜肴等。如果酒店积累并掌握了这些数据，便可通过统计和分析来掌握顾客消费行为和兴趣偏好。当顾客再次到店时发现你已经为他准备好了喜欢入住的房间，播放着他爱听的音乐，为他推荐喜欢吃的菜肴，那么他已经是你的忠诚顾客了。因此，可以说数据中蕴含着出奇制胜的力量，如果饭店管理者善于在市场营销加以运用，将成饭店在市场竞争中立于不败之地的利器。
网络评论，最早源自于互联网论坛，是供网友闲暇之余相互交流的网络社交平台。过去，顾客住店后对酒店在互联网上的评价，也就是我们常说的客评并没有引起酒店管理者的足够的重视，针对顾客反映的问题，多数酒店没有做到及时的回复甚至是根本不回复，日常管理中是否及时解决了客评中反映的问题就更不得而知了，这不仅拉大了与顾客之间的距离，而且顾客与酒店之间的信息显得更加不对称，失去了酒店与顾客情感互动和交流的机会。
随着互联网和电子商务的发展，现今的酒店客评已不再是过去简单意义上评论，已发生了质的转变，由过去顾客对酒店服务简单表扬与评批演变为多内容、多渠道和多维度的客观真实评价，顾客的评价内容也更趋于专业化和理性化，发布的渠道也更加广泛。因此，如今的客评不仅受到了酒店管理者的重视，更是受到消费者的高度关注。有市场调查显示，超过70%的客人在订房前都会浏览该酒店的客评，成为主导顾客是否预订这家酒店的主要动机因素之一。从某种角度看，客评在互联网走进人们生活的今天已成为衡量酒店品牌价值、服务质量和产品价值的重要要素。多维度地对客评数据进行收集、统计和分析将会有助于酒店深入了解顾客的消费行为、价值趣向和酒店产品质量存在的不足，对改进和创新产品，量化产品价值，制订合理的价格及提高服务质量都将起到推进作用。要做到这一点，就需要酒店平时善于收集、积累和统计客评方面的大量数据，多维度地进行比较分析，从中发现有价值的节点，将会更有益于推进酒店的营销和质量管理工作，从中获取更大的收益。
酒店员工流失率数据篇二
求职者愿意入职，是因为工作内容及薪酬福利是符合他的要求，因此招聘人员在面谈过程中不能夸大其词，得实事求是地和求职者介绍公司的一切，让他们更直观的了解公司的实际情况，并确保人才入职后工作内容及薪酬架构是与面试过程描述一致的。
在用人过程中，部门负责人要合理安排工作，并用自己的专业水平协助人才更快了解和交接工作。其他的用人部门也要给新人传递正面、积极的信息，这是尤为重要的，因为这时的新人处于对公司的观察、磨合阶段，往往是比较脆弱的阶段，内部负面情绪应该尽量避免在新人面前暴露。
新员工入职后，人力资源部及部门负责人要做好关怀工作，以协调者的角色跟进新人与部门之间的工作情况，必要时帮助双方沟通相关问题，更要做好适时的面谈了解和关怀，让人才更好的体验公司的企业文化及团队氛围，协助人才更快融入团队，尽快度过磨合期。
新员工入职后的三个月是流失率较高的时间段，因此企业可在这段时期多多开展针对新员工的培训。培训内容主要分为两方面，一是关于工作内容的技能培训，另一个是企业文化的宣导，这样可以加强新员工对企业文化的认同和对公司发展的理解，使其尽快达到岗位的要求。
给予平等、无差别的交流机会，这是新员工真正想要的。也只有在这种环境下，新员工才会说出心里话。建议hr和用人部门定时组织针对新员工的圆桌会议，充分聆听新员工的想法和建议，同时为接下来的员工关怀工作找到改善的方向。
工资水平也是影响新员工去留的重要因素之一。企业在确定新员工的薪酬水平时，除了要结合当地的物价水平外，还应考虑新员工的实际情况，制定合理的`薪酬体系，例如采用基本工资加绩效奖金的方式，绩效奖金依据任务完成情况及学习成长情况发放，让其通过努力就能获得，激励员工积极上进。
人才盘点不仅可以用在老员工身上，对于新员工来说，hr也能通过持续的人员盘点，及时发现问题，并作出改正。一般来说，人资部门每个月可针对新人做一次集中的盘点，而盘点的标准不同于老员工，主要包括：团队融入、学习能力、阶段性目标实现、价值观认同等方面。做好新员工的盘点，留人工作将会更加有的放矢，事半功倍。
新员工进入一家企业，不仅希望获得物质回报，同时也期望获得良好的发展前景。这要求企业依据员工的特点和企业的需求，对职业生涯进行规划。此时企业应当为新员工提供多种发展渠道，同时建立职位晋升机制，如星级员工、星级店长等，并为员工提供实现目标的路径和方法，增强新员工在企业发展的信心。
酒店员工流失率数据篇三
不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。
一、关注人员选聘的战略思想
目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
（一）、关注人才的文化——价值追求
目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称grows）等文化价值观的认同。
（二）、关注人才与团队的融合度
在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不“拎包走人”难道是他自己愿意“鹤立鸡群”吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的`兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的“保皇派”与“改良派”的斗争。毕竟是“胳膊扭不过大腿”，“鹤立鸡群”的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。
（三）、关注选聘与培训开发有机结合
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。
二、对应聘者坦诚相见
人都有利。招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。而在现实生活中一些企业的做法恰好与这种理念相反：人力资源部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命给他下“诱饵”把企业说得“天花乱坠”似乎一切要求都可以满足，就好比以前的媒婆“骗婚”一样。不管两者是否真的相悦，先骗上“花轿”再说。等人才进入企业一段时间以后才发现不是这样一回事，就有受骗上当的感觉。期望越高，失望越大，等他满腹牢骚的时候也就是离开企业的时候。
三、告知企业发展前景
据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些民营企业，特别是在一些家族企业待不长久，是因为他在那儿才能得不到完全发挥，发展空间受到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后一句话还是老板说了算。试想如果你把一只老鹰关在狭小的笼子里，它会感觉舒适吗？它会不想着冲出笼子，展翅高飞吗？如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
四、引入职业生涯计划概念
1998年，清华同方对全球辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25%的人主要是因为工资，而达50%是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进企业大门时就根据其个性特点，岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢？根据节约成本、相关利益的原则，我们在选聘人员时不同岗位的人员其职业生涯计划采取不同的策略。了解清楚员工的兴趣所在，因为，不是所有人都挤在同一条道路上。“并非是每个士兵都想当”，并不是任何人都想当总经理。对一般岗位的员工，结合其意愿我们向其告知方向上的职业生涯，他在企业今后的大致发展方向，而不需要花太多的经历。而对一些关键性岗位（如财务经理、市场开发部经理等），我们应为其量身定制职业生涯计划，可以在应聘时期进行访谈，了解他们的价值观、兴趣爱好、职业意向，结合企业的情况为设计职业生涯提供依据。当然，是大体上、方向上的，而不是细节上的设计。企业应向应聘者明确职业生涯设计的原则，用公平的尺子，依据员工对企业的贡献设计。
如果在应聘者进入企业时，就让其有了职业生涯的概念，让他对未来有一份憧憬，他可以斟酌是留下还是放弃。如果他选择留下来，他会为自己的职业生涯而努力，为企业的发展和自己的发展坚定地留下来。而不仅仅是“即来之，则安之”的心理。他会尽力实现个人与企业的最佳组合，充分发挥个人的才智，实现自己的价值观和理想。这也就是我们常提到的理想承诺。
微软，这样一个有着四、五万人的企业，而流失率始终低于5%。这是什么原因呢？主要原因在于员工职业生涯设计得有条有理。实际上，在职业生涯设计的时候，从主管、副总到底下的工程师每一个人招聘进来时都有设计。在大的方向给你设计一个目标，给你一个思想，让你觉得自己在改变世界。微软一致宣传的是我们在改变世界，于是每一个人都觉得自豪，精神都很愉悦。
酒店员工流失率数据篇四
各位hr伙伴们，大家好！我叫justin，中文名袁全全。先简单介绍下自己从业经历： 7年hr经验，其中4年在上市集团公司从事人力资源工作，从业领域涉及互联网电商、高科技的生物工程行业。
刚开始参加hr工作时候，也是从招聘模块切入进去的，因为工作业绩不错，于2014年9月提拔为集团控股下中日合资子公司人力负责人，之后担任多个事业部、子公司hrbp，后来相遇罗莱生活，当时电商事业部约300人，需要一名hrbp和招聘负责人，之后经过层层面试与罗莱hr负责人、vp面谈后，考虑再三，选择加入了罗莱电商事业部。
4年前某一天集团hrm问了我一个问题：“justin，你所在子公司、事业部的招聘完成率，包括保有率都不错，你认为招聘工作最重要的是什么？”我回答：“把公司需要的人招到就ok了，而且招的速度要快，要满足业务的用人需求。”当时集团的hr经理回复我说：你说对了一半，招聘配置模块，你只把招聘前半场做好了，人才配置这方面需要去思考在组织发展中如何实践落地。
大约在一年后，也就是在2014年9月，我开始正式晋升为合资公司人力资源负责人，当时明显感觉到自己在格局、思维上发生了质的变化。
2012年子公司员工流失率是57%(行业均值约23%)，当时脑海中就想为什么流失率那么大，直到在这家企业工作3年后离开的时候，在2015年子公司的人员流失率是19%。
这一切是如何做到的呢？
我认为非常关键的一点就是运用结构化行为面试去选拔人才。2014年7月我在一次运营会议上提出7+3人才招聘责任制构想。这项工作经过商讨、团队复盘后，取到了子公司总经理、业务部门负责人的支持，并试运行了1年。
关于7+3人才招聘责任制中重要的最重要的一条是：经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准。
优化面试流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模型；通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典；建议人才标准画像。
新员工与总经理见面会、全体员工大会、年中拓展培训、转正述职、午餐分享会、内部游学参观日、专题研讨会、总裁奖评定活动。
2014年9月正式推行7+3人才招聘责任制，试运行一年后，子公司人力流失率持续年度下降： 2014年36%，其中试用期转正率＞92%；2015年19%（其中被动优化8%）。值此7+3的使命也完成了，人才选拔也走向了相对科学的评估通道。
（1）需要什么样的人理不清。
（2）找不到所需要的人才。
（3）找到的人不来。
（4）人才看不准，没有评估标准。
（5）面试流程简单/繁琐，人才雇主体验不佳。
（6）时间紧，人才要求高（钱太少），团队流失率高，压力大。
实际上，我个人过往在做招聘的时候，如果招错人内心很有愧疚感的，一直强调自己用负责任的态度去招聘。人找对了，才能更好的推动业务发展，但一场错误的选才会给公司、面试官、求职者个人带来难以估量的损失。
怎样给企业找到合适的人才，将是招聘官面临的最大挑战，现目前市面上评估人才的方法有：测评中心评价、行为面试法、情景模拟、结构化面试、心理测试、性格测试、样本测试、传统面试法等等。
面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人，以便正确评估与岗位的匹配度呢？从成本和可靠性上考虑，深刻体会到到行为面试法预测效度的可靠程度。
●行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征：
●行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；
●行为面试围绕需求职位能力、素质、行为维度进行问题设计；
●面试官对被面试者的回答进行记录，在面试介绍后进行多维度回顾，对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考。
（3）招聘销售工程师时，您看重哪些潜质或特征？
第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别职位。
第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。
第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效kpi指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目。
第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现hr专业性和细心度，又能让业务部门感受到hr对招聘岗位的重视程度。
第五步，确认找什么样的人合适？
●行业背景要求（甲方或乙方）；
●掌握的知识、最低工作经验的要求；
●特殊要求：年龄、性别、学历、专业；
●面试流程：确定面几轮、谁来面？如何决策？
理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》。这里需要提醒的是，人才标准方向正确，选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好的推动。
如果没有足够的“暖场”，没有让候选人放松下来，巨大的不信任的人际压力不仅会给面试带来不好的困惑和体验，也会让候选人无法放松下来，从而无法获得真实的行为事例信息。
在行为面试正式开始时，专业、清晰的提问开篇是非常重要的`，结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度。应向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或者公司的问题。
这里，我准备了一场开篇的专业话术，大家可借鉴修改使用：
面试官a：您好，王先生，请坐。自我介绍一下，我是今天的面试官justin，欢迎来参加今天的面试。
求职者b：谢谢，我也一直很期待。
面试官a：这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息，我们会提出一些问题，请你以过去经历当中的具体事例来回答，而这部分将占用大部分的面谈时间，在回答的过程中请注意简明扼要，抓住重点。
在梳理完候选人的工作经验和背景后，面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后进行评估和评价。尽管使用了行为面试提问，有时候候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。
这时候，就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。
●s指情景（situation）：这件生的时间、地点、人物等背景介绍。
●t指任务（task）：你要完成什么任务，面对什么抉择或者困难？
●a指行动（action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？
●r指结果(result)：事情的结果如何？你收到了什么反馈？
运用star模型追问
一场面试结束后，将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出人岗匹配度。
很多人说招聘门槛低，简单易上手。错！招聘是最有技术含量的模块！大多数的hrd，也都是出身于招聘！做好招聘，是做好人力资源管理的第一步。
酒店员工流失率数据篇五
（一） 工作回顾
公司现有人员状况：公司现有人员96人。其中集经营管理办公室10人，人资综合部3人；计划财务部4人；智能事业部10人，产品中心18人、销售中心10人，运营中心7人，运维中心9人，设备中心9人，研发中心11人，电子商务5人。
近年来随着公司的发展，新加入成员的增 多，公司人员结构年轻化的趋势日渐明显，为公司增添了许多朝气。但也给公司在管理方面提出了更高的要求，所以作为人资部门需要人性化的管理和创新的管理方法。
（二） 人事档案管理——做好内部资料保管工作
1、上半年我公司入职新员工 20 人，为新入职员及时办理相关入职手续并进行了oa功能及使用的讲解，帮助新员工尽快熟悉公司进入工作状态。
2、办理了 8 名员工的转正、薪酬调整手续及信息的录入，保障数据的准确无误。
4、对员工档案进行整理，严格与各部门实际在职人员核对，建立和完善公司员工花名册。
5、收集整理员工资料，并归类存档备查。逐步使公司人资档案体系建立健全。
（三）劳动关系——保障公司及个人的合法权益
1、依据内蒙古人事社保局相关要求印制出《呼和浩特市劳动合同书》标准格式40份之多。
2、及时所有转正员工办理劳动合同的签订、存档。
3、填写《呼和浩特市劳动合同书》、《用人单位用工备案花名册》《劳动合同签订、备案花名册》30多份，现已在劳动局备案劳动合同28份。
4、为离职员工办理解除劳动关系手续并报送劳动局。
5、办理公司员工劳动合同的年审工作。
（四） 社会保险管理：
1、根据人员变动信息，及时填报各类参保人员增减变动情况表，办理变更登记、帐户转移等手续，根据各人员增减变动情况，对公司的社保数据进行维护，保证数据更新及时、准确。
2、为海芯电子的18名员工办理停保手续，其中13名员工的社保关系已办理转入内蒙古润和信息技术有限公司。
3、润和公司由原来只有3名员工缴纳社保，现已增加至30名，其中从海芯电子转入13名，新参加社保人员有14名并已办理了入保的所有相关手续及资料准备。
4、为未到账社保书写《社保未到账证明》交于地税局并及时核查和督促。
5、20xx年海芯电子和润和信息社保账已核对清楚并全部划完。
6、为一名员工办理了生育保险报销现已到账，清楚了关于社保报销流程、准备资料和报销计算方法。 7、20xx年海芯电子和润和信息社保年审工作已全部完成，通过年审工作的完成我已清楚社保报盘的操作流程和功能，年审所需准备资料、办理流程。
8、每月10日前依据参保情况如实去赛罕地税局和毫沁营地税完成社保申报和缴纳。
9、每月15日前去社保局为离职员工办理停保手续、社保缴费核定、划账及对账。
10、每月5号前核对红海人力公司为我公司员工张鹏翔代缴费用单据（如：缴费基数、缴费金额和发票金额）并把核对准确无误的相关资料发于财务由财务10号前打款给代缴公司。
11、及时办理各类社会保险的报销和赔付工作，维护公司和员工的权益。
12、提供各类社会保险的相关资料，做好社会保障年审工作。
13、截止20xx年7月31日参保员工共43人。
（五） 考勤管理—— 规范公司的考勤管理行为
1、请假条的审查并做好相关记录，统计月请假及年请假是否按公司制度执行有无超假，月底和报送部门的考勤进行核对。
2、统计每月员工未签到、签退的公文说明并记录。
3、 汇总各部门报送的考勤并审查有无错误，每月根据oa数据和公文考勤说明对每位员工每天考勤的核对、统计并报送全体员工的考勤次月5日之前报送上一个月的考勤表于财务部。
（六） 其它工作
1. 协助人资经理处理日常人事招聘、培训、考核、入职、离职、转岗、升职等各项事务性工作。
2、完成上级领导交办的临时性工作。
（一）充实工作方面的知识
1、做好日常工作的同时加强对人事工作的学习，如：招聘、面试、培训严格要求自己，希望每天都有进步。
2、加强对工作的严谨争取下半年工作中减少无必要的失误以致没有错误。
(一)积极组织形式多样的员工活动，营造积极向上的企业文化氛 围。
(二)与员工签劳动合同，办理社保关系，做 好员工关系管理，维护员工稳定。
(三)公司的组织架构图的更新设计
(四)积极参与公司为员工做的职业规划；
(五)办理员工工伤的认定、理赔；
(六)符合条件的停保人员办理失业登记；
(七)充分学习公司的各相关制度、文件
(二)常态性学习：
1、充分学习公司的各相关制度、文件；有助于个人与企业愿景的统一、协调发展。
2、对今后工作分析
①针对工作中不足进行改进；
②在人力资源更加深入的学习；
③针对工作中进展不顺利的问题，滤清思路重新整理；
经过半年的努力，我部门在公司领导的关怀下取得了很大的进步，同 时也存在着一些不足之处。需要在今后的工作中去逐步的改正和完善。
显得很不完善，表现为各项制度不完善， 尤其表现在一些制度过于空泛，实际操作效果不理想。
对于各子公司的管 理规范不够健全。
(二)人员招聘方面：已经初步建立起来的招聘渠道主要包括社会招聘 会、校园招聘会、网络招聘等。
酒店员工流失率数据篇六
;摘 要： 本文阐述了餐饮企业流失率高的现状，分析了出现这一现象的主客观原因，从人力资源管理角度提出了餐饮企业如何吸引员工、留住员工的策略。
关键词： 餐饮企业；员工流失；人力资源管理；对策
近年来，餐饮企业因员工流失而造成“用工荒”是我国的普遍现象，我市餐饮企业员工年流失率保守估计达40%，远高于其他行业。员工高流失率一直是困扰餐饮企业的难题之一，员工的流失率越来越高，给社会发展乃至餐饮企业带来重大影响。如何解决餐饮业用工荒问题，如何留住员工，并调动他们的工作热情，是企业人力资源管理直面应对的重要课题，这一课题的解决对餐饮业的生存和提高餐饮业的效率均有十分重要的意义。笔者从事餐饮业28年，并且在人事管理部门工作，以自已工作的经验与体会，通过对我服务的单位的调研，根据相关理论，针对当前餐饮企业员工高流失率现状，分析了出现这种现象的主客观原因，提出了餐饮企业如何吸引员工、留住员工的策略。
我服务的饭店是市政府直属部门，可以说“旱涝保收”，所谓“大树底下好乘凉。”现有职工500余人，平均年龄38岁，属4星级饭店。饭店处在市中心繁华地段，紧靠人民大会堂，所在这条街是长江路文化一条街，人文气氛浓郁，在这样的环境和背景下，营业额不成问题。即便是这样好的单位，近年来也出现了用工荒问题。从2014年到2016年统计，员工年流失率分别为30，40，35%。2017年的情况也不看好。饭店运营受到高流失率的挑战。
二、餐饮企业人员工流失的原因分析
主观原因有：
①观念陈旧，认为服务业低人一等。很多时候不能得到顾客的理解和领导的重视，因而挫伤了企业员工的自尊心，加重了他们的自卑感。②近年来餐饮业招聘的员工年龄偏低，从业经验缺乏，多数是独生子女，注重眼前利益，吃苦耐劳精神较差，职业稳定性较差。③餐饮业员工知识结构偏低，而且培训不足。管理者只是简单的将自已经验传授给员工，而缺乏系统的培训。
客观原因有：
①工资相对较低，增资缓慢。②劳动时间长与强度大。③岗位晋升困难，成长渠道单一。④企业文化建设不完善，员工职业认同度低。⑤企业领导者对基层员工人文关怀不够。⑥企业管理体系不规范，员工入职后满意度低。⑦企业领导对用工荒的认识偏差，没有认真分析企业内部困境与问题。
三、降低餐饮业员工流失率的对策
1.单靠提高薪酬不能稳妥解决用工短缺问题
按传统观念，有些餐饮企业应对用工荒釆取提高工资待遇的措施，所谓“重赏之下必有勇夫。”但取得的效果普遍一般。短时间可能奏效，但长远看来未必可行。一则个人“欲壑难填”，二则企业成本所限未必有可能无限制的加薪。因此，企业在解决用工荒时不能仅仅靠提高工资和福利待遇。
2.餐饮企业减少基层员工流失的对策
（1）做好工作分析与岗位职责设计，加强招聘与录用工作。这是“从源头上抓”的措施。
餐饮企业岗位众多，每个岗位都有不同的工作任务和任职人员要求，这就需要做好工作分析和职责设计。将每位员工安置在合适的位置上，使每个岗位职责明确、责任清晰；餐饮企业用人制度的改革还涉及招聘、培训、上岗等项。招聘工作宜打破餐饮企业招聘年龄限制，扩大选择范围，从而缓解聘用人员短缺现象。
（2）积极做好职工的思想工作，重视感情投资。这就要求企业高层管理人士热爱本职工作，为职工做出榜样。在此基础上做好员工的政治思想工作。企业领导要对员工出自内心地热情关怀。领导应重视实行人性化管理，用感情留人，变企业不让走为员工不愿走。领导须知：餐饮企业员工并不是只关注薪酬的高低，也在乎工作环境是否温馨、工作过程是否开心、业余时间是否充足，领导对自己是否关怀等问题。他们渴望得到尊重、理解和关怀。企业领导要了解每一位员工的特点和需求，用仁者的胸怀对待他们，要尊重每一位员工的个人尊严和存在价值，而不是把他们看作只管干活的奴隶。
（3）建立完善的员工培训制度。加强员工培训，是企业人力资源管理的重要手段。培训对于员工自身的进步、服务质量的提升及企业的发展都是非常重要的。特别是帮助员工完成职业生涯规划，使他们在工作中看到希望，感受到企业的激励，所以，加强员工培训是解决员工流失问题的有效对策。因此，餐饮企业应该多给员工提供—些培训机会。
（4）制定适合本企业的薪酬与福利制度，完善绩效管理体系。
虽说企业不能“钞票挂帅、金钱万能”，不能单靠提高薪酬解决用工短缺问题，但也要看到工资水平在企业激励机制中的重要作用。事实上，许多餐饮企业在面临招工难、用工短缺的情况时，主要采用提高员工待遇的方法。须知， 工资仍是员工的第一需要，员工到餐饮企业工作的目的之一是取得报酬。所谓“干活、拿钱、吃饭。”另外，报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。所以，为了降低员工的流失率，适当的增加员工的薪酬收入，并建立合理的薪酬激励机制对餐饮企业尤为重要。这就要求企业的管理者做大量的工作。
（5）建立合理的激励制度，物质激励与精神激励相结合。
从目前来看，餐饮企业激励的方式是多种多样的，诸如领导激励、荣誉激励、物质激励、责任激励、晋升激励、培训激励等。只要采用的方式适合本企业，就能够激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
至于怎样做到物质激励与精神激励相结合呢？笔者认为，从人力资源管理的角度看，一是建立员工的岗位晋升制度：要让员工充分施展自己的抱负，促进其职业生涯计划的实现就需要企业内部提供较好的晋升空间，这样才能吸引住员工，不会使其流失。建立员工的岗位晋升制度的措施有：建立公平公正的选拔制度，增加岗位晋升途径，等等。二是坚持以人为本，建造和谐的企业文化。企业是员工工作的地方，可以说是员工的第二个家。良好的企业文化会给员工家的感觉，激发员工的工作积极性。坚持以人为本理念，尊重员工、爱护员工、帮助员工、信任员工、关心员工，增强企业员工对企业的向心力和凝聚力，从而激发企业员工工作的积极性、主动性和创造性、提高企业员工对工作的满意度等，以推动企业和员工的共同发展。盡量避免企业员工不理智做出离职行为，导致餐饮企业出现员工大量流失的现象。
结语
餐饮业用工荒的问题已经成为制约餐饮业发展的重要因素，餐饮企业面对激烈的市场竞争，只有针对员工流失的具体问题制定切实有效的应对策略，才能真正减少员工的流失，提升企业核心竞争力，使企业实现又好又快的发展。
企业在解决用工荒的对策时不能简单地通过提高工资和福利待遇留住员工，而要耐心细致地了解新生代员工的特点和需求，尽量从物质和精神两个方面采取措施加以引导和满足。餐饮企业人力资源管理需要进行用人制度改革和创新，以降低餐饮企业员工的流失。
参考文献
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数据分析员日常工作内容
一、统计工作
1、从竞价组的竞价账户综合报表中获取竞价数据。
2、从cnzz中获取竞价站的流量数据。
3、从各商务通账号中获取进入商务通数据，并查询其缺失数据。
4、从咨询登记平台中获取咨询数据。
5、从导医报表中获取来院数据。
6、将上述各类数据汇总到细分统计表和病种数据汇总表。
7、获取访问、咨询、来院这一线的关键词，并分类汇总。
二、分析工作
1、数据监控：观察数据动向，监控异常变动，分析数据变动原因并上报。
2、定期分析：在固定统计期间上对数据做统计分析，通过统计量的比较分析数据特征趋势，结合内外坏境的变化分析影响趋势的因素，提出改进意见，并形成分析报告。
3、自由分析：目标自选，期间自定，根据自身想法去探索数据中的信息，从不同的角度运用不同的方法分析数据。
三、工作改进
1、统计思路：根据要求及时调整统计思路，优化日常统计表结构，提高数据准确性和及时性。
2、统计方法：思索新的统计方法，完善统计工具功能，尽量使日常统计智能化，提高统计效率同时保证数据质量。
3、分析方法：学习新的数据分析方法和分析工具，提高数据分析准确度和深度。
四、其它临时统计分析工作
4、及时、准确的提供、反馈各项目的数据分析情况；
6、能配合电脑系统维修保养管理人员进行计算机网络维护及管理；
11、负责各项目的存档资料，做好患者原始记录的归档和保管工作；
12、 遵守特定的工作时间：当日事当日毕。
2012年2月（第一版）
数据录入是指：将确认无误的客户信息，供货商信息，各类代理信息，以及商品档案准确完整的录入电脑系统。
一、 客户、供货商、各类代理信息，以系统要求为准，正确完整录入；
二、 商品档案
如，美国客户按尺寸分类，其他客户可按年度分类。操作：系统-高级-商品分类。 2， 商品数据来源。商品数据采集表（附件一，由业务人员和验货人员填写其内容） 3， 商品数据录入。
（1） 商品货号。以工厂货号作为商品货号，即公司货号。
（2） 外商货号。经客户合同认可的货号。
（3） 中文名称。与工厂称呼一致的中文名称。
（4） 英文名称。客户合同确认的英文名称，全部用大写字母。
（5） 中文规格。厘米
（6） 英文规格。美国客户需使用英寸
（7） 海关编码：9503002100（可选项）。
（8） 供货商。即生产的工厂，可选。
（9） 外商。即采购商，可选。
体积，重量；在此项之备注中，详细输入生产之要求，包括材料，款式，尺
寸，颜色等，以及客户之其他特殊要求。
（11） 插入图片。
（12） 共享模式：公司共用。
（13） 类别。选择已建立的相应类别
（14） 输出详细商品档案
酒店员工流失率数据篇八
员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。
员工流失率指标的高低根据企业性质而定 , 传统企业一般以2~4% 为正常，即在一年内一百个员工中流失为2~4个。但呼叫中心行业该指标相对较高，同时还要分析员工流失原因，以及主动流失(主动辞职)还是被动流失(被开除)等。
●月员工流失率=员工流失人数 /总员工数x 100%
●年度员工流失率=年度各月员工流失率之和 / 12个月
●年度员工流失率 = 年度离职人员总数 / (年初人员总数+年度入职总数)
●月员工流失总数÷月平均在职员工数，即期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的效果。
这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的呼叫中心，在中短期(半年，季度，月)衡量流失率。但是，由于在一个完整年度存在流失的淡季和旺季，运用该公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份(流失淡季末期)，会造成样本的高估，进而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份(流失旺季末期)，会造成样本的低估，进而流失率被高估。
1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。
提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。
4、企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利。
5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。
7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。
8、严把进人关，招聘适合企业的员工。
9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。
10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。
11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。
· 西尔斯公司(sears)研究发现：员工忠诚度每提高5%，客户满意度能够提高1.3%，进而企业的销售额能够增长0.5%。
导致人才流失的因素很多，留住人才是企业各方面的吸引力综合作用的结果，而促使人才离开公司的可能只有其中一种或某几种因素。
· 招聘承诺(工作预期)与现实的反差;
· 绩效评估与职业发展不相关;
· 难以充分发挥自己的能力;
· 公司机制缺乏公平，员工的付出与回报不能平衡;
· 缺乏培训，成长和发展的机会不足;
· 不能提供员工喜欢的工作氛围;
· 工作协调不力;
· 对个人及个性的尊重不够;
· 离职面谈缺乏技巧：离职面谈是挽留人才的最后一次机会，同时也是获得离职员工对公司真实评价的最佳时机。许多管理人员由于缺乏一定的技巧，从而使离职面谈变成了加速员工离职或强化员工对公司不良印象的一种工具。
据《哈佛商业评论》调查发现，职业经理人败走公司的原因包括：过往的管理技能和权威无法简单移植到新公司、在新环境中不能获得必需的支持与合作、整合的积极评价被淹没在局部的负面评价中、个人努力与绩效结果的因果关系复杂。在以上四大原因中，除了第一项主要为经理人自身的原因外，其他三项都反映在公司在留住人才中存在的问题。
· 独特的核心价值观和鲜明的文化特色;
· 战略意图很好地传导到各个层面;
· 文化的基本点：对员工的尊重;
· 注重员工个人的职业发展，提供咨询和帮助;
· 不仅关注员工工作，真切关怀员工生活和家庭;
· 应用一切可能的手段，建立和保持最通畅的沟通管道;
· 核心团队具有很强的号召力与领导力;
· 重视自身的公众形象。
让我们来看看沃尔玛公司是如何来进行员工管理的。沃尔玛在全球拥有不同肤色、各种文化背景的一百多万名员工。在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”。
· 注重能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置;
· 将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅;分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等，这些努力降低了25%的人员流失。
尽管年轻人对公司的忠诚度正在日渐降低，但如果你恰如其分地做到了本章提到的诸多方面，那么，留住公司想要的人才也不是什么难题。
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