方案是指为解决问题或实现目标而制定的一系列步骤和措施。方案的制定需要考虑各种因素，包括资源的利用、风险的评估以及市场的需求等，以确保方案的可行性和成功实施。下面是小编精心整理的方案策划范文，欢迎阅读与收藏。
销售部组建方案篇一
特邀专家／黄文恒
主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中。必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理消市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。
凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。
顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。
市场部：弱势奈何
西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。
即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道(俗称流通)的销售量在企业的销售比重中仍占到60％左右，大型卖场、零售业占到40％左右。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商(经销商)倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划：销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起代理商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或代理商手里，经销商或代理商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业的资源支持。
中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源
中国厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家代理商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国厂家不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里(批发商的现状决定)，掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市场调研并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。(见图1、图2)
人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为市场部是务虚工作，在安排人员时，经常任用老(资格)、平(能力平庸之人)、养(从领导岗位上退下来后安排的“闲职”)之人，造成很多市场部负责人在其核心职能方面不专业，甚至不合格，市场部形同虚设。
企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶颈问题。这个时候，就更多需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业如果还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，必然影响企业的发展或发展速度，甚至裹足不前。
企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。
现状：市场部该如何发挥作用
根据上面的分析，就不难理解市场部弱势地位的原因了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系，认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头的表现。市场部人员往往过多强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题(这个说法目前在企业还很流行)。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。
己被弄得很尴尬呢?
一是要重视督导工作
督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是，必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。
二是要强调销售人员“有策略地执行”
就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。
还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面。
合二为一：权宜之策
尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。
下面介绍一种比较简单的方法。
首先，优化组织架构建设(如图3)。这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部都能充分发挥作用。
其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部经理的职能，又承担销售部经理的职能，避免了市场部和销售部职能的冲突。
再次，营销总监对营销中心负责，受营销中心直接领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者都是个多面手，既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等。
最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。
上述这种方法是以简单的“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置和职能问题。
战略定位：舍我其谁
随着中国经济的进一步发展，作为商业领域中最重要的经销商队伍已经开始走向规范。在一些行业和区域，规范公司化管理的经销商已经开始出现，其市场拓展职能已经有较大的发育。厂家和经销商的职能分工会随着中国经销商队伍的发展而重新界定。未来厂商分工会呈现两个趋势：一是经销商会组建强大的销售团队，全面承担起市场拓展职能。二是厂家市场拓展职能会进一步弱化，厂家在产品研发、品牌建设、监督管控、细分市场等方面的职能会进一步加强，厂家的销售员会向营销员角色转变。市场竞争进一步加剧，很多企业必然要从机会型、销售导向型的企业向营销导向型企业转变。特别是美国次贷危机引发的经济危机对中国企业的影响很大，中国企业必须尽快转型，对市场做进一步的细分，寻找和把握市场机会，并把机会转化为企业运作市场的能力。
中国企业必将通过管理来根本解决市场部和销售部的关系问题。
首先要回归到市场部的职能问题本身。不管怎样来界定市场部，其基本职能都明确指向企业战略经营层面的决策和长期目标的达成。市场部应更多关注企业今后的发展，关注市场发展的方向，成为企业资源和现实营销环境的通道之门。无论是制定企业发展整体战略，提供宏观谋略，还是提供营销大局形势分析，细分市场，都是要保障战略有效执行。而销售部的职能，更多是基于局部区域短期战术目标的达成。很多企业把市场部和销售部在组织架构上简单地进行并列，并列的结果是市场部发挥不了战略指引作用：上述垂直的方法也不理想，垂直的结果是双方的关系转化成领导与被领导的从属关系。因为二者的职能定位不一样，在职能的发挥上是“非左即右”。
市场部和销售部的关系是“策划和执行”的关系，就像大夫和护士一样，都是围绕病人开展工作，大夫的工作是给出治疗方案，护士需要对病人进行护理和按大夫的处理方案进行治疗。常说“三分治疗七分护理”，可知护理对病人治疗的重要性。大夫是没有护理这个职责的，如果大夫领导护士，岂不是大夫也要做护理工作了!
同时要看市场部职能发挥的驱动问题。管理学上有一个规律，即某一个层面问题的解决或职能的发挥，最终取决于其上一级层面。市场部的职能决定其位置必须由总经理来确定，市场部职能的发挥也要靠整个组织系统来驱动。单靠市场部来推动自身部门职能的发挥，既不现实，也无可能。
基于上述分析和判断，我们对未来中国营销组织的架构和管理流程做出规划。(见图4、图5、图6)
在营销组织的规划上，将市场部纳入战略层面进行设，归属总经理管理
营销中心下达的方案是经过市场部审核的，既包括战略目标，又有战术目标。在形成方案和决策时，市场部发挥着重要的调研、分析研究、前瞻预测、资源整合的作用，是营销中心决策的依据。营销中心在结合市场实际情况后形成销售部的执行方案，以营销中心的名义下发到销售部和基层销售组织。营销中心和市场部的关系与乡政府同派出所的关系类似，派出所是区(县)公安局的派出机构，但服务对象是地方政府。市场部对总经理负责，但服务对象是营销中心。
销售部的成员要真正完成角色转变。从销售员转变为营销员
营销员的称谓意味着一种思考市场问题方式的变化，意味着工作目标不仅是销量、利润、客户开发或维护等短期目标，同时也肩负着市场的长期目标，如争取合理的市场竞争地位、区域品牌推广、产品结构调整等长期目标。营销中心在对销售部下达的工作目标中，对市场的长期目标进行明确和细化，在制定相应考核时，也同样有长期发展方面的考核，确保市场的短期和长期目标协调同步实现。营销中心负责协调企业长期和短期、战略和战术目标的实现。
市场部获得信息有两条途径：一是销售人员依照企业制定的《信息反馈制度》，依照信息紧急程度、市场信息分类进行反馈，确保市场部及时获得足够的市场信息。二是市场部人员对市场和客户进行走访，及时了解市场动态和客户信息。需要特别指出的是，市场部人员不是销售人员的直接上级，因而在市场调研和监督销售的过程中，不能对销售人员进行直接指导和指挥(营销中心统一安排的培训、促销活动除外)，除非销售人员在执行营销中心的有关方案时发生了方向上(如主推产品偏差、价格定位、促销选择、竞争对象等)的偏离，市场部人员才能依照有关程序向营销中心进行反映，避免市场部人员在调研监督过程中进行指挥，而使销售人员处于多头管理。就像_代表可以在某省进行调研，但是不能代替省长发号施令，尽管全国_是国家最高权力机关。
上述解决方案彻底避免了市场部和销售部的博弈关系，从管理架构和流程上保障了市场部作为战略部门作用的发挥，而且在营销组织决策时起到主导作用，保障了企业的营销导向，是未来中国企业营销组织管理的方向。不管企业的管理者如何考虑市场部的建设问题，有一个根本宗旨是不能变的，那就是企业要围绕着市场需求转。企业要以市场为导向，在营销组织的建设上就得保障企业的营销导向。只有兼顾市场的长远利益和短期目标达成，充分发挥市场部的战略指引作用，企业才能够走得更远。
销售部组建方案篇二
一、婚宴、宴会预订
指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上(含十桌)的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%(不含酒水);此提成方案执行范围：酒店所有员工。
二、餐厅员工推销红酒提成
指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。
餐厅员工提成
指餐厅每月完成经营指标30万后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成(宴会厅按一个包厢算)。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。
茶吧员工提成
指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：(以茶吧茶单和菜单为标准)
价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。
价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。
价格在58元或以上的菜可提成1元/份。
价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。
价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。
东毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。
其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。
三、相关规定：
主要数据来源：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改;负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。
如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿;对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成;执行时间：20__-_-1起;如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢!
以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢!
销售部组建方案篇三
网络营销现在很流行，而当企业遇到无效的网络营销方案时，重则淘汰出局，轻则要缓一段时间，在先发 优势上会落后于竞争对手。由于网络营销的特殊性，也由于其本身在传播上，成本上，效应上的特点，企业在选择网络营销时，如何有效利用成就效益型网络营销。而不少的企业在选择网络营销上，都有请专业的网络营销机构进行内训或去培训，可见网络营销对于企业的重要程度。
一、分析与定位，多种渠道组合营销
现 在中国网民有4亿，可这并不是企业的对象，或说是对象太泛，如何从这4亿中找到企业对象或潜在的对象，要进行仔细的分析与定位。而分析与定位其依据是什 么，当然是数据分析。如淘宝推出数据魔方时，这种海量级的数据为什么受到如此多人的关注，个中原因很清楚吧，数据分析是进行一切营销的基础，而之后的定位与策划，都会依据数据来实施。 再一个就是营销渠道，而单一的渠道已不能满足企业的营销需求，进行多种渠道的组合，全方位的进行曝光与展 示。可现在的网络营销组合渠道方式的多样性，其效果的评估与把握难度也较大。
二、接近目标，营销目标与调整
网络营销的效果也不是一 时可以形成，也不是到最后形成，做到效益型网络营销，从每一步的目标实施中，都要有根据目标、环境、行为而做调整。效益会在每一步中都有效果，而最终的效果是在最后通过效益而体现。
而营销的目标在通过企业营销渠道实施之后，形成一定对象，区域的影响力之后，建立有效的影响推动目标。新竞争 力网络营销管理顾问据悉，从单向的传播向多向传播，而营销目标也在一系列的事件，活动，策划中慢慢被明晰。
而目标，企业不外乎有几种情 况，或是品牌的传播，或是业务量的提升，或是招商引资，或是其组合。而最终是为了成就效益型网络营销。
三、企业自身营销的学习与把握
网络营销的趋势是专业的事情由专业人来做，企业要网络营销的人才培养与人力的投入绝对比不上专业的网络营销机构，专业性上也会比专业的网络营销机构相关太多。当然企业不能没有这个方面的专才，新竞争力网络营销管理顾问，也多次的强调过，通过合作的方式请专业机构来做指导，一个方面可以有效的建立自己的团队，另一个方面是可以学习到专业的知识。
企业要的自己的.核心竞争力，而专业的外包出去，也是对于一种核心竞争力的加强。运用自己服务机构的 核心能力，把握企业网络营销趋势。
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做企业的网络营销方案时应该注意哪些因素？
一、客户产品的了解
对企业及产品的了解是我们做好企业网络营销的基础，只有充分了解了客户的相关信息才能更好的把握客户网络营销的方向，才能正确处理网络营销过程中遇到的各种问题。
二、消费群体的了解
企业进行网络营销的目的是促进销售，宣传自己的产品。而这些都是需要消费群体来决定的。而在网络营销中，消费群体就是普通的网民。因此，对网民的网络习惯的了解可以大大增加企业推广信息的有效传播，网络营销信息与网民的共识就是网络营销成功的关键。
三、宣传信息的策划
如何把客户及产品信息与消费群体联系起来，这就需要网络营销策划者的策划信息了。在网络营销的过程中，信息是二者的连接纽带。信息的好坏直接影响消费群体对产品的认知度，进而才会促进产品的宣传及销售。
当然，每个行业的行业特点不同，进行网络营销策划的时候也要充分考虑到各行各业的特点，扬长避短，这样才能为企业出一份可执行的网络营销方案。
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销售部组建方案篇四
___年10月
二、考核适用范围
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则
1、本制度的.解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
销售部组建方案篇五
一、频道定位及开办目的 党建频道定位为“党员干部教育工作新的重要平台，服务党员群众新的工作载体”，以“宣传党建工作、教育党员干部、服务人民群众、推动科学发展”为目标，及时传递党的路线、方针、政策，多角度反映各级党组织和共产党员在促进瑞昌经济发展、全面建设和谐社会中涌现出来的典型经验和感人事迹，广泛传播致富信息、实用技术、科普知识和积极向上的生活方式，进而形成“大党建、大宣传、大教育”局面。
二、运行模式
技术支持，技术设备购置费、人员工资和办公经费由市财政拨付。
三、节目内容
《党建新闻》是频道时段主打的新闻栏目，内容包括党建工作动态、政策精神解读、创先争优活动开展情况、基层组织建设经验、党员先锋模范典型等，集中展示瑞昌市、全国兄弟省区市党建工作的先进经验。
《远教园地》是频道时段主打栏目，选自远程教育网络内容，主要包括远程党校、农校及技校三大块，涉及党建理论、时事政策、果蔬栽培、畜禽养殖、家政服务、制造装饰等多方面内容。
《铜城先锋》由市远教中心、瑞昌电视台制作。
其它还有以引进纪录片、专题片为主的《红色记忆》，介绍经典老歌的《红歌汇》，以及《党课大讲堂》、《致富经》、《法制在线》、《生活百科》、《群众关注》、《先锋剧场》等栏目。
四、工作安排
1、调研策划阶段。7月5日-10日，由市委组织部负责频道筹建考察调研工作，并提出工作方案。
2、成立工作机构阶段。7月10日-15日，党建电视频道由市委组织部主办，市文广新局、广电网络公司、电信瑞昌分公司协办，市远教中心、瑞昌电视台承办。成立瑞昌党建频道工作领导小组，由市委副书记任组长，市委常委、纪委书记、市委常委、组织部长、市委常委、宣传部长任副组长，组织部副部长、宣传部副部长、文广新局长、广电网络公司总经理、电信分公司总经理为领导小组成员，领导小组下设办公室，市委组织部分管党建工作的副部长任主任，市远教中心主任、电视台台长任办公室副主任。
3、技术设备购置调试及节目制作阶段。7月15日-30日，由市委组织部牵头，联合市广电网络公司、电信公司、电视台进行技术设备购置、安装及调试并制作好自办节目内容，技术设备购置包括电信专用ip和宽带机顶盒两台，下载机两台，监视器两台（具体预算见附件）。
4、试运行阶段。7月30日-8月10日，市委组织部远教中心组织相关单位进行节目试收看。各乡镇场街道、市直部门单位党组织组织全市党员干部开展党建电视频道收看工作。市广电网络公司等有关部门负责节目收看服务工作，确保8月15日前所有有线数字电视用户都能收看到瑞昌党建电视频道。
5、举行频道开通仪式阶段。8月10日-15日，由工作领导小组邀请中组部、省、市组等相关领导出席频道开通仪式。
五、工作要求
1、明确工作职责。党建电视频道工作领导小组各成员单位要明确工作职责，形成工作合力。市委组织部、宣传部要发挥牵头抓总作用；领导小组办公室负责抽调节目采集、创作、编导等工作人员，落实办公场所，负责协调各部门落实部分自办栏目；市委宣传部、市文广新局负责协调市广电网络公司、电信瑞昌分公司、电视台开展工作；市广电网络公司负责有线电视网络的正常收看工作；电信瑞昌分公司负责远程教育电信技术调试工作；市电视台负责技术设备调试、人员岗前培训及频道宣传片、相关节目片头、党建新闻类等节目摄制及播出。
2、做好频道宣传和相关技术服务工作。以乡镇场街道、村居远程教育站点管理员为主，建立瑞昌党建电视频道宣传和技术服务队伍，做好频道宣传和相关技术服务工作。
2011年6月28日
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