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酒店项目成本管理论文篇一
一、铁路项目责任成本管理的重要性
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
二、铁路工程项目成本管理中存在的问题
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
三、铁路施工中项目责任成本管理对策
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,
酒店项目成本管理论文篇二
摘要：目前以月为会计期间来核算成本费用，在成本数据信息的反馈上就显得很不及时，因此如何使成本快速反应已是成本管理中的一个重要课题，需要探讨和解决。本文利用当前建筑业企业的信息化平台，通过对日成本管理进行分析研究，尝试建立一套有效的成本即时化管理方法。
关键词：工程项目；成本控制；日成本管理
一、传统的成本控制方法存在的问题当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。这种成本管控方式下，普遍面临以下几个方面的问题：
(1)成本管理意识参差不齐，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系统侧重于自身的职责的履行，缺乏对成本管理的共同关注，导致“铁路警察，各管一段”现象。
(2)成本管理方法落后，缺乏权威、有效的内部定额体系。
(3)项目成本核算时效性差、数据质量不高，对施工项目现场成本管理控制的指导性不强，未能达到过程成本控制的应有效果。
(4)项目成本管理职责不够明确，未能细分到最小责任个体，不利于监督，项目成本管理执行不到位。
要想改变当前的成本控制的被动局面，必须缩短成本统计周期，获得更加细化的原始基础数据。根据我国的国情与建筑业企业现状，本文认为可以采取“日计划、日统计、日分析”的项目日成本管理。随着科技水平的不断发展，企业信息化管理水平不断提高，而且在企业建立内部网（internet）的情况下，日成本管理成为可能。
二、日成本管理的`含义
日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，以工程项目部为会计主体，按照一定的标准将企业一天内发生的全部资源耗费分配到受益对象，并围绕日成本的预算、核算、分析和评价而建立的一种成本控制系统。通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
日成本管理，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
三、日成本管理的实现
项目日成本管理的实现主要通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据；将获得的原始统计数据通过管理人员的计算机操作，来获得工程项目的初始成本数据并进行分析处理。
(一)项目日成本管理的必要条件
为了比较容易地获得施工现场的原始数据，快速获得这些数据，必须对当前的工程项目管理习惯进行变革，建立起实现项目日成本管理的必要条件：
(1)用于统计的工序必须细分为子程序，也就是说对于人工、材料、机械的记载是以子程序为对象的。以子工序为对象进行成本计划成本的编制和实际成本的归集。
(2)配备用于统计所需的工具和设备。为了快速准确地获取成本数据，从而降低工程成本，提高工程收入，必须投入资金购置各类必要的工具和设备，譬如称量钢筋、砂石等的工具。
(3)改变当前操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、无序的劳动组织、材料不归类堆放，材料码放数量随意等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。
(4)对管理人员进行相应的培训。使其掌握一定的电脑知识与软件操作技术，使其了解成本节约的原理与方法。
(5)制定相应的成本责任体系与考核奖惩制度。
(二)日成本管理工作流程
获得上述数据之后，必须对其进行统计分析。如果这项计算工作让工地上的核算员或者会计去做，那么工作量将会是巨大的。因此，有必要利用电脑建立模拟人工操作的流程，在输入数据后，自动获得期望的输出结果，并且可以采用图形与表格等形式显示出来，如果采用记录方法，工程项目成本每天都可以非常清楚地表示出来，而不是像原来那样的一笔糊涂账；相对于原来以月为基础获得的成本数据而言，对于企业制定的内部定额、人员的绩效考核体系等，都将获得更真实、更科学的结果。
四、对项目日成本管理的认识
项目日成本管理主要目的在于提高项目成本管理水平，从开展日成本管理实践过程中，我们逐步加深了对其认识，也得到一些有益的启示。
（1）在传统的成本管理模式下，现场管理人员并不能够及时获得实际的成本信息，只有在会计期间结束后，才能根据会计部门计算的以往的成本结果进行业绩评价和未来决策。而在日成本管理实践中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息将一线员工的施工技术改进绩效和工作失误进行了及时信息供给，有利于他们纠正错误，调整施工，实现成本控制目标行，使事后成本核算和控制前移至过程控制成为可能。
（2）管理会计信息要满足现场管理的需要，必然要采用更为便捷的电子化方式。开展项目日成本管理工作，对信息处理速度和质量提出了更高的要求，推动信息化水平的提升。
（3）传统理论只将管理决策者定为管理会计信息的相关者，而日成本管理实践表明，在企业中存在着各个层次的管理者，他们有着不同的信息需求。现场管理人员同样需要相应的价值信息，他们既要工程进度和质量负责，又要对成本负责，以便作出现场管理需要的决策。
五、结束语
项目日成本管理作为施工企业成本管理的创新，我们已经认识到它是应对施工行业“微利时代”的有效手段，是开展精细化管理活动的重要抓手，有利于锻造企业低成本战略优势，为此，我们还将持续探索下去。
参考文献:
[1]陆正飞.每日财务报告：有益的尝试[j]．会计研究，2000，(1)[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，2003[3]李树海.在项目管理中如何协调质量、进度、成本的关系［j］内蒙古科技与经济,2003,(03)
酒店项目成本管理论文篇三
摘要：
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
一、借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
二、借助wbs和进度表，做好成本预算计划
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
三、结合有效的工具，进行成本跟踪和控制
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
酒店项目成本管理论文篇四
伴随着市场经济的发展，铁路工程项目可以通过有效的成本管理来提高自身的核心竞争力。但是从我国现有的铁路工程项目成本管理的情况来看，还存在着工程项目成本管理水平亟待提高的问题。因而，本文对铁路工程项目成本管理进行探讨。
一、铁路工程项目成本管理的必然性
我国社会经济的快速发展，极大的促进了基础设施建设的发展，铁路工程建设也不例外。铁路工程项目从应对竞争的层面出发，不断提高自身在工程项目方面的管理水平。铁路工程项目在确保项目质量的基础上，通过降低项目的施工成本来提升自身的经济效益。在这种情况下，铁路工程项目成本管理是提高铁路工程项目质量管理与经济效益两者有效结合的必然需要。铁路工程项目成本管理能够给铁路工程项目管理奠定必要的基础，对铁路工程项目的盈亏产生直接的作用，这些作用的发挥主要是通过对施工材料、劳动生产率以及设备等等进行管理来实现的。从铁路工程项目竞争的层面来看，企业若取得价格方面的优势就能较好的提高自身竞争力，因而就需要在铁路工程项目中加强成本管理。简而言之，铁路工程项目成本管理存在是必要的，有着不可取代的必然性。
二、铁路工程项目成本管理存在的问题
从我国铁路工程项目成本管理的实际情况来看，不同的铁路工程项目在成本管理方面存在着一定的区别，因而存在的问题也不尽相同。通常比较常见的成本管理问题主要集中在铁路工程项目成本管理意识较弱以及事前控制、事中控制和事后控制无法有效协调等方面。我国现有的铁路工程项目中，项目部普遍存着经济理念较弱的情况，也就是说在铁路工程项目的`内部，技术人员关注的是技术与质量，现场工作人员关注的是铁路工程项目的进度与现场施工，从事材料工作的人员关注的是材料采购以及材料的检验等等，对项目成本管理的重视程度较低。在现有的铁路工程项目成本管理中关注较多的是工程进度以及工程的信誉评价等等，对成本管理则表现为关注事后成本费用核算，而对事前策划与项目过程管理关注的较少。表现为较多的强调铁路工程项目中的客观因素，忽视了对自身原因的分析。导致无法明确铁路工程项目成本方面的真实情况，无法及时纠正项目管理过程中所存在的偏差，进而导致铁路工程项目成本出现失控。
三、优化铁路工程项目成本管理的策略
结合对铁路工程项目成本管理必然性以及现有铁路工程项目成本管理存在问题的分析，本文提出以下优化铁路工程项目成本管理的策略。
1.加强铁路工程项目成本管理意识
铁路工程项目成本管理需要树立全员成本的管理理念，只有这样的才能全方面的对工程进行成本管理。通过全员成本管理理念的贯彻来有效的提高铁路工程项目成本管理意识较弱的问题，只有这样，才能实现全方位与全过程的成本管理，进而通过全员成本理念的贯彻来发挥成本管理所具有的优势作用。
2.建立健全成本管理制度
在铁路工程项目成本管理中还应不断建立健全成本管理制度，对没有实施成本管理制度的铁路工程项目应建立成本管理制度，对已经实施成本管理制度的铁路工程项目，则应从项目的实际情况出发不断的健全成本管理制度。进而通过成本管理制度的执行和贯彻，来确保铁路工程项目中每一个管理人员和操作人员都承担相应的成本管理责任，进而建立起铁路工程项目的成本管理责任体系，从根本上提高成本管理工作效率。
3.铁路工程项目施工过程成本管理
在铁路工程项目施工过程的成本管理主要表现在对人工成本、材料成本以及机械成本的管理。不同的铁路工程项目需要结合实际情况，对这些成本进行有效的管理。以机械使用费的管理为例，在铁路工程项目实施的过程中可以通过维持机械设备的完好率以及确保机械设备利用率等方式来有效的降低成本。除此以外，通过优化机械配件采购也能极好的降低机械成本的管理。值得注意的是，在铁路工程项目成本管理中，还应加强安全管理与质量管理。也就是说，在对铁路工程项目成本进行管理的工程中，还应结合控制铁路工程的项目质量，同时应确保项目人员的人身安全以及机械设备安全。
综上所述，铁路工程项目的成本管理本身是一项动态的系统化工程，涉及到各部门、各环节以及各类要素，需要铁路工程项目结合自身的实际情况全过程的对项目成本进行有效的管理。只有这样，铁路工程项目才会不断的提高管理效果，实现用最低的成本投入来取得最大化的经济效益。
酒店项目成本管理论文篇五
一、铁路项目责任成本管理的重要性
铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。
另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。
二、铁路工程项目成本管理中存在的问题
1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。
2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。
3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。
4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。
三、铁路施工中项目责任成本管理对策
1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。
2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。
3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的.安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。
4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。
5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。
做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。
参考文献：
[1]肖娟.基于作业成本法的铁路工程项目成本控制研究[d].中南大学,2012
[2]舒冬梅.铁路建设工程管理关键问题及对策研究[d].西南交通大学,2013
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酒店项目成本管理论文篇六
摘要：随着我国经济的提升和交通事业的发展，我国交通规模在不断扩大，其中铁路交通一直是我国的重点建设领域。随着铁路建设规模的扩大，以及铁路市场竞争压力的提升，铁路施工企业传统低价中标、高额索赔赢利的方式几乎不能实现。施工企业想要获得经济效益，需要加强项目责任成本管理。该文主要分析了项目责任成本管理的含义，阐述了加强项目责任成本管理的作用，并通过具体案例的分析，针对铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施进行了研究和探讨。
关键词：铁路施工；企业；项目责任；成本管理
随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。
1项目责任成本管理的含义
项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。
2加强项目责任成本管理的作用
任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。
3我国铁路施工企业项目成本管理现状
目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在2014年上半年营业收入高达1514.25亿元，超过2013年的一倍，然而其利润率只有6.82%，比2013年还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业2014年累计亏损36.52亿元。
酒店项目成本管理论文篇七
施工项目成本就是指施工企业在进行项目的施工与管理时，对于生产过程中所消耗的人力、材料、机械设备等等进行合理的管理与控制，对整个项目的施工成本进行控制，及时地纠正在成本管理当中所出现的问题与产生的漏洞，把项目的成本控制在预计的目标成本范围之内，从而降低施工企业的成本，提高施工企业的经济效益。
2目前我国施工企业项目成本管理中存在的问题
1)企业管理人员成本管理意识不强。
在我国的施工项目部里，人员的分工过于明确，做技术的人员只负责技术与质量，但是对施工生产等方面不关心不过问，做工程进度的只对工程与生产的进度负责，不关心成本，而负责材料方面的人员又只对材料进场与检验工作负责，对其他工作漠不关心。这样的“分工明确”只不过是表面的现象而已，项目的整个成本的管理其实是需要大家一起去管理控制的，只有大家都对项目的成本负责，这才能够提高整个项目部的效益，如果负责技术方面的人员只顾选择安全系数高，施工质量好的材料与设备而不顾成本的管理，虽然能够保证质量却增大了成本，如果对材料进行拣选和负责人员仅仅考虑选择优质的材料，而不去考虑性价比的问题，那么即使不考虑材料的损耗，成本依然是非常高的。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量却增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。在实际的施工管理当中，部分管理人员成本意识不强，只顾为自己谋利，没有相关的责任与法律意识，对合同与经济的概念一知半解，有些人觉得要钱是公家的事情，和自己无关，因此在工作的工序上总是拖延时间，不积极催建设单位办理相关的手续，遇到建设单位工作进展受阻以后，也不愿意花时间来沟通，解决问题，导致在工程完工以后，由于相关的手续签证不全，工程款一拖再拖，给自己的单位造成经济利益上的损失。
2)企业责权利相结合的成本管理体制不完善。
任何企业的管理活动都离不开责权利结合的成本管理体制，成本管理的体制是工作能够获得成效的最根本所在，作为责权利结合的管理体制中最重要的职位，即项目经理，有着决定体制运行的权利，负责整个体制的正常运行，也对项目的成本以及经济效益获得大小的责任负责，而其他的部门都或多或少也负着与经济相关的责任，是经济体制中经济效益好与坏的结局的参与者，因此一个项目的领导班子的组成非常重要，只有合格的项目经理以及领导班子，才能维持项目成本管理体系的运行。我国目前很多施工企业的领导班子素质差，技术和成本控制能力低，很多班子不能够把责权利结合的管理体系良好地运行起来，而是各自只扫门前雪，对别的事情不闻不问，这就导致了成本的增加。项目中成本的控制绝不仅仅是项目主管一个人的责任。
3)成本核算流于形式，指导意义不大。
目的现场都配备有核算员这个职务，但是核算员这个职务经常都是流于形式，核算员对于现场的经济成本情况一般来说都是一无所知的，专业技能达不到，而且也关心不到这些事情上面，所以他们的工作经常都是按照图纸来计算现场的工程量，与实际施工的工程量进行核对，在施工的过程中并没有成本预算和核算工作的比较，也就是缺乏控制，而且没有分部分项工程的成本分析和比较，对施工企业节约成本的施工方法的改变等意义不大，也很难为之后的工作成本控制提供指导，项目部的成本节约奖罚制度也通常流于形式，难以贯彻实施，项目部的人员都觉得不是为自己省，因此随意浪费，管理人员对自己部门的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一经核算才知道项目是否亏损，成本管理其实是离不开核算的，任何一个部门的工作环节出了问题，都会造成整个项目部的不必要的损失。
4)内部管理与控制的机制不完善。
对施工项目进行成本管理，必须完善内部控制的'机制，也就是把成本的预控与技术的预控当作控制的前提。在成本控制之前，对工程项目的成本进行提前规划，并进行透明化的管理，对于各项成本进行规范，并让员工得以了解，提高员工的成本控制意识，在过程当中进行积极的管控，实现全过程的成本管理。目前我国的很多建筑企业缺乏内部的成本管控措施，或者存在很多问题，而且没有必要的监管体系，所以成本的消耗越来越多，利润越来越少。
3施工项目成本改善的措施
1)对施工企业成本管理正确认识。
目前，随着市场的发展，旧的成本管理的认识已经不能够满足我国建筑行业的要求，所以，对于成本的管理与控制应当形成一个系统全面的新的认识，结合企业的自身发展，对于成本的管理和操作进行创新，只有对企业成本控制的重要性形成正确的认识，才能够从制度和理念方面对成本控制进行重视。
2)加强项目成本的控制。
施工企业应当对于工程项目的施工成本控制进行全面而且合理的成本规划，把降低成本作为成本控制的基本原则，结合现场实际的施工条件，对施工的工程进行指导，对施工的成本进行管理。在施工之前，要对施工的项目进行合理的施工预算，制定出合理的成本目标，在实际的施工过程当中，要及时地收集实际的施工成本，并对施工的预算进行及时的核对，对于异常的施工成本值，采取手段进行目标控制与纠偏，使成本控制回到正常的轨道上来。最后要坚持把成本的内部控制作为管理的核心，对人工、材料以及机械设备的使用费用进行控制，加强内部的控制与建设，减少成本的浪费，减少施工单位的项目投入。
4结语
对建筑施工企业进行项目的成本管理，一方面可以对企业的生产经营的成本进行合理的控制，降低施工企业的经济成本，提高企业的市场竞争能力。另一方面，通过施工中成本管理与控制，也可以提高企业的管理与各部门的协调控制能力，对于企业凝聚力的提高有一定的积极作用，也能够提高企业的管理效率，所以，施工企业应当对施工项目管理有正确的认识，并真正给予重视，这样才能做好成本管理工作。
酒店项目成本管理论文篇八
2014年我有幸能参加了某海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示与dlp大屏幕摸拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助。项目与14年2月招标，4月签订合同，15年5月试运行，16年5月通过验收，总投资780万元。
本文简要叙述了项目的基本情况，描述了对成本管理以及成本管理的成本估算、成本预算、成本控制三个过程的认识。并结合本项目详细阐述了项目成本管理过程中面临的问题、原因和解决方法：即借鉴同类项目，邀请专家评估，做好成本估算；借助wbs和进度表，做好成本预算计划；结合有效的工具加强成本跟踪和控制。最后指出项目的不足是忽视了质量成本的控制，并总结出一条经验:成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
2014年，我有幸参加某海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是14年2月招标，4月签订合同，正式进入建设阶段，合同价是780万。根据合同的约定，15年5月试运行，16年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网网络安全、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上事例原有的基础业务数据船舶、船员、危险货物、行政处罚，显示dlp大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过vhf指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。
众所周知，成本管理是项目管理的重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但又是十分重要的内容。成本管理是指在项目实施的过程中保证完成项目所花费的实际不超过其预算成本而开展的成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此，我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。
项目成本管理的基本过程是：成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是对项目投入的各种成本资源采用类比、自下而上、资源单价、差别估算等估算方法，对各种必需的资源的成本进行近似的估算；成本预算是将成本控制的基准。不给控制是利用成本控制系统、绩效评估、偏差管理等方法，与进度控制结合进行的有效控制。
因为本项目是全国董事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试。如何在限定的时间里，不超支地完成项目，对我们来说是一个挑战。在项目成本管理和控制上，我采取以下几方面措施来解决了成本管理中经常出现的问题：
在以为的项目中，常出现成本估算和成本预算的出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在项目范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所有必须进行解释并取得理解，而对第二点，则在项目范围确定之后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我们尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度的类似。对于有不确定性的地方。找出最大确定度。通过类比进行估算。比如我们借鉴了以前开发过的船舶报告系统x船员管理系统等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。由于要在电子海图平台上叠加各业务基础信息，并实现溢油漂移的模拟，考虑的到海图平台有国际标准，溢油是采用欧洲现有的数字模型，所以我们请大连海事大学及以上海事大学的高级专家对相关子系统的项目功能点及所需工作信息量会审。利用会审结果对交付物所需的资源和数量做出初步估算。
通过借鉴同类项目，并邀请专家评估后，我们对项目的成本有了初步的估算，同时我们考虑了一部分的风险应急金和质量预防成本，并提前考虑项目管理上产生的费用，给出一个总成本误差70万元一般是20%偏差。
通过采用借鉴同类项目，邀请专家评估并留有管理费用的主法进行成本估算，估算的准确度提高了不少，缺点是对同类项目的类似程度难以准确界定。
通常情况下项目的预算常常会超过估算，这是因为估算划初步的估计，而预算是需要将成本估算分配到项目的各项wbs要素，确定各项工作和活动的成本定额，此时已经可以较精确的判定每个工作包的工作量及技术难度，并考虑人的成本因素，所有预算通常超过估算。
本项目根据系统成本估算结果，得出成本总计。并以20%的比例预留了储备金，在此基础上制定出成本基准计划。并画出了用s曲线表示的成本基准。利用这个基准，为监控项目和实施进度提供了一把标尺。
采用这种方法的优点是成本基线和wbs是衡量和控制成本的很好的.标尺，缺点是wbs分解时，领导层一般是以进度为准，而用户一般是以质量为准，不好把握二者之间的平衡点。
很多项目估算和预算做的都不错，但是在时间施工过程中却出现成本大大超过预算，研究其原因，是设有统一的标准和规范，且软件项目的成本很大程度上是人力的成本，是无法用工具或流水线来衡量的，有太多的不确定性因素，比如技术能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同样规模的项目由不同的项目组成员执行，成本可能相差非常悬殊，这就是人的因素导致的。只能通过实时的成本跟踪并采取控制措施减少实际成本的超支现象。
此项目聘请大连海事大学的专攻海图平台的博士生导师为本项目技术顾问，主要负责培训如何在海图地图上叠加各层基础业务停息，海图有其专门国际标准s57和s52，不适用于陆地图macinfo等开发平台。前期对开发人员的专业培训，加速了开发速度，缩短开发周期，减少了开发成本。
我们是采用公司内部的数字神经系统对成本进行实时的跟踪和控制。数字神经系统是我公司根据多年的项目经验自行开发的，已经完成的感知，传导到大脑，进行判断、分析、控制之意。在该系统中，每位职员每日必须填写工作日志、并结合考勤、报销等内容，实现财务状况、管理上状况的在线查询，并进行评估，有效促进项目管理和基本因素的控制。
比如开发网站的信息发布时，复用了公司开发的构件。构建工具由项目组成员进行配置使用。在实施的过程中出现无法完成功能的情况，我们协调构建组的成员配合实现。 功能实现后，根据工作日志判断原因是因为工具不完善，而不是项目组成员对工具不熟悉。工具公司的资源规则：构建工具不完善导致的情况，成本归构建组；项目组成员对工具不熟悉引起的成本归项目组。通过数字神经系统将此成本归入构建组。
采用事先培训，结合数字神经系统进行有效控制，我们有效地控制了成本，数字神经系统的缺点是每日填写日志，需要花费较多的时间，无形中提高了人力资本。
经过上述行之有效的项目成本管理工作，在进度和成本控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。
在项目中，我们也发现了一下不足之处，比如没有控制好质量成本，为实现用户提出的某些属于完美性质质量要求花费时间太多。虽说是需求赶着工程走，需求是驱动力，我们必须满足用户的需求，但是我们也应该引导用户，让用户了解软件系统本身具有的功能一界面一功能更强一整合的规律，放弃一些完美性质的需求。针对这些问题，我们会在今后的项目中改正。
综上所述，我们看到信息系统项目的成本规律绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据。经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功的一半。
酒店项目成本管理论文篇九
1、建筑工程施工项目成本的概念
建筑工程施工项目成本主要就是在项目落实每一个环节内所需要的资金数量。现阶段在对于建筑工程施工项目成本类别划分上面，主要分为两种形式，分别指直接费用与间接费用，其中直接费用还可以分为两种，分别是直接工程费用与直接措施费用，间接费用也可以分为两种，分别是规费与企业管理费用。
1.1直接工程费用
直接工程费用实际上就是建筑工程施工项目落实过程中，在原材料或者是建设设备等等设施采购上面所需要的资金数量，施工原材料及建设设备等等都是建筑工程施工项目在落实过程中的基础性因素，同时对于建筑工程施工项目落实有着重要影响。
1.2直接措施费用
直接措施费用也发生在建筑工程施工项目落实过程中，但是直接措施费用与直接工程费用之间所存在的差异就是直接措施费用并不是落实在建筑工程施工项目落实中，不仅仅施工实体，还应用在施工人员加班上面。与此同时，建筑工程施工项目在落实过程中一定会应用到机械设备，这些机械设备在应用一段时间之后需要进行维护，进而才能够有效延长机械设备应用时间，在机械设备维护上面所需要分费用也划分在直接措施费用内。
1.3间接费用
间接费用的资金并不是应用到建筑工程施工项目落实过程中，但是与建筑工程施工项目施工质量等等因素之间有着十分紧密的关联，为了保证建筑工程工作人员安全及社会效益所花费的资金，这些资金称之为间接费用。
2、完善建筑工程施工项目成本管理体系意见
2.1提高项目前提的成本预测的精确性
建筑工程施工项目在进行成本预算的之后，应该对于建筑工程施工项目落实过程中所能够出现的各种因素进行分析研究，最大程度降低影响因素对于建筑工程施工项目成本的影响。例如建筑工程施工项目所采购的原材料价格或者是机械设备维护成本。
2.1.1直接费用
建筑工程施工项目落实过程中在原材料或者是机械设备采购方面所花费的资金全部都是直接费用之中。直接费用在建筑工程施工项目成本管理体系内的具有较大的比例，所以对于直接费用进行有效控制，对于建筑工程施工项目成本管理体系而言具有重要作用。在对于建筑工程施工原材料成本进行预测中，应该对于施工项目原材料市场进行调研，了解市场内不同生产厂家及类别原材料的价格，了解原材料价格变化幅度，通过对于市场内原材料整体对比研究之后，找到与建筑工程施工项目质量相吻合并且最便宜的原材料。在对于原材料市场价格了解的同时，还应该对于市场发展趋势进行了解，进而才能够及时了解到原材料价格波动情况，提高对于原材料价格预测精确性。机械设备是建筑工程施工项目除了原材料之外十分重要的设施，在对于机械设备成本预测过程中，不仅仅需要将机械设备在应用过程中所需要资金进行预测，同时还应该将机械设备在维护上面所需要的.成本进行预测。在对于建筑工程施工人员成本进行预测过程中，在了解劳动市场行情的同时，还应该了解施工人员施工专业技术水平，进而保证施工人员与建筑工程施工项目所需要的成本相吻合。
2.1.2施工组织所产生的费用变化
工程成本预算即便制定在为完善，但是在落实过程中也一定会出现变动。例如建筑工程施工项目落实计划一定制定完毕，但是由于受到天气环境等等因素的限制，落实方案无法按照既定计划落实，这个时候技术人员及管理人员就会对落实方案进行调整，这样工程成本就会发生改变，。要是无法对于建筑工程施工项目落实成本进行有效预测，最后施工成本可能超过预算成本。
2.2加强施工阶段成本的管理与监督
建筑工程施工项目成本管理主要是对于直接费用的控制，同时也是建筑工程施工项目成本管理的核心内容。建筑工程施工项目在落实过程中，要对于原材料采购进行有效掌控。首先建筑工程施工项目原材料采购人员一定要选择合适的，也就是说采购人员必须具有良好的专业素质与职业素质，这样才能够有效保证采购人员通过最少的资金选择出质量最好的原材料。其中采购人员专业素质主要表示采购人员应该对于原材料采购有关规定十分了解，同时还能够对于市场原材料价格进行有效了解，对于原材料价格波动分析较为透彻，这样能够有效保证采购人员所采购的原材料不仅仅符合建筑工程质量需求，同时性价比较高，有效降低建筑工程施工项目在落实过程中所需要的成本，保证建筑工程施工项目落实质量。职业素质主要表示采购人员在原材料采购过程中应该诚实守信。
结论：
成本管理是建筑工程施工项目管理内的重要内容，不仅仅对于建筑工程施工项目质量，与建筑工程企业所具有的经济效益及社会效益之间都有着十分紧密的关联。伴随着建筑工程不断发展建设，建筑工程施工项目成本管理体系也能够不断完善，但是还是存在一定问题，需要建筑工程企业不断进行完善及调整。
酒店项目成本管理论文篇十
成本管理的主要目的是为了合理优化资源配置，最大限度的用最少的资源创造最大的经济价值，从而提高建筑单位的经济效益。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的'成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。
一、建筑工程成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1.全面管理原则
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理内容和范围比较广泛，所以必须要实施全面管理原则，才能充分发挥成本管理的使用价值。一般情况下，全面管理原则的主要内容包括，施工现场管理、人力资源管理、材料管理等一系列涉及到资金支出的项目管理。并且全面管理对管理人员的综合素质要求非常高，因为成本管理不仅仅是管理部门的事，同时还需要协调各个部门的施工情况，才能制定详细的成本管理计划，因此必须要求成本管理人员有专业的管理能力和责任意识，才能提高成本管理的准确性、科学性。
2.权、利、责一致的原则
在建筑工程施工过程中，影响成本管理的主要因素是权利、责任、义务三者之间的关系。由于建筑单位的整体施工施工任务是分给不同部门共同合作完成的，所以每个部门的工作任务和工作内容不相同，所以如果不能合理的协调好权、利、责一致原则，会出现任务分配不均的现象，从而造成各部门之间产生利益冲突，严重影响建筑工程的整体施工进度和施工计划。因此，建筑单位要想协调好权、利、责一直的原则，首先要建立一个以财务部门为核心的成本管理体系，并根据每个部门的职责和特点分配相应的施工任务。其次，要赋予各个施工部门充分的权利，才能合理的调度资源配置。最后，通过奖惩政策激励施工人员的工作积极性，并端正施工人员的工作态度，从而提高责任意识。
3.质量成本、安全成本、工期成本控制并重原则
质量、安全、工期是影响建筑工程成本的主要因素，也是最难控制的因素。所以通过并重的控制原则可以有效的提高控制效率。因为质量、安全、工期三者之间存在相互影响相互干扰的关系，例如：缩短工程进度会节省资金投入，但是会降低工程质量，从而影响整体施工质量。所以为了有效的避免建筑单位一味的缩短工程进度成本而忽视质量和安全成本的现象，必须要实现三者并重控制原则才能合理的协调三者在实际应用过程中不会互相干扰。
二、建筑工程成本管理中存在的问题
1.成本管理意识薄弱
许多建筑单位在建筑成本管理中，由于成本管理意识薄弱从而造成施工过程中各部门的责任和义务不明确，导致工作任务无法落实到实际施工过程中，从而拖延施工进度增加建筑单位的经济损失。并且，大多数建筑单位片面的认为成本管理就是控制成本支出，其实不然成本管理是在保证质量前提下，通过科学的措施对建筑工程的施工准备、施工过程、竣工期间的的各个环节进行详细的计划。包括前期的竞标管理、中期的材料采购管理、运输管理、及后期的验收核算管理。如果成本管理意识薄弱，会误导建筑单位正确的理解成本管理的含义，甚至出现为了提高经济效益而出现违法违纪的现象。
2.施工人员综合素质不强
综合素质主要包括专业技术和职业道德精神素质修养，由于施工成本管理所涉及到的内容非常广泛，所以必须提高施工人员的综合素质修养，才能提高建筑单位的整体施工水平。并且，成本管理涉及许多专业性知识，包括数据记录、核算、验收等工作，所以必须要专业管理人员才能操作，因此提高施工人员的整体综合素质是促进成本管理稳定发展的前提条件。
3.材料管理不严格
材料管理包括采购、运输、应用三个主要环节。但是在实际施工过程中大部分建筑单位根本不注重材料的采购、运输和应用管理，导致采购过程中出现大量的劣质材料，严重影响建筑施工的质量安全。因此要想规范材料管理，就必须要加强材料管理力度，才能有效的遏制偷工减料、资源浪费等严重影响成本管理的现象出现。总的来说，造成材料管理不严格的主要原因就是因为没有完善的监督管理体系，从而无法对施工人员和管理人员进行强有力的约束，导致施工态度散漫，缺乏原则性和责任性。
4.项目部的约束机制不完善
一些国有施工企业实行项目经理全权负责制，材料采购、工程分包等都由其说了算，权力过大，缺少必要的约束，容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利，创造灰色收入，结果是肥了个人，亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门，但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家，甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入，高价购进伪劣商品，给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标，存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。
三、建筑工程项目成本管理对策分析
1.建立规范、标准、统一的权利责相结合的成本管理体制
规范统一建筑工程项目管理中权利责之间的关系，可以有效的协调资源分配和人员调度，从而减少建筑施工过程中各部门之间的矛盾。因此，必须要结合建筑单位的特点和施工要求针对权、利、责三者之间的关系，制定详细的管理措施和管理方案，并通过三权分立的方式，把权利、责任、义务分别落实到各个管理部门。以财务管理部门为核心形成完整的成本管理体系，把所有设计到成本管理的内容都包含在其中，从而使得施工过程中每个部门都有明确的责任和义务，避免出现质量和安全问题的时候无人承担责任的现象。
2.加强质量成本管理
质量成本管理主要是指在建筑的施工质量，通常情况下，建筑工程的质量有一个既定的标准，无论是质量不足还是质量过剩对建筑单位来说都会造成一定的经济损失。因此加强质量成本管理主要任务是把质量控制在标准范围内，所以必须要随着施工过程制定相应的管理措施，并加强施工现场监督和管理力度，成立专门的施工进度跟进小组，随时记录施工状况并及时进行特殊状况反馈，为制定施工计划提供现场资料。从而随着施工进度的发展，一步步的稳定施工质量和施工标准。
3.提高施工技术水平
对于任何建筑工程项目来说，施工技术永远都是直接影响施工质量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技术管理是加强建筑工程成本管理的核心任务。因此建筑单位必须要加强施工专业技术人才培训，才能为建筑单位做好人才储备战略。所以建筑单位必须要定期开展专业技术培训，并结合理论和实践进行现场操作演示，从而有效的提高施工人员的整体技术水平，为进一步提高建筑单位的施工质量和经济效益奠定基础。
四、结语
综上所述，目前我国大多数建筑单位的工程成本管理依然存在许多问题，所以必须要根据市场发展状况制定详细的成本管理体系，才能有效的减少偷工减料和资源浪费的现象重复上演。因此只有不断地提高施工技术和施工管理水平，才能在保证质量的同时最大限度的提高建单位的经济效益和市场竞争力。
酒店项目成本管理论文篇十一
摘要：在铁路市场竞争日益加剧的情况下，加强铁路工程项目成本管理成为施工企业提高经济效益的主要手段。本文从影响铁路工程项目成本管理的主要因素入手，客观分析了成本管理存在的原因，提出了解决对策，对于实现工程项目利润、提升施工企业效益具有一定的指导意义。
关键词：工程项目；成本管理；浅析
利润是企业生存的基础，在铁路工程建设过程中追求合理利润，增强企业持续发展能力是所有施工企业的奋斗目标。项目部作为施工企业的利润源头，必须采取相应措施，加强成本管控，不断提高项目盈利能力，为企业发展做出贡献。
1铁路工程项目成本管理的定义、任务和内容
（1）广义来讲，铁路工程项目成本是指施工企业在铁路建设中为获取和完成工程任务所支付的一切费用。从狭义来讲，是指铁路工程项目施工所耗费的人工费、材料费、机使费、其他直接费等直接成本，以及为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
（2）铁路工程项目成本管理的任务，是在满足质量、工期等合同规定的前提下，通过技术、经济和管理等活动，实现预定工程建设成本目标，有效降低成本费用，实现项目盈利的目的。
（3）铁路工程项目成本管理的内容很广泛，涉及项目投标、合同签订到施工准备、竣工验收等内容，贯穿于项目管理的全过程，包括了成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考评等环节。
2铁路工程项目成本管理的重要意义
（1）工程项目成本管理的水平，决定了施工企业在铁路市场的话语权，在同等施工水平和质量标准的前提下，投标报价的水平成为能否中标铁路项目的关键因素。
（2）工程项目成本管理的水平，反映了施工企业的项目管理能力，通过成本分析可以掌握工程项目的施工进度、材料消耗、工程质量好坏、施工组织水平、技术管理能力等。
（3）工程项目成本管理的水平，体现了施工企业自身管理和发展的实力，决定着施工企业在铁路市场的持续发展和兴衰成败。
3铁路工程项目成本管理存在的问题及原因
在铁路工程项目施工过程中，由于部分项目管理人员和施工人员的成本意识不足、技术方案不完善、施工组织不到位、资源配置不科学以及安全、质量风险防范不到位等原因，容易造成项目成本的失控。主要表现在：
（1）人工费用居高不下。一般工程项目人工费约占施工总成本的10%左右，但有些铁路工程项目人工费会达到20%以上。这是由于一些项目采取的工程分包模式不科学，工队更换频繁，工人技能不高，施工效率低下；一些项目点多线长，难以集中管理，人员数量增加；一些项目工期紧张，需要倒班作业，相关岗位需配双班人员。
（2）材料费用持续增加。一般工程项目材料费约占施工总成本的65％左右，但有些铁路工程项目达到了75%以上。这是由于一些项目管理人员素质不高、业务水平有限，材料采购计划不科学，集中招标采购的规模效益没有发挥出来；一些项目受市场价格波动影响，或对市场风险误判，在高价位大量存料；一些项目施工现场通行条件有限，天气影响严重，材料二次倒运费用增加；一些项目成本意识不强，现场材料管理不善，收料不清点，堆放不整齐，管理不到位，变质锈蚀、丢失被盗、材料损耗等问题时有发生；一些项目不实行限额发料制度，用多少领多少，材料浪费严重。
（3）设备费用涨幅较快。一般工程项目机使费约占施工总成本的8%左右，但有些铁路工程项目达到了10%以上。这是由于一些项目在设备采购或租赁选型时，没有按工程特点进行综合考虑，设备通用性不足，利用率不高；一些项目机械设备管理不到位，维护、保养费用高，操作人员水平高下不一，油耗增加，工时延长；一些项目工程类别较多，各类特种专用设备增加，购置或租赁的数量多、费用高。
（4）间接费用不断加大。一般工程项目间接费约占施工总成本的10％左右，但有些铁路项目达到了15%以上。这是由于部分项目影响力较大、接待任务较多，各类检查、会议比较频繁，业务招待费自然降不下来；一结项目工期紧、压力大，需要加班加点进行施工，人员的工资、奖金支出明显增加；一些项目是企业的形象宣传窗口，各类标牌制作、项目驻地建设的费用有所增加；一些项目所处的省市地方性规费名目繁多，项目成本支出比例加大。
4加强铁路工程项目成本管理的几项措施
（1）进一步培养员工的成本意识。员工良好的成本意识是项目成本管理的必要条件，成本管理就是要通过各种方式，让员工树立成本可控的思想和主动控制成本的习惯。1)要通过宣传教育，激发员工成本管理的主动性，积极参与成本管控，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得到贯彻落实。2)要通过机制建设，将成本管控与每个员工的利益挂钩，重奖重罚，才能形成强有力的`约束，将成本管理变成员工的具体行为。3)要通过领导示范，树立成本管理的表率，引领和监督员工加强成本管理，才能形成良好的成本管理氛围和节约光荣、浪费可耻的文化。
（2）建立务实高效的成本管理体系。1)要健全项目成本管理制度。要从成本管理的预算、控制、核算、分析和考评等环节，完善成本管理制度体系，明确成本管理流程，定立成本管理目标，取得成本管理的成效。2)要夯实项目成本管理基础。建立责任成本的记录、归集、核算台帐，用好信息化管理平台，通过基础台账和电子平台就能掌握工程项目成本状况，及时发现问题，进行纠偏。3)要明确项目成本管理责任。结合项目成本管控重点，将成本责任细化分解到各管理层和作业层，具体到部门、工队和个人。以责任书的形式，明确责任区域和责任目标，明确奖惩措施。4)要发挥项目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、会经营作为项目经理、总经济师、工经人员的最基本考核条件，进一步加强业务培训，提升工作水平。5)要健全项目成本考核制度。从经济效果和工作标准两个方面确定考核内容，定期进行成本分析，采取重奖重罚的手段，激发成本管理人员的工作积极性。
（3）加强铁路工程项目分包管理。1)要结合工程类别、特点、内容以及业主要求，合理确定分包模式，促进工程有序施工；要制定工程分包限价，控制项目分包成本，保证合理利润。2)要完善分包数量台帐，始终将分包数量控制在总控数量以内，杜绝超验超计；加强过程监管，防止材料浪费，防止虚增施工成本。3)要加强合同管理，规避分包风险；定期考核分包队伍的履约能力，强化工队的履约意识，提高和宣人员现场管理、服务水平，实现“合作共赢”目标。
（4）切实抓好工程物资的管理。1)要在购料环节严格制定计划，实行集采和招标采购。根据工程量制定用料计划表，由物资供应站统一采购，通过以量换价的方式，降低物资采购成本。做好材料计量验收，坚持余料回收，必要时进行定尺采购。加强现场物资管理，减少材料二次搬运和损耗。2)要在用料环节采取控制措施，实行限额发料制度。建立物资消耗数量总控台账，按定额来确定材料消耗量。3)要在资金环节减少占用量和占用时间，加强物料的周转、利用。要提高材料管理的精准性，合理确定进货批量和批次，减少库存量，降低储备费用。
（5）严格机械设备管理和使用。1)要根据施工组织设计合理配置机械设备，建立机械设备总控台帐，按照工程数量和工程特点合理确定施工机械设备，采取自购与租用相结合的方式，降低机械使用费率。2)要严格执行机械设备使用定额和油料消耗定额。开展单机、单车等经济承包核算，尽可能固定司乘人员，减少配件和油料消耗。3)要加强日常管理维护工作，做好机械设备的运转、维修、保养，保证机械设备正常运转，提高机械设备的完好率和利用率。
（6）着力加强间接费用的管控。1)建立精干高效的项目管理团队。根据合同额大小、技术复杂程度、施工难易度，配好领导班子和管理部门，采取竞争上岗的方式，选拔优秀人才，提高管理效率。2)要避轻就重，盯住费用消耗的大头。在工程项目间接费用中，人员工资占了一半之多，要减少间接费用，就要实行精兵简政，定员定编，尽可能做到一岗多职，激励员工多劳多得。3)要紧盯办公费、差旅费、招待费，严格落实中央八项规定，制定开支标准，切实降低间接费用。综上所述，通过加强管理降低铁路工程项目施工成本，是施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高经济效益、增强市场竞争力、实现持续稳定健康发展的目标，就必须在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。
参考资料：
[1]张国珍.工程项目管理[m].北京:中国水利水电出版社,2008.
[2]王穗明.施工企业如何实施成本管理[j].石油化工建设，2005(5).
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