计划是人们为了实现某种目标而制定出的有序步骤，它可以帮助我们更好地规划时间和资源。寻求他人的意见和建议，汲取各方的经验和智慧。以下是一些制定计划时需要注意的事项，可以提高计划的有效性。
新转型的工作计划篇一
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。yz金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的ibm公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，yz金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，yz金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保yz金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在yz金融网点体验的一致性，才能真正发挥出yz金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的yz金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容。
yz储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国yz储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国yz储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国yz储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
新转型的工作计划篇二
为贯彻落实全省打击传销工作会议精神和要求，切实做好我市打击传销工作，特制定本工作计划。
各级政府、各相关部门要进一步统一思想，提高认识，切实做好打传工作的组织领导，支持、督促各有关部门依法履行监管职责，并协调处理防范和打击传销工作中遇到的重大、突出问题。
一是各级政府要进一步建立健全打击传销联席会议制度，把打击传销工作纳入重要议事日程。
二是各级政府每年召开两次以上打击传销联席会议，研究和协调打击传销工作中的有关问题，帮助解决实际困难。
三是各级政府要切实加强打击传销工作的人、财、物的保障力度，要将打传经费纳入财政预算。
四是各级政府要继续将打击传销工作纳入社会治安综合治理考核范围，特别是要作为县(市、区)对所辖乡镇、社区综治考核内容，把工作落实到第一线。
五是各成员单位要充分履行各自在打击传销工作中的职责，进一步加强协调配合，增强工作合力。
六是市打传办要经常性地开展督促、检查，年终组织考核评先。
一是要突出抓好对大中专院校学生、外出务工人员、下岗失业人员、进城农民工等重点人群和城乡结合部、市场、车站、码头等传销易发重点地域的宣传教育。
二是充分发挥电视、报刊等新闻媒体的作用，多层次、全方位地宣传《禁止传销条例》和《直销条例》。
三是组织开展两次打击传销宣传月活动。拟于4月1日至4月30日开展“春雷”打击传销宣传月活动;在10月份利用《禁止传销条例》实施6周年的契机，再开展一次集中宣传活动。市、县两级联席会议要根据省“打传”办的统一部署和要求，结合本地实际，制订方案，加强宣传，着力营造全社会共同抵制传销的良好氛围。
新转型的工作计划篇三
近几十年来俄罗斯汉学界对汉语结构及其发展方向的看法可分为两派。前者确认汉语的“词汇性”，即“以词为主”的发展方向。这个概念框架体系意味着，如果说其他体系的语言通过语法手段来表现一切，汉语及其他的孤立语则是借助于词(或是类似于词的物质单位)来表现。后者的观点则恰恰相反，认为汉语在远古的某个时期失去了旧形态并获得了另一些特征，在此基础上汉语开始被界定为单音节的、词根的、无形态语(这里须指出，此种说法从来就不符合事实)，汉语在最近几十年来开始发展新形态，并走上了一条深入语法化，语法手段不断加强和复杂之路。在东南亚的孤立语中汉语属于语法较为复杂的(主要指的是新形态)，这种复杂还在日益增长着。我们认为，新形态相对的年轻性是前者赖以存在的基础。
这种年轻性决定了许多(尽管不是全部)语法成分起源上的明晰性(例如，法语中相对来讲出现较晚的由动词avoir’‘有”构成的起源上很明晰的简单将来时形式)，以及许多语法标志在使用上的任选性，(我们顺便指出，尽管许多人认为任选性证明相应标志的非语法性，但我们认为，任选的只是那些表达派生的，而非基本意义的语法标志。省略掉任何一个有实质意义的成分都会导致意义的改变。而可以省略掉的语法标志所表达的意义总可以通过其他手段，甚至通过上下文表达出来。)后者是以语言中存在着确定的标志及其确定的功能，以及在多数情况下不能将那些词的原有的涵义赋予功能标志这样一个事实出发的。尽管标志的起源有时影响到其使用，但并无直接的联系。换言之，起源归起源，而功能归功能。对汉语及其他孤立语“无语法”的看法也从对汉民族语文传统的反思中得到了支持，这种传统无独立的语法学说，不能用词、词干、词根、词缀、语法成分、语法范畴等概念。我们认为尽管不能完全否认汉民族语文学传统中存在“语法性”因素(详见下述)，但上述大多数概念在汉民族语文学传统中的确是缺乏的。
应该认为，这在很大程度上是由汉语(这里指的是文言及其变体)顾及到业己形成的语文学传统这一种状况决定的。但关键并不只是在于形成了汉民族语文学传统的汉语的这种情况。古汉语可以没形态，但是有句法。(众所周知，可以存在没有形态的语言，但不存在没有句法的语言。)在汉民族语文学传统中句法学说同样是完全缺乏的。到本世纪当汉民族语文学传统发生变化时，才出现了句法，并对汉语句法进行了许多论述。根据以上所述，我们确认，汉民族语文学传统的形成并不完全取决于汉语的`特点，还有一些其他的因素，即对古文的注疏。这是由中国社会的历史传统决定的。在这种传统下，博古及通晓古文被认为是最高价值之一。众所周知，中国一直被这样一种观念所左右，即古时的国家体制是治国典范，所有的诗书和哲学道德论述实际上都是为其而做。权力统治机关为此而实行一种专门的考试制度(考的是经典的确切涵义，根据经典所出题目的解题与作文能力)，给通过考试的人以官职。因此，热衷于仕途的人须受到良好的语文教育，语文和权力之间建立起了联系。结果形成了不仅是语文“统治”，而且是语文学本身的权力。因此，汉民族语文学传统注重的不是语言的结构而是文本的注疏。尽管在这种传统下，还是形成了对所有语言单位的“虚”、“实”之分。从中可以明显地看出对语言的语法观点。据19世纪英国汉学家3江k日hc证实，古汉语语法文学就使用了“活的”与“死的”概念(或“动的”和“不动的”单位)，相当于“实词”的单位，并且出现了对实词单位细分的萌芽。
动的(“活的”)单位相当于动词，而不动的(“死的”)相当于名词。运用反切注音，发展出了(非常精密的)汉语传统音韵学，并且编著了韵典和音表，帮助巩固古文知识和通过考试。大量的各种类型的词典(工具书)编纂导致了词典学和词汇学的发展。早在古代汉民族语文学传统形成之际，就研制出了对文本中出现的各种单位进行描写和定性的手段与方法，这是分析文本单位(实际上就是文本中的词)的特有方式，类似于我们当代理论词汇学中的释义分析。古代词典(尔雅、方言、说文等)解释词的单位时使用了相应的词和表达方式，这些词也可以称之为“操作词”，例如“犹”，用于对比同义或近义词，“草犹皮也”(毛诗注);“谓”，将抽象的概念通过具体事物来解释;“之为言”(或“之言”)，用于解释同音词，“德之为言得”(朱熹注)等。总之，不能不看到注释手段与释义分析手段的相似。我们认为上述材料证明了汉民族语文传统中在多大程度上区分了单位的声音与意义，也就在多大程度上区分了单位，而将构成文本的词理解为具有两方面的属性，这从实质上看是语言和语言学观点的萌芽。在古汉民族语文传统中就存在着对多音节词的概念，将双音节的简单词称为“联绵字”。
这些词被收进《联绵字典》，计36卷，运用反切注音，并对多义词的每一个意义都分别注释。这一切都证明不仅有关于词的，而且还有关于它的可能的多义性的概念。“联绵字”中的“字”不能理解成单音节的、或象形的“字”，而是类似于词的一种单位，有时可以用来表示词。古代的辞典就已因编纂的目的和任务的不同而有所区别，并意味着语言学概念的萌芽。例如“尔雅”、“方言”等。在词典“说文”中许慎对象形字及其书写规则进行了区分，甚至给出了许多意义较窄的词与意义较宽的词构成的同义词。实际上，词的这种分类法类似于现代语言学中在主要的词义一致的场的框架内进行的研究。因为在“说文”中意义较宽的词用于解释意义较窄的词。上述可见，所有这些词典都是一定的“语法”分析和对收人到词典中的单位进行评价的结果。如果没有类似的对单位及其系统关系的预先分析，不可能有任何辞典学著作。
然而，尽管在汉民族语文传统中广泛地反映出类似的辞典学，却不曾有对词的特别的语法分析手段。这种传统也是以下所说的新传统的基础。数个世纪后新白话取代了20世纪前一直用于书面交际的文言文，白话不只成为口头交际语，而且成为书面语。白话的推广引起对其进行描写与研究的需求。用旧的汉民族语文的传统手段是不可能的，因为根据以上所述，在这个传统下的确没有一个完整的语法体系。需要一种全新的，适合于描写新语言的语法体系。中国学者在开始创建新语法体系时从欧洲语言学中引进了许多东西。但在此应强调，新语法体系在汉语文科学中不是处女地，而是在有了一定的语言学基础的土壤上形成的，就像我们上文中试图指出的那样。
由此也可以解释新语言学体系较快的建构起来的原因。但是新的、现在已不只是语文学的，而是语言学的传统的形成与建立的过程是复杂的。同样的，在欧洲汉学研究中也能看到一方面是将印欧语的概念机械地搬到汉语中并因此将汉语所不具备的范畴强加于它，另一方面因为汉语的许多现象不同或不完全等同于欧洲的语言现象，因此在描写汉语时出现了弊端。随着客体的变化，语文学的目的和任务都发生了变化，描写现代汉语的结构和功能成为主要任务。所有这一切引起了中华民族语文传统的彻底改变。问题的实质在于，汉语言学中发生了科学体系的变更。
新转型的工作计划篇四
铁通公司定位于全集团属地装维营销专业化支撑者和数智工程服务市场化拓展者。作为属地装维营销专业化支撑者，聚焦于提升服务品质，为区域公司提供面向个人、家庭、政企客户的装维营销服务一体化支撑；作为数智工程服务市场化拓展者，聚焦工程建设全流程业务能力建设，为集团内外部客户提供工程建设、交付、维护一体化服务，相关设备维护及信息服务。
铁通公司对装维营销的专业化能力水平、属地装维营销的质量效率、工程业务的发展成效负责。主要职责：
3.建设装维营销专业能力，组织培训及专业认证，打造智能家庭工程师队伍；
4.建设epc能力，开展工程项目的建设施工、监理、施工管理、工程维护业务；
8.提供面向铁路客户的专业通信服务。
新转型的工作计划篇五
是邮储银行建设大型零售商业银行的需要。
各岗位职责及开关门三件事？1.支行长职责：
组织做好日常营业及服务工作。
指导员工做好本职工作，展现网点精神。
对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作。
开门三件事：
检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。审阅营业轧账单等报表。召开晨会。关门三件事：
召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。
职责：
协助支行长组织各类营销活动。指导员工做好各项产品的营销工作。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：
更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。
督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：
听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。
汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，
总结。
当日支行营销情况。向支行长汇报当天网点销售情况。3.理财经理职责：
负责个人客户的拓展和营销。
充分利用网点客户资源，发展和维护vip客户。担当大堂经理。
受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。规范服务操作，展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：
检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。4.客户经理职责：
通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。
结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。协助销售主管开展各类主题营销活动。
利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。
使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：查看《日程表》，明确当日主要工作安排。
参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。准备当天营销资料。
关门三件事：
总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。5.营业主管职责：
防范业务风险。
开展对柜员的指导。
加强支行风险合规管理。
指导理财经理办理个人非现金业务。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：
检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。指导柜员做好营业前准备。
参加晨会，点评柜员上日表现。关门三件事：
指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。向支行长汇报营业团队当日工作情况。检查并督促做好自助设备的加钞工作。6.个人业务柜员：职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。开门三件事：
整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：
轧账并整理凭条后上交营业主管。
职责：
规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。
挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。
完成支行长交代的其他工作。
开门三件事：
整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。
参加晨会。
领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：
轧账并整理单证章后上交营业主管。与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。
8.大堂经理：
职责：
引导分流与指导客户。
通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。
提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。
随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。
巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。开门三件事：
检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。检查led显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。关门三件事：
检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。
真诚、团结、专业、进步。
排班的原则？
及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。指导的流程？
支行长。
对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。
在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。
销售主管。
及时指导的重点是柜员。
注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。大堂经理。
根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。
亮点时刻卡的使用方法？
员工积极践行网点精神。
服务高效规范，有利于我行形象提升实现了较好的销售业绩。
每日晨会包括哪几部分？
晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。晨会的准备工作？
业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。晨会的内容？
昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。晨会记录表的使用方法？
员工上季度亮点时刻卡的获得情况。
员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。
对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。
在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。
谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。
二级分行及以上行领导。
力量时刻的收集方式？年终收集、不定期收集。力量时刻的评选参考依据？
亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。销售统计的工具分类？
分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。
对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。
对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。
分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。
网点经营分析会召开的时间及参会人员？
三个流程:规范的客户服务流程。
规范的销售推荐流程规范的投诉受理流程。
两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队。
大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客。
户之声）。
巡视大堂的意义？
保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境。
当班大堂经理需要处理其他事务处理客户投诉。
启用后备大堂的流程？
当班大堂首先处理完毕手头上的工作。
告知后备人员准备担当大堂经理。
问候客户。
实施规范的服务流程的意义？
识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。
（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）。
（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）征求客户同意后，引导至相关服务区。与销售人员进行热情交接。
客户推荐表意向客户表。
重点产品宣传资料产品资费表。
客户投诉记录表。
其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。
大堂经理工作日志填写要求？
每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。
只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。
移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声销售流程包括哪些？
大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销外部伙伴的范围？
现有客户、圈内中心人物约见客户的情形？
开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时。
客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时外部伙伴引见不在场的新客户时。
销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时约见客户的步骤？
问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间与客户面谈包括哪些内容？
面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案。
面谈前的准备？
10-6-3法则。
销售主管参与的情形？销售工具包括哪些？
新转型的工作计划篇六
不法分子通过传销和变相传销，用欺骗甚至暴力威胁等手段引诱不明真相的人误入其中，强制扣押证件和钱财并实行精神控制，具有典型的“经济_”的性质，对正常的经济秩序和社会稳定构成了严重危害。我们要按照省委、省政府和国家工商总局的统一部署，把打击传销工作作为落实科学发展观，维护市场经济秩序，维护群众利益，维护社会稳定的高度，着力健全打击传销的长效工作机制，从根本上切断传销链条，真正形成“群防群治”的工作格局。
为确保创建无传销社区活动的顺利开展和按时完成，我社区成立了以社区支书为组长，派出所包居民警为副组长，其他居干为成员的工作领导小组。
1、建立打击传销互动机制。社区要和老城办事处、派出所、工商局等单位统一思想，将打击传销举报电话和各部门联系方式在社区醒目位置公布，使群众能及时反映。
2、建立打击传销信息机制。通过掌握的传销资料，建立传销组织者、策划者和骨干分子黑名单，协助派出所建立出租屋、常住人口、外来人员基本信息台帐，做到底数清、情况明，为捣毁传销窝点、清理传销人员做好保证。
3、建立打击传销宣传教育机制。工作领导成员要加强常住人口、外来人员、出租屋主的形成教育工作。一是以授课讲座的方式;二是制作宣传展板宣传传销的危害性和国家打击传销的决心和法律法规;三是通过发放传单、张贴图片、悬挂横幅标语等形式，让打击传销宣传工作深入人心。
4、签定责任书，明确责任，制定奖惩机制。社区与辖区内各单位签定责任书，拟订居民举报奖励机制和责任追究机制，对积极配合有关部门及时举报涉嫌传销人员的居民进行奖励，对违反《禁止传销条例》规定，想传销活动提供场所、货源、仓库的，进行严厉惩处。
5、建立打击传销的监管及打击机制。社区工作领导小组与派出所积极配合通过户口检查、社会治安综合检查、计生检查和常住人口访问的方式做到早发现、早报告、早打击，使传销在社区彻底绝迹。
6、加强信息报道。及时向上级领导报告创建无传销社区活动的开展情况，随时作好记录。
新转型的工作计划篇七
近年来，随着环境污染和资源浪费的日益加剧，绿色创新转型发展成为了各行各业迫切需要解决的问题。作为一名工程师，我深感绿色创新转型发展的重要性，通过参与和推动绿色创新转型，我有了以下几点心得体会。
首先，绿色创新转型是企业长期发展的必然选择。随着社会对环保要求的提高以及资源短缺的现实，企业需要通过绿色创新来实现可持续发展。在我们所在的工程建设领域，传统的建筑节能技术已经趋近于瓶颈，必须通过绿色创新来走出新的发展道路。例如，利用新型的建筑材料和设计理念，可以打造更加节能环保的建筑，满足人们对健康环境的需求。只有通过绿色创新，企业才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。
其次，绿色创新转型需要深化技术研发与应用。绿色创新不仅仅是表面上的外观效果，更需要深入到技术研发和应用层面。在我们的工作中，我们参与了一个绿色建筑项目，采用了新型的节能材料和智能控制系统，达到了极高的能耗节约效果。这要求我们在研发过程中不断与科研院所和高校合作，利用他们的专业知识和先进技术。同时，与实际应用相结合，我们积极推广和应用这些绿色技术。只有这样，绿色创新才能真正起到推动作用。
第三，绿色创新转型需要全社会的共同参与。绿色创新涉及到方方面面，不仅仅是企业和科研机构的责任，还需要政府、消费者和公众的共同参与。政府应当加大对绿色创新的支持力度，提供优惠政策和扶持措施。消费者和公众应当有环保意识和消费观念的转变，选择绿色产品和服务，同时关注企业的环保行为。只有全社会共同参与，绿色创新才能取得更好的效果。
第四，绿色创新转型需要加强国际合作。绿色创新是全球性的问题，各国应当加强合作，共同应对全球环境挑战。例如，在气候变化领域，各国可以加强技术交流和合作，共同开发和推广清洁能源技术。同时，各国企业也可以通过技术和市场的合作，实现互利共赢。国际合作可以在绿色创新转型中起到更大的推动作用，加快全球可持续发展的步伐。
最后，绿色创新转型需要坚持可持续发展原则。绿色创新不仅仅是为了眼前的利益，更需要践行可持续发展原则，考虑长远的发展目标。在我们的工程建设项目中，我们始终坚持环保和节能的原则，从项目设计、施工到运营，全程关注环境影响和资源利用。同时，我们也注重员工的环保意识和能力培养，使他们成为可持续发展的倡导者和实践者。只有在可持续发展的基础上，绿色创新才能取得持久的效果。
总结起来，绿色创新转型发展是一项关系全社会的大事。作为一名工程师，通过参与和推动绿色创新转型，我深感其重要性。绿色创新转型需要长期投入和坚持，需要深化技术研发和应用，需要全社会的共同参与，需要加强国际合作，更需要坚持可持续发展原则。相信在各方的共同努力下，绿色创新转型将能够实现可持续发展，为人类创造一个更加美好的未来。
新转型的工作计划篇八
第一段：引言（字数：200）。
创新转型是企业在面临市场变革和竞争压力时的重要策略之一。本文将从创新转型案例中总结心得体会，探讨创新转型的重要性和成功要素。
创新转型对企业的发展至关重要。经济发展的快速变化以及新技术和新业态的涌现，使得市场竞争变得更加激烈。传统的经营模式和产品无法满足现代消费者的需求，因此，企业必须进行创新转型以保持竞争力。创新转型可以增加企业的盈利能力，拓展市场份额，提升品牌形象，为企业带来更大的发展空间和更高的利润。
创新转型的成功离不开几个重要要素。首先，企业需要有良好的创新文化和创新氛围，鼓励员工提出新的想法和概念。其次，企业需要有创新团队，由专业人员组成，负责研究和开发新产品和服务。第三，企业需要与外部机构和专家合作，共同推动创新转型。通过合作可以共享资源和经验，加速创新转型的进程。最后，企业需要有切实可行的落地策略和计划，将创新转型理念转化为实际行动和投资。这些要素共同作用，才能使创新转型真正取得成功。
国内外有许多成功的创新转型案例。以华为为例，它从最初的传统电信设备制造商，转型成为全球领先的通信解决方案提供商。华为积极推动技术创新，加大研发投入，致力于打造全球领先的5G技术和智能手机，成功实现了产品结构和业务模式的转变。还有美国的苹果公司，经过多次创新转型，从电脑制造商成功转型为全球最有影响力的消费电子产品公司。苹果公司一直保持创新的力量，积极推出新产品和服务，不断满足消费者的需求。
第五段：结论（字数：300）。
创新转型是企业生存和发展的必然选择，也是应对市场变革和竞争压力的有效方式。企业应该树立创新文化，激发创新潜能，培养创新人才。同时，积极寻找合作伙伴，加强技术创新和研发投入，积极拓展市场和产品结构。只有不断追求创新变革，企业才能在竞争中立于不败之地，实现可持续发展。创新转型需要全员共同参与，需要不断学习和适应市场的变化。只有不断提高竞争力和创新能力，企业才能在新的时代浪潮中保持领先地位，取得更大的成功。
新转型的工作计划篇九
相信很多管理者都看到了互联网给社会和经济带来的巨大变革，相信也有非常多的传统企业或者创业者希望能够赶上这股浪潮，但是转变的公司并不多，因为很多人惧怕变革中的风险。朝互联网转变究竟有多难，没有人能够解答这个问题。
管理大师德鲁克在他的最后的作品《21世纪的管理挑战》中提到了特别变革的引导者，其中第一条就是有组织的放弃，第二条是有组织的变革。
尽管德鲁克没有能看到今天互联网时代的繁盛，但是这两条原则对于转型互联网的企业依然值得借鉴。那些敢于尝试并且率先获得成功的企业并没有什么秘密。
有组织地放弃与变革。
专门研究诺基亚的马蒂・海柯认为，诺基亚变革背后的关键是：诺基亚管理层的敏锐行业眼光，并且敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资它认为在当时具有发展前景的领域。
为了拥抱互联网，诺基亚在组织架构上进行了调整，其核心关键词是推动增长。诺基亚的业务部门从四个变为三个，分别是移动电话、多媒体、企业解决方案。而诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。
同时，诺基亚的组织架构中还包括几大职能部门，公司级的客户及市场运营部、技术平台部，以及品牌、设计及开发伙伴支持研究创新业务平台部。
速度正在成为诺基亚内部变革的一个关键词，诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的总经理表示，“对于诺基亚的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”。
在anssivanjoki看来，要想赢得未来，诺基亚的另一个策略是保持多样性，拥有多样性人才的诺基亚，才能发现多样性的需求。
可以看出，诺基亚的变革很简单，因为单纯的手机制造业已经进入了低利润的阶段，诺基亚就开始放弃这一部分投入，相反诺基亚把那些依托手机而兴起的新的利润区域作为自己的未来的核心业务。
新转型的工作计划篇十
为帮扶基层党支部加强党建工作建设，创新党建工作方式，实现机关党建与基层党建的共学、共建、共同促进，省行产品创新与管理部党支部20xx年在长沙浏阳支行建立党建联系点，通过系列活动开展帮助浏阳支行党支部开展基层党建工作。
20xx年5月5日省行产品创新与管理部李振球总经理带领支部全体党员到浏阳支行开展“送党课下基层”活动。浏阳支行在职党员、退休老党员、入党积极分子、网点负责人、业务骨干、青年员工积极参加了这次党课活动。
李振球总经理带领大家从党章、党中央最新发展规划、总行转型规划、省行创新转型要求等方面，深入浅出地分析了当前社会发展形势，创新转型的重要性和必要性，指导浏阳支行如何实现总行、省行创新转型发展战略在基层行落地，广大党员如何做创新转型的先锋。
一、创新是我党的优良传统，是共产党员的内在品质和要求。
党章在总纲中明确了坚持改革开放是我们的强国之路，中国共产党领导人民发展社会主义市场经济，建设创新型国家。从党章中可以看出我党是一个学习型、服务型、创新型的执政党，共产党员首先要有坚定的共产主义信仰，树立为人民全心全意服务的宗旨，坚守党的纪律，坚持改革创新。
二、创新是党中央的号召，是国家的发展战略。
党的报告提出了“创新驱动发展”战略和五大理念：创新、协调、绿色、开放、共享，其中创新是引领发展的第一动力。要让创新贯彻党的一切工作，让创新在全社会蔚然成风，这是党中央的发展号召，是国家的发展战略。
三、建行共产党员如何成为转型创新的先锋。
(一)积极学习落实总行的创新发展战略，认识到转型创新发展的必要性：是利率市场化后盈利模式改变的需要、是社会信息化发展的需要、是客户需求变化需要、是新形势下风险控制需要。
(二)认识到总行转型发展的五个方向：综合型、多功能、集约化、创新型、智慧型。
(三)深入了解总行转型发展的七大转型发展重点：推进大资产大负债经营管理、巩固和发展批发业务、加快零售业务发展、提高电子银行水平、提升全面资产管理业务、增强子公司竞争力、加快拓展国际业务和海外业务。
(四)正确领会总行、省行转型创新工作要求、考核指标，各层级肩负的任务。
基层机构一是要做好总行、省行创新项目的落地、推广工作，要制定切实可行的考核方案，拿出转型的具体措施;二是要建立市场客户需求采集的服务机制;三是要集中员工智慧，制定员工创新创意激励长效机制;四是要建立创新需求的定期报送机制，及时归纳整理客户需求、同业产品新的动态、归纳员工创意。
通过本次党课学习，浏阳支行参会人员倍受鼓舞，对转型创新工作有了更深的理解和认识，明确了今后发展的方向。浏阳支行为充分调动员工创新转型的积极性，决定开展“我为支行献计策，转型发展谋新篇”的员工创意征集竞赛活动方案，鼓励员工针对浏阳支行转型发展中需要解决的难点热点问题，包括产品、流程、管理、服务、党建、队伍建设等各方面提出有效的创新需求。
通过系列活动的开展，引领浏阳支行走转型创新的新路子，在激烈的市场竞争中赢得先机，引领党员干部在业务发展过程中起到先锋模范作用，做转型创新的先锋。
新转型的工作计划篇十一
近年来，随着全球环保意识的不断提高，绿色创新已经成为推动经济转型发展的重要方向。作为一名从业多年的环保从业者，我深刻体会到了绿色创新对企业和社会发展的重要意义。在此，我愿意分享一下我在绿色创新转型发展过程中的心得体会。
首先，绿色创新的核心在于技术革新。技术创新是绿色发展的灵魂，通过不断推进科技进步和创新，我们可以实现绿色经济的可持续发展。在实践中，我深刻认识到技术创新需要有坚实的基础和雄厚的实力。只有掌握了核心的绿色技术，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，对于企业来说，要重视技术研发和创新能力的培养，不断提高产品和服务的绿色性能和环境友好性。
其次，绿色创新需要积极响应政策导向。随着国家环境保护政策的不断加强和完善，绿色创新已经成为发展的必然趋势。对于企业来说，遵守环保法规和政策要求，积极参与政策制定和实施，是实现绿色创新的关键。尽管绿色创新可能存在成本上的考量，但长远来看，只有积极响应政策导向，才能促使企业进行绿色技术和管理创新，进而带来转型升级和可持续发展的机遇。
第三，绿色创新需要激发内在动力。要想在绿色创新领域获得突破，内在动力是至关重要的。作为企业家和从业者，我们要具有勇于创新和追求卓越的精神，不断激发自身的内在动力，推动绿色创新的进行。同时，我们也要注重培养团队的创新意识和能力，鼓励员工大胆尝试，勇于创新，推动绿色创新发展不断向前。
第四，绿色创新需要加强合作交流。绿色创新发展是一个复杂的系统工程，需要各方的共同参与和智慧的结晶。在实践过程中，我深刻感受到了与各方进行合作交流对于推动绿色创新的重要性。通过与政府、科研单位、同行业企业等进行合作交流，我们可以共同分享资源，共同攻克难题，实现绿色技术和绿色产品的创新。因此，加强合作交流，形成合力，对于推动绿色创新转型发展具有积极的推动作用。
最后，绿色创新需要注重宣传引导。在推动绿色创新的过程中，宣传引导的作用不可忽视。只有加强宣传引导，提高社会公众的环保意识，才能促使绿色创新在广泛的范围内得到认可和应用。作为环保从业者，我们要主动参与宣传引导工作，通过各种形式的宣传手段，向社会展示绿色创新的重要意义和应用价值，引导社会公众积极参与和支持绿色创新事业。
总之，在绿色创新转型发展的道路上，我深刻认识到技术革新、政策导向、激发内在动力、加强合作交流和注重宣传引导是实现绿色创新的关键要素。只有把握好这些要素，才能推动绿色创新向更高水平发展，实现经济转型和可持续发展的目标。未来的绿色创新之路仍将坎坷曲折，但我坚信，只要我们始终坚持创新思维，秉持绿色理念，就一定能够走出一条可持续发展之路。
新转型的工作计划篇十二
中小企业在数量上占到我国企业总数的70%以上，承载了50~60%的人员就业，由于数量多、影响广，无论从经济上还是社会上都是一群不能忽视的企业群体，因此，近年来我国加大了对中小企业的扶持力度，出台了“新36条”等一系列政策措施。但的金融危机，使大量中小企业陷入了生存危机，并出现了倒闭潮，随着全球经济的急速衰退和我国“十二五”经济发展方式的转变，中小企业面临着日益严峻的生存环境。是主动转型以求发展、还是维持现状暂求苟安，是每一个中小企业不得不面对的最现实问题。
中小企业发展模式及其面临的挑战。
长期以来，直到金融危机前，我国中小企业都是依靠高能耗、高资源消耗、低劳动力成本、外需拉动、循环简单再生产等粗放型的发展模式，维持企业的利润和生存。如果说全球化及我国似乎无限量低成本劳动力的供给造就了大量中小企业的繁荣，那么金融危机后世界需求的急剧减少、我国劳动力成本的快速上升以及全球资源、能源的日益枯竭、再加之环境成为全人类共同关心的问题，中小企业乃至我国的整个发展方式越来越不可持续。由于中小企业普遍缺乏管理、品牌、技术、资金等核心竞争要素，完全依赖于外部市场需求，受制于原材料、劳动力价格、人民币汇率变化等企业不可控因素，一时间许多中小企业陷入了困境，其生存和发展面临着巨大挑战。这种挑战主要来自以下几个方面：
挑战一：国际贸易增速急剧放缓，加入wto至金融危机前，我国进出口贸易总额特别是出口一直都保持20%以上的增长，但金融危机一下子使我国的出口增长变为了负值，即使现在有所恢复，但也不可能再回到以前的速度，至多保持在每年10%的增速就不错了，这就使那些靠外贸订单拉动的中小企业再也不能像先前那样高速增长了。
挑战二：国内劳动力价格快速上升，据专家们预计，中国经济现阶段已经发展到了“刘易斯一次拐点”，即劳动力从无限供给向价格决定劳动力供给数量的转变，中国各地出现的所谓“民工荒”现象就是这种问题背后的反映，这使得中小企业的生产成本大幅上升，因为劳动力成本几乎占到企业总成本的15~20%。
挑战三：节能减排的要求不断能加大，随着我国环境污染的日益严重以及我国在世界气候变化大会做出的减排承诺，要求中小企业进一步降低能源和资源消耗的压力越来越大，不然则可能被“关停并转”，由于中小企业缺乏技术和资金解决这一问题，要么增加相关成本如环保费或罚款，要么关厂走人。
挑战四：国家整体经济发展方式转变压力，“十二五”我国将进行真正的经济运行方式转变，即从“粗放型向集约型”转变、从“投资型向消费型”转变、从“外向型向内需型”转变，gdp增速将进一步放缓，企业的营收增速也必然放缓，要保持进一步发展，企业必须跟从国家大的政策转变，由“粗放型”向“内生型”发展转变。
面对上述种种挑战，中小企业们将向何处去?除了那些能够容易直接转移到较不发达国家或地区的行业如纺织外，大多数中小企业由于多种因素并不能将生产基地简单地转移出去，在这种情况下，企业要发展生存唯有创新转型、练好内功才是根本出路。
中小企业向哪里转型，如何转型。
早在金融危机发生时，中小企业都被逼到了转型的风口，如今在“十二五规划”的指引下，以《贯彻国务院关于进一步促进中小企业发展若干意见的实施意见》中提到的“中小企业成长工程”为起点，在“十二五”开局之年，转型对中小企业来说既是良好的契机，也是巨大的压力，转型已刻不容缓，否则必然被淘汰出局。
上海市提出了“以创新为动力，坚持创新转型发展”的上海式中小企业经济转型道路，这为我市的中小企业转型提供了政策、资金等方面的动力。那么中小企业向哪里转型呢?正略钧策根据多年为广大中小型或快速成长型民营企业咨询服务的经验，建议中小企业走“专精特新”的发展道路。
“特”，就是“独有或更好“：抓住客户特点，形成自己的特色如产品特色、服务特色等;。
“新”，就是“创新”：以新设计、新产品、新款式、新包装、新形象等，不断满足客户的新需求。
那么，中小企业又如何实现向“专精特新“转型呢?正略钧策建议，中小企业可以根据自己的实际情况可以考虑从以下几个方面展开：
七、提升核心能力：中小企业通过上述转型，最终要形成自己的核心能力，这是企业在竞争中立于不败值得关键，对于中小企业而言，发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等最为关键。
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