方案可以帮助我们规划未来的发展方向，明确目标的具体内容和实现路径。方案能够帮助到我们很多，所以方案到底该怎么写才好呢？以下是小编精心整理的方案策划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
管理人才培养方案篇一
1.1、为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法，人才管理制度。
1.2、各子公司、全资公司以下简称子公司。
1.3、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。
2.1、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3.1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3.2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3.3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3.4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3.5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划，管理制度《人才管理制度》。
3.6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的.毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3.7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3.8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事代理。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3.9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3.10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3.11、中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3.12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。
4.1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4.2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
管理人才培养方案篇二
人才管理内训是现代企业提升员工素质、培养人才的重要途径。经过一段时间的参与与实践，我深刻体会到人才管理内训的重要性和价值。在这个过程中，我逐渐认识到内训的目标和策略、内训师的角色和技巧，以及内训的难点与挑战。下面将围绕这几个方面，总结我在人才管理内训中的心得体会。
首先，内训的目标和策略是成功的关键。内训的目标是为了培养和发展公司的人才，使其能够适应公司的战略目标和业务需求。内训的策略应该根据不同人才的特点和需求，制定相应的培训计划和方法，包括课堂培训、岗位培训、轮岗培训等。在过去的内训中，我意识到不同人才有不同的学习兴趣和方式，只有根据个体差异，量身定制内训方案，才能达到预期的效果。
其次，内训师的角色和技巧是内训成功的关键。内训师是内训过程中的重要角色，他们需要具备扎实的专业知识和丰富的培训经验，同时还要具备良好的沟通和引导能力。在我实践的过程中，我发现一个好的内训师应该是一个擅长倾听和理解的人，能够准确把握员工的需求并给出合理的解答和建议。同时，内训师还应该具备启发思考、激发学习兴趣的能力，通过互动、案例分析等方式，激发参与者的积极性，达到预期目标。
第三，内训的难点与挑战需要我们思考和解决。内训虽然重要，但实施过程中也存在一些困难与挑战。首先是培训时间的安排问题。很多时候，员工的工作任务较多，时间安排紧张。因此，我们需要合理安排培训时间，尽量选择员工空闲时间进行培训，或者通过线上培训等方式，提高培训的灵活性和便利性。另外，内训的内容不仅要满足员工的需求，还需要与公司的发展目标相一致，这需要我们进行深入的研究和分析。只有把握住这些关键点，才能设计出科学有效的内训方案。
最后，我认为在具体的内训过程中，领导的重视和支持是至关重要的。领导可以通过明确培训目标、提供培训资源、参与培训活动等方式，展示对内训的重视和支持。同时，领导还需要及时落实内训的成果和效果，鼓励员工将所学的知识和技能应用到实际工作中。只有领导的重视与支持，才能使内训真正发挥作用，为企业的长期发展提供强大的人才支持。
综上所述，人才管理内训是提升企业竞争力和员工素质的重要手段，但同时也存在一些挑战与难点。注意目标与策略、发挥内训师的作用、解决内训过程中的困难与问题，并得到领导的支持与重视，才能真正实现人才管理内训的价值。我相信，通过不断的总结和实践，我们会越来越擅长内训，为企业的发展做出更大的贡献。
管理人才培养方案篇三
备品备件管理存在数据分散、统计时间长,备品备件经常发生转移，然而在帐面上却不能及时反映,盘点工作量极大、信息反映不及时,从而导致备品备件重复购置，使企业成本大幅增加,影响企业效益。
备品备件管理系统是一套基于条形码技术、rfid射频技术和计算机网络技术，能从帐面和实物两方面及时反映备品备件真实情况的专业信息管理系统。同时提高了企业内部管理水平,为企业管理者提供更科学的决策依据。
二、备件管理系统设计
通过备品备件管理系统，采用条码扫描技术作为备品管理中物流和信息流同步载体的方法，条码具有成本低、能有效进行分类，传达众多物品信息等优点，通过条码唯一性的'特点对单个备品备件作追溯及生命周期管理。
本系统主要由备品备件管理平台、手持读写器操作系统、rfid射频标签、rfid发卡器、条形码等五部分组成。整个系统以手持式读写器为主，辅助以桌面型的固定式设备做发卡之用途，无线路由接入局域网供无线手持终端接入网络使用。
手持式读写器仓库的用户通过局域网连接访问系统，数据库服务器接入局域网，提供数据存储功能;主机管理系统在后台应用服务器上实现，主要对传统的仓库管理软件进行了扩充，利用rfid技术和条码技术完成货物的入库、出库、盘点等功能。
三、备件管理功能设计
备件管理系统主要分为四个模块：
1，基础信息模块：出库类别管理、仓库管理、备件基础信息管理、供应商管理;
2，备品备件管理模块：入库管理、出库管理、退库管理、调库管理等;
3，统计查询模块：库存查询、备件采购统计、备件消耗统计;4，系统管理模块：用户管理、用户授权、用户密码修改。
备件管理系统特点：
1，优化配置备品配件，减少空闲备品备件的存储量，提高备品备件利用率，降低备品备件的沉淀资金。
3，建立移动备品备件设备全方位、一体化、全程的科学跟踪管理体系，有效实现备件资源
管理人才培养方案篇四
内训，即企业内部培训，是一种有效的人才管理方式。它通过给予员工新的知识、技能和能力，提升员工绩效水平，为企业的发展提供持续保障。内训的目的是帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业迅猛发展的要求，从而更好地适应职业生涯的需求。
二、内训方法及实施
内训的方法多种多样，常见的包括课堂培训、讲座、研讨会和工作坊等。在实施内训时，需要制定详细的培训计划，确定培训的主题和内容，合理安排培训的时间和地点，确保培训能够顺利开展。此外，还需要选择合适的培训师资，以便能够向员工提供专业的培训内容和服务。
三、内训的效果评估
内训的效果评估是内训过程中不可忽视的一环。它可以帮助企业了解内训的效果，及时调整培训策略，以提高内训的有效性。常用的内训效果评估方法有问卷调查、观察记录和绩效评估等。通过对内训效果的评估，企业能够及时发现问题，改进培训方法，从而提高培训的质量和效果。
四、内训与人才管理的关系
内训与人才管理密不可分。内训不仅能够提高员工的绩效水平，也能够增加员工的归属感和满意度，从而提高员工的忠诚度和稳定性。在人才管理中，内训可以帮助企业发现和培养潜在的人才，提高组织的整体竞争力。通过内训，企业能够将员工的潜能和才华最大化地发挥出来，为企业的发展做出积极贡献。
五、内训心得体会
通过参与内训，我深刻体会到了内训的重要性和价值。首先，内训可以帮助我们不断学习新的知识和技能，提升自己的专业水平。这不仅可以增加我们的竞争力，也可以提高我们自身的个人价值。其次，内训可以增加我们的内外联络能力和沟通协调能力。在内训的过程中，我们要与他人合作，相互学习，这将有助于我们更好地与他人合作，共同完成工作任务。最后，内训还可以提升我们的领导力和管理能力。在内训中，我们不仅可以学到专业知识和技能，还能够学到管理团队和领导员工的方法和技巧。
总结起来，内训是一种重要的人才管理方式。通过内训，能够为企业培养和发现人才，提高员工的素质和能力。在实施内训时，需要制定详细的培训计划，选择合适的培训师资，并对培训效果进行评估。同时，内训与人才管理的关系密切，可以提高员工的忠诚度和稳定性。参与内训的过程中，我们不仅可以学到新的知识和技能，还可以提升自身的领导力和管理能力。因此，内训不仅对个人的职业发展有益，也对企业的长远发展起到了积极的作用。
管理人才培养方案篇五
第一条为规范公司人才招聘与录用工作，特制订本制度。
第二条公司招聘与录用坚持'任人唯贤、公开选聘、择优录用'原则。第三条综合管理部为公司人才招聘录用的归口管理部门。
第四条各部门有人员需求时，须填报《人员需求审批表》，经业务分管领导确认，公司综合管理部及人事分管领导审核，公司总经理审批后，在公司内部不能调配的情况下，由综合管理部负责组织对外招聘。
第五条综合管理部对外招聘，可通过人才信息库选择推荐或集中对外招聘两种途径进行，集中对外招聘须由综合管理部制订招聘计划，明确招聘的时间、渠道、任职资格、人数及成本预算等。一般情况下，公司招聘的员工最低学历要求为大专，主管及以上职位最低学历为本科。
第六条招聘计划获准后，综合管理部通过职业介绍中心、媒体、互联网、员工推荐、学校及猎头公司等渠道组织实施招聘。
第七条应聘资料可通过电子邮件、邮寄、现场交递等形式收集。应聘人员的个人资料一般包括身份证、学历证及职称证等复印件，个人简历、近期免冠证件照等。综合管理部进行初步筛选，以确定笔试人选。资料初选主要考察学历、职称、年龄、工作经历等是否达到基本要求。
第八条应聘人员应填写《应聘人员情况登记表》。综合管理部根据不同岗位和专业，原则上统一组织笔试，并组织公司各部门专业人员组成考评小组进行阅卷工作，将考试成绩进行汇总。
第九条对于通过考评小组认可的笔试者，综合管理部应将其《应聘人员情况登记表》及试卷报用人部门负责人及人事分管领导审核，以确定面试人选。对于笔试不合格者，综合管理部应及时辞谢。
第十条面试一般情况下需集体进行，面试评价小组成员主要包括综合管理部负责人、用人部门负责人及分管领导、人事分管领导或总经理等。每个成员须填写《面试人员评价表》，分别对应聘人员的专业知识、表达能力、形象气质等做出评价，并经集体讨论后填写《面试评价小组意见汇总表》，得出面试结果。
第十一条根据面试结果，综合管理部组织拟录用人员到公司指定医院进行体检。对于不录用人员，综合管理部应及时辞谢并视情况将其纳入公司人才信息库。
第十二条综合管理部应对拟录用人员进行资格及证书审核、人员背景核查等工作，主要是核查身份证、学历证、职称证等原件，以及在原工作单位工作表现等。
第十三条部门经理及以下人员可按照公司录用审批权限逐级审批，确定录用人选。
第十四条对于总经理助理及以上人员的招聘，须事先向集团公司人力资源部提交《人员需求审批表》，由集团公司人力资源部负责组织实施。
第十五条公司对于突破编制的招聘，须报**集团公司人力资源部备案。
第十六条工作内容及程序
1.综合管理部须对应聘人员工的身份证、学历学位证书、职称证书等基本资料进行核对和查实。对财务及资金管理、审计管理、成本控制、材料设备采购、人力资源管理、网站维护及信息系统管理等特殊岗位，以及部门负责人及以上职级人员，还须对工作经历、离职原因、品行及工作表现等进行专项背景核查。
2.专项背景核查原则上应在应聘人面试通过后，正式办理录用审批手续前进行。应聘人已声明要求延后核查，以及在录用报批前较难核实的内容，可在试用期间补充核查，但须在转正前完成全部核查内容。
3.专项背景核查的主要内容及基本方法:
(1)身份核查。包括身份证、家庭情况的真实性等，主要通过联络和确认家属以及核对本人身份证等形式进行核查。
(2)学历及相关证书的核查。包括毕业学校、专业、毕业时间及各类证书的真实性等，主要通过网络核查或学校学籍管理部门核查。
(3)工作经历及离职原因核查。包括工作单位、岗位、工作时间及离职原因的真实性等，主要通过外调、联系其人事部门进行核对和了解，以及借助社会资源侧面核实等。其中，对于离职原因的核查，应重点考查此前两家单位的离职原因。
(4)品行及工作表现核查。包括上下级关系、同事关系，以及为人处事、行为特点等，主要通过正式联系单位人事部门进行了解或借助社会资源侧面核实等。
第十七条第十六条中第3项所指背景核查内容中，若(1)-(3)项核查属实，第(4)项内容较难获得信息，但对应聘人的面试评价良好的，可办理录用，但须由综合管理部和用人部门在试用期间重点关注其作风和品行，并继续侧面补充核查第(4)项内容。
第十八条第十六条中第3项所指的背景核查内容中，若核实(1)-(3)项内容有较大偏差，有虚假、伪造嫌疑，或在对第(4)内容的核查时存有重大疑问、疑点的，应暂缓录用或不予录用。
第十九条通过试用期补充核查，若有品行疑问，工作表现不佳，以及主要事实有偏差的，应不予转正。
第二十条应聘人员背景核查由综合管理部负责，用人部门进行辅助核查。综合管理部主要通过《应聘人员情况登记表》中已提供的线索进行正面核查，并辅以其他社会关系的侧面核查，用人部门主要通过其他社会关系进行辅助核查。
第二十一条综合管理部对应聘人员的专项背景核查，须填写《应聘人员专项背景核查记录》，并作为录用报批的基本材料。试用期补充核查情况，应在转正报批时予以说明。
第二十二条人员录用审批的权限为:
1.部门经理(含主持工作的部门副经理)的'录用和任命，经集团公司相关职能部门同意后，由总经理审批并聘任，其余人员的录用和任命直接由公司总经理审批并聘任。
2.公司总经理助理及以上人员的录用和任命，须经公司经营班子讨论通过，并报集团公司审批后，再按公司章程的有关规定办理聘任手续。
第二十三条人员录用审批流程
综合管理部完成背景核查后，对拟录用人员，应填制《员工录用审批表》进行逐级审批。在《员工录用审批表》中应明确新员工辅导员人选、录用人员的试用岗位、试用期期限及待遇等内容。
第二十四条录用通知与体检
拟录用人员审批通过后，综合管理部应及时通知录用人员、并组织录用人员到指定医院进行体检。对体检通过人员及时发放《录用通知书》，确定报到时间，提醒录用人员报道时应携带的资料;对在体检中发现有重大疾病或传染病等体检不合格不予录用人员，综合管理部要做好解释工作。
第二十五条新员工报到
新员工报到当日，综合管理部应及时向用人单位填发《新员工入职通知书》，并配合用人单位负责人、新员工辅导员和新员工进行入职谈话。
第二十六条新员工入职培训
新员工在转正前须参加新员工入职培训，主要了解公司经营理念、企业文化、员工行为规范、公司基本制度及本岗位职责和业务知识等，具体按公司《培训管理制度》执行。
第二十七条新员工试用与转正
(一)新员工试用
1.新员工试用期期限根据应聘人员情况按公司《劳动合同管理办法》执行。
2.新员工试用期间，新员工辅导员需按照《新员工辅导员管理办法》的相关规定对新员工进行入职辅导。
3.新员工在试用期内有突出表现的，用人单位可建议提前转正。
4.如新员工在试用期没有达到或不符合转正要求，用人单位可向综合管理部建议延长试用期或中止试用。
新员工在试用期内，须参加由综合管理部组织的新员工培训。主要了解公司经营理念、企业文化、员工行为规范、公司基本制度及本岗位职责和业务知识等，具体按《新员工培训管理制度》执行。
第二十八条新员工转正
1.综合管理部在员工试用期满一周前将《员工转正审批表》发给用人单位，用人单位负责人应及时会同综合管理部对新员工进行考核及面谈。
2.新员工符合转正要求的，由综合管路里填写《员工转正审批表》，在员工《员工转正审批表》中应明确新员工转正后的岗位、职位及年薪等，并和《新员工辅导员手册》一起交由综合管理部逐级报批。
3.经批准后，综合管理部予以办理转正手续。
省略
管理人才培养方案篇六
人才是企业发展的核心竞争力，而人才管理与培训又是人力资源管理中的重要环节。近年来，随着社会发展和企业需求的不断提升，人才管理培训越来越受到广大企业和员工的重视。我有幸参与了一次关于人才管理培训的课程，通过这次培训，我深刻认识到了人才管理的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
第二段：认识人才管理的重要性
人才是企业发展的基石，只有拥有优秀的人才，企业才能更好地应对竞争，实现可持续发展。但是，人才的培养和管理并非易事。培训课程中，讲师详细介绍了人才管理的概念和方法，引发了我对于人才管理的深刻思考。同时，通过案例分析和讨论，我进一步认识到，人才管理需要全面考虑员工的个人能力和发展需求，通过合理的安排工作任务、提供培训机会和职业发展规划等方式，激发员工的潜力，促进其个人成长与企业共同发展。
第三段：培训的重要作用
人才管理培训的重要性在于其能够提升员工的整体素质和企业的竞争力。在培训课程中，我了解到培训不仅可以提高员工的专业技能，还可以加强员工的团队合作能力和沟通能力，提升员工的综合素质。同时，良好的人才管理培训还能够培养出一支富有创新意识和团队精神的人才队伍，为企业的发展注入新的活力。通过培训，我深刻认识到了培训在人才管理中的重要作用，更加坚信了持续学习的重要性。
第四段：有效的培训方法
在课程中，我们还学习到了一些有效的培训方法。传统的培训方式已经不能满足企业和员工的需求，因此，我们需要不断创新培训模式。讲师向我们介绍了一些现代化的培训方式，如虚拟现实培训、在线学习平台等，并通过实践活动使我们更加深入地理解这些方法的有效性。我在课堂上也运用了一些学到的培训方法，如小组讨论、角色扮演等，得到了良好的效果。这些方法的应用使培训过程更加生动有趣，提升了培训效果，激发了学员的学习兴趣。
第五段：总结与展望
通过这次人才管理培训课程，我对人才管理的重要性有了更加深刻的认识，并学到了一些实用的培训方法。我深信，只有通过持续的学习和培训，企业才能不断吸纳优秀人才，提升员工的素质，保持竞争力。同时，我也希望能够将所学到的知识和技巧应用到实践中，为企业的发展做出更大的贡献。
通过这次人才管理培训课程，我对人才管理有了更加深刻的认识，明确了人才管理的重要性，了解到了一些有效的培训方法。我相信，在我将来的工作中，这些知识将会对我的工作能力和发展起到积极的促进作用。因此，我将继续保持学习的热情，不断提升自己的专业能力和管理水平，为企业的发展贡献自己的力量。
管理人才培养方案篇七
引导语：人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。以下是百分网小编分享给大家的人才管理新思维，欢迎阅读!
最近与一些企业领导者沟通时，他们常抱怨现在的年轻员工对企业忠诚度明显降低，员工离职率居高不下。而据德勤的一项专门针对企业年龄30岁以下(俗称“80后”)的员工对企业所倡导的价值观的认同度的研究表明，这些员工对其中的“责任、奉献、敬业”的认同，明显低于对“成长，收益，快乐”的认同程度。这样的调查结果或许让很多企业领导者更加失望了。
如果站在一个中立的立场，这其实是可以理解的，前者的价值观是从企业受益角度提出的，而后者则是从员工利益角度思考的。这样的结果，也反映出老板与员工在企业文化认同的观念上有所差异。通常来讲，企业领导在讲文化的时候喜欢强调“员工的忠诚度”，既员工对组织的忠诚与信任。而员工对这种提法从开始的接受，到无动于衷，到现在开始出现逆反心理了。相比这种单一的忠诚，我们认为“双向忠诚”似乎更为公平和有助于企业文化管理提升。因为员工是企业不可分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只有员工的价值观与企业所倡导的价值观紧密融合，才会呈现出老板们所期待的员工“忠诚度”。其实，笔者更愿意用“人才联接度” 来更为精准描述“双向忠诚度”的内涵。
为了进一步阐述，并具体落实这一理念。德勤提出“人才联接(connection)模型”的概念。“人才联接模型”具体包括三方面的联接，也即企业可以从三个方面加强“人才联接度”。
首先是“人与人的联接”，主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通，合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的联接。
这种作法在很多大型外企被广泛采纳，如p&g，德勤，惠普等等。以某公司为例，该公司在华拥有近万名员工，且每年都有近千名新人加入。员工分布在14家全国各地办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的联接显得尤为重要。该企业为员工设立了“工作伙伴(buddy)”和“学习导师(counselor)”的辅导培养机制，并且建立与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系。buddy通常是与该员工同级别并拥有一定的在该企业服务时间与经验的同事，buddy可以将公司的行政管理体系，如报销流程，人事政策，培训机制以及企业文化观等，进行细致的说明及传授，使得新人能够尽快融入环境而不至于产生疏离感。counselor则多是该新入职同事的直接上级或更高级别的领导者，通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身责任，考核指标以及未来职业发展方向，并及时了解员工的思想动态，起到上传下达的作用。尽管工作伙伴和学习导师都没有对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与她们的接触，可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能并清晰认识到自己在组织中的价值，以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对加强该公司的凝聚力起到非常关键的作用。
“人才联接”的理念促进员工拓展其能力，并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。麻省理工学院的一项研究进一步证实了这个机制的价值。该项研究显示，员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最多?”，有67%的人回答“通过与工作伙伴一同任务时”，只有20%的人回答是“个人做研究时”，不到2%认为是“通过工具书或公司资料时”。
其次是“人与公司愿景的`联接”，即让员工感觉到对公司愿景与使命的认同，并且产生在此工作的成就感。
我们在现实的企业管理中，通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”，“标杆企业”，“上市”等宏伟蓝图目标，而需要推动这些目标达成的企业员工却对此反应平淡，并无强烈意愿，并小声嘀咕“这与我何干”。事实上，企业文化的传统理论都认为，企业文化就是老板的文化，个人利益应该服从集体利益。这个理论的成立有一个前提，即员工不参与或只是被动参与企业管理。如果过于强调老板的价值观，员工会觉得只是在为老板打工，是为老板实现愿景和使命，与自己无关。这显然不利于增强员工的忠诚度。“人与公司愿景的联接”就是促使公司在形成企业文化，愿景和使命时，需要纳入员工的想法，让员工参与其中，并让员工能分享实现公司目标的收益。
为达成这一目标，公司应建立有效的沟通机制，通过各种方式，将公司愿景与使命的信息传递给各位员工，并让员工感觉到，他们的工作与公司的愿景和使命是有关联的。此外，企业也应加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰的看到属于自己的职业规划及晋升通道。
比如笔者曾经提供过咨询服务的某大型家电集团，其拥有完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，可以让员工显而易见的看到自身在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人培养计划，让员工看到公司在业务规模扩张，业务多元化，以及国际化的发展蓝图中，为员工提供了很多的发展机会和空间。
利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景的联接”的另一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。根据资料显示，持有该公司股份的员工平均每年分红收益率高达每股0.7元，投资回报率达70%.显然，“有产者有恒心”，持有部分公司股份，真正实现了“公司发展我受益”，此举极大的加强了员工的主人翁责任感。
最后是“人与公司资源的联接”，即尽量向员工开放公司的资源平台，鼓励内部专家与员工进行持续的绩效沟通，建立e-learning及知识管理平台，让员工在遇到困难时能很容易的获取公司的支持。
很多高科技公司建立内部技术论坛或bbs，员工可以在论坛提出问题，随后总能在公司找到。
管理人才培养方案篇八
人才管理是企业发展的重要环节，培养和管理人才能够提升企业的竞争力。而为了更好地进行人才管理，培训也成为了必不可少的一部分。在我参加的人才管理培训中，我获得了许多宝贵的心得体会。下面我将从目标明确、方法先进、激励有效、团队合作以及个人成长几个方面来总结和分享我的心得体会。
首先，目标的明确是人才管理培训的核心。在培训中，我们明确了培养目标和培养计划，并根据企业的实际情况进行了具体优化。在实施人才培养计划的过程中，我们注重培养员工的主动意识和个人能力，通过制定明确的目标和任务，激发员工的积极性和主动性，进而提升团队的整体效能。正所谓“好马配好鞍”，只有明确了培养目标，才能更好地制定培养计划和培养方法，从而提高人才的专业水平和核心竞争力。
其次，要不断学习和接受先进的培训方法。随着时代的发展，培训方法也在不断变化和创新。在培训中，我们通过多种途径学习了先进的培训方法，如在线培训、团队沟通等，这些方法不仅提高了学员的学习效率，也更好地调动了员工的积极性。培训中还强调了人力资源信息系统的运用，提高了培训的效果和效益。只有紧跟时代的步伐，学习和运用先进的培训方法，才能更好地推动人才的发展和成长。
激励是提升人才管理效果的重要手段之一。在培训中，我们学到了激励的重要性，激励不仅是经济上的激励，更是精神上的鼓励和肯定。激励可以提高员工的工作积极性和创造力，增强员工的归属感和团队精神。我们还学到了灵活运用激励方法，因材施教，根据员工的特点和需求来进行个性化激励，这样才能真正发挥人才的潜力和创造力。
团队合作是培养人才过程中不可或缺的环节。团队的力量是无穷的，团队的协同能力和合作精神是推动组织发展的关键。在培训中，我们通过团队合作的活动，增强了员工之间的合作意识和协调能力，使团队成员互相学习和借鉴，共同成长。同时，团队合作也培养了员工的沟通和解决问题的能力，使整个团队的效能得到了提高。只有通过团队合作，才能更好地激发员工的创造力和合作精神，推动组织向前发展。
最后，我认为人才管理的目的不仅仅是企业的发展，更是个人成长的机会。在培训中，我学到了许多理论知识和实践技巧，拓宽了自己的视野和思维能力。通过参与培训，我对自己的职业规划和发展方向有了更清晰的认识，也明白了个人的成长需要不断学习和提升自己的能力。在未来的工作中，我将坚持不懈地努力学习和实践，不断提高自己的专业素养和管理能力，为组织的发展做出更大的贡献。
总之，通过这次人才管理培训，我深刻体会到了目标明确、方法先进、激励有效、团队合作以及个人成长对于提升人才管理效果的重要性。培养和管理人才是企业开展工作的基础和关键，在未来的工作中，我将运用所学知识和技巧，不断提高自身素质，为企业的发展贡献自己的力量。
管理人才培养方案篇九
为加强公司人事管理正规化建设,进一步理顺公司人事关系,更好地促进公司各项业务的扎实开展,结合公司竞争上岗实施方案,制定本实施办法。
一、指导思想
以“能者上、平者让、庸者下”的用人原则为主线,围绕增加公司社会效益和经济效益工作中心,按照“任人唯贤、德才兼备”的人事管理思路,做好人才梯队建设工作,选拔、用好优秀人才,充分调动广大职工、队员的积极性,使公司永葆创造力和活力,进一步做大做强保安事业。
二、组织领导
人才库管理工作在公司的统一领导下进行,办公室、督察室负责具体实施。
三、人才选拔原则
(一)坚持公开、公平、公正、公信的原则。
(二)坚持“德才兼备、注重实绩”的原则。
(三)坚持革命化、年轻化、知识化、专业化的原则。
四、人才库的人员构成
公司部门负责人、公司职员(中队长)、保安分队长、保安班组长、保安队员等人员构成,
五、人才库的等级及产生办法
根据公司实际情况,设部门负责人、职员(中队长)、分队长、保安班组长四个等级;
具体产生办法为:
(一)公司职员(中队长)、保安分队长、保安班组长、保安队员等人员经管理人员推荐、客户推荐或毛遂自荐均可进入人才库的选拔程序。
(二)进入人才库人员必须经过1、面试(演讲);2、笔试(业务考试或政绩情况);3、评议(分领导评议、群众评议、客户评议三部分)三个环节,根据三个环节分数总和按照由高向低的顺序择优选拔。
(三)具体程序为:保安队员经上述环节选拔成绩优异者进入后备班组长人才库;保安班组长经上述环节选拔成绩优异者进入后备分队长人才库;保安分队长经上述环节选拔成绩优异者进入后备中队长(公司职员)人才库;中队长(公司职员)经上述环节选拔成绩优异者进入后备部门负责人人才库;根据公司目前人才状况,现有中队长(公司职员)可全部视为已进入人才库人员。
六、公示
公司对进入人才库的'人员进行公示,公示时间为15天,如有建议或投诉可致信总经理信箱,亦可通过电话或网络发表评论及意见。
七、考察
公司对进入人才库的人员结合绩效考核实行跟踪考察制度,年度考核称职以上(含称职)自动进入下年度人才库,年度考核称职以下(不含称职)则退出人才库,后经重新选拔方可进入人才库。
八、录用
进入人才库的人员根据公司岗位设定结合公司竞争上岗实施方案,经竞争择优录用
九、有关说明
1、人才库管理制度是公司人才梯队建设程序,不与工资、奖金及福利挂钩。
2、人才库人员原则上逐级选拔,对确有能力或贡献突出者可破格选拔。
3、人才选拔时间和批次经公司领导班子研究确定。
4、因个人原因不进入选拔程序的视为弃权。
十、本办法在实施过程中发生的争议,由公司最终裁定。
十一、本办法自20xx年11月开始实施
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