人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
卓有成效的管理者读书笔记篇一
1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。
10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
卓有成效的管理者读书笔记篇二
通过他人对企业的最终成果产生影响的人。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。这也是管理者的价值所在。
管理就是承诺——承诺目标、承诺措施、承诺合作。“其中承诺目标就是要回答做什么以及做到什么程度的问题；承诺措施就是回答如何做这个问题；承诺合作就是回答与谁做这个问题。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要，管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯。个人理解，是一种螺旋形的成长！
现代组织管理的核心在于“自我管理”。
德鲁克先生认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。就组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达成个人目的的工具。
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
关注时间管理。
关注系统思考。
关注培养接班人。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫按照老一套方法开展工作，被迫忙于”日常运作“只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才又具有有效性。管理者深处组织之内，需要认识到组织的局限，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克认为有效的管理者必须在思想上养成如下习惯：知道如何利用自己的时间。注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己、上级、同事和下级的长处。精力集中于少数主要领域。善于做出有效的决策。
有效的管理者如何掌握自己的时间？这是门设计面很广的课程，《高效能人士的7个习惯》《高效人士的五项自我管理》《假如今天是我生命中的最后一天》三部作品可以说是时间管理方面的经典之作，而我从大学三年级就接触并实践的《高效人士的五项自我管理》可以说是我进行时间管理的启蒙作品，至今6年过去了，我依然在用这种办法进行时间管理，受益很大！而德鲁克用他的视角和理论之处时间管理的三大方法如下，尽管简单，也有一定的借鉴意义：
以上三种方法，用李践的行动日志这个工具好，用公司的行程管理也可以，关键是日常的坚持！当然在这个移动终端非常发达的时代，行事日历也是很不错的掌上时间管理工具！
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一些一而再再而三地出现的问题，必须在第一出现时就采取措施，予以彻底解决，并通过制度或sop流程予以规避，避免二过。如果一个错误重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。余世维博士曾说过一句经典的话，大意是：第一次犯错是不知道，我原谅你，第二次犯错是不小心，我还原谅你，第三次犯错就是你故意的了。
人员过多，人浮于事，也容易浪费时间
会议太多，没有时间去做具体的工作，也是一种很严重的浪费时间的活动。一位管理者在会议上花费的时间过多，则是组织不健全的表现。会议管理也是一门很深的学问，有专人研究，个人以为张晓彤的《高效会议管理技巧》这个课程是最好的会议管理课，值得反复琢磨。
信息功能不健全，导致重复做表，做的表其他部门无法使用，做完了也没人看，使得很多”表哥“”表姐“徒伤悲！
海尔公司的日清工作法：日事日毕，日清日高。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人做，人人都管事“的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况”日清“，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
帮助上司晋升是下属成功的捷径。
把眼光集中在贡献上。
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响！专业勤奋完美是目前我的工作的一个衡量指标！
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项目管理手段的运营，如会议和报告等，对于管理工具，个人目前正在整理，感觉是一个很庞大很系统的工程，管理手段的收集是第一步，对于每一个手段的实践和不断精进则是第二步，也是至为重要的一步，需要穷尽整个职业生涯去修炼，方能达到炉火纯青的地步。
业绩：直接成果
理念：树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
带人：培养开发明天所需要的人才
能够产生卓越贡献的管理者，都必备有效的人际关系，包含：相互沟通、团队合作、自我发展和培养他人。
管理者的任务就是用目标、奖励和批评这些手段，充分运用每个人的长处，共同完成任务。用人所长：用其同事之长、用其上级之长、用其本身之长。
卓有成效的管理者，必须在人员管理的招用育留上有自己的一套，但万变不离其宗，必须符合以下四个原则：
任何人事任命都是一场筹码，而只有经过实践考验的人才，才能获得晋升机会。
用上司之长，就是要发挥上司之所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。个人以为，领导固然看中一个下属的执行力，但更看重一个人的思考力，即对一件事情有自己的见解，而非人云亦云。
孔子曰：“物有本末、事有始终、知所先后，则尽道矣！”
重视未来而不是现实。
注重机会而不是现实压力。
注重外部而不是内部。
注重贡献而不是安全。
注重创新而不是盲从。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
要做出正确的决策，最好的办法就是从两边的辩论中寻求事实真相。个人认为，在实际工作中，定期的走访市场或邀请各地代表进行座谈集思广益，即走出去和请进来是一种很好的进行决策的方法！
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行过程中，注重反馈，以印证决策的正确性及有效性。pdca的精益管理思想就是很好的决策执行工具！
1、从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
2、在于确实了解决策应遵循的规范。
3、化决策为行动。
4、在决策中建立一项信息反馈机制以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
之前学习过麦肯锡解决问题的七步成诗法，更为经典！
1、误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”
2、误将真正的新问题视为旧病复发，因而采用旧原则。
3、对于根本性问题的界定似是而非！
4、只看到问题的部分，而没有看清全貌！
卓有成效的管理者读书笔记篇三
德鲁克对管理者的定义：
通过他人对企业的最终成果产生影响的人。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。这也是管理者的价值所在。
管理就是承诺——承诺目标、承诺措施、承诺合作。“其中承诺目标就是要回答做什么以及做到什么程度的问题；承诺措施就是回答如何做这个问题；承诺合作就是回答与谁做这个问题。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要，管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯。个人理解，是一种螺旋形的成长！
现代组织管理的核心在于“自我管理”。
德鲁克先生认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
管理者有效性的必要性：
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。就组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达成个人目的的工具。
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
有效管理者的特征：
关注时间管理。
关注系统思考。
关注培养接班人。
影响管理者有效性的四大因素：
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者往往被迫按照老一套方法开展工作，被迫忙于”日常运作“只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才又具有有效性。管理者深处组织之内，需要认识到组织的局限，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克认为有效的管理者必须在思想上养成如下习惯：知道如何利用自己的时间。注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己、上级、同事和下级的长处。精力集中于少数主要领域。善于做出有效的决策。
有效的管理者如何掌握自己的时间？这是门设计面很广的课程，《高效能人士的7个习惯》《高效人士的五项自我管理》《假如今天是我生命中的最后一天》三部作品可以说是时间管理方面的经典之作，而我从大学三年级就接触并实践的《高效人士的五项自我管理》可以说是我进行时间管理的启蒙作品，至今6年过去了，我依然在用这种办法进行时间管理，受益很大！而德鲁克用他的视角和理论之处时间管理的三大方法如下，尽管简单，也有一定的借鉴意义：
统一安排时间
以上三种方法，用李践的行动日志这个工具好，用公司的行程管理也可以，关键是日常的坚持！当然在这个移动终端非常发达的时代，行事日历也是很不错的掌上时间管理工具！
消除浪费时间的活动：
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一些一而再再而三地出现的问题，必须在第一出现时就采取措施，予以彻底解决，并通过制度或sop流程予以规避，避免二过。如果一个错误重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。余世维博士曾说过一句经典的话，大意是：第一次犯错是不知道，我原谅你，第二次犯错是不小心，我还原谅你，第三次犯错就是你故意的了。
人员过多，人浮于事，也容易浪费时间
会议太多，没有时间去做具体的工作，也是一种很严重的浪费时间的活动。一位管理者在会议上花费的时间过多，则是组织不健全的表现。会议管理也是一门很深的学问，有专人研究，个人以为张晓彤的《高效会议管理技巧》这个课程是最好的会议管理课，值得反复琢磨。
信息功能不健全，导致重复做表，做的表其他部门无法使用，做完了也没人看，使得很多”表哥“”表姐“徒伤悲！
海尔公司的日清工作法：日事日毕，日清日高。将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人做，人人都管事“的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况”日清“，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
帮助上司晋升是下属成功的捷径。
把眼光集中在贡献上。
重要贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在三个方面：
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响！专业勤奋完美是目前我的工作的一个衡量指标！
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项目管理手段的运营，如会议和报告等，对于管理工具，个人目前正在整理，感觉是一个很庞大很系统的工程，管理手段的收集是第一步，对于每一个手段的'实践和不断精进则是第二步，也是至为重要的一步，需要穷尽整个职业生涯去修炼，方能达到炉火纯青的地步。
对于一般机构，贡献主要表现在三个方面：
业绩：直接成果
理念：树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
带人：培养开发明天所需要的人才
能够产生卓越贡献的管理者，都必备有效的人际关系，包含：相互沟通、团队合作、自我发展和培养他人。
管理者的任务就是用目标、奖励和批评这些手段，充分运用每个人的长处，共同完成任务。用人所长：用其同事之长、用其上级之长、用其本身之长。
卓有成效的管理者，必须在人员管理的招用育留上有自己的一套，但万变不离其宗，必须符合以下四个原则：
任何人事任命都是一场筹码，而只有经过实践考验的人才，才能获得晋升机会。
用上司之长，就是要发挥上司之所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。个人以为，领导固然看中一个下属的执行力，但更看重一个人的思考力，即对一件事情有自己的见解，而非人云亦云。
孔子曰：“物有本末、事有始终、知所先后，则尽道矣！”
重视未来而不是现实。
注重机会而不是现实压力。
注重外部而不是内部。
注重贡献而不是安全。
注重创新而不是盲从。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
要做出正确的决策，最好的办法就是从两边的辩论中寻求事实真相。个人认为，在实际工作中，定期的走访市场或邀请各地代表进行座谈集思广益，即走出去和请进来是一种很好的进行决策的方法！
有效决策的五个特征：
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行过程中，注重反馈，以印证决策的正确性及有效性。pdca的精益管理思想就是很好的决策执行工具！
有效决策的步骤：
1、从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
2、在于确实了解决策应遵循的规范。
3、化决策为行动。
4、在决策中建立一项信息反馈机制以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
之前学习过麦肯锡解决问题的七步成诗法，更为经典！
有效决策常犯的错误：
1、误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”
2、误将真正的新问题视为旧病复发，因而采用旧原则。
3、对于根本性问题的界定似是而非！
4、只看到问题的部分，而没有看清全貌！
卓有成效的管理者读书笔记篇四
曾以为是抽象大道理，但实操性很强。
事实证明，在学习时，不能自负。往往公认的经典教材，是应当认真读，仔细读。常读常新。分享几个最有价值的内容，均为书中要点析出。
一、学会管理时间。
充分记录时间消耗，并且分析出必要和不必要的花销，不断调整时间耗费。定期审查自身时间的使用。审查后，需要作出决策，即减少时间浪费。包括在行为、人际关系、工作重心上做出改变。
二、绩效至上。
以成果为导向，而不仅是方法。思考如何更好地完成，而非单纯地执行上司命令。思考自己还需要做什么才能将价值最大化。在这个过程中，不断挖掘潜力，学习新东西。
三、充分利用人的长处。
在组织中，把目光放到人的长处，而不要过多批评人之短处。要知道，没有人是完美的。加强组织内沟通，鼓励员工自发学习奋进。将个人目标与组织相融合。
四、做出正确的决策。
确定问题是否为经常性的，订立边界，避免迎合众人。决策之后，要明确决策的告知对象和决策的完成方式，积极执行。最后，建立反馈机制。
五、要事优先。
卓有成效的管理者明白组织最重要的即是决定最重要的事情，并推动其落地。卓有成效的'管理者应当具备远见、自信和勇气。
六、自我提升。
卓有成效的管理者会持续学习，不断提升自己，学习各领域知识。在此过程中，养成新的习惯，破除旧有习惯。
一、时间管理是工具，不是目的
不要陷入为了计划而计划，为了管理而管理的误区。可以寻找管理工具，但要知道行动才是达成效果的原因。
二、列好计划，做事分优先级。
列三个abc不同优先级的事，并一定按计划完成。每天早晨或前一天晚上做好计划，每个优先级最好都要安排，而非全部都是第一优先。
三、记录时间消耗。
连续记录自己时间的花费，并不断与预期目标调整。要发现时间黑洞，尽快摒弃低效、无效的时间使用。
四、进一步提升时间利用价值
能不做而不影响效果的，不做；能给他人做不影响效果的，给他人做。关注反复出现的浪费时间的行为。关注结构性问题。
五、时刻更新。
时间管理是长期的，而非一劳永逸的。所以，要不断根据每天的新信息、新情况，更新时间安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的时间块
碎片化的时间无法达成高效，应该将琐事集中处理，并且把重要的事情留作完整的时间块去完成。
七、留出容错的时间
计划总会有偏差，要留出几个小时的容错时间，不能安排过满。
管理者需要面对的现实是，他们应当具有有效性，而又因不得不面临的挑战而很难达到有效性。
具体原因有四点：
一、别人的时间。
管理者的很多时间都耗费在处理下属的具体事项上，而非进行全局规划。这是时间管理的失误，造成管理低下。
二、琐碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而琐碎的工作、具体的业务，而无法分清重点，忽视了大方向上的决策。
三、融入组织。
管理者只有在其被其他人充分利用时，才尽到管理的实质。因为知识工作者是每个领域的专家，所以他们的关注点很可能是单一而不同的，管理者应当将组织的内涵融入其中，把所有人互相结合起来。甚至要利用好其他部门的人、自己的上级所能提供的帮助。
四、关注组织之外。
有效性最终看的是组织外的成果，即产品终端是客户。客户购买产品，才算是有效。但是，因为管理者自身身处组织之中，很多时候会被组织内的信息蒙蔽，而分析组织外事情时，往往带有组织内的先决思想。所以，一方面管理者要多关注组织外的信息，另一方面要减少自身被组织内信息带偏的风险。
现在，电脑帮助管理者提供内外部环境的分析，但管理者应当小心自己失去判断力。因为电脑逻辑只能分析给出的概念和数据，而不能分析未给出的新的现实。
一、加强沟通。
管理者有可能与下属出现分歧，特别是优秀的知识工作者，看问题的角度可能与主管不一致。此事，应当耐心询问下属：“你认为怎样做才能把你的知识和能力发挥到极致？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提的建议是否可行做出判断。沟通的目的不在于对错，而在于把事情做好。
二、团队合作。
知识工作者往往是某个领域的专家，需要各路专家发挥自己的能动性，展现所长，而非仅仅依靠传统的组织结构。团队合作以贡献为中心，每一名专家都应是团队中负责人的成员，在具有自发性之后，还应有相应的沟通和合作。
三、提升自己。
如果对自己的要求高，则会在此方向付出努力，也就会有提升。时刻问自己：能为组织带来怎样的贡献才是最大化的，为实现这些贡献我还应该学习哪些知识。不断提升自己，与重视贡献是互促互进的。
四、培养他人。
管理者在提升自己的同时也要关注对他人的要求。管理者的要求是以任务为基础的要求，以绩效为导向。以此，管理者就能启发他人，寻求自我发展。
卓有成效的管理者读书笔记篇五
一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为sife队长和学生会副主席欠思考的问题，在sife，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好，如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。
《卓有成效的管理者》
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卓有成效的管理者读书笔记篇六
德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。因此，本书讨论的内容有两个基本前提：
1、管理者的工作必须卓有成效；
2、卓有成效是可以学会的。
本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。
在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。 关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.
本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。
4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？
根据我们所学的内容，“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率，又要注重效果，从而取得好的效益”，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率（efficiency）就是把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可，但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。
于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须有效，且随着社会的发展，我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是，组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有效的组织，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷幄之中、决胜千里之外，我不如子房（张良）；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。
德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”
既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际关系和工作重心上做出必要的调整。
第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 也就是说，他强调的是责任，而非职权。
重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
要做到用人所长，大致有四个原则：
1、 卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2、 职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、 卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。
4、 卓有成效的管理者知道用人所长，也应懂得容人所短。
关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动
总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：
1、 管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。
2、 做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。
有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
根据德鲁克所列，决策有五个特征：
1、 要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。
2、 应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。
3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。
5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。
反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。
其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。
做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。
卓有成效的管理者读书笔记篇七
德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”
既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。
因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际关系和工作重心上做出必要的调整。
第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 也就是说，他强调的是责任，而非职权。
重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。
总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
要做到用人所长，大致有四个原则：
1、 卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2、 职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、 卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。
4、 卓有成效的管理者知道用人所长，也应懂得容人所短。
关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动
总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：
1、 管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。
2、 做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。
有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
根据德鲁克所列，决策有五个特征：
1、 要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。
2、 应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。
3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。
5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。
反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。
其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。
做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。
卓有成效的管理者读书笔记篇八
看了彼得·德鲁克的经典著作——《卓有成效的管理者》，真是叫人拍手称赞，朴素而博大精深。
该书作者的视角是“旁观者”，与作者长期的咨询经历有关，跳出来，对各种组织中的各类管理者的行为搜集、剖析、归纳、验证、诊断，对组织作系统的观察。源于实践，高于实践，极适合指导实践，我想是本书最大的特点。在德鲁克先生45年的咨询生涯中，接触过各种类型的组织，案例丰富，他本人观察力极其敏锐，非常善于诊断病源，将管理者脱离深陷事务的泥坑，跳出常规思维，正视自己的目标和任务，明确了管理者必须卓有成效。对我启发较大的几点如下：
1、对管理者的行为观察和案例的剖析是一种科学的，可供管理者学习经验，做自我评价的好方法。
2、区分了知识工作者和体力工作者的在管理上的差异，指出了知识工作者与行政管理者二种权威二种发展，对组织同等重要，明确管理者的范围，和管理者自己管理对知识经济时代组织的。推动力。
3、管理者工作要围绕组织外部成果贡献，提出了管理有效的标准，和通过改变思路、习惯、行为提高有效程度。
4、为人力资源的绩效考核设计、职业发展通路设计、人才发展理论（包含招聘和培养）提供了源于实践的管理思想基础。
先生的书需要反复看和琢磨，需要不断深入体会，不同的人不同时间看会有不同的体会和启发，经典是实至名归。近期读书分析麦克。里兰博士是用归纳法的方法，搜集岗位胜任的素质点，做统计分析，解决人力资源管理学中关于岗位胜任的问题；德鲁克先生用归纳法的方法，搜集不同管理者在不同组织中的有效行为，做概念统合提炼，解决管理学中的效率问题；肖恩。柯维博士是从心理学的视角，搜集高效能人士的行为习惯特点，做统合分析，为渴望自己发展的人提供激发潜能的改造方法。这三种改造的特点，都是期望分析清楚某个领域的本源，相信人是可以改造和后天的习得的，相信人的潜力可以推动组织和世界的发展。
卓有成效的管理者读书笔记篇九
《卓有成效的管理者》里面并没有讲什么大道理，或者很深奥的东西。里面讲的都是在理论上可谓相当简单、但在实践中却容易混淆不清的道理。
比如说书中讲到“对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任”，而现实中很多企业对于“没有功劳却有苦劳”的管理者网开一面；又比如说“管理者必须记录时间、善用时间、减少时间的浪费”，看似不值一提，但实践中管理人员没有做到卓有成效的很大一部分原因都可以归结为“时间非常有限却未被充分利用”。
类似观点书中比比皆是，看似简单，做到却比较苦难，因此德鲁克把自己在企业调研中获得的经验，撰写成此书，对管理者如何做到卓有成效进行系统性总结，通过一系列简单有效的步骤，引导管理者从毫无经验、摸索前行顺利过渡到不断创新、卓有成效。
当然本书中处处充满智慧，本篇读书笔记也不可能面面俱到地提及，因此我把自己认为比较重要的观点总结如下，提醒自己加以借鉴，给自己今后的工作指明方向。
书中所谓管理者是指通过自己的创造性活动产生决策，并通过内部其他人员加以实施，从而改善对外部的输出，并从外部获取收益的人。可见管理者并非单单是处于管理者职位的人，至少还包括了组织性和技术性工作者。
然而如何衡量管理是否卓有成效？书中写道：“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成功的手段。我们既然不能增加资源的供给量，就应该设法增加资源的产出量。”但是卓有成效的量化标准是短期收益翻倍？还是企业长期存在？还是只要项目不失败？书中并没有给出明确的标准。这是令人困惑的。也许是因为无法确定一个统一的标准，也许是根本就不存在一个这样的标准，因为卓有成效本身含有主观的判断。
虽然没有标准，但是，德鲁克对于卓有成效应该从事的工作内容进行了限定，那就是管理者必须面向未来，从事创新性活动，做出重要决策，使企业得以长期存在。例如以下3种活动：
产出直接成果，并通过组织将成果应用到外部，取得效益，进行
企业文化
建设，培养接班人。要做到卓有成效，就要珍惜时间、自我管理、有效决策、坚定执行。具体阐述如下：
减少浪费的时间：
1、不要让别人浪费自己的时间。学会谢绝、授权。
2、不要让自己浪费别人的时间。只做自己擅长的、重要的事。
3、减少不必要的组织内部沟通时间。组织的规模要合适。用信息系统进行实时沟通，减少会议。
管理者首先是管好自己，产生了实践性知识，养成以下习惯，才能管好组织：
1、善用时间。
2、以终为始，为成果而工作。
3、善用长处，善于借势。
4、集中精力处理要事；
5、做有效的、正确的战略决策；
6、着眼于贡献。实现3个转变：由技术到观念；由机械性工作到分析方法；由效率到成果要避免使管理者陷于无效的4种陷阱：忙于别人的工作；忙于日常工作；管理决策执行不力；忙于内部事务，无暇关注外部趋势的变化。
要避免决策失误的陷阱，做到：
1、重将来而不重过去。
2、重视机会，而不能只看到困难。化机会为挑战，比解决旧问题更具生产性。
3、选择自己的方向而不盲从。
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要注重决策的有效性：
1、能区分情景属于规则还是例外。只进行创新性的重大决策。
2、有效的决策者遇到问题总是先假设该问题为“经常性”，致力于找出真正的问题，而非满足于解决表面现象。
3、有效的决策必须满足边界条件，必须足以达成目的。
4、有效的决策首先要研究“正确的”决策是什么，而不是研究“能为人接受的”决策是什么。
5、能有效地推行，落实谁来执行、如何执行等问题，并注重反馈。
要坚定执行，保障决策产生效果：
1、对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任。
2、要把今天的资源投入到创造未来中去。要坚持对过去的决策和计划进行检讨。任何计划若无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
4、推陈才能出新。我们的问题不是缺乏创新，而是缺乏创意的执行。如果人人都在为昨天的任务而忙碌，那么公司是无法创新的。
卓有成效的管理者读书笔记5000字
卓有成效的管理者读书心得3000字
卓有成效的管理者读书笔记篇十
德鲁克先生是管理学科的开创者，尊为“大师中的大师”，是现代企业管理学之父。通过对《卓有成效的管理者》这本书的阅读，深觉此书是一本有感的书，读下来较为顺畅，内容也通俗易懂，而且是内容简洁明了，有实例、有引用，共八章，连通于一个完整的逻辑学，基于一切卓有成效管理中可以学习的。通过阅读，我认识到自己的管理有效性存在一些微距，使得工作中一些环节达不到目标效果，最终影响到了整体工作的结果。
整本书大致围绕了两个关键词：“卓有”和“有效”的管理。其实就是对管理工作者提出最基本的要求，“卓有”和“有效”的管理才是德鲁克管理学科的精髓所在，而正临昆山分行在全面综合管理改革之际，此时此景又是如此应景化地为我行指出了管理的方向和结果表明。综合管理部在全行起着上传下达的桥梁作用，工作较为细碎，密切联系各方、沟通信息、协调步伐，促进我行整体功能最佳发挥，所以管理的有效性、重要性更具价值。下面谈谈我读了这本书的一些感想或心得。
1、建立“时间管理”的理念，做时间的真正主人
我应当向德鲁克管理学所说，对时间的运用关键在于“保留相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为了抓住“整块时间”，应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。现实中，综合管理部很多事情我是不能有效掌握自己的工作时间的，表面上是时间的主人，实际上每天的时间常常身不由己，如果不能合理的安排时间，利用时间，那么就无法真正部门工作做到卓有成效。读了德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我明白了时间是一种特殊的资源，在时间的管理中，首先要认识到自己的时间都用在了哪里，那些工作是自己必须做的，那些工作是别人可以替代的，分清主次，减少不必要的消耗，增加工作有效性，找出费时因素，是否事情处理太多，是否事情安排上存在不合理性，或者存在其他因素等等。最后统一安排自己可以支配的时间，做时间的管理者。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，不被次要事情所束缚。要事优先如何做到条理清晰，同时还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权就是借力、在不浪费别人的时间的前提。充分发挥有限的时间，找大放小，集中有限的精力，于重点领域和工作上，提高自己的工作效率，带动部门工作效率的提升。
2、树立“自我管理”的思想，以身作则，影响他人
在这本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者的数量日益增多，因而管理者的作用日益凸显。现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。我个人认为这个观点非常适用于基层银行的管理层，一直以来，我认为基层银行中层干部各有各的才能，各有各的亮点，往往更多注重的是个人魅力，要真实的管理中发挥作用。读了《卓有成效的管理者》一书，德鲁克讲到的就是“‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”，一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是个人魅力，更要注重不断的学习和提高。作为管理者，就是要做好人的管理，在此本人认为可分为自我管理与他人的管理。自我管理实际上一种自我控制自我约束，自我管理是一种能力，体现在自身年龄增长、知识积累以及社会阅历的提高，更具有一种对事判断力和决策力，自我管理也是一种自我监督，持有正确的态度，以身作则，提高自身的执行力，成为有效的榜样作用，带给领导与同事信任，进一步影响周围特别是自己部门同事。与此同时他人管理最重要的是培养一种好的心理素质，要养成不急不躁的心理，拥有一颗长远心、包容心，要顾大局，调动部门所有员工的积极性和能动性，并发挥他人的长处，容他人短处，德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个部门才能得以卓有成效。部门里的每一位才能“物尽其用、人尽其才”。就像德鲁克所言，管理工作者的任务不是去以改变人，管理者的任务在于运用每一个人的才干。让每一个人的才智以及灵感得到充分发挥，从而使团队的整体效益得到成倍增长。就本行而言，作为管理者，属有综合柜长、二级支行副行长、网点负责人、条线管理经理、高级客户经理、副行长、行长等等，也就是全行b职等、c职等领导管理层。每一位管理者，就自身领域做到有效、高效、成就势必会带领或影响全行员工的斗志和激情。只有这样才能使我行作为一个整体的战斗力，才能出色地完成各项任务指标、各项劳动竞赛，才能使管理卓有成效，才能推动我行综合改革方案实施落地。
3、树立“有效决策”的贡献，提高执行，结果导向
决策的重要性决定了管理的卓有成效，卓有成效是令人激动，又是富有挑战性的，最终是极其美好的东西或结果。
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到团队的整体绩效。就像我在综合部管理中，不要只看到本部门的工作效益，更要重视其他部门融合工作需要，全面系统为全行做好后勤服务工作，工作的贡献哪怕是无形的，也应该是执行到位，做到德鲁克所说的要事优先的原则，有效的管理者知道必须要完成许多工作，但他们在一时间内集中努力一件事，先后次序的问题也是摆在管理者面前的。比如：前期的昆山分行三十周年庆活动，又比如近期的营业大楼的整体搬迁等等工作，坚持放在前面优先考虑，排除万难，克服困难而为之的。一位有效的管理者，会将主要精力放在当前正进行的事情上，做好内外沟通协调、做好团队合作、做好配合融合，用实际行动做好部门决策，做好全行反馈性工作，树立责任意识，全力追求共同目标和价值最大化，为此，为了做好昆山分行改革方案的推行，行长室要求对公客户经理回网点办公，各部门管理工作上要求很多且不同，决策性推动需要综合部支持和配合，综合部在第一时间招集网点负责人组织召开协调会，确定搬迁方案解决问题达成决策的行动。在这过程中不能只看到个人的情况，还要看清个人在部门、日常工作中的位置和贡献，只有这样才能让自己站的更高、看的更远。比如：在制定办法、指标达成，绩效考核、工作会议、管理行为、文宣指导、福利慰问等方面都要追求高效的工作效率。就综合部而言需明大小，知轻重，做到常事快办、
急事急办、特事特办，尽量事事办稳、干好，才能切实保障行长室决策得以实现、决策顺利落地。在此，本人觉得执行力对于全行管理者就是全体中层干部来说是最关键最重要的，没有执行力，一切都是空谈，我们要全力以赴把想法决策变成行动，把行动变成结果，把结果变成绩效效益。只要你是管理者，不论职位高低，不论岗位不同，不论职等不同，你必须决策有效的思想，把实践练功成一种习惯，提高执行力。所以《卓有成效的管理者》一书对我行全体中层干部提出了更高的要求。作为管理者，真正高效有效的团队应该是坚持以结果为导向，要专注自身的贡献更要激励团队的贡献。我行以“一个客户”为中心提供优质服务，服务过程中我行中坚力量管理者必须以身作则带领全行员工要树立服务最大化、客户贡献最大化的理念，做到厅堂一体化、内外有机联动化、上门服务团队化等，其实全行绝大部分管理科室、营业网点和对公、对私业务营销骨干均由管理者担任，如果他们全是坚持结果导向，肯定能确保了行领导各项指令、目标任务的全面达成，全行性工作质量与效率日益提高。如果全体中层干部都能够激励所在部门每一位员工心中都要有明确目标并坚定地朝着目标方向努力，结果的明确性将会给所在部门带来超强的执行力，并成就部门，成就员工，并最终成就整个交通银行。
最后我想说是对于我行全体中层干部而言，卓有成效在整体管理中至关重要，读了此书深受启发，《卓有成效的管理者》能够告诉我们，一群平凡人也能成就不平凡的事业，只要我们首先让自己成为一位能管理好时间管理自我，提高执行力、决策贡献度的优秀管理者，成为真正为管理担起应有责任，像有效管理者一样思考和决策，并能引导全行员工落实在有效决策中，落实在绩效目标任务、营销策略、劳动竞赛的具体方案、营销重点对象确定、各阶段重点工作实施等，并都能最大程度做到卓有成效，特别是在我行综合改革方案试行期间，最需要全行员工的热情参与和支持，在改革成效日渐呈现和激烈的市场竞争面前，希望我们全行员工能凝聚成一根绳共同度过，一起创造出卓有成效的良好发展局面。（作者：陈良秀）
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