在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
采购管理论文篇一
一、加强采购流程风险控制，降低采购成本
b公司是一家生产大型程控交换机的企业，因当时生产急缺其中的重要部件时钟，四处寻找供应商。采购经理经朋友介绍联系到广州的供应商甲公司，在没有了解对方营业执照、经营许可、资信状况的情况下，仅凭对朋友的信任便同对方签订了供货合同，并随即预付了50%货款600万元。结果，甲公司迟迟不发货。后来b公司发现甲公司根本不是时钟的生产厂家，该公司在收到b的预付款后就将投入了其期货账户，希望赚到一笔后再将预付款退回b公司。b公司几经交涉，并通过当地工商管理部门追讨货款。才追回了400万元的预付款。b公司不仅资金遭受损失，并且因此错失销售良机，给企业经营带来沉重的打击。问题分析在本案例中，b公司因生产物资急缺，从联系供应商、询价、到签订合同、预付货款等均由采购经理一人拍板。由于b公司对采购风险的零控制造成了企业不可挽回的经济损失。解决方案采购的任何一个环节失控都可能给企业带来经济损失。企业可以从以下几个方面着手，加强对采购过程的风险控制，降低采购成本：
(1)采购审批权集中管理。将大额采购审批权集中在高层职位管理，层级把关，避免职能部门营私舞弊。
(2)分散采购职权。避免同一人从询价、确定供应商、签订采购合同以及付款审批等一手包办。
(3)慎重选择供应商。必要时到供应商处实地调查;审核供应商的'供货条件;评估供应商的信誉等。
(4)签订合理的采购合同。建立合同审批制度，对价格及结算方式进行严格把关。在本案例中，如果b公司的任何一个合同会签部门对供应商的资质提出质疑或是对结算条件提出反对意见的话，b公司的损失都是可以避免或者减小的。
(5)谨慎验收货物。由独立的验收部门进行产品验收，并建立严格的退换货制度，杜绝漏洞。
二、规范结算和付款流程，提高资金使用效率
c公司是一家中型生产企业，其董事长将公司内部管理交给自家的几个亲戚负责。最近有传言称，主管采购和生产的王副总生活异常奢侈，消费与其收入极不相当。最后经过审计发现：采购结算发票有数月连号的情况，不符合正常的发票使用规律;部分结算发票随意以房产发票等抵冲，与采购项目不符，王副由是：为了获得折扣而不需要供应商开具发票;付款签字审批时间为发票开票日期的当天或者早于发票日期;其中个别供应商有频繁的退货情况。再经过进一步的调查发现，因董事长赋予王副总的权限过大，董事长不在公司时，王副总即是其代理人。因此凡王副总签过字的单据，财务等其他部门根本不敢提出异议，全部照办。王副总不仅收受供应商回扣，而且勾结车间主任联合舞弊：随意增开领料数量，再将未耗用材料偷运回供应商处，随后由供应商开具发票，王副总再正常签字付款。问题分析：在本案例中，采购主管王副总不仅与供应商勾结收受回扣，并且伙同车间主任联合舞弊，其手法虽隐蔽但也不是难以发现的。c公司的问题关键在于没有一个健全的采购付款制度和流程作为约束，采购过程中所涉及的多个部门，验收仓储、生产、财务等都因惧怕王军手中的权力，没有一个部门起到监督的作用。解决方案：建立、健全有效的付款制度，具体可参考以下业务流程：
(1)计划部门根据生产需要发出采购通知单，并报送财务部做为日后付款的审核资料。
(2)采购部门根据采购通知单，向供应商下订单，合同副本送财务部备案。
(3)仓储部门办理验收入库后，验收单送财务部门做为原始单据记账。
(4)财务部门审核采购付款时，根据采购通知单、采购合同、验收单、发票(预付款除外)等有效的付款文件，核对相符后确认付款。如果c公司能够严格按照上述采购付款流程操作的话，那么王副总的舞弊行为就可以被重重的关卡所限制，仅仅靠伙同车间主任的勾结，恐怕是难以得逞的。在实际工作中，财务部门除了严格遵循上述采购付款流程，还应当关注以下几个方面：建立预付款审批制度，尽量减少预付货款;在企业被允许的信用期限内，尽可能地延迟付款;除不足转帐起点的零星现金付款外均采用银行结算;及时与供应商对账避免错付款;监督采购价格，必要时经上级领导核准后方可付款等。
采购管理论文篇二
一般和采购部门息息相关的有销售部和物流部，还有质量部。首先从销售部说起，与销售部门的沟通能直接影响有效的采购管理。导购员们需要从消费者那里获取有用的信息，例如：消费者发现超市所没有销售的商品或者对于销售的商品有意见，然后会来咨询导购员或给予导购员建议，导购员需要将这些讯息汇总给上级，销售再将这些整理给采购部门，采购部门通过对该商品进行分析并决定是否有采购的必要。这样能通过消费者的需求和建议能直接增加有效采购。另外，销售部门需要以每日、每周、每月、每季度为单位，向采购部门提供销售盘点，通过销售盘点，采购部门能通过这些数据了解分析得到商品的平均日需求量，以及产品的季节性。通过对于销售盘点的分析整理，采购部门能够了解对于商品采购量，以及采购的时间。避免保质期过期而带来的浪费，造成浪费，以致于成本提高，利润降低。虽然数据不代表一切，但是长期的数据收集还是比较有说服力的。其次是物流部门，通过销售部门给予的数据分析，采购部门能够了解产品的需求量，以此来准备合理的库存，将浪费造成的损失下降到最低。另外对于需求量的掌握，可以避免重复物流的商品，将满足需求量以及在保质期内的商品进行一次性采购。减少采购的次数，可以直接的增加产品的利润。最后是质量部门，质量部门需要对于采购的某些特定产品进行验收，比如水果蔬菜以及肉制品，这是对于可验收的产品，如果某些无法从表面发现产品质量的产品，需要让导购员从客户那边得到反馈上报给采购部门的，这样对于对应的供应商需要进行重新审核，减少从其采购量甚至剔除其供应商资格。
2外部协调
说完对内的部门协调，再讨论对外的管理方式。对外的话，就是对于供应商的管理，对于每种产品的有对应供应商，对应供应商需要有一个备用的供应商，这样做可以应付不可抗力的风险造成的损失。另外对于现有的供应商需要有评分机制，这样能更好的让供应商之间有竞争意识，对于长期不满足超市采购管理要求的，可以进行淘汰，这样才能让整个超市供应链更加完善。对于好的供应商，我们可以将其作为我们的战略合作伙伴，达到互惠互利的局面。对于整个供应链的管理并不简单，需要从产品质量，产品交期，价格管理等几方面进行评定管理，产品质量是最基本的要求，如果供应商连此要求都无法达到的话，需要剔除出供应期。对于较远的供应商，发货时需实时提供物流信息，这不但能保证交期，也能让我们能够根据这些信息提前整理库存，另外如果物流当中出现问题，我们也能提前找到应对措施。对于价格的管理尤为重要，对于价格的管理需要有对应的系统，并且和供应商一起制定一些价格的规则。因为有些产品的需求量不同的时间是不同的，对于每个产品需要有以下讯息：最小最大订单量，生产周期以及周产能，这样的话,对于我们下订单能够有更好的依据。如果采购量小的话，对于供应商来说物流成本就提高，这样可以与供应商协商出一个阶梯价格，量达到一定数量，价格可以下调一定百分比。这样供应商能够感受到我们合作的诚意，这样对于以后的合作能够起到作用。开发潜在的供应商也是采购管理中很重要的一环，如果不寻找新的供应商的话，就很被动，管理好现有供应商的同时，再进一步开发有效的潜在供应商，这样的话，供应链就能择优录取，能够完善整个超市供应链，提高我们的采购管理。并且能找到更优惠的价格，能够进一步降低超市的成本，这样采购管理模式能够让超市利润最大化。
3商品分类采购管理
目前每个超市比较普及的商品分类大概5大类，食品类，饮料类，日用品类，日配类，其他类。对于不同种类的商品也有不同的采购管理方式。
3.1食品类
食品类一般包括速食面/饼干/火腿肠/零散食品，这些产品的保质期相对较长，其销售也比较稳定，通过之前的销售数据分析备齐一个季度的库存，这是比较合理采购量。
3.2饮料类
饮料类一般分软饮/水/酒，首先要了解到超市所处的位置，是商业区还是居民区，假如超市所处位置为商业区，软饮和水的库存需求量会较多，酒的需求量就相对较少。在居民区，软饮和酒的库存需要的比较多，对水的需求量就相对较少。通过对周围环境的初步分析就能总结出相对合理的采购量。饮料类的保质期较长，可以根据库存的大小合理采购。
3.3日用品类
日用品的需求量相对比较稳定，毛巾/牙膏/牙刷/手纸/洗衣粉/洗发水/肥皂这些都是长期需要的，这些产品只需根据销售盘点所得到的需求量进行采购，一个季度采购足够满足库存了。但是某些日用品带有一些季节性，比如拖鞋只需夏季采购，只有冬季才需要的羊毛类商品。通过销售数据分析，了解到这些季节性商品的需求量，夏季采购冬季的产品，冬季采购夏季的产品，这样不但能满足当季需求，还能节约大量成本。
3.4日配品
对于日配品的采购是采购管理所面对的最困难的一类商品，因为这需要从地域、季节性、流行性等多方面进行分析。比如蔬菜类，大多蔬菜类的保质期一般只有1天左右，而消费者需求的是当天的新鲜蔬菜，一般周一至周四的需求量相对周末会较少，按照销售分析可以进行合理的采购，避免因为过度采购产生的浪费。水果类，对于当季的水果进行合理采购，采购周期为一周，对于水果如若没有销售完的话，最后2天需按成本价进行销售，将成本损失降到最低。
3.5其他类
其他类的采购就相对简单，香烟、调味料、油、米因没有明显的'季节性，其采购相对稳定，只需按照分析所得的需求量和库存的容量进行合理的采购即可。
4其他工作
作为超市的采购管理，不能单单从超市内部着手，还必须时刻关注社会上的第一手讯息，比如315对于哪些产品的揭露，如果超市中有该商品的话，需要马上减少或停止对该商品的采购。又比如某些产品最近比较热门，消费者肯定对该商品有需求，对于该商品需要紧急采购或者补货以满足流行性所带来的消费。关注市场脉动，不但能根据此进行合理的采购，并能以此减少和取消不必要的采购。还能与长期合作的供应商进行战略合作，对于需求量较大的商品要求进一步的优惠政策，以节省开支。通过这样的采购管理操作，才能有效的减少超市的成本支出，增加超市整体的竞争力。
5结语
本文旨在让读者对于超市的采购管理有一个基本的认识。采购部门和各部门间的协作和对于整个供应链的管理能够有效的减少不必要的支出，达成合理的成本控制，还避免了资源浪费。对于不同类型商品进行不同的采购模式也是很重要的一环。关注实时动态也是每个采购最基本也是很重要的素质之一。然而最重要的是，对于销售盘点的分析必须环环相扣到每个步骤中去，这样才能将有效管理最大化。这种由内而外循序渐进的采购管理模式才是最有效最直接的提升超市整体能力和竞争力的方法。
采购管理论文篇三
企业采购是企业对市场中供应商提供的服务或者原材料的报价情况和效益情况进行分析比较之后，以最低的总成本进行采购的市场经济行为。采购管理，是企业对于采购活动进行计划和组织，进而作出协调和控制的管理行为。采购管理不仅仅局限在一个部门，它与企业的各个部门都存在着具体联系。企业采购不仅仅是需要将企业所需的物资或原材料采购回来，还需要保证采购的时间和量恰到好处，同时保证花费的资金不浪费，保证采购物资的质量。这就是采购管理所发挥的巨大作用。
2加强企业采购管理的意义
由于目前企业在提高科学技术和销售量等问题上取得的进展空间已经越来越小，要想保证在企业竞争中的有利地位，就应当在降低企业成本上花大力气，而成本的降低主要依靠降低生产消耗和采购价格。就目前情况来看，生产消耗成本的降低已越来越难，而采购过程中的成本降低潜力相较起来要大得多。所以，加强采购管理，能有效保证成本得到控制，降低企业成本消耗。另外，随着市场经济日渐发展，采购物资日渐丰富，可选择的对象越来越多，这就给企业采购带来了相当的难度。企业采购要对采购对象进行细致比对和分析，才能采购到质量和价格都最优质的物品。如果没有采购管理进行规范，企业正常运营得不到保障，企业利益将会受到巨大损害。因此，加强企业采购管理，对于企业的正常运营和利益保证有着至关重要的作用。
3企业采购存在的问题
3.1采购人员的素质欠缺企
业采购人员应当具备良好的综合素质，在个人品质和知识能力以及身体素质各方面都应较出众。企业在采购方面，只顾降低采购消耗和成本，忽视了采购人员的素质培养，采购人员的综合素质得不到保证。在新的采购理念和采购方法引入时，采购人员不能很好地加以运用，工作效率不能提高，企业的采购成本得不到有效的降低。
3.2采购过程缺乏有效沟通
在当前企业采购方式下，采购部门和人员通常都独立进行采购行为，在企业的整体计划之外，不关注企业的整体情况和目标。采购部门只注重采购物品的价格控制，不注重采购物品对于企业的后续使用，采购部门与整体企业的信息交流不畅，缺乏有效沟通。在这个过程中，如果出现信息偏差或失漏，将导致企业在后续的生产经营上出现问题，如导致生产原料的剩余浪费，企业资金浪费，给企业带来巨大损失。
3.3采购工作监管不足
采购流程缺乏监督和制约，掌控着企业巨大资金流的采购部门很容易产生资金贪没和资金流失的情况。在采购过程中，采购人员在选择供应商和采购物品时拥有巨大的选择权，必须受到相应的监督管理，才不致权力滥用，采购工作出现纰漏。目前，部分企业在采购监管上缺乏制约机制，在一个部门或几个个人掌握下的采购工作不受监管，采购出现弊端的几率尤其巨大。采购资金的安全性和采购材料的质量得不到保障，企业发展受到巨大威胁。
3.4对供应商的管理不善
企业采购需要从供应商处获得所需的原材料，供应商需要将手上的物资销售给有需求的企业，双方交流合作，需要达成良好的合作关系。然而，企业采购如果没有对合作的供应商进行整理和系统维护，在采购任务来临时不对具体采购物品进行各方面的调研和比较，只一味从长期合作的供应商身上获取信息，极易导致对供应商的依赖，市场信息得不到更新，企业处于被动地位，采购工作得不到很好的开展。
4企业采购问题的相应解决办法
4.1提高采购人员的综合素质
采购人员的综合素质决定企业的采购工作能不能很好开展和落实。采购人员基本的素质即道德素质，一个品德和作风都优良的采购人员，能够很好地遵守企业的相关规定和社会法规，能够从企业的利益出发，完成好自身的采购工作。企业应掌控好采购人员的道德素质，并加强业务技能的培训，全面提升采购人员的知识技能水平，激发其创新能力，应对新的设备和方法能快速掌握并熟练运用。
4.2保证企业采购在信息上的畅通
信息畅通，一方面体现在采购人员要对市场价格和其他动态了如指掌，使采购工作在进行时能够充分了解具体信息予以对比，了解市场的供求情况，在价格谈判时能占据有利地位。此外，对市场信息的全面了解，也能保证企业采购的最佳进货时间点，避免拥堵误期。另一方面，采购部门应当保持与企业内部的信息通畅，了解企业的需求和具体生产动向，保证采购量能合理，不出现大的差错。保证采购活动的准确性。
4.3完善采购的监管机制
应依据机构相互支持和相互制衡的原则，建立起对采购的监管制约机制。企业采购部门应受到相应的监督和制约，才不致权利泛滥，威胁到企业的资金安全。在采购部门内部，将采购流程划分，形成计划和执行及监控的工作形式。计划人员制定采购任务，执行人员具体执行采购工作，监管人员对采购计划和执行进行全程监督管理，出现情况则进行及时调整。将采购流程划分开，相互之间协作并制约，防止错误的产生，保证采购工作的顺利进行。
4.4加强对供应商的管理
加强对供应商的管理，是采购工作中的重要一环。定期对供应商的物品质量和售后进行考核，了解供应商在产品技术和质量上的更新。同时，因为市场不断变化，应保持定期的价格谈判。此外，对所有合作过的供应商信息进行整理维护，保证企业在价格谈判的主动地位。
5结束语
在企业采购管理的地位越来越受到重视的情况下，企业在这方面的竞争压力也越来越大。因此，各企业应当重视采购管理的执行，避免问题的产生，改进采购管理的运行方式，使企业采购能够有效运作，最大限度地节约企业成本，使企业能更快更好地发展。
作者:张丽娟单位:华电重工股份有限公司
采购管理论文篇四
一、pi制下科研单位采购管理分析
针对科研单位传统采购“两套体系”的管理问题，pi制下的科研采购，正面要求将质量管理体系覆盖于整个采购流程。适时无论是非标准件采购，还是标准件采购，都需要严格参照《质量手册》、《程序文件》等规章制度要求，在质量认证的范围内，签订有质量约定条款的采购合同。与此同时，在采购过程中，研究组要做好采购验收工作，并于每年固定时间进行采购情况的业绩评价，方可规避“两套体系”问题的干扰。3.采购风险分析科研单位所采购工作，常见的有风险有计划风险、合同风险、验收风险、存贷风险、责任风险、预付款风险、合同欺诈风险、价格风险、延迟交货风险、技术进步风险和意外风险，这些风险，经常穿插在采购管理流程当中。譬如价格风险，由于采购时间风险、采购量少，但采购品种多，在短时间内很难在自由市场找到合适供应方，不利于价格的提前把控。这些风险的存在，主要原因在于科研单位在采购时缺乏必要的风险管理意识和风险管理手段的滞后。
二、pi制下科研单位采购管理改进对策
1.采购模式改进
pi制下采购模式，赋予科研单位选择供应商时更为灵活的能力，具有明显的个性化色彩特征。相应的采购模式，有两种类型可供参考：第一种是联合采购模式，以某科研单位为例，该单位在实施体制改革后，推行“课题组核算制”，由数十家各种类型的科研单位，组成联合采购体，目的是降低分散采购时的综合成本，这种联合采购模式，对联合类别的细分要求比较高，必须在达成内部共识的基础上，汇总各类采购非标准件或者标准件的信息，建立完善的联合采购信息库，同时借助采购技术平台，动态跟踪供应商，以同步兼顾采购质量、安全和成本，有力弥补了分散采购成本过高的不足之处。第二种是基于联合采购的第三方jit采购模式，这种采购模式是在联合采购的基础上，针对科研单位采购数量少、采购时间紧张、采购品种多的特点，要求在指定的时间内，将适当数量的采购非标准件和标准件，交付到指定的科研单位。这种采购模式要求各家科研单位确定具体的仓储地点、服务时间和运输路线，在采购协议书中，提出长期提供服务的意愿，并将全部服务需求写入采购合同当中，由第三方执行监督检查。
2.采购质量改进
在选择合适采购模式的基础上，采购质量的把关，必须在围绕《9000标准》的前提下，按照以下步骤强化相关管理工作：首先是质量管理体系的深化认识，研究单位的.管理层，组织工作小组，担负采购工作质量监督检查工作的重责，将采购质量管理体系，灌输到各级员工；其次是设立基层质量工作人员，即质量员，结合科研单位的研究方向、研究进展等，理顺采购的方向，根据科研需求，明确采购的质量标准，将质量管理制度深入到科研和采购工作当中；再次是质量管理工作的督促检查，根据采购实际的质量问题，深入剖析问题的原因，通过内外部的共同致力，全面提高采购质量管理水平；最后是供应商的评定，包括供应商选择、供应业绩的评定，通过评定，了解采购质量的状况，对于存在质量弊端的采购环节，要及时责令排除，否则要重新考虑选择新的供应合作对象。
3.采购风险改进
根据科研单位采购风险的类型，除了以上提到的采购质量问题，笔者认为采购交期、价格、售后服务，均为采购风险的主要症结点，因此pi制下采购风险改进，重点仍然需要从供应商合作关系入手。在选择供应商之际，要综合了解供应商的信誉、规模、技术等，科研单位应委派专业人员到供应商企业进行调查了解，在做出供应商整体评估之后，评选出在质量、交货、价格、技术、服务等方面比较有优势的供应商。在采购期间，尤其是在确定能够加大采购力度之后，要进一步论证供应商的合作态势，为采购风险控制提供明确方向。对于金额比较大的采购合作，在采购产品到货后，科研单位的采购审批部门，要参与验收，全程监督采购的情况，如果采购风险无法回避，则要围绕科研单位的利益，判断采购风险的责任所属，切实维护科研单位本身的利益，尽可能保持采购工作的正常开展，缩短风险爆发的时间。
三、结束语
文章通过研究，基本明确了科研单位在采购模式、采购质量和采购风险等方面的改进方法，但考虑到科研单位采购管理工作的复杂性和多变性，以及不同科研单位采购管理要求和条件的差异性，要求以上采购改进方法在实际采购工作中，因地制宜地灵活应用，同时结合采购工作所需，予以进一步补充和完善。
采购管理论文篇五
核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的.统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。
3核电设备采购中量化信息系统的应用
3.1采购包量化
制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接口交换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。
3.2监控点进展记录和总体进展分析评估
工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。
3.3进度预警
系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。3.4邮件提醒与报表功能系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。
4结语
在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。
采购管理论文篇六
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
关键词战略采购总成本双赢
一、战略采购是先进的采购
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略
(一)构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。
(二)建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3
[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，2004.4
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9
采购管理论文篇七
摘要：本文以钢铁企业的安全管理为研究对象，对我国钢铁企业安全管理的发展现状、存在问题及安全管理模式特征进行了分析，总结出了构建安全管理模式的构成要素并提出了向管理效益型安全管理模式发展的建议。
关键词：钢铁企业；安全管理；模式
我国是钢铁生产大国，为了提升我国钢铁企业在国际上的竞争力，钢铁企业生产自动化、设备大型化水平在不断地提高，其事故隐患的隐蔽性、事故的灾害性和突发性随之也更加的突出。钢铁企业生产工艺过程复杂，其危险源具有危险因素复杂、相互影响大、波及范围广、伤害严重等特点。从宏观层面来说，其安全生产是国民经济平稳快速发展和社会主义和谐社会建设的重要保障和基础；从微观层面来说，其安全生产是效益、是企业生存的基础、是企业管理最重要的内容之一。所以对其安全管理的研究极其必要。
一、我国钢铁企业安全管理的现状及问题
1.钢企发展现状及安全生产问题。目前我国钢铁企业面临着多方面的难题。例如，经济发展变慢、价格竞争激烈、国家宏观政策的调控以及来自国外的竞争等。除此之外，随着社会经济的发展，钢企的安全环保等压力也更加突出，这进一步缩小了钢企的利润空间。近年来，我国经济高速发展，由于高经济增长与生产力水平较低之间的差距和矛盾，在很长一段时间内对产量和经济增长的重视超过了对安全生产的重视。目前我国的钢铁企业在安全生产管理方面还存在着目标制定不够合理、管理方法推行不当、教育培训机制不完善和管理模式没有完全转变等问题。根据近十年我国钢铁产品的产量、冶金工业产品的出厂价格指数的国家统计局数据和全国大钢协会提供的千人负伤率等信息表明我国钢铁企业在安全管理上的重视不但不会大幅度的影响企业的经济发展，反而还会对经济具有一定的促进作用。
2.钢企安全管理现状。从钢铁企业近十年伤亡事故起数和死亡人数统计分析可知，每隔几年钢企的伤亡人数和事故数都会有先增加后降低的趋势，这可能是因为企业缺乏长效的安全管理机制，一旦大面积事故发生，相关企业狠抓安全管理，那么生产事故数在接下来的几年里就相应的降低，还大多属于事后控制类型。我国钢企最初的安全管理是在总结多年的安全生产经验的基础上，吸收借鉴国外优秀的管理方法而发展起来的。但随着企业不断的发展，企业管理水平的不断提高，对安全管理的重视程度也不断加强，研究也不断深入。以鞍钢、宝钢、武钢为代表的一些钢铁企业逐渐形成了自己的安全管理模式。
二、优秀安全管理模式分析
通过对以鞍钢、武钢、宝钢、莱钢等优秀钢企的安全模式的分析可知，我国钢铁企业的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想为指引，推行目标管理。优秀钢企的安全管理模式中，都确立了安全生产管理的目标。鞍钢以“以人为本，事故为零”作为安全生产管理目标，该目标的确立显示了企业对生命与健康的重视；宝钢安全管理目标主要体现在两个方面，一是以事故为零为主要目标，二是确保员工在安全卫生的环境下身心健康。武钢也提出了“人人参与,做一个安全武钢人”的安全理念和以“死亡事故为0”的目标。
2.强调安全生产责任制。安全生产责任制是安全管理的基础，主要通过贯彻安全法律法规和标准、开展安全教育培训、实施安全检查和落实安全防护来实现。
3.注重基础的安全管理活动。基础的安全管理活动主要通过安全标准化来实现。早在20世纪80年代的时候鞍钢便提出了岗位和班组的标准化建设，但限于作业的标准化。如今，鞍钢和武钢等钢企都将安全管理标准化纳入安全管理中来，并将其内容进行了认真详细的划分。
4.重视文化安全管理。随着我国逐步推行文化强国战略，安全文化作为企业文化的重要组成部分，成为安全管理的核心内容。上述三大钢企都在努力的营造着“以人为本，全员参与”的安全文化氛围。
三、我国钢铁企业安全管理模式的构建
1.构建要素。由于企业存在个体差异性，因此安全管理模式不是完全统一，一成不变的。但其构成要素却是想通的，如图1所示。钢企安全管理模式的构建需要管理思想的指引，并需根据自身的发展和特点结合以往的经验教训，确立一个切实可行的目标，以之为中心，通过一个合理的安全管理机构把控、协调全局，为实现该目标不懈的努力与奋斗。一个高效的安全管理机构必须明确该企业主要负责人对本企业的安全生产工作全面负责，即安全管理机构的负责人必须为本单位的安全生产第一责任人，这样的组织架构保证了安全与生产的协调性和高效性。随着信息化潮流的兴起，安全管理的手段也随之丰富。互联网的.发展使得上情下达、下情上传、左右协调更为容易。除了常规运用的经济、法律、科技和文化教育手段，企业可以通过信息化平台、微信、微博等网络工具向全体员工传达公司的安全文化、政策，对员工进行安全教育培训，通报批评或奖励安全行为；员工也可通过网络平台给予公司安全建议。为达到安全生产的目的，不仅需要企业自身的努力，还需要政府的监督以及给予政策上的支持；充分发挥行业协会对安全专业人员资格认可、进行事故处理等方面的行业管理作用，加强与其他同类型企业之间的联系，成立安全管理互助联盟；另外，还可利用第三方认证来揭示企业的质量安全信息，进而增强安全信息的透明度。
2.发展方向。我国钢企安全管理起步较晚，经历了以结果为导向的管理理念到基于风险控制的管理理念再到差异化管理理念的发展。但却较少从绩效的角度来构建安全管理模式。现阶段我国钢企的安全管理模式应该着重关注安全效益和管理的结合，构建管理效益型的安全管理模式。安全绩效管理具有复杂性、偶然性、经济性等特点，目前并没有标准的模式和方法可以去照搬，企业必须在总结自身的安全管理经验和生产特点的基础上，理论联系实际进行大胆的创新和探索，才能找到适合企业自身的管理效益型安全管理模式。
四、结语
各个企业的安全生产管理模式均存在差异性，但其构成要素是相通的。企业的安全管理处于不断的发展变化中，为了促进钢铁企业的可持续化发展，企业安全管理要在安全管理思想、目标和机构方面打好基础，在此基础上，要始终坚持以自身的实际发展情况为主，加强与外协单位的联系，使企业效益的增长和安全管理协调并进，形成具有科学性、系统性、主动性、超前性预防性和效益性的现代化安全管理模式。
参考文献：
[2]赵启轩,陈杰.浅谈钢铁企业安全管理发展状况与研究的探讨[j].中国科技财富,(13):290.
[3]国家安全生产监督管理总局事故查询系统[ol].
采购管理论文篇八
1供应链管理概述
1.1供应链及供应链管理的定义
制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。
不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。
供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
采购管理论文篇九
七、人员培训乙方负责对甲方操作、维修人员和有关的工艺技术人员进行操作培训、维修培训、设备保养培训，使之完全掌握全部使用技术，以便使甲方人员正常地使用、维修保养设备。(根据设备的技术要求，视具体情况加以约定或在技术协议详细约定;如无必要，可不约定)
八、保修方式
1、自设备经过双方验收合格之日起按生产厂家规定的条款进行免费保修服务，免费保修服务期限为年。保修期内，乙方必须在接到甲方保修通知后天内派人至甲方现场维修。
2、保修期内，如由于火灾、水灾、地震、磁电串入、等不可抗拒原因及甲方人为破坏因素造成的损坏，乙方负责免费维修，设备材料成本费用由甲方承担。
3、保修期后，乙方必须在接到甲方维修通知后天内派人至甲方现场维修。设备的维修、更换，甲方酌情收取成本费和服务费，收费标准另行约定。
九、违约责任
1、甲方无故中途退货，应支付乙方合同总额的5%违约金。(如对方提出类似条款时可作此约定，否则，建议删除此款)
2、甲方逾期付款，每逾期一天，应支付乙方合同总额2‰的违约金，违约金累计总额不超过合同总额的5%。(如对方提出类似条款时可作此约定，否则，建议删除此款)
3、乙方逾期交货，每逾期一天，应支付合同总额1%的违约金，违约金累计总额不超过合同总额的30%。逾期交货超过天，视为交货不能，乙方应双倍返回甲方已付款项，甲方有权解除合同并要求乙方支付合同金额30%违约金。
4、保修期内，乙方未能在合同约定的期限内履行保修义务，每迟延一天，乙方向甲方支付合同金额1%的违约金并赔偿甲方其他经济损失，违约金累计总额不超过合同总额的30%，乙方超过三十天仍未履行保修义务，甲方有权解除合同并要求赔偿经济损失;乙方未能在接到甲方通知三十天内将设备维修至正常使用的状态，甲方有权要求乙方换货或解除合同并要求乙方赔偿经济损失。保修期后，乙方未能在合同约定的期限内履行维修义务，每迟延一天，乙方向甲方支付合同金额1%的违约金并赔偿甲方其他经济损失，违约金累计总额不超过合同总额的30%。
5、设备未按照合同之约定通过甲方验收合格，每迟延一天向甲方支付合同总额1%违约金;超过天仍未验收合格，甲方有权解除合同，乙方应立即返还已收款项并赔偿甲方由此遭受的的其他经济损失。
十、不可抗力如发生不可抗力事件，受不可抗力事件影响的一方应取得公证机关的不能履行或不能全部履行合同的证明，并在事件发生后15个工作日内，及时通知另一方。双方同意，可据此免除全部或部分责任。
十一、合同变更未尽事宜，双方协商解决;合同的变更及修改须经双方同意，以书面形式变更。
十二、争议解决方式双方如发生争议，应协商解决;如协商不成，任何一方应向甲方所在地人民法院提出诉讼。
十三、合同生效及终止合同自双方签字并盖章后生效，双方权利义务履行完毕后，合同终止。
十四、合同一式四份，双方各执两份，具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日_________年____月____日
大型设备采购合同范文3
买方：(以下简称甲方)
卖方：(以下简称乙方)
签订地点：
签订时间：
1、甲乙双方依照《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，就的设备采购协商一致，订立本合同。
2、合同范围及价款买方同意从卖方购买设备，包括：单位：元(人民币)与交货有关的费用:运输费、包装费、保险费以及安装、调试、软件费、检验费(含设备安装验收取证费)及培训所需费用等伴随服务的费用，已包含在合同价中。
3、价款支付：
3.1买方应在合同生效后支付给卖方合同总价的%即元，作为合同预付款。
3.2卖方按买方要求的年月日送货到(指定位置)并经买卖双方组成的验收机构验收无误签字确认后付合同总价的%即元。
3.3质保金为合同金额的%即元，待设备调试完毕验收合格后年期满后付清。
4.技术规范及标准
4.1本合同下交付的货物应与招标文件规定的技术规范和技术规范附件及其投标文件的规格偏差表相一致。如果没有提及适用标准，或技术规范说明不明确，则应符合中华人民共和国现行国家标准、行业标准或地方标准。这些标准必须是有关机构发布的最新版本的标准。
5.1没有买方事先书面同意，卖方不得将由买方或代表买方提供的有关合同或任何合同条文、规格、计划、图纸、模型、样品或资料提供给与履行本合同无关的任何其他人。即使向与履行本合同有关的人员提供，也应注意保密并限于履行合同必须的范围。
5.2没有买方事先书面同意，除了履行本合同之外，卖方不应使用合同条款第4.1条所列举的任何文件和资料。
5.3除了合同标的物本身以外，合同条款4.1条列举的任何文件是买方的财产。卖方在完成合同后应将这些文件(原件及复制件)还给买方。
6.交货验收
在交货前，卖方或制造商对货物的质量、规格、性能、数量和重量等进行详细而全面的检验，并交与买方出厂检验合格证和交货检验记录，但不能作为有关质量、规格、性能、数量或重量的最终检验。
6.1买方应在货到后日内，确定验收日期，并提前日通知卖方，如果卖方接到买方通知后未按照通知确定的时间参加验收，视为已同意买方单方进行验收并接受验收结果。如果买方逾期未进行验收，视为已完成验收。
6.2验收应依据本合同约定的相关要求和标准，如合同未明确约定的，按照合同法的有关规定办理。验收结果应经双方签字确认。
6.3验收结果与合同约定不符，卖方应负责。
6.4验收注意事项：卖方必须在买方在场的情况下当场拆封合同项下的所有货物的包装，并将发票原件、质保卡、使用说明书、设备总装配图、出场检验报告、质量合格证、随机配件等交甲方签收。验收后买卖双方在《验收报告》上签字盖章，该证书作为买方向卖方因短少、缺陷、或其他与合同不符合情形索赔的有效证据。如果发现质量、规格或数量或三者与合同不符，在质保期前买方有权向卖方提出索赔。6.5验收过程中如产生争议，买卖双方应采取有效措施保护现场，并通过协商解决，协商不成的按本合同相关规定执行。
7.检验、安装、调试
7.1买方有权派遣检验人员到卖方(或制造商处)会同卖方检验人员对设备的制造过程和质量进行监督检验，但并不代替或解除卖方对产品质量的责任。
7.2卖方应在验收后日内完成对设备的安装与调试，达到合同约定的要求和标准，并保证设备的正常运转。买方在安装与调试过程中应提供必要的协助和配合。
7.3安装工作完全符合合同要求和标准，并且单机试车成功，双方代表可在日内现场签署安装竣工书。但不免除卖方在安装调试过程中和质量保证期内所应承担的责任。
7.4设备整机经联运测试完全符合约定的技术指标，经双方代表签字确认后，即完成了对全部设备的最后验收。
7.5在安装调试期间，如果卖方提供设备、材料有缺陷或由于卖方技术人员的指导错误或卖方提供的技术资料、图纸、说明书的错误造成买方设备、材料损坏、卖方应采取必要的补救措施，并赔偿买方的损失。
7.6如果任何被检验的货物不能满足规格的要求，买方可以拒绝接受该货物，卖方应按买方要求及时更换被拒绝的货物，或者免费进行必要的修改以满足规格的要求，对此买方具有选择权。
7.7买方验收机构在货物到达现场后对货物进行验收,必要时拒绝接受货物的权力不会因为货物启运前通过了买方或其代表的检验、测试认可而受到限制或放弃。
8.运输
卖方负责合同项下的货物运输到双方约定的指定地点，并承担运费。本合同下提供的设备应对其在制造、购置、运输及交货过程中的丢失或损坏,卖方应负责进行全面保险并承担保费。
9.卖方其他违约责任
9.1卖方出现除第20条之外的违约情形时，违约责任如下：
(1)自违约行为或事件发生之日，每日支付违约金，其金额为合同总价的%;
(2)违约天数为违约行为发生之日至违约行为纠正或违约情形消除之日;
(3)违约金=日违约金×违约天数。
10.违约终止合同
10.1在买方对卖方违约而采取的任何补救措施不受影响的情况下，买方可向卖方发出书面违约通知书，提出终止部分或全部合同：
(2)如果卖方未能履行合同规定的其他任何义务。
11.本合同条款应在双方签字、盖章及合同正文规定的其他条件成立后生效。
12.本合同正文、附件、通知及补充协议为合同不可分割的部分，具有同等效力。
13.本合同一式两份，甲方贰份，乙方贰份，具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日_________年____月____日
采购管理论文篇十
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的'成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2供应链管理下采购策略
(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。
前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
(3)坚决实现jit为主要管理目标。所谓jit(justintime，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现jit为主要目标。
通过jit的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，jit还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3结语
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制;应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[d].西安电子科技大学，硕士学位论文，.
[2]罗东.基于供应链管理的电子采购系统若干问题研究[d].电子科技大学，博士学位论文，.
[3]罗伯特m蒙兹卡，罗伯特j特伦特，罗伯特b汉德菲尔德，刘秉镰.等.译.采购与供应链管理[m].北京：中信出版社..
采购管理论文篇十一
买方：(以下简称甲方)
卖方：(以下简称乙方)
根据甲方的需要，自愿在乙方处购买一批教学设施设备，经双方协商，现就具体事宜达成如下一致协议：
一、甲方所购买的设备名称：
规格及型号：
数量：单价：
二、交货时间：年月日
交货地点：
三、货款的支付方式：现金/支票
四、甲方收货验收合格后，一次性向乙方付清所有货款共计人民币。
五、甲乙双方的权利和义务，自甲乙双方交货付款后即终止。
六、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，自签之日生效，任何一方不得反悔，否则违约方承担全部责任。
甲方(签字)__________
乙方(签字)_________
_______年_____月_____日
_______年_____月_____日
采购管理论文篇十二
摘要：采购业务是企业生产经营的起点，既是企业实物流的重要组成部分，又与资金流密切相关，加强内部控制管理来提高采购管理水平是企业改革与发展的要求，然而在实际运行中出现了很多管控效果不理想的问题，本文引入双内控企业文化管控理念，详细分析采购内控存在的问题以及如何建立双内控型企业文化法强化物资管理。
关键词：双内控;企业文化;流程控制;采购管理
一、双内控的含义
双内控就是控制+监控，但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离，而是注重分离后互动式运行，有效的监督是进行内控管理的必要保障，企业整体的规范发展，不仅需要经营与监督同步，还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工，控制的职能一般都体现在业务现场，使控制成为监督的基础；监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施，前者侧重只能这样办，后者侧重不可以那么办，两者是相辅相成的关系，构成了业务上控制，业务外监控的两道风险防线，实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上，不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分，而且要形成明确的互动情形，从而实现部门风险监控的独立，以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡，而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节，内控专人负责所在部门的风险，并同步监督本部门经营管理、业务运作，根据现场情况进行即时判断，预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价，并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系，这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控，又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人，并保持持续的跟踪监控，对其整改、处理的结果形成确认和跟进。对各环节的全面控制，必须由公司最底层通过相互连接的行动，以并行的方式来实现。在业务和管理上，部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核，这样，才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥，公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系，为内控管理提供坚实的保障。双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能，实现决策与经营间的互动，当发生重大风险时迅速界定责任，并以此督促各部门在内控中尽职尽责，为公司建立科学的授权体系打下良好的基础，从而实现内控管理的有效性。
二、内部控制与企业文化的关系
企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。
双内控企业文化建立
为有效地解决公司各种各样和内控相关的问题，最好的办法就是让内控管理上升为一种企业文化，在企业中建立一种以内控管理、企业风险控制为理念的企业文化，那么如何建立呢，应从以下几个方面来考虑：
1.塑造内控风险管理理念的核心价值观
企业文化的核心层是企业的愿景、使命、价值观等，也是制度及行为的基础，要建立内控型的企业文化，塑造内控风险管理理念，就要把风险管控思想融入到企业的核心层，不断强化这种管控思想，形成集体向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。企业要建立员工普遍认可的价值体系，制定引导员工行为的准则规范，形成以管控风险为理念的经营思想，倡导有利于激发员工团结协作的企业风气等方式。结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范。要具有约束功能，使员工自我控制，自我规范，要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生风险管控意识，形成强烈的使命感和持久的驱动力，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。将风险管控理念以文化的形式渗透到公司的每一个层面，通过内控文化的影响来提高广大员工的内控管理理念。
2.建立具体内控制度
核心价值观虽然是建立在内控企业文化基础之上的，但不具备可操作性，企业对组织及员工文化理念的建立往往是通过制度来规定的。同时根据组织的管理特性，设立互相制衡的理念。合理确定岗位，严格岗位分工，对于一些不相容的岗位要分离，以达到互相制衡、预防风险的目的；明确职责，确定各岗位和员工在业务操作中责权利的划分和应承担的责任，使每一项业务都纳入到控制过程；实现从形式到位到实质到位的转变，在建立硬环境的基础上加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理的实质性到位。
3.形成良好内控行为
只有真正落实到行为上的企业文化才能充分发挥其巨大的影响力，才能推动企业文化的建立、发展。只有使员工自觉遵守公司管理规定，落实到行动上，才能使每一位员工从制度转移到具体日常行动中，进而成为自己的一种工作习惯。员工是企业经营文化的创造者、实践者、受益者，企业只有形成尊重人，理解人，关爱人的文化氛围，员工队伍才能充满凝聚力、创造力、竞争力。在内控风险管理过程中要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的`内容，认同企业的核心理念。
四、物资采购内控存在的问题及分析
1.企业控制环境不利于内控管理
企业控制环境是指国家对经济建设出台的方针政策，企业为加强管理配套的制度以及管理流程等各种因素产生的一种氛围，企业控制环境的好坏影响采购内控管理的有效执行，随着经济的发展和企业整体运作环境的不断变化，控制环境变得越来越不利于企业物资采购内控管理，并可能导致企业采购业务的控制方法失去效力，产生以下突出问题：采购人员法律意识淡薄。很多采购业务人员对相关法律知识极其欠缺，采取无所谓的态度，这就导致很多业务出现违规的现象，可能遭受外部处罚，经济损失和信誉损失，或在业务执行过程中，一旦发生纠纷，没能力用法律武器保护合法权益。管理组织体系设置不合理。根据采购业务的特点，内控要求企业要进行集中采购，而很多企业采购业务经由多个部门进行，多头采购现象严重，必将导致采购流程及信息传递的失控，以及采购成本大幅增加。缺乏良好的责任追究制度和考核机制。缺乏对采购人员的责任追究制度，对物资采购的质量没有进行一对一负责制的严格管理。对采购业务缺少必要的业务考核制度，导致干好干坏一个样，一方面导致采购失控，另一方面采购人员缺乏优化采购成本的意识。
2.重控制轻监督
采购管理对企业发展尤为重要，直接决定公司的经营成本、经营效益，然而在实际管理中，很多公司在物资采购过程中的敏感问题很难控制，检查内部管理制度非常健全，部门设置十分全面，人员配备相当到位，很多时侯却不能阻止问题的发生。仔细思索采购管控流程，不难发现在制定采购内控流程过程中往往内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的繁琐绊住手脚，内控部门由于信息不对称失去对业务部门的监督管理，这就造成了只有控制，没有监督或监督不到位的现象，久而久之就成了内控是内控，业务是业务的两张皮，很难做到风险控制。经营管理和内控管理共生共存，既相辅相成又相互制约，才能实现科学发展，可持续经营。
3.信息沟通不顺畅
信息和沟通是企业内部人员在执行、管理和控制企采购过程监督图2采购过程阶段的控制与监督过程采购方式选择：大宗采购应用招标方式进行，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。包括公开招标、邀请招标、询标竞价的方式。事前监督：对招投标前期准备阶段的工作进行监督；事中监督：对招标以及中标单位签订合同的全过程进行监督；事后监督：对中标单位合同履行的过程进行监督。供应商选择：通过招标、市场询价等方式与供应商取得联系，对供应商的资质、商业经营等情况进行调查，建立供应商档案。对合作的供应商资质、商业信誉、价格、交货期等情况进行考核，确定最优。不定期抽查供应商的资料，信誉度，及时监督更新供应商数据库，参加供应商评估以及比价择优循环工作。价格确定：健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价等多种采购方式科学合理确定采购价格，采购部门定期研究重要物资的成本构成及变动趋势，建立采购价格数据库，定期更新。根据比价信息和比价表进行价格核定，在核定的价格内并经质量检验合格的，才能进行结算等手续，同时抽查和监督，是否经过询比价，有无记录，招标方式采购是否符合管理规定，应集中采购的是否有自行采购现象。协议或合同签订：根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟定采购合同，对于重要的合同，应组织法律、技术、财务等专业人员参与谈判，必要时聘请外部专家参与相关工作。定期抽查合同签订过程合理性，条款是否符合法律及规定，执行是否按约定进行。检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等监管部门。
采购过程管理：跟踪合同履行情况，检查可能影响供货的异常情况，建立重要物资的巡视、点检和监造制度，选择合理的运输工具投保等事宜，实施全过程采购登记和信息化管理。监督检查采购部门是否及时关注产品的供货进度，满足业务部门的需求，进行全过程监督检查。业经营活动中的重要依据和管控手段，在实际经营过程中，信息系统不完整、沟通不顺畅直接影响物资采购的内部控制效率和效果。信息沟通是管理层向业务层传递控制信息，使业务人员能及时明白自己在采购活动中所处的地位和作用。在很多时候由于管理层没进行沟通或公司管理控制方法传达不清导致业务人员理解公司管控制度不到位，影响实施效果。另一方面是业务人员处在具体的工作一线，在日常工作中会接触到一些关键的经营信息，如市场、价格变动等，要及时、有效传递给管理层，以便做好决策。由于业务人员顾忌各方面因素不能把有价值的信息传递给管理层，或管理层不屑于听取下面的意见导致关键机会不能有效把握。横向部门之间信息不对称，负责采购计划审批的部门往往没掌握足够的物料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。企业虽然要求多家比价，择优采购，但供应商的选择及采购信息的控制权由物资部门控制，无法做到良好的内控，造成监督和实施者之间信息不对称，很难保证采购公平、客观。
五、双内控法物资采购管控
1.物资采购双内控控制模型
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。就事物的一般规律来看，企业某一经营行为的全部过程为“启动、过程、结果、跟踪反馈”不断往复循环的过程。问题的解决程序也不外乎“发现问题-分析处理问题-解决问题-评价与反馈、跟踪监督”。物资采购过程也同样符合以上规律，同时依据双内控理论设计出物资采购管理双内控模式：这一模式出于有效阻止风险的目的，依据强制留痕的原则，在具体实施过程中，将每一项采购业务和职能对应到相应的监控对象，达到环环相扣的监控效果，在此过程中，要对每一环节进行界定，同时找到与之对应的监控内容和方法。在采购相关业务环节中，进行合规审查或风险评估，即开始监控。在业务、职能的进展和不断深入的过程中，监控始终在检查判断，一旦发现问题，就可以迅速反应，快速处理，及时进行差错纠正，达到防止风险隐患变为事实或风险进一步扩大的目的。
2.如何利用双内控模式进行采购管控
（1）采购启动阶段采购业务最初是由业务需求部门发起的，所以采购的启动阶段就是物资的请购以及编制的采购计划，采购需求应与生产经营计划相适应，企业应当依据采购需求进行审批，并进行归类汇总，统筹安排采购计划，规避相同物资的多头采购，配合采购启动管理，企业应建立相应的控制制度，首先建立集中采购制度，能有效地提高采购业务效率，通过集中采购来降低成本，堵塞管理漏洞，同时要建立预算管理制度，需求部门应严格按照预算执行进度办理求购手续，对于预算外的采购项目应重新办理求购手续。内控管理部门要监控整个采购审批过程，采购依据是否充分，审批人是否依据采购需求实际情况在授权范围内进行审批，经办人按照审批人的意见进行采购计划的拟定，对于超出授权范围的审批或超出需求范围的采购计划要及时指出，问题严重的要向上级主管部门反映。对于重要和技术性较强的采购业务，应组织专家进行论证，实施集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。
（2）采购过程阶段采购过程阶段决定采购的直接成本，其与企业的经营效益密不可分，此阶段可能出现的漏洞最多，控制也最复杂，是整个采购业务的重中之重，此过程主要包括采购方式选择、供应商的选择、采购价格的确定、框架协议或采购合同的签订，管理供应过程。为了便于说明，依据双内控控制原理，以流程图的方式解析此阶段的控制与监督过程，如图2所示。
（3）采购结果阶段此阶段主要是到货验收以及付款环节，此阶段要制定采购的验收标准，验收单位要依据质检部门出具的质量检查证明，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细账。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单、附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。此阶段的主要监控重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
（4）采购后评估阶段此阶段是物资采购回公司后的后续程序，将直接验证采购的成果以及对前面不足的修正，业务部门应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、价格、质量、成本、合同签订及执行等进行专项的评估和综合分析，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程，同时把采购业务的关键指标纳入考核体系。促进公司生产、销售及采购环节的有效衔接。此阶段内控部门要实时依据合同跟踪流程，对照招标文件、比价单等采购依据文件核对货物是否彼此相符，保证控制措施落实；依据定期对账和货款签收制度监控财务部门、采购员与供应商的对账情况，保证账账相符，并对照招标和比价采购结果进行跟踪；同时建立审计监督和群众监督相结合的制度。
六、结论
总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要。企业培育内控风险管控型企业文化是一项长期的过程，是不断进取，开拓创新的过程，这个过程需要企业在业务运行中不断的倡导内控文化，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。企业通过控制加监督管理的规范流程约束公司经营行为和员工的执业行为，这是靠他律来达到内控管理的目的，但再好的管理制度也会有它的缺陷，正所谓智者千虑，必有一失；所以最终要建立的是一种高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不能单纯靠制度和方法，要真正做优、做强，必须依靠公司文化，团队文化，要让每一位员工都自觉成为内控的一员，企业管理就可以实现由“被动内控”向“主动内控”转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化，建立了好的企业文化再配合上双内控管理，那么企业内控管理将无往而不胜。
参考文献
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