光阴的迅速，一眨眼就过去了，很快就要开展新的工作了，来为今后的学习制定一份计划。相信许多人会觉得计划很难写？以下我给大家整理了一些优质的计划书范文，希望对大家能够有所帮助。
最新管理咨询师工作计划优质篇一
2017年管理咨询师模拟冲刺练习题（附答案）
1、企业有意识地去迎合消费者的求廉心理，给商品制订出一个带零头的价格。如49元、29元、69元、95元。该企业采用的是(b)价格策略。
a.档次价格策略。
b.尾数价格策略。
c.整数价格策略。
d.声望价格策略。
2、这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零是：(a)。
a.高弹性薪酬结构
b.高稳定薪酬结构
c.调和型薪酬结构
d.无弹性薪酬结构
3、企业将其资金以购买债务、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系是：(d)。
a.企业与政府间的财务关系
b.企业与被投资者的财务关系
c.企业与债权人间的财务关系
d.企业与债务人间的财务关系
4、以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，是咨询项目(a)。
a.总体计划
b.阶段计划
c.周工作计划
d.月工作计划
5、(b)是招投标活动中的.核心。
a.开标
b.评标
c.招标
d.投标
6、许多企业在岗位责任方面有比较健全的文本资料，收集这些资料，并在此基础上加以完善，则可形成一份完整的职务说明书是：(b)。
a.工作写实法
b.资料分析法
c.主管上级分析法
d.现场观察法
7、1926年(d)麦肯锡会计与管理工程事务所创立到第二次世界大战前，是战略咨询的初创期。
a.英国
b.德国
c.法国
d.美国
8、企业为了保证其战略规划的顺利、成功贯彻实施，对企业的资源、结构、流程、政策和制度等做出的一系列安排是(d)。
a.战略规划
b.战略决策
c.战略控制
d.战略保障
9、在战略地位与行动评价矩阵(space)法中，表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等，属于哪个象限：(b)。
a.保守象限
b.防御象限
c.竞争象限
d.进取象限
10、(b)是人力资源管理活动的基础。
a.岗位设置
b.职务分析
c.人员招聘
d.员工调配
1、人力资源规划一般指(b)内企业对人力资源的需求目标，计划指()内的需求目标。
a.2—5年、一年
b.3—5年、一年
c.4—5年、一年
d.3—5年、两年
2、该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效，这是以下那种业务类型：(a)。
a.瘦狗型业务
b.明星型业务
c.问题型业务
d.现金牛业务
3、下列关于诊断阶段工作流程排列顺序正确的是:(a)。
a.诊断准备-诊断过程-诊断报告的拟定–诊断结果确认
b.诊断过程-诊断准备-诊断报告的拟定–诊断结果确认
c.诊断报告的拟定–诊断准备-诊断过程-诊断结果确认
d.诊断准备-诊断报告的拟定–诊断过程-诊断结果确认
4、运用数理的工具和方法，把历史数据放人坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势是：(d)。
a.相关分析法
b.模型分析法
c.比例分析法
d.趋势分析法
5、咨询方案试验活动过程的排列顺序正确的是：(c)。
a.确定实验过程——明确实验方法——进行实验——实验结果分析
b.明确实验方法——进行实验——确定实验过程——实验结果分析
c.明确实验方法——确定实验过程——进行实验——实验结果分析
d.明确实验方法——确定实验过程——实验结果分析——进行实验
6、表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等，属于哪个象限：(c)。
a.保守象限
b.防御象限
c.竞争象限
d.进取象限
7、企业比较多地采用组合战略的企业类型是：(c)。
a.小企业
b.中型企业
c.较大型企业
d.个体工商户
最新管理咨询师工作计划优质篇二
1、采用()客户管理导向的企业是谋求以提供具有更高附加价值的产品来争取并赢得客户。
a.关系导向型
b.产品导向型
c.价格导向型
d.服务导向型
【参考答案】b
2、()是对企业的营销目标、政策和策略进行控制，以保证企业的可控因素与外界不断变化的营销环境保持和谐统一。
a.效率控制
b.战略控制
c.年度计划控制
d.赢利能力控制
【参考答案】b
3、以下对生产运营管理的研究对象，解释正确有是()。
a.广义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
过程的管理。
c.狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
d.狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。
【参考答案】d
4、生产过程是指从生产技术准备开始直到产品制造出来为止的全部过程。它是把生产运营资源的投人转换成产出的过程。生产运营资源由人力、场所、部件、工艺等组成，简称()。
a.4p
b.5p
c.6p
d.10p
【参考答案】b
5、生产类型是指按企业产品性质、结构和工艺特点，产品品种变化的程度，同类产品的数量等，对企业及其生产环节进行的分类。以下工作地属于中批生产生产类型的是()。
a.工作地负担的工序数为1-10
c.工序的大量系数值为0.10—0.50
d.工序的大量系数值为0.025—0.05
【参考答案】b
6、()移动方式是指每个零件(产品)完成了前道工序之后，立即流转到下道工序继续加工。
a.顺序移动方式
b.平行移动方式
c.平行顺序移动方式
d.顺序平行移动方式
【参考答案】b
7、在实际生产中，产品移动方式的选择既要考虑产品本身的特点，又要考虑企业生产的特点。单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用()移动方式。
a.顺序移动方式
b.平行移动方式
c.平行顺序移动方式
d.顺序平行移动方式
【参考答案】a
8、()是指劳动对象按一定的工艺过程，顺序地通过各个工作地，并按一定的生产速度(节拍)完成工序作业的生产过程。
a.生产线
b.自动线
c.流水生产
d.柔性制造系统
【参考答案】c
9、当流水线上生产的产品体积、重量很小，节拍很短，不宜采用()。
a.单件运输
b.小批运输
c.中批运输
d.批量运输
【参考答案】a
10、某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，车床组代表产品的生产能力为()。
a.1116
b.697.5
c.558
d.465
【参考答案】c
11、现代产品制造过程需要经过产品和流程设计、工艺制定、工艺装备制造、材料准备等若干环节。按生产过程的作用来分，企业生产过程一般主要可以分成四个过程，其中：理化实验和计量工作属于()。
a.生产技术准备过程
b.基本生产过程
c.辅助生产过程
d.生产服务过程
【参考答案】d
12、以下生产类型中，()属于存货生产方式。
a.订货型生产方式
b.预测型生产方式
c.流程式生产
d.加工——装配生产
【参考答案】b
13、大量生产的.特点是()。
【参考答案】a
14、()移动方式的缺点是生产周期长，在制品数量大。
a.顺序移动方式
b.平行移动方式
c.平行顺序移动方式
d.顺序平行移动方式
【参考答案】a
最新管理咨询师工作计划优质篇三
一、管理咨询师职业水平考试《企业管理咨询实务》科目和《企业管理咨询案例分析》科目的合格标准均确定为90分(试卷满分均为150分)。
二、各地人事考试中心(院)应及时按照上述合格标准与人力资源和社会保障部人事考试中心核对相关信息，逐项填写2009年度管理咨询师职业水平考试情况统计表(附件)和管理咨询师证书接收单位的`地址及联系人的信息于2009年8月20日前传真或邮寄至全国管理咨询师考试办公室，统计表数据作为中国企业联合会发送管理咨询师职业水平证书的依据。
三、各地人事考试中心(院)应及时向社会公布考试合格标准，抓紧做好证书发放及考试后期的各项工作，并将发证情况送人事厅(局)备案。
四、各地企业联合会，企业家协会，管理咨询协会应积极与当地人事厅(局)、人事考试中心(院)沟通协商，做好证书核发和登记管理工作。
1.
国际药学咨询师职业标准
2.
企业管理师的职业标准
3.
一个职业管理咨询师的感悟
4.
管理咨询师的职业技术复习方法
5.
管理咨询师的职业生涯分析
6.
职业指导师的职业标准
7.
速录师职业标准
8.
助理企业信息管理师的职业标准
最新管理咨询师工作计划优质篇四
导语：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。
关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
主要特征
一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。
二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。
三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。
类型
数量、质量、成本和时限
原则
(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。
(2)注重工作质量。
(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。
(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。
设计的.基本方法
常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法
1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法
4.民意测验法 5.关键时间法 6.等级评估法
7.行为观察量表发 8.行为锚定评分法 9.强制选择法
1.财务指标;
2.客户指标;
客户方面绩效指标主要包括：
(1)市场份额 (2)客户保留度 (3)客户获取率
(4)客户满意度 (5)客户利润贡献率
3.内部业务流程指标
主要包括三个方面：
(1)评价企业创新能力的指标
(2)评价企业生产经营绩效的指标
(3)评价企业售后服务绩效的指标
4.学习与成长绩效指标
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：
(1)评价员工能力的指标
(2)评价企业信息能力的指标
(3)评价激励、授权与协作的指标
这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。
360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。
应具备的条件
(4)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划；
(5)有严格保密程序，保护评分者的隐私权；
(6)有最高领导层的支持并积极参与。
使用360度考核的目的
360度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发的方法，其价值主要是：其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，360度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。
优点和应注意的倾向
360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向：(1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。(2)同级反馈存在的问题最棘手。
权重设计
不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听程度，人际关系的处理(公平与否)等方面；下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力；同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。
最新管理咨询师工作计划优质篇五
管理咨询师应该如何辅导小微企业管理?下面就跟着小编一起来看看吧!
在辅导小微企业过程中，管理咨询师每次确定的咨询计划是很难执行到位的，也许有人会说管理咨询师的原则性不强，我们不妨想想，一个小微企业在管理上处于成长阶段，甚至是刚刚具备了生存的体质，犹如一个婴儿一样，在成长过程中必然会生出这样那样的疾病，病症在哪里?婴儿还说不出来，医生怎么办?需要探索、琢磨、深入分析、深入观察等等，甚至有时得出的结论还不一定正确，所以说很多医生都害怕给婴幼儿看病，因为难诊断、难询问，同样的道理，咨询辅导一个小微企业同医生治疗婴幼儿一样，绝对不能按照常理出牌。
在执行咨询计划方面，作为管理咨询师，千万不要用辅导一个比较正规的大规模企业的咨询辅导方式和方法来辅导小微企业，在策划咨询计划执行方面，要预留一部分帮小微企业救火和灭火的时间，因为小微在发展过程中，随时都可能发生意想不到的事故，随时都有突发事件发生，在这样的情况下，咨询师绝对不能还是坚持按照计划的步骤一步一步辅导，怎么办?必须将原计划辅导的内容往后推迟，将后面的内容要提前，先帮小微企业堵住和解决已经发生的管理缺陷，再去执行计划，换一种说法“咨询计划排在后，企业问题排在前”，所以在咨询辅导小微企业过程中，要有一种“随时调整咨询计划或改变咨询计划预期设计的内容”的思想准备。
小微企业正处于发展阶段，这个阶段是企业管理摸石头过河的阶段，具体能不能摸到石头，摸到什么样的石头，石头的底部是不是牢固，都是一个未知数，所以作为企业管理咨询师，千万不要用“想当然”的思维去辅导——即我们认为他们应该能想到的，应该能做到的，认为我们没有必要去提醒，可结果发生了问题;在咨询辅导过程中，不能把小微的企业的员工与大企业的员工放在同一平台上去看待，去思考，要把他们当成是刚上小学的小学生，需要你手把手去辅导，去提醒，去关注。
在管理方面很多小微企业没有经验或经验不足，在制度方面或作业基准方面都是很欠缺的，同时已经养成了“随意、随心、随性”做工作的习惯，高到老板，低到基层员工，这样的习惯已经根深到骨子里面，突然用一个绳索或枷锁来束缚他们，改变他们原有的不良的、不规范的`作业行为，他们会很难受，他们会痛苦，作为管理咨询师，就不能用辅导成熟企业的方法去辅导，更不能一板一眼地辅导，要时刻关注小微企业的感受，小微企业的水面，通过与他们进行思想上的交流包括鼓励开导他们、与他们密切式思想交谈等，了解他们的内心、站在他们的角度看待咨询等以拉近小微企业与管理咨询师的距离，甚至有时要放缓咨询的进度，要腾出更多的时间同他们进行聊天(千万不要以为这是在浪费咨询时间，表面上看确实浪费了咨询时间，影响了整体咨询进度，比如月度咨询计划执行结果往往与咨询师当初的咨询计划相差很大距离，但这样咨询可以保证咨询效果。特别提醒：希望被咨询企业的老板能理解，能真正明白这点，咨询公司的老板更要明白)
体情况灵活运用。
人、很和蔼、很好沟通，不是他们心目中想象中的那么深奥和高不可攀。
很多小微企业的老板的想法变化很快，朝令夕改，在咨询辅导过程中，这样的情况必然会影响我们管理咨询师辅导的成果，甚至要不断修订(大家也许会说：这样反过来复过去，太浪费咨询时间了，这样下来咨询成本一定很高，甚至会产生偏激的想法—企业太不尊重我们管理咨询师了，其实不是不尊重，而这是小微企业存在的共性)，所以我们在咨询辅导过程中，要学会同小微企业高层聊天，哪怕聊天的内容偏离了咨询方案也没关系，通过与高层聊天次数的增加，你将会对小微企业的高层越来越深入的了解和认知，确保了我们管理咨询师的咨询成果与高层的想法一致性的程度。
最新管理咨询师工作计划优质篇六
2017年管理咨询师案例分析备考题（附答案）
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
【问题及答案】
2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么?
参考答案：
1.戴尔对显示屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每一合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价值期间变得更长了。
2.戴尔的做法，需要一个信任和负责的商业环境，尤其是尊重法律的环境。而我国的企业适用的是在整个价值链上下工夫，除了制造的其他环节，降低成本，缩短价值期间。
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔?s?杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的`效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
【问题及答案】
1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：()
a.集权有百害而无一利
b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构
c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡
d.它与通用当时的问题关系不大
2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：()
a.它是一种集中指导下的分权管理形式
b.它又称为斯隆模型
c.各事业部具有相对独立的利益和自主权
d.各事业部之间协调方便
3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：()
a.工艺
b.人数
c.产品
d.营销渠道
4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：()
a.完全竞争市场b.垄断竞争市场
c.寡头垄断市场d.完全垄断市场
5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：()
a.直线职权是上级指挥下级工作的权力
b.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标
c.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系
d.参谋职权应受直线职权的领导
参考答案：1.a 2.d 3.b 4.c 5.d
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