有效沟通是保持人际关系和谐的重要因素，我们应该学会如何与他人更加有效地沟通。写一篇较为完美的总结，需要注重客观评价和自我反思。总结是一种常见的写作形式，通过阅读范文可以了解到不同领域的总结写作风格。
管理与规划的关系篇一
1、职工归属感下降，热情降低
在当今社会生产生活中，生活节奏的不加快，劳动关系发生深刻变化，导致大部分国企员工陷入了公司———家庭两点一线的生活模式，职工开始认为工作只是用来换取劳动报酬的一种谋生手段，对企业如何发展、如何增强活力不再主动思考，当一天和尚撞一天钟的消极态度不断增强，职工的思想情绪波动很大，企业中对职工的地位和归属感下降，工作热情降低。
2、职工对以人为本的人性化管理诉求不断增强
随着“以人为本”的现代企业管理理念的建立和发展，职工渴望参与企业管理、分享企业发展成果的诉求不断增强，建立思政工作的亲民性、及时性、权威性以及加强思想政治工作显得迫在眉睫。
3、企业思想政治工作机制薄弱
随着社会主义市场经济体制的逐步确立和完善，一些国有企业的领导人认为在市场经济条件下，企业的目标主要是盈利，企业的思想政治工作可有可无，大部分企业中思想政治工作人员相当匮乏且待遇偏低；一些国有企业的思想政治工作者工作方法陈旧，理论水平和业务素质不高，工作方法缺乏新意；一些企业的思想政治工作缺乏计划性、层次性和全局性，由于制度不健全，缺乏考核指标，使企业的思想政治工作流于形式，进入了一种说起来重要，做起来次要，忙起来不要的状态，思想政治工作专职人员配备和内容被部分削弱，思想政治工作的效果不尽如人意。总之企业思想政治工作的主体、对象和内容都发生了深刻变化这一客观事实，对加强企业的思想政治工作提出了新的挑战。
和谐劳动关系的实质是劳动关系主体双方利益的和谐，是劳动关系主体双方权利和义务的平衡。只有实现双方利益的最大化和均衡化，才能保证劳动关系的和谐有序存在。思想政治工作应该针对职工队伍呈现出了思想观念多元化、趋利意识明显化、热点难点问题多样化等新的特点，在工作中探索、研究加强和改进新形势下思想政治工作的原则、方式、方法，解决职工的生产生活中的遇到的困惑。分析劳动关系和政治思想工作这两个概念，结合客观实际，我们可以得出：劳动关系主体双方都是有思想、有感情的人。在生产过程中，企业经营层和职工信息不对称的现象时有发生，从而产生多种矛盾，其重要原因之一，就是在企业内部未能形成有效的思想政治工作交流机制，使企业内部思想政治工作的教育内容与教育目标之间发生了偏差，思想政治工作的桥梁、中介作用未能充分、有效地发挥出来。企业职工的思想状况如何，直接关系到企业和谐劳动关系的构建。在社会结构、利益格局深刻变革的新形势下，加强企业的思想政治工作，有利于引导广大职工把握时代脉搏，积极参与企业改革；有利于畅通劳资双方的利益诉求机制，减缓劳资纠纷；有利于增强职工对企业的认同感，增强企业的向心力和凝聚力；为构建和谐劳动关系提供坚实的观念基础、协调的制度机制和有力的思想保证。
国有企业的思想政治工作，它的价值和生命力就在于为构建和谐劳动关系提供服务和保障。要做好企业思想政治工作，正确发挥思想政治工作在生产经营活动中的观念导向作用、鼓舞士气、精神激励、团结稳定作用，首先应做到以下几点：
1、要提高思想认识，深化以人为本的管理理念
科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。思想政治工作必须以人为核心。职工是企业的主体，也是企业思想政治工作的行为对象。在具体的实践中，企业经营者必须切实维护劳动者的合法权益，尊重员工的劳动价值和自我价值的实现，要从“尊重人、关心人、理解人、帮助人”的角度出发，把解决思想问题和解决实际问题紧密结合起来，使思想政治工作做到“春风化雨、润物无声”，增强企业思想政治工作的感染力和说服力，充分激发广大职工的主人翁责任感和劳动生产的积极性。
2、与企业文化相结合，全面提升工作质量
在现代企业中，精神文明建设主要包括思想政治工作和企业文化建设两大重要内容，二者互为联系、相辅相成。思想政治工作的注意导向性，企业文化的侧重群众性，都要求在实际工作中要用有效的方式方法树立职工的正确的人生观和价值观，要最大限度地把广大职工的智慧和力量凝聚起来，全力以赴抓经济，一心一意图发展，通过开展群众性的劳动竞赛、职工文体活动、演讲比赛、读书征文活动等，使新时期的职工思想政治工作焕发出新的生机和活力，以期培养职工的社会责任感，丰富企业文化内涵。
3、建立健全规章制度，做到分工明确，目标一致
企业要建立健全思想政治工作的规章制度，使各项工作有法可依。在国有企业，必须发挥宣传部门和组织部门的优势，充分利用宣传阵地，做好舆论引导和宣传教育，使企业的思想政治工作贴近实际、贴近生产、贴近生活；利用组织优势，发挥党在职工群众的作用，扩大思想政治工作的影响力；把思想政治工作工作从无形到有形，做到有事可做，落到实处。在抓实际工作的同时，抓好软件建设；要建立企业思想政治工作量化指标、考核机制和奖励机制，并将其纳入企业的整体目标统一经营管理。
4、发挥党员领导干部模范作用
身教重于言教，是思想政治工作的基本经验。企业的党员领导干部，在各项工作中要起到先锋模范作用，带头树立正确的世界观、人生观和价值观，带头遵守各项规章制度，成为开展思想政治工作的生力军，自觉遵守法律法规和企业的规章制度，用榜样的力量去感染身边人、用亲身的行动去示范身边事，使思想政治工作在潜移默化中帮助职工树立正确的观念。
5、充分发挥工会组织的作用
我国《劳动法》明确规定：“工会代表和维护劳动者的合法权益”；全国总工会《企业工会工作条例》第二条明确规定，企业工会是“职工合法权益的代表者和维护者”。工会作为企业劳动关系中职工方的代表，维护职工的合法权益是工会组织的基本职责，发挥好工会的这一基本职责，是构建和谐劳动关系的基本保障。和谐凝聚力量，和谐成就伟业。只有在探索的过程中不断创新，企业思想政治工作才能焕发勃勃生机，思想政治工作这个“生命线”的作用才能更好地体现，助力构建和谐有序、公正合理、互赢互利、和谐稳定的企业新型的劳动关系，从而有力地推动企业的和谐健康稳定发展。
管理与规划的关系篇二
沟通管理是企业进行员工关系管理的重点
（一）员工成长沟通管理的内容与目的：
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。一般公司没有这么多精力把工作做如此细，但如果做了，而且做成系统。一定会收到意想不到的效果。
（二）员工成长沟通管理的具体内容：
1、入司前沟通：
重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后职业发展平台，以及可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。这种沟通分有形沟通和无形沟通两种形式，员工初接触公司时他们的眼睛就像刚出生的小孩一样明亮，他们的心灵更像刚出生的小孩一样敏感。所以关注他们可能留意的每一个细节，包括沟通礼仪，着装，接待细节等等，这些都会给潜在员工留下印象的，要知道，现在可是卖方市场啊。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。不同行业同一岗位，不同岗位，同一岗位不同阶段培训深浅度都不一样，我们当然不能针对每一个人做一个培训了，但培训师一定要把握度，特别是要跟进员工的理解掌握程度。
3、试用期间沟通：
沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
沟通频次要求：
a、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；
新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
5、工作异动沟通：
沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：
a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，主管级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部（含主管级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
（1） 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
（3）管理方式：
a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
b、离职时诚恳的要求留下联系方式。
c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。
f、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
“员工关系”一词源自西方人力资源管理 体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。
试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？员工关系管理是人力资源部门的重要职能，人力资源部门是员工关系管理组织部门，企业的最高管理者是人力资源各项政策能够顺利施行的最大责任人，因此人力资源部门在处理员工关系时要注意方法和技巧。最近，笔者看到这样一则报道：一项历时1年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟企业领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好、员工关系处理紧张等因素息息相关。因此，我在此提三个员工关系管理技巧供大家参考：
技巧一：摆正心态，放低姿态
1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的.位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。
2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。
技巧之二：以身作则，履行领导职责
2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。
技巧之三：识人于微，用人于长
1、“防微杜渐”，见微知 著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。
2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
管理与规划的关系篇三
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。
一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的.种种问题。
二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。
从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。
(一)员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析： 1、入司前沟通：(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
(3)沟通频次要求：
a、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
4、转正沟通：
(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
(2)沟通时机：
a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
(2)沟通时机：
a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
(1)沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
(2)沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
(3)离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
(1)管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
(3)管理方式：
a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
b、离职时诚恳的要求留下联系方式。
c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。
f、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
三、企业文化——员工关系管理的最高境界。
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
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管理与规划的关系篇四
：在我国，劳动法与社会保障法都属于社会法，它们二者的关系是决定我国社会法定位的关键。虽然二者存在一定区别，但它们关系密切，共同维护人们的社会合法权益。本文认为深入研究新时期下劳动法与社会保障法的内在关系，对我国经济结构调整和企业改革的深化起着重要的深化作用。
：劳动法；社会保障法；社会法
近年来，我国社会经济结构逐步优化调整，社会主义市场经济体制的改革步入关键阶段。自从我国加入wto，国际经济大市场的竞争日益激烈，我国也面临着严重的社会经济问题，具体表现在企业的优胜劣汰与职工失业问题上。随着社会经济的不断发展，劳动法与社会保障法作为社会法共生存在的关系越来越明显，两者共同协作切实保障企业和职工的利益。作为社会法中的重要组成内容，劳动法与社会保障法的调整对象都是以劳动者为核心的社会保障体系。在本质上分析，劳动法是用于协调企业单位和劳动者之间的劳动关系，社会保障法是用于协调由社会公民、社会保障机构、企业单位、国家之间形成的社会救助、社会福利、社会保险所产生的各种关系。劳动法与社会保障法本质上是有区别的，但二者也存在密切关系，它们都是针对社会弱势群体社会利益而产生的法律，共同维护劳动者的利益，保障劳动者的劳动成果。而且，社会保障法是在劳动法的基础上延伸和发展的，劳动法和社会保障法在共同维护劳动者合法权益、维护良好的市场经济秩序、实现经济发展战略目标等方面具有良好的促进作用。
在我国，劳动法有广狭两义。狭义的“劳动法”是指由我国最高权力机关依法颁布的、用于调整社会劳动关系的全国性、综合性的法律法规，它能对社会劳动关系及其产生的其他关系等进行有效的调整和保护，例如我国于1995年实施的《中华人民共和国劳动法》。广义的“劳动法”是指应用意义上的劳动法，不仅包括狭义劳动法，还包括其他有关调整社会劳动关系及其产生的其他关系的法律规范。实践中，劳动法多指广义意义上的劳动法。劳动法在实践中对弱势群体权益保护上表现出的特点是：首先，劳动者保护法与劳动者管理法的统一。劳动者保护法重视对劳动双方当事人（即劳动者与企业管理者）的保护，但由于劳动者始终偏弱势，因此劳动法在总体上会向劳动者一方倾斜，切实保障劳动者的利益。劳动者管理法是为了协调社会劳动关系、确保企业内部劳动关系运行正常。劳动者保护法与劳动者管理法必须协调统一，才能从根本上提升企业的经营管理效率。其次，劳动关系协调法与劳动标准法的结合。劳动法是在劳动标准的基础上对劳动关系进行协调的，即必须要在劳动法确认和规定相应的劳动标准后，才能实施基于劳动标准的劳动关系协调。由此可见，劳动关系协调法与劳动标准法是相互结合、相辅相成的，二者在劳动法中同等地位、同等重要，共同构成劳动法的基本内容。最后，劳动法的实体性与程序性要相配合。劳动法的调整对象是一个综合性系统，该系统主要由社会经营生产活动中各种社会关系组成，这是劳动法的实体性特点。为实现劳动关系而产生的各种社会关系中会存在多种程序性关系，劳动法的实体性和程序性与劳动关系中特定内容对应配合，促进企业劳动关系的正常发展。因此，劳动法同时具有实体性和程序性特点。
在我国，社会保障法也有广狭两义。狭义上的“社会保障法”是指由我国最高权力机关依法制定并颁发的、为保障社会公民合法权益的一系列法规法规，例如我国早已施行的《社会保障法》、《社会救助法》、《社会福利法》等。而广义的“社会保障法”主要是指与社会保障关系相关的法律法规的总和，即除了包括狭义的社会保障法，还包括其他的社会关系保障法律规范，这些法律法规涉及社会保障问题的规章制度、决定文件和指示政策，具有一定的法律效力。社会保障法彰显的特点是：
（一）社会保障法具有广泛的社会性
社会性是社会保障法的显著特征，主要表现在3个方面：第一，目标的社会性。社会保障法的设立是为了保障社会利益，保证社会整体和谐运作，保障社会全体人员的生活，即社会保障法是通过满足社会成员的基本生活需求来实现社会稳定。第二，保障主体的普遍性。全体社会成员都有权享有社会保障，随着我国社会经济的飞速发展，越来越多社会成员可以享受更优质的社会保障。第三，社会保障责任和义务的社会性。为增加社会保障机制的活力性，必须带动全社会参与，因此，我国社会保障体系通过立法，强制要求国家、用人单位、社会成员一同负担社会保障的责任和义务，确保我国社会保障机制的正常运行。
（二）社会保障法具有严格的法定性
作为我国社会法的重要内容，社会保障法的实施会受到国家干预，它是我国切实保证公民基本生活需要而必须依法执行的法律准则，不论是社会保障项目的设立、社会保障资金的集资和缴纳，或是社会保障金的发放、社会保障利益享受人群，在社会保障法中都会有明确规定，任何单位、企业、个人都必须遵守社会保障法规定，不得违反法律要求。
（一）劳动法的发展与社会功能
自我国劳动法颁布及实施后，总共经历了三个不同的发展阶段，即自由竞争阶段、垄断阶段和国家垄断阶段。国家垄断情况下的劳动法发展日益完善，为保证社会公民的劳动权益，各国宪法都明确规定了公民的劳动权。事实上，劳动法发展的目的不仅仅是为了维护社会公民的合法权益，更是为了促进社会经济的发展，尊重并保护劳动者的人权。劳动法建立最初的社会功能在于缓解阶级矛盾，保障劳动者的成果。目前，我国劳动法的社会功能是维护劳动者的合法权益，协调企业员工和企业单位经营者的关系，促进社会和谐稳定发展。劳动法的社会功能是以维护“劳动法、资本方、政府方”三方的和谐关系为核心，在这其中主要偏重劳动者的权益保护，即对劳动者的保护力度会大于对用人单位的保护力度，这也显示出我国劳动法并不只是单纯地为了统治无产阶级劳动者，其本质是以人文本。
（二）社会保障法的发展与社会功能
近年来，社会保障法得以不断完善，随着我国社会经济不断发展，企业与员工的利益矛盾日益激烈，而社会保障法的出现是以缓解社会矛盾为目的，保证社会稳定运行。由此可见，社会保障法的发展并不是单纯地法律条文完善，而是立法理念地发展，其本质是通过公开立法的形式，承认社会贫困、社会风险现象是由社会原因造成的，并且提出有效的建议以解决问题。社会保障法立法理念的转变有利于促进社会保障法的完善，保障了社会公民的人权，维护公民的合法权益，这一点与劳动法的发展动因相似。在社会保障法漫长的发展过程中，其社会功能也在逐步丰富完善。众所周知，社会保障法立法初期目标是为了实施社会救济行动，使原来无序的、分散的、多样化的社会救济方式变得规范化。在19世纪20—30年代是社会保障法转型的关键时期，其立法重点变成社会保险内容，例如德国率先颁布实施了一系列与社会保险相关的法律法规，逐步构建完善的社会保障法律体系，满足社会公民的基本生活要求。由此可见，社会保障法的基本功能得到有效完善，从根本上保障社会公民的合法权益。
新时期下劳动法与社会保障法属于两个独立发展的法律体系，但二者在维护公民权益、保障社会稳定运行中共同作用，存在密切关系。
（一）劳动法与社会保障法在发展阶段中的关系分析
在20世纪的20年代至30年代，我国劳动法和社会保障法相互独立、各自作用，并无明显联系。这主要表现在：劳动法的主要用于协调劳动者与企业资本家之间的劳动关系，具体是以立法手段来规定企业劳动者的劳动标准、作息制度、最低工资水平等，规范劳动者与资本家的利益行为；社会保障法立法目的是救济穷人，用于保障劳动人员的社会救助服务和社会保险服务，避免劳动人员因疾病、贫困、工伤、养老等问题而失去生活保障，切实维护社会、国家及被保障人的合法权益。综上所述，从劳动法与社会保障法的立法目的上分析，虽然劳动法保障的劳动关系和社会保障法保障的社会关系是两种完全不同实质意义的社会关系，但我国劳动法和社会保障法都是作为法律工具来协调劳动关系和社会保障关系，然而，在此阶段中，社会法并没有产生，劳动法和社会保障法仍不属于社会法的范畴。20世纪20—30年代以后，虽然劳动法和社会保障法分别在各自的管理领域中独立发展，但两者的联系明显增多，并成为真正意义上的社会法，这是因为劳动法和社会保障法都渗透了人权意识和权利意识。然而，劳动法和社会保障法在调整对象、调整方式上始终存在不同，这就意味着老劳动法和社会保障法必然不能合二为一，但二者的立法目的、立法内容、立法目标、社会功能和作用都是为了更好地保障人权，促进社会经济的健康发展，这也成为劳动法和社会保障法密切关系的宏观表现。此外，劳动法和社会保障法都有涉及社会保险制度的内容，二者对劳动关系的调整中都涉及了社会保险领域，这也是二者紧密联系的关键所在。
（二）劳动法与社会保障法在社会保险中的关系分析
劳动法和社会保障法相互独立，不存在包含关系，劳动法对于社会保险的规定，主要着重劳动保险内容；社会保障法中社会保险的内容主要偏重工伤保险和劳动保险。事实上，劳动法和社会保障法都在协调劳动者社会保险关系中发挥重要作用，但其实质是两个功能不同的法律部门分别从不同角度的立法方式去协调两种不同的社会关系，即劳动法是调整劳动者和资本家双方的劳动保险关系；社会保障法是调整国家和个人的社会保险关系。另外，我国社会保障法律体系已经将社会保险法纳入其中，而劳动法也将社会保险法内容当作调整改善的空间，这是我国劳动法和社会保障法发展过程中的必然趋势。劳动法和社会保障法的立法特殊性，体现在我国先建立了劳动法来保障劳工的合法权益，然后再构建完善的社会保障法，进一步丰富劳动者的权益保护内容，两者共同作用、相互影响，共同构成社会法的重要内容，阐述社会法的产生根源、基本理念和实现目标。劳动法和社会保障法是顺应社会经济发展而诞生的产物，切实打破了我国传统公法、私法的区分限制，丰富了我国法律体系的多元化结构。事实上，劳动法和社会保障法同为社会法中的重要法律体系，二者既相互独立，又相互交叉，在整个法律体系中共同作用，完善我国法律体系。虽然劳动法与社会保障法存在着本质区别，但二者在共同维护社会公民利益、维护社会稳定方面存在着密切关系。因此，深入研究劳动法与社会保障法的内在关系，能够侧面表现出社会法的产生目的、基本理念及本质目标，促进社会法的完善和发展。
[1]杨呈昆．关于劳动法和社会保障法学的讨论．经营管理者．2011（4）．
[3]赵俊红．新角度看劳动法和社会保障法的关系．商场现代化．2010（11）．
管理与规划的关系篇五
想到人际关系,可能我们大家或多或少的都会觉得自己的人际关系不怎么样,确实大部分的人际关系并不是很令人满意。那么要如何管理人际关系呢?下面是本站小编搜集整理的一些内容，希望对你有帮助。
其实人性有很多都是共通的，首先了解自己，自己是一个什么样子的人，自己拥有什么样的性格，自己那些性格是受人欢迎的，那些性格是被人讨厌的。比如自己的幽默的特质很受人欢迎，自己说话刻薄不被人欢迎，那么自己就要慢慢的改变自己说话的方式。往往人际关系的很多问题的根源都是在自己的身上。
想要别人怎样对你，你就要怎么样去对待别人。因为人性都是相通的，如果你特别讨厌一个人我向那个人一定会有所感觉的。一般的情况下，人们都是偏向于跟对方做同样的事情，中国一向是礼尚往来，在没有太多利益关系的情况下，你的所作所为往往会收到同样的效果，就如你伸手去主动和别人握手，别人往往很乐意这样做。
因为现在的社会比较现实，所以现在的人也会比较现实，如果没有什么交集大家往往是不相往来。大家的心情也是多沉重的，一般人的圈子也比较小，都是周围的环境影响的。时间长了，大家变得特别的现实，还有就是人的心理都是倾向于索取，不愿意付出。但是大家都愿意和愿意付出的人在一起，实际上是付出的人往往会得到的更多，会更加的快乐。付出不一定就要怎样怎样，学会在日常生活中，朋友相处中不断地付出，比如学会倾听，多站在别人的角度上去思考问题。你的人际关系就会大大改善，生活也会更加轻松。我有一句非常喜欢的话就是：想要获得爱的唯一途径就是不断地付出爱。
人们之所以在一起科学的观点是：相互吸引。如何才能去吸引更多志同道合的人脉呢，那就是保持正能量，积极思考问题。大家都喜欢和积极地充满正能量的人在一起。正所谓：积极的人像太阳，照到哪里哪里亮;消极的人像月亮，初一十五都一样。另外一定要学会控制自己的情绪，很多时候我们的情绪很容易受到周围环境的影响，时间长了我们就会很容易很环境左右，不能自已。导致很多时候我们想要做的跟自己表现出来的相差甚远。
良好的沟通和表达能力是生活幸福，事业成功必须具备的品质。据有关统计，我们所遇到的问题超过80%是由于沟通不畅所导致。我想我们每个人都会深有感触，由于自己表达不准确，沟通不畅，给我们带来太多太多令自己烦恼的问题。所以我们很有必要每天花点时间断联系及的表达沟通能力。举个例子，我们听别人说话不能只听别人表面上说了什么，更要明白别人要表达的是什么意思，别人希望你怎么做。
管理与规划的关系篇六
导语：理财规划是指运用科学的方法和特定的程序为客户制定切合实际、具有可操作性的包括现金规划、消费支出规划、 教育规划风险管理与保险规划、财产分配与传承规划等某方面或者综合性的方案，使客户达到终生的财务安全的过程。
2.产生的原因：社会企业经营理念的变化、客户消费观念的改变、信息技术的推动
1.为理财师提供客户服务的.方法和工具
2.培养高端客户忠诚度、与客户建立主办行关系
3.防止客户流失、降低客户开发成本
4.将客户需求转换为生产力
1.特点：非常满意、重复购买、介绍别人
2.意义：
(1)解决了现有客户维护和新市场开发
(2)企业利润来自于回头客或忠诚客户
1.客户满意是客户忠诚的前提和基础
2.只有非常满意的客户才有可能成为忠诚客户
1.市场细分与客户定位
2.提供有价值的优异客户服务(做精分内服务、做足额外服务、做好超常服务)
3.加强客户关系或感情维系
4.提高客户替换壁垒
5.做好客户投诉处理工作
随着理财市场的发展，理财产品的种类越来越多，银行理财产品也不例外。那么银行个人理财产品的种类有哪些呢?根据币种不同，银行个人理财产品一般包括人民币理财产品和外币理财产品两大类。
根据收益方式的不同，银行个人理财产品可分为保证收益理财产品和非保证收益理财产品。其中保证收益理财产品，是指商业银行按照约定条件向客户承诺支付固定收益，投资风险由银行承担;非保证收益理财产品又可分为保本浮动收益理财产品和非保本浮动收益理财产品。保本浮动收益理财产品是指商业银行按照约定条件向客户保证本金支付，客户承担本金以外的投资风险;非保本浮动收益理财产品时指商业银行根据约定条件和实际收益情况向客户支付收益，并不能保证客户本金安全。有不同的投资领域，则根据投资领域不同，银行个人理财产品可分为债券型、信托型、资本市场型、挂钩型和qdii型产品。其中，债券型理财产品，是指银行将募集资金投资于债权类资产，一般投资于央行票据和企业短期融资劵，这类产品收益相对较低，但是风险也相对较低;信托型理财产品主要投资于商业银行或其他等级高的金融机构担保或回购的信托产品，该产品在提供本金保障的基础上，可使投资者获得4.5%的预期年化收益率和额外浮动收益;挂钩型本币理财产品，也称为结构性产品，其本金用于传统债券投资，而产品最终收益率与相关市场或产品的表现挂钩，此产品特别适合风险承受能力强，对金融市场判断力比较强的消费者;qdii型本币理财产品，是客户将手中的人民币资金委托给被监管部门认证的商业银行，由银行将人民币资金兑换成美元，直接在境外投资，到期后将美元收益及本金结汇成人民币后分配给客户的理财产品。
管理与规划的关系篇七
答：根据《劳动合同法》第4条规定，用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
答：《劳动合同法》第7条规定：“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备查。”第10条规定：“建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。”《劳动合同法》第10条规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。”
答：《劳动合同法》第4条规定：“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”因此，凡是没有经过公示或告知劳动者的规章制度，就不具有规章制度应有的法律效力。
答：针对不少用工单位不与劳动者订立劳动合同的问题，《劳动合同法》第14条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位已与劳动者订立无固定期限劳动合同，并应在此前的11个月中向劳动者每月支付二倍的工资。
答：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，用人单位如违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并依照有关法律规定给予处罚。此外，单位也不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，如违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，劳动行政部门可责令用人单位限期退还劳动者本人，并以每人500元以上2000元以下的标准处以罚款;给劳动者造成损害的，还应当承担赔偿责任。
答：根据《劳动合同法》第10条规定：用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。这种规定在一定程度上减少了在现实生活中争议和纠纷的发生。比如，即将毕业的在校大学生毕业前与用人单位提前签订了劳动合同，其劳动关系也只能从其正式上班之日起计算。
答：《劳动合同法》规定，劳动关系自用工之日起建立。入职报到通常被认为是开始提供劳动的起点，也因而被认为是建立劳动关系的时间，即用工之日。由于三方协议签订的时候一般是尚未毕业的在校大学生，在校大学生并不是具备劳动法上主体资格，所以三方协议签订并不意味着用工开始。
答：《劳动合同法》规定，劳动者在同一用人单位连续工作满十年后，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。同一单位连续工作十年以上具体是指劳动者与同一用人单位签订的`劳动合同的期限不间断达到十年。如有的劳动者在用人单位工作五年后，离职到别的单位去工作了两年，然后又回到这个单位工作五年。虽然累计时间达到了十年，但是期限有所间断，不符合在“该用人单位连续工作满十年”的条件。此外《劳动合同法》还规定，用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年，可以签订无固定期限劳动合同。
答：《劳动合同法》规定，连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有下列情形发生，再续订劳动合同，应当订立无固定期限劳动合同：
(1)在试用期间被证明不符合录用条件的;
(2)严重违反用人单位的规章制度的;
(3)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的;
(6)被依法追究刑事责任的;
(8)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。
答：《劳动合同法》第17条规定劳动合同应该具备：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人;劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码;劳动合同期限;工作内容和工作地点;工作时间和休息休假;劳动报酬;社会保险;劳动保护、劳动条件和职业危害防护等。企业可以根据实际需要，在劳动合同中约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
管理与规划的关系篇八
前言
员工关系管理（employee relations management,erm）从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
要素：
现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉。
员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。
其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。
概述
现代汉语辞典对成语“口碑载道”的解释是：形容群众到处都在称赞。原始出处见宋·释普济《五灯会元》卷十七：“劝君不用镌顽石，路上行人口似碑。”口碑载道在后来逐渐被百姓口语化为“口碑相传”，“口碑相传”不是成语，在老百姓心里却有很高的“认同感”。
在企业内部就是员工，对一个企业高度的“认同感”。
企业所谓的“口碑”不仅仅是合作伙伴，消费者的反馈。我认为至关重要的是企业内部“员工关系管理”所建立起来的流动在企业内部的血液所产生的巨大“口碑”。企业“口碑”大道无形，看不见也摸不着，但实际就是员工关系管理的精髓！
企业员工按状态可分为三种情况：
1、“新入职员工”；
2、“老员工”。
3、“离职员工”。这三种员工组成了企业员工关系，管理好这三种员工，企业将赢得好的“口碑”，那么在企业内部流动的将是健康的血液！我们就从这三种员工管理来谈谈如何赢得“口碑”，做好员工关系管理。
第一章新入职员工 对于“新入职员工”管理：
1、入司前沟通：
（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。（3）沟通频次要求： a、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）； 新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。（2）沟通时机：
a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。（2）沟通时机：
a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
第二章老员工 对于“老员工”管理：
员工进入企业、正式成为组织的成员后，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
对带“老员工”，企业一定不能走入员工关系管理的三个误区：
误区之一——“包论”
包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。
误区之二——“均论”
不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。
误区之三——“文凭论”
通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。不同老员工不同管理方法：
1、对孤僻员工进行引导
首先，拒绝冷落，施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为他们做一些实实在在的事，尤其是在他们遇到了自身难以克服的困难时。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要领导者的宽宏大度了。
其次，性格孤僻员工一般不爱讲话。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他们的兴奋点，他们是会开口的。但也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细枝末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。
再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果为了能和他们接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他们称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到上级是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为上级是个十分虚伪的人。其实，只要和他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他们进行帮助应该是在他们遇到了某种困难的时候。
另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任领导者的时候，你说的话才会有分量，管理行为也就具备了威信。
最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。
作为领导者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，领导者都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，就会得到他们的认同。
2、对桀骜不驯的下员工设法掌控
每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为领导者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。对一个聪明的领导者来说，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯、属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划，否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理[2]。
3、对“老黄牛”式员工要善待 在一个团队中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不张扬的人。这样的人虽然可能领导者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但团队同样离不开他们。因此，作为领导者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为团队作出突出贡献的员工一样来用心对待他们。
“老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对团队发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但领导者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。
相对来说，“老黄牛”式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为领导者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对团队的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为团队继续任劳任怨。
“老黄牛”式的员工即使职务对他们并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要领导者用心观察他们的工作情况，如果发现他们目前的职务对他们并不合适，有时不妨直接告诉他们。即使他们以后离去，对团队和个人都是有利的。
因此，对于领导者来说，针对“老黄牛”式的员工要区别对待，要用心解读他们的心理，而不仅仅是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们[2]。
4、对墨守成规员工要多揣摩他们的心理
众所周知，有效的沟通是管理的法宝之一。但是领导者常常会碰到一些“墨守成规”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。
墨守成规的员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人因为墨守成规，当实际情况发生变化时，不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。因此，这种人不宜委以重任。
但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。
从形式上看，似乎他们怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他们，但是，这种想法对领导者是不恰当的。这种员工，他们的这种墨守成规并不是由于他们对你有意见而故意这样做。
实际上，这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。所以说，你完全没有必要去计较他们。因此，领导者不仅不能冷淡他们，反而应该多花些工夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种墨守成规的死板态度，而表现出相当大的热情。
要管理好墨守成规的员工，更多的是要有耐心，要循序渐进。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉墨守成规的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一份力量。
第三章离职员工 对于“离职员工”管理：
中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。
中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题。管理者时常讨论的是如何让员工努力工作，但管理者很少认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心。
对带离职员工一定要做的工作：
1、离职面谈：
（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。（2）沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
2、离职后沟通管理：
（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。（3）管理方式：
a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
b、离职时诚恳的要求留下联系方式。
c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。
其实，不管是“新入职员工”，还是“老员工”，包括“离职员工”，他们之间是相互关联，紧密联系在一起的。长期融合在一起的“口碑”就是一个企业的企业文化。
企业文化的建立是员工关系管理的最高境界。
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，企业“口碑”的建立，主要看管理者如何把“新入职员工”、“老员工”、“离职员工”关系很好的融合在一起。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
管理与规划的关系篇九
企业违法转包给无用工资格单位或个人的，该单位和个人受伤的，企业承担责任。
用工单位；工伤保险；劳动关系
当前，一些建筑、矿山等危险性较高的行业中，存在不规范用工状态，即将建筑工程分包、转包给没有资质的单位或者个人，来实际完成其所承包的工程。而这类工作由于其危险性较高，导致工伤事故案件频发。这种类型的非规范用工状态，往往不签订劳动合同，不缴纳各种保险，造成劳动者维权难度增高。《最高人民法院关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定》[1]中规定，企业违法转包给不具备用工主体资格的单位或者个人，该单位或者个人聘用的职工从事承包业务时因工伤亡的，用人单位为承担工伤保险责任的单位；社会保险行政部门认定上述单位为承担工伤保险责任单位的，人民法院应予支持。司法实践中，由于各地法院没有统一适用裁判依据标准，导致此类案件维权困难。
司法实践中，多数此类案件以提起确认劳动关系的劳动仲裁申请为第一个法律程序。大多数劳动仲裁机构会依据劳动和社会保障部的行政法规[2]的规定，而作出予以确认劳动关系存在的裁决书；用工主体不服裁决而起诉至法院，一些法院又以劳动和社会保障部的文件不是法律为由，不作为裁决依据，而依据种种内部解释等等来判决不予确认劳动关系。劳动者由此被切断了追求合法利益的途径。一种观点认为这种情况不予确认劳动关系。如果工程是转包、分包给无资质的单位或者个人，该单位或者个人又招用劳动者的，则认定该单位或者个人与其招用的劳动者，双方之间为雇佣关系，其前手具有用工主体资格的发包人、承包人、分包人或转包人与劳动者之间不存在劳动关系[3]。另一种不予确认劳动关系的观点认为，该承包单位应该承担相应的民事责任。因为劳动关系是一种法律关系，承担民事赔偿责任并不一定以存在劳动关系为前提，而是一种补充责任。只有符合了劳动法律法规和劳动合同的规定，才能成立劳动关系。人社部（2013）第34号文第七条规定，“由该具备用工主体资格的承包单位承担用人单位依法应承担的工伤保险责任”[4]。该规定认为用人单位与劳动者之间确认劳动关系不妥。不予以确认存在劳动关系的法律依据如下：
1）最高人民法院关于印发〈全国民事审判工作会议纪要〉的通知[5]规定，建设单位将其所承包的工程发包给承包人，该承包人又非法转包、违法分包的，实际施工人招用的人请求确认与建设单位之间存在劳动关系的，不应予以支持。
2）河北省高级人民法院内部处理参考意见[6]中根据其第二条规定，真正的干活的劳动者虽然与发包单位不一定能被认定劳动关系，但是依据该项规定，发包单位，违法承包者或者说无相应资格的承包者也是要对该劳动者的伤亡承担赔偿责任的。也就是说虽然不一定被认定劳动关系，但是相关民事赔偿责任还是要承担；换言之，此种情况下有资质的用工单位和违法用工的无资质的单位和个人要共同连带承担民事赔偿责任。实质上是用人单位可以依据此项规定来规避承担更重的工伤保险责任。
3）除了法律、行政法规的规定外，关于劳动争议纠纷案件较大市也有地方性法规，比如石家庄市中级人民法院在其内部指导文件[7]通知（2014年6月18日下发）中第二条中规定，具备用工主体资质的用人单位将所承包的工程违法分包、转包给无资质和用工主体责任的单位和个人后，该单位和个人招的农民工等人与该单位之间不认可是劳动关系，该劳动者对其遭受的损害应通过民事赔偿途径予以解决。对于此项规定，笔者不予认同。此项规定只能依据侵权责任法及相关法规解决侵权问题，对于视同工伤的问题并不能予以解决。即劳动者如果发生了视同工伤的情形，因法院的适用法律不当而不予以确认劳动关系，则劳动者面临没有权利的救济途径来解决问题，其合法权利也无从保障。
一种观点认为应予以确认劳动关系，依据法律法规如下：
1）《最高人民法院关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定》[8]规定，企业违法转包的，实际施工单位私自招聘的人与发包的企业之间用人单位违反了法律、法规规定，将承包业务转包给不具备用工主体资格的单位或者个人，该单位或者个人聘用的职工从事承包业务时因工伤亡的，用人单位为承担工伤保险责任的单位；社会保险行政部门认定上述单位为承担工伤保险责任单位的，人民法院应予支持。
2）人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见[10]规定，具备资格的企业违法将工程转包或者分包给无资格的组织或者个人的，该组织或者个人招用的工人从事承包业务时因工伤亡的，由具备资格的企业承担工伤保险责任。
3）《最高人民法院公报》发布工伤保险行政纠纷典型案例，江苏南通六建建设集团有限公司是某工程的承包人，但该六建公司将工程以承包的方式分包给李某，李某又将部分油漆工程转包给王某，王某雇了张某施工干活。李某和王某均无用工主体资格，也无承揽油漆工程的相应资质。后张某在进行油漆施工中不慎受伤。后上海市松江区人力资源和社会保障局工伤认定行政案裁判结果为予以确认劳动关系，该机构认为根据《工伤保险条例》的规定，张某在该项目中进行油漆施工不慎受到事故伤害，属于工伤认定范围。笔者认同第二种观点，这种情况下应予以确认劳动关系。我国劳动法规的制定指导原则是保护广大劳动者的合法利益，并使劳动者的权益不受侵犯为最大目的。建筑、矿山等危险性行业的从业人员也是劳动者，亦应受到我国劳动法规的保护，应予以确认劳动关系并享受工伤保险待遇。依法保护此类行业人员的合法权利，同时也是对于非法用工行为的一种有效管理、约束；只有让非法用工的主体感受到了法律的威严，依法承担责任并接受相应制裁，才能规范此类非法用工行为。各级法院的内部文件与最高人民法院的司法解释冲突的，应适用司法解释来判案的问题，属于法律法规的位阶问题，应适用高位法判案的规定已非常明确。法院内部的文件并不是我国法律法规的组成部分，仅就本区域内法院内部裁判案件具有指导意义。但是在裁决此类案件过程中，依然会出现依据三级法院内部文件而不予确认劳动关系，从而使此类当事人不能进行工伤认定，得不到相应的工伤赔偿而严重侵害到了当事人的合法利益。此类问题也属于同案不同判的我国特有的司法现状。
关于此类案件中法律适用的问题，我们认为从立法的角度考量，应当由法律或者最高法院的司法解释予以明确阐述、规定此类情况该不该予以确认劳动关系，从而与法律、司法解释、行政法规陈述相一致，否则司法程序与行政程序解决走两条路，最后还要归入行政程序来申请认定工伤、确认赔偿数额等，由于规定与执行依据的不一致性，导致不利于解决实际问题，极易造成司法不公正和社会的不稳定。
[1]最高人民法院关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定.(法释〔2014〕9号)第三条规定.
[2]关于确立劳动关系有关事项的通知.(劳社部发〔2005〕12号)第四条规定.
[3]王林清.人民法院出版社,2014年10月第2版，第28页.
[4]石家庄市中级人民法院关于印发"石家庄市中级人民法院审理劳动争议案件若干问题的指导意见"的通知(2014年6月18日下发)中第二条规定.
[5]最高人民法院关于印发"全国民事审判工作会议纪要"的通知.(法办[2011]442号)第五十九条规定.
[6]河北省高级人民法院"关于我省劳动争议案件若干疑难问题处理的参考意见".(2010年6月下发)中第二条规定.
[7]石家庄市中级人民法院关于印发"石家庄市中级人民法院审理劳动争议案件若干问题的指导意见"的通知(2014年6月18日下发)中第二条规定.
[8]最高人民法院关于审理工伤保险行政案件若干问题的规定.(法释〔2014〕9号)第三条规定.
[9]劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知.(劳社部发〔2005〕12号)第四条规定.
[10]人力资源社会保障部关于执行"工伤保险条例"若干问题的意见.(人社部发〔2013〕34号)第七条规定.
管理与规划的关系篇十
(一)crm内涵
crm是指企业从自身利益出发，围绕为客户服务而进行的一种现代管理方式。企业可以借助crm，通过加强与客户的交流和沟通，从而更好的了解客户的合理性需求，并根据客户反馈回来的各种信息，对自身产品和服务予以不断完善进而更好的服务顾客，以赢得客户的最大化满意。[2]在crm理念下，企业将客户中心理念真正执行到每一个行动中，改变了传统的以产品为中心的营销观念。
(二)国内crm产生的背景
当前，国内各行业密集度很高，各种类型的企业在国内分布很广。中国对外开放后，外资企业首先把目光对准了我国这片沃土。国内企业不仅面对本土企业的竞争，还要面临外资企业的竞争。从业务领域来看，外资企业与我国其它企业在范围上将逐步扩大，最终将全面铺开。两者都将加大营销的力度;外资企业还以其服务优势克服其分支机构较少的劣势，从而提升企业在中国境内的竞争力[3]。
(一)crm可以提高市场中客户的忠诚度
加强crm管理，可以对客户的各类需求有一个更为准确的把握，为客户提供更加有针对性的设计方案，帮助客户实现自身的更好价值。事实上，对于crm而言，于整形医疗服务机构方面显然是很有利的，但是于客户而言，也是有利的。因此，强化crm，可以推动客户需求的最大化满足，从而更好的实现客户价值和利益的提升。而客户价值和利益的提升又将会进一步促成客户对整形医疗服务机构的忠诚度，从而更好的推动整形医疗服务行业的发展。
(二)crm提升整形医疗服务行业的竞争力
强化crm，是推进整形医疗服务机构核心竞争力建设和企业发展的需要。核心，是指一个系统或者组织中最关键和最有价值的组成部分。对于我们的整形医疗服务行业而言，为客户提供各种高质量的服务，尽最大能力的满足客户的需求，无疑是最重要的工作，也是赢得客户信任和支持的关键步骤。crm可以有效的推动整形医疗服务机构和客户之间的关系，提升相互之间的理解和信任，从而更好的满足客户价值需要，当然，也就极大的提升了我们整形医疗服务机构的核心竞争力，从而有利于该行业的更好发展[4]。
(一)优势
1.企业背景。对于我国整形医疗服务行业而言，开展crm具有极强的优势。首先，由于我国特殊的国情和体制，我国很多整形医疗服务机构都具有国资背景，这样的背景下，有助于整形医疗服务机构客户的开拓，从而形成庞大规模的客户群。
2.市场容量大。我国快速发展的经济为整形医疗服务行业crm软件开发公司以及整形医疗服务行业的发展提供了一个广阔的市场，因而整形医疗服务机构不会担心导入crm管理导致的大量投入难以收回。对于客户而言，开展crm有利于他们未来发展，因而也容易赢得客户的支持，从而促进crm的更好发展。
(二)劣势
缺乏crm专业人才，从业人员中大部分不具备客户关系管理的知识;加之整形医疗服务机构对员工的再培训再教育不够，致使员工对客户的服务主动性不强;对客户服务的理念还比较陈旧，存在着整形医疗服务机构在整形医疗服务机构工作中图形式、走走过场的现象。
(三)机遇
crm管理市场处于萌芽时期，企业导入crm管理的前景非常广泛。crm产品市场需求量大，由于整形医疗服务机构提供无性产品且直接为终端客户服务，这样使很多企业在经营过程中，都在不由自主地采用crm的管理思想和方法来开展相应的业务活动，同时，随着计算机网络技术快速发展以及电子商务的广泛应用，其强大功能使整形医疗服务机构更容易接受实施crm的工作方式。为整形医疗服务机构crm的进一步发展提供了很好的机会。
(四)威胁
2.国内无序竞争。国内同行之间的相互竞争有可能引发我国整形医疗服务机构之间的低水平竞争。这绝不是危言耸听，从我国前些年我国制造业的发展趋势来看，这种现象是极其有可能发生的。要避免国内同行之间的相互竞争，必须加强大家的合作和理解，通过推动我国整形医疗服务业和crm良性发展。
crm管理这种智能化的信息管理理系统，我们可以通过改进管理，转向新的管理模式来改善企业与客户之间的关系，提高企业的竞争力。
(一)从战略高度上重视crm
作为企业决策层，必须有一个统一和明确的实施策略以完善管理体系。价值链营销作为现代营销的一种有效手段，以提升客户最终的价值享受为核心，通过一系列产品价值的延伸，在实现企业利益的同时，也帮助客户创造更多的价值[5]。价值链营销其实是一种充分挖掘产品产业链的营销，从本质上来讲，价值链营销就是一种可持续发展营销。无疑，这种营销将会有助于企业的长远发展。对于整形医疗行业而言，也可以充分运用价值链营销这一种手段来实现crm。毕竟，为客户充分挖掘价值，这是包括整形医疗行业在内的现代服务业得以生存的一个中心和关键。在这样的背景下，整形医院可以充分利用自己的客户资源，在非展览时间，也可以帮助我们的客户实现寻找合作伙伴的愿望。这样无疑就延长了我们整形医院的业务时间，不仅有利于自己的生产经营，而且由于帮助客户解决了很多问题，还会进一步提升客户的忠诚度。
(二)重视信息收集和反馈
对于整形医院而言，要积极推动crm，并获得一定的成绩，必须高度重视信息的收集和管理，通过一个完整的信息网络，为crm建设与发展提供强大的信息支持。所以说重视信息的收集和反馈对我国整形医院crm的发展有很大的作用。
(三)加强整形医院的信息化管理建设
作为crm而言，其理念和操作的先进性无疑表现在高度重视各项资源的整合。对于crm，不同资源的整合是实现最后目标的根本手段和措施。可以这样毫不夸张的说，资源的整合与实施能力是crm的关键和核心，是保证整形医院能否在激烈市场竞争赢得生存的基石。对于我国整形医院而言，囿于资金、人力、物力等方面的制约因素，更需要强化自身在资源的整合力度，唯有实现资源的最优化整合，方能推动crm的更好发展。要推动这一目标的实现，对于我国整形医院而言，一是在战略上要高度重视，加强投入，配备强大的财力、人力、物力，推动资源系统整合。虽然从短期来看，加强投入，对整形医院而言的确是一个较大的成本负担，但是从长远发展角度来看，无疑可以提升整形医院的竞争力，进一步降低整形医院成本，从而促进整形医院的更好发展。二是要积极改变不符合crm运行规律的组织结构和运作方式，让一切能充分适应crm对整形医院的要求。比如可以适当的改变传统的整形医院销售不合理的运作方式，通过多种平台和多种模式，从而更好的推动crm的发展。第三要积极推动内部资源的整合，经过充分的调研，对各种低效率的管理模式和手段进行改革，从而更好的推动crm发展。
(四)建立以客户为中心的企业文化来支撑crm
整形医院从行业划分上来讲，属于服务业。整形医院通过提供一个平台，帮助参展企业也既是我们的客户更好的实现营销或者合作目标。基于这样的认识，整形医院要想获得更好的发展，从而在目前激烈的市场竞争中得以生存和壮大，必须高度重视服务理念的培养和服务质量的提升。唯有这样，整形医院才能为客户提供更好的服务，才能最终获得一种可以在市场中立足的竞争力这类服务对于雅美整形医院而言，显然是最核心的竞争力，整形医院生存的基础。为了能给客户提供更好的信息、咨询和顾问服务，整形医院必须对客户的基本情况有很深的了解，而且对客户的各种利益诉求或者需要必须有一个充分的把握，进而才能有针对性的为客户提供良好的信息、咨询和顾问服务。
目前，伴随着我国经济的快速持续发展，我国很多城市加大了整形医疗服务机构的发展力度，在政策上也推出了很多措施，这些都有助于我们整形医疗服务机构的发展。但是，相比国外整形医疗服务机构多年的发展历史，我国整形医疗服务机构无论是理论还是实务经验，明显存在很大的差距。crm作为整形医疗服务机构管理的重要方面，既有利于帮助客户实现更好的利益，更有利于整形医疗服务机构的可持续发展，因此强化整形医疗服务机构crm无疑具有极强的重要性。诚然，目前我国整形医疗服务机构在客户关系建设上存在一些不足，比如服务理念欠缺，人才建设力度不够，信息收集不利，对客户的服务仅限于产品的展示和成列等，但是我们也必须看到，我们的整形医疗服务机构开展crm也面临着诸多优势和机遇，比如快速发展的经济，政府有关部门的大力支持，以及参与全球经济的能力不断提升。此外，由于crm对我们的客户也是有利的，届时将会获得客户的极大支持，从而推动整形医疗服务机构crm建设以及整形医疗服务行业的发展。因此，我们的整形医疗服务机构必须要紧紧抓住这些机遇，合理有效的运用各种优势，积极应对发展中的各种不利和挑战，坚持服务理念创新和提升，牢固树立客户中心观念，强化基础设施建设，不断推动信息化建设，完善信息的收集和整理工作，努力为客户提供更好的信息服务。同时加强人才储备，努力挖掘整形医疗服务行业的深层价值，我们有理由相信，在未来，我国的整形医疗服务机构将会获得更多更好的发展机遇，整形医疗服务行业也将会实现更好的发展。
管理与规划的关系篇十一
收集记录客户信息
筛选客户信息（分类）
研究分析客户情况
客户信息再分类
客户跟踪与回访
客户资料存档
再次跟踪与回访/交易不成功
交易成功
促成二次交易或请其介绍新客户/存档，以备后用
1、销售员排列接待顺序，严格遵循轮流接待程序。
2、第一位销售员接待客户时，第二位销售员必须坐在接待台后准备接待。
3、当应接待客户的销售员因公事外出或忙于接待客户时，其他销售员按顺序轮流接待。当外出销售员归来时，空几轮，补接几名新客户。
4、场销售员按照顺序表循环接待客户，并在客户登记表上填写记录，不得抢客、争客或怠慢客户。如有抢客、争客或怠慢客户，一经查实视具体情况将给予经济或行政处罚。一般情况下，将扣罚当事人当日基本工资，情况严重者，将扣罚当月基本工资和当月应发奖金的50％。
5、销售员接待客户，首先要问客户是否来过，是否有其他销售员接待过，如果有其他销售上轮到的销售员应积极主动地接待客户，违者将给予处罚。如果当日成交，奖金则五五分成，否则属义务接待。
（2）客户以后重新上门，不管是否被首次销售员接待，均不计入接待名额。
（3）销售员之间应以公司利益为重，团结协作，互助互爱，对待购房客户应热情礼貌，亲切周到，时刻注意保持公司形象，维护公司声誉，否则一经查实，故意挑起事端者，即给予辞退处理，并扣罚当事人当月应得成交奖金的50％。
（4）销售员要全面掌握项目情况、销售资料及客户较关心的问题，做到对答如流，如遇到客户提出的问题自己不能解答时，不能简单说"不知道"，而应请客户稍等一下，并及时找到销售经理或其他部门负责人予以解答。
1、销售员与新客户接触后要作书面记录。
客户来电要记录来电登记表。接待新客户，登记来人登记表。销售员每人一个笔记本，记录客户的背景、来访时间、成交情况、签约时间、各种建议、未成交及退房原因等情况。
2、晚会时，销售员要向销售经理汇报客户情况，特别是新客户资料。
3、销售经理要把每日客户情况登记在会议记录上。
4、客户签小定时，要登记在小定单登记表上。
5、客户签大定时，要登记在大定单登记表上。
6、经理每日要组织填写《来人来电统计表》。
7、经理每周组织填写《周来人来电统计成交状况分析表》
8、经理每月填写《月来人来电统计成交状况分析表》
10、经理每日组织销售代表邀约客户、通知客户签约、交款。
11客户资料均存入集团系统电脑，进行存档、分析。
1、销售员接待的a、b类客户，要填写《客户追踪表》，由销售主任保管，定期对销售员的客户追踪情况进行检查。
2、每晚的例会由销售员汇报当天的客户追踪情况，追踪情况填写在《客户追踪表》中，录入srm系统中，便于销售经理对意向客户的把控。
3、销售员在客户追踪过程中，出现抗性或其他疑难问题，销售经理要与销售员一起对客户进行分析，提供技术层面的支持。
4、所有销售代表必须每天做客户登记，并上交上级主管，必要时提出个人分析汇报。
1、客户首访原则。发生客户纠纷时，以客户登记表的时间和经理的晚会记录为准，谁登记早是谁的客户。
2、客户区分原则
（1）客户建档有效期为2个月。
（2）以成交为准。
（3）以客户意愿为主：即在任何情况下，必须要热情接待客户，不得以任何理由，借口冷落客户。
3、客户区分准则：
（1）销售员a（以下简称a）在接待过程中，知道销售员b（以下简称b）曾接待过该客户，而b又在现场，原则上交回b接待，成交后业绩属b。
（2）若客户不愿找b,要求a接待，后继跟进则由a负责，若成交则业绩属a，若b属建档有效期，提成为a：80％，b：20％，，若b属建档无效期，则与b无关。
（3）客户说出b曾接待过，但b不在现场，则由销售员c协助接待，不列入前台轮值指标，若成交后，业绩属b，奖金b：80％，c：20％分配。
（4）客户说出b曾接待过，但不愿找b，对b进行投诉，则a将此情况告知销售主任及b，待销售主任落实后，此客户成交与b无关。
（5）客户到本搂盘看楼多次，并能说出多名销售员的名字，但不指定谁接待，则由客户说出的第一位销售员a接待，若a不在场，则由第二位销售员b接待，以此类推；如客户所说出的多名销售员都不在场，由前台轮值c接待。
（6）如a所接待的客户位争取销售折头而找b，业绩奖金全部属a。
（7）如客户表示曾来看过楼，但忘记谁（b）接待，则列入前台轮值（a），成交与（b）无关，或客户走后，a通过潜在客户档案找b是谁，若属建档有效期，则由"a或b"负责后继工作，成交后业绩属"a或b"，奖金a：50％，b：50％，若属建档无效期，则与b无关。
（8）如有客户在第n次来看楼时，指定a接待，则由a接待，成交后，业绩奖金属a：50％，n次前的销售员50％。
（9）客户的后继跟进工作及售后工作由业绩所属的销售员负责。
（10）原则上由旧客户带来的新客户，属原始接待者所有。
（11）客户中家庭有一方先来看房，另一方后来看房，成交后以先接待者为准。
（12）销售代表请长假或调离时，其客户由经理按随机抽数分配给其他销售代表。
（13）开房展会或楼盘开盘等其他活动，客户的确定由经理按其他方法确定。
4、如出现客户交叉现象，当事人应本着友好的态度互相协商，协商不成交部门调解；如发生争吵，该交叉楼宇的业绩、奖金归部门。当所发生的客户交叉情况本标准没有明确时，由部门经理进行界定，销售员必须服从，否则该交叉楼宇的业绩、奖金归部门。
1、换房：把握以小换大、以好换差、以金额小换金额大的原则。
2、换名：签订合同后换名，按过户性质收取过户费。
3、违约：以及时追回欠款为首要任务，下发催款通知单进行催款，若违约期超过两个月，按违约责任处理。
4、退房：原则上不退房，签订合同前要求退房的尽量做客户工作，签订合同后，坚决不退房。
1、销售人员开认购书后，带客户到财务交缴定金，不得私自收取。
2、客户所交每笔房款，必须到财务交缴，严禁销售员私自收款，违者开除。
由于销售现场就是咨询和交易现场，遇到销售人员与客户之间发生冲突或比较刁蛮的客户故意找茬，现场管理人员必须要密切注视，如有此类事情发生，要迅速予以处理。最好的办法就是在第一时间将当事人带离现场，然后再进行处理。只要带离了现场，对现场中其他客户的影响就会降到一个最低点。
1、销售部人员都要认真填写计划表格，早上填写计划后，上交给销售助理，下班前销售助理要将 计划表格发回销售人员填写总结，周计划表在每周六填写。
2、销售部经理也要填写日计划表、周计划表。
3、订单、认购书签过后交由专人统一保管。
4、来人登记表、来电登记表由接待销售人员填写。
5、小订明细表、大订明细表、销售统计表、签约明细表由销售助理负责填写，每发生一项业务后要及时填写。
6、每周销售综合分析表、业务综合周报由销售经理统计分析之后认真填写。
7、收据、认购书由该楼盘现场销售主管领取后统一使用。
8、销售人员在收取客人定金前，必须先核对销控，确认该单元未售出方可让客人定购，并立即通知总销控。
9、收取客人定金后，开出指定收据，并与客人签署一式四份的认购书，客人1份财务部1份，销售部2份。
10、认购书上不能擅自涂改，特别是余额一定要细心填写，联系地址应填写现在可通信地址、邮政编码及电话。
11、为了提供及时准确的销售信息，实行销售信息的电脑化管理。销售原始数据一律电脑存档。
12、网上信息的查询：每星期查阅有关房地产信息，提供给部门有关人员分析。
管理与规划的关系篇十二
随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。今天小编跟你一起看看员工关系沟通管理有什么技巧吧!
使你的表达达到最佳的效果，你才能够及时和员工之间搭好沟通的桥梁。另外，还要视人而定，比如，女孩子的感情一般都很细腻，脸皮很薄，其怎么能够忍受得了这样粗暴的批评呢?对于非常严重的错误，你不得不严肃处理，但也有很多其他好的方法可以解决。
可能管理者在管理过程中，最难处理的就是批评，无论是批评者还是被批评者，在那种特定的环境中多少都有些尴尬，甚至是互相伤害。批评的真正目的是纠正对方的错误，而不是为了打击对方。因此，艺术的批评不应伤害对方，而是通过激励，使对方表现出好的业绩。
一个管理者在与员工的交谈中，要使用礼貌语言，这不但表示了对员工的尊敬，同时也能显出你自己的水平。
比如说，你看到一位员工不爱说话，很害羞，你不能直接问他：“你怎么不说话，这是该你说的时候了!”你可以告诉他：“你是一名很出色的员工，我知道你喜欢独处，我很高兴你能完成工作。”接下来，你就可以进一步说明： “我希望你能够完成得更出色，你看换一种方法好不好呢?你的同事詹妮丝在这方面就做得很好，你看能否和她交流一下。”这时，你的员工不但感激你，而且会很乐意按照你的意思去做。
当你不得不对你的员工进行批评时，你也要讲究方式方法，下面就是几种批评方法，供参考。
如果你希望批评能够产生效果，绝对不可让对方产生反抗。批评的目的是为了获得良好的结果，而不是要让对方受挫。虽然你的`动机纯正，也绝不可忘记对方接受批评时的心情。
要知道，有第三者在现场，即使是最温和的批评，也很容易引起对方的不满和怨恨。
给予对方亲切的言词和称赞，对建立彼此的友好关系有很大的帮助。必须让对方知道，你并不是攻击他，以使他安心。
批评对方时只批评对方的行为或行动，而不评判他的人格。你要把批评的焦点置于对方的行为上，方可增加对方的自我意识。
指出对方的错误时，同时要把“修正法”告诉他。你所强调的不应该是他的错误，而是修正他的错误和防止这个错误再发生。
想让对方协助你，绝不可命令对方，而要依赖对方。“团体意识”和“参与意识”比“强制”更能获得对方的协助。
在批评员工时，应和颜悦色，不应采取粗暴的态度去批评，否则容易造成双方的对立，造成尴尬的场面，不利于双方的沟通。
一般情况下，批评不应该在大庭广众下进行，那样会使员工下不了台，应该和员工单独谈话，指出错误所在。
在批评员工时，不能单一地、呆板地用严肃的说教方式，可以采用更灵活的、巧妙的方式进行批评，比如说下班回家的路上聊天时，不经意地指出员工的错误及原因，并善意地提出改正方案，帮助其改正错误。
综上所述，一个管理者应该让批评不是批评，只是工作谈话，这样，你的员工更容易接受。
管理与规划的关系篇十三
摘要：一个企业发展的好坏究其根本在于客户对其的评价好坏以及信任程度。对于零售行业来说，客户关系管理尤为重要。零售行业充当着厂商和顾客之间的桥梁纽带作用，所面临的顾客种类更加复杂，提供的服务更加多样。本文着重探索了中小型超市客户关系管理所存在的问题以及解决方案。
关键词：中小型客户客户关系管理战略
一、客户关系管理概述
客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程，其内含是企业利用信息技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。
重视客户关系管理可以有效拉近客户与企业的关系，增加客户对企业的依赖感，提高满意度，培养忠诚度。客户关系管理可以及时发现顾客的新需求，以便企业做出最及时的反应，抓住潜在客户，以增加对其竞争者的竞争优势。
二、中小型超市的客户关系需求
（一）中小型超市的经营特点
1、投资主体和所有制结构呈现多元化决定了中小型超市是以发展为重点。2、发展不平衡。中小型超市主要服务居民和学生，先将这部分区域发展成熟，形成规模优势，并获得良好的口碑，为之后发展奠定良好的基础。3、中小型超市管理层级少，经营灵活，适应性强。
（二）中小型超市与大型超市的客户关系管理的对比分析
中小型超市与大型超市虽然是统一零售形式，在经营上有很大的相似性，但由于规模、实力、声誉、客户对象等方面有很大的区别，因而在推行客户关系管理方面也会有很大的差异性。中小型超市与大型超市进行客户关系管理对比时，既具有优势也具有劣势：
优势：由于中小型超市的客户群相对稳定，更方便超市进行客户关系管理。中小型超市结合自身的特点，可以简单的利用一些现有的管理系统。
劣势：与客户沟通时不够；信息技术过于单薄；员工业务水平不足，很少做客户的需求分析等。
所以，中小型超市在推行客户关系管理时，要扬长避短，利用自身规模小，机制灵活，与目标客户建立亲密的联系。充分发挥自身的优势，努力将所推行的客户关系管理达到效益最大化。
三、中小型超市客户关系管理存在的问题
（一）客户满意的盲区
“客户是上帝”被越来越多的企业所引用，但是，大部分超市尤其是中小型超市，往往很难做到真正将客户当成上帝般对待。很多超市建立了投诉机制，这种做法只能是防止问题的扩散，避免再次发生。然而大多数客户不会采取投诉的方法解决问题，而是直接不去这个超市，如何采用一些其它的方式消除客户的不满情绪，就显得尤为重要。
（二）客户档案建立不及时
对于一个企业来说，客户是发展的根本，而了解客户的资料才能使企业在与客户的交流中占据主动地位，现在的超市也越来越重视客户资料的搜集以及客户档案的建立。但是一些中小型超市却不能很好的建立客户档案，维护客户信息。
（三）管理体系的缺失
中小型超市的管理人员多数是老员工，可能对产品非常熟悉，但是却很少注重客户管理。同时，中小型超市的管理人员流动幅度比较大，管理层变化较快，这导致不能形成一套完整的管理理念，无法真正规范超市的运营制度。
（四）先进设备的运用程度低
对于直接与顾客打交道的零售终端，采用先进的设备很重要。中小型超市一般对于设备的投入较小，甚至是一些收银设备都是一些较为落后的，这直接导致收银程序的繁琐，顾客结账时等待时间过长会对顾客的满意度产生一定的影响。
四、中小型超市客户战略的实施
（一）企业在战略上重视客户关系管理
中小型超市必须定期检查商品的货源，保证商品的质量，以提供最优质的产品，这是客户服务的基础。同时，中小型超市的可以为客户提供一些更为人性化的服务，如准备较多的购物篮，提供送货服务，将超市分区等。中小型超市应对员工进行投诉处理方面的培训，建立完整的档案制度。在问题处理后，要对投诉的问题和解决方案进行整理归档，并进行相应的整改措施。
（二）建立完整的客户档案
中小型超市的客户有供应商，有个人，也有团体。超市应对客户进行分类整理。对于供应商，要了解公司的性质、市场竞争状况及市场竞争能力等一系列的相关资料。对于团体，要建立专门的档案，以便研究其需求和喜好。个人消费者的数量非常庞大，可以采用会员卡制度，这样既可以了解顾客档案，也可以对顾客的消费有一定的激励作用。客户资料收集后，要分析整理出完整、真实的客户档案，同时还必须进行动态管理。随着社会迅速发展，客户信息也不会一成不变，要时刻注意客户的变化，收集最新的信息，更新客户资料。
（三）建立完整的管理体系
中小型超市可以引进一些高素质管理人员来增加企业的活力，应定期对现在的管理人员进行培训，增强他们对客户关系管理这一理念的认识。应设计一套适合的服务模式，从员工的衣着到企业文化，形成一个统一的整体，在潜移默化中，增加客户的满意度，宣扬企业文化，提高客户的忠诚度。
（四）适当加大投资
中小型超市所使用的后台系统需要经常更新软件以便大幅度提高工作效率。定期更新收银机、空调、货架等设备，能够有效增加工作效率，提升购物环境的档次，从细节方面提高客户对超市的满意度。
追求客户满意是一个持续进行的过程，中小型超市需要利用自身的优劣势来对经营管理方面进行改进。只要结合自身优势，抓住客户的需求，真正做到为客户所想，在发展的过程中，也要不断思考自己的未来发展，在各大超市之间求生存、求突破，最终获得稳步健康的发展。
参考文献：
[1]李晓龙.我国中小超市发展思路探析.商场现代化[j]，20xx
[2]吴清，刘嘉.客户关系管理.复旦大学出版社，20xx
[3]马刚.客户关系管理.东北财经大学出版社，20xx
[4]孟雷.中小超市盈利模式探讨.企业活力[j]，20xx
管理与规划的关系篇十四
为公司发展提供合格人员，充分体现择优录用的原则。
第二条职责
2.各部门负责对应聘人员进行专业考核;
3.总经理负责签署经考核合格者的求职表。
第三条招聘原则
公司本着“公开、公平、公正”的原则，在全面评估的基础上择优录用人才。
1.回避原则
1.1亲戚朋友不能有直接上下级关系;
1.2同一部门同一地区人员分布适宜，避免过分的老乡关系和裙带关系出现。
2.不能录用原则
2.1在集团各公司服务并解聘的(特别人员经总经理批准可录用);
2.2未满16周岁的人员;
2.3体检不合格者;
2.4精神和心理不健康者;
2.5有违法犯罪行为正被公安机关通缉者。
第四条招聘条件及招聘需求批准程序
1.招聘类型
1.1新增岗位是指岗位空缺的补充将造成企业总体人数增加;
1.2补员是指空缺岗位的招聘不影响企业总体人数的构成。
2.招聘条件
2.1公司扩大规模需增员时;
2.2公司组织结构调整需增加人员时;
2.3新项目组建或增加编制时;
2.4公司需储备人才时;
2.5公司原有职位空缺需补员时;
2.6其他人力资源需求。
3.招聘需求审批程序
3.1补员招聘：用人部门在人力资源部的协助下根据需求情况填写《招聘申请表》，经用人部门负责人签字申请，送总经办审核属实后，于每月25日前递交人力资源部组织招聘。
3.2新增岗位招聘：用人部门负责人在《招聘申请表》上详列新增原因、职责范围和资历要求，报总经办组织岗位评估，报总经理审批。总经理核准同意的，由人力资源部负责组织招聘;未通过核准的，由人力资源部反馈给申请部门。
4.招聘及录用流程
4.1招聘流程
4.1.4总经理对考核合格人员进行面谈，内容包括薪资福利待遇、工作制度等;
4.1.5面谈合格后，总经理告知人事行政部办理试用手续，试用期为三个月。
4.2录用流程
4.2.1录用者办理入职手续前，需向公司递交体包头市市级医院进行的肝功能和肺部体检报告一份。
4.2.2录用者报到时须带上个人证件(个人身份证原件及复印件、毕业证、职业等级证、特殊岗位需有从业资格证件及免冠近期1寸彩色照片两张)在规定的时间内报到;维修技术人员或管理人员入职需提供原单位的《任职证明》。
4.2.3员工入职时应签订《员工试用期协议书》、部分岗位签订《担保书》。
4.2.4领取员工工牌;录考勤;领取工服。
4.2.5人力资源部进行一天入厂培训，接受公司文化、规章制度、安全生产、岗位相关知识等培训。培训经考核合格后，人力资源部送部门进行岗位培训。
4.2.6到岗参加上岗培训，由部门负责安排，培训时间为七天;内容为岗位工作程序、岗位相关技能等。培训结束后，由人力资源部进行培训考核，考核合格者方可进入部门工作;由总经办经理进行培训跟踪及督导工作。
4.2.7新员工入厂七天内为适应期，因其技能及其它因素被辞退或离职者，公司不予计发报酬及其它经济补偿。
4.2.8录用员工后，人力资源部应及时建立新的人事档案，并将员工入职后的相关资料全部纳入档案中集中管理。
4.3转正流程
4.3.3人力资源部视被退回员工基本情况可调换岗位另行试用或予以辞退。
第二章员工离职
第一条离职类型
1.在试用期内不符合录用条件的，经双方协商一致可以随时终止劳动关系;
2.按劳动关系终止原因把离职类别分为：终止劳动合同、自动离职、辞职、辞退和开除。
2.1劳动合同到期而不与之续签劳动合同的称为终止劳动合同;
2.2试用期满后员工提前一个月书面申请并经公司同意后离职称为辞职;
2.3连续旷工三天或当月累计旷工一个星期以上称为自动离职;
2.5凡违法犯罪、职业道德缺失或严重违反公司规章制度的，公司即令其离职称为开除。
第二条离职结算办法
1.终止劳动合同
2.辞职
2.1按规定提前1个月书面申请(试用期员工提前三天)，经批准离职前的工资照付。
2.230天内(试用期三天内)办完离职手续，具体时间由人力资源部与部门商定。从递交离职申请到公司批准离职之日必须服从公司之安排，否则按自动离职论处，给公司造成损失的，应照价赔偿。
2.3人力资源部同用人部门根据离职员工岗位之需及时安排(招聘)人员跟班，在一个月内完成交接手续，经主管确认交接手续完毕后，签批辞职报告，办理离职手续。
3.自动离职
不作任何结算。
4.辞退
按正常手续办理离职结算。
5.开除
不作任何结算。
第三条离职结算程序
1.员工获得离职通知后，持厂牌到人力资源部领取《离职程序记录表》，经部门主管签字确认完成工作交接后;人力资源部确定出勤天数及补助项目。后报总经理批准到财务部结帐。
2.凡离职员工，自通知之日起二天内办完有关离厂手续，逾期不办或有意拖延时间者按自动放弃结算论处，不给予补办任何手续。
3.离职人员结算完毕后不准进入车间活动。
4.出纳及会计离职时，自辞职报告上交之日起，工资暂停发放，由审计部门先行查账，账目清楚且移交手续办理完毕后，方可办理结算手续。
5.业务人员离职须将客户电话、资料等上交部门主管。
管理与规划的关系篇十五
进入新世纪以来，我国市场经济得到飞速发展，企业要想在市场竞争中获得更好的发展空间就要增强自身的营销水平，加大客户关系管理体系研究。但是在实际的发展中，我国许多企业营销方式相对比较落后，对客户关系管理体系认识不够充分，不能够综合运用各种方式来提高企业的营销质量，最终会影响到企业的健康发展。尤其是近些年来，客户产品需求逐渐个性化、选购逐渐科学化，这就对企业营销方式提出更大的挑战，需要管理人员制定出更加完善的营销方式，不断满足客户和营销市场的需求，扩大企业的市场份额，最终达到企业的发展目标。
企业客户关系管理体系建设状况将会直接影响到企业的发展质量，尤其是随着信息技术的进步与发展，该系统已开始逐渐呈现出虚拟化状态，它可以直接采用网络信息技术来实现企业与客户的沟通。客户可以利用电子商务平台来查询产品服务以及产品信息，增强客户对企业的了解认识，为提高企业形象奠定良好基础。同时客户也可以利用客户关系管理系统来反应自身的产品需求，企业管理人员结合这些信息及时调整产品生产方案，从而更好的适应社会化生产。采用客户关系管理系统进行交易，能够最大限度降低交易成本，这样不仅有利于促进企业的生产，同时也可以减少客户的费用。除此之外，客户关系系统的运用，可以缩短交易时间，提高交易效率，为企业与客户搭建良好的交易平台，增强企业利润，为客户提供更多有价值的信息。所以企业在今后的发展中需要加强客户关系管理体系建设，将客户需求放在重要位置，从而提升企业市场营销水平。
客户关系管理体系主要是解决企业与客户之间的沟通、交流，该种交流方式要建立在双方信任的基础上，只有这样才能够降低企业营销风险，为企业赢得更多的利润空间。通过建立良好的客户关系管理体系，可以使双方在更加公平的状态下进行交易，可以利用该系统获得更加真实的产品信息，结合产品的质量以及售后服务状况来进行消费选择。同样，企业也可以利用该平台来及时分析客户需求数据，结合这些数据来调整自身的生产，从而更好的适应社会市场的发展需求，增强企业的市场竞争力。在客户关系管理体系运行过程中，管理人员可以不断寻找对本企业所生产产品感兴趣的客户群体，然后制定出相应的营销策略，使其有更加广泛的群众基础，能够得到广大消费者的亲睐，从而赢得更多市场份额，最大限度降低企业市场营销风险。除此之外，在这样的体系中，营销人员可以快速掌握市场反馈的信息，针对原有营销方案进行适当修改，保证企业营销更适合企业自身的发展，帮助企业树立良好的信誉形象，为企业的进一步发展奠定基础。
营销管理人员在进行工作时可以充分利用客户关系管理体系来吸引客户群体，针对不同客户的特点来制定出不同的营销方案，同时还可以结合当地的文化来增加目标客户，为企业赢得更好的市场。这就需要管理人员在操作时要掌握专业的营销技能，认识到客户关系的重要性，工作中处处以客户为重，最大限度的保证客户满意度，提高企业的服务质量，树立企业良好信誉形象。为了吸引客户群体，管理人员也要提高客户关系系统的运行效率，加大对潜在客户价值的培养，同时还可以分析出新兴消费群体的消费特点，制定出符合他们消费需求的营销方案。对于客户反映的问题，营销管理人员要非常重视，并且针对这些客户来制定特殊的市场营销活动，加强客户对自身产品的认识和了解，为产品销售赢得更多目标人群。比如上海宝钢集团首先建立相关电子商务平台，对现货库存实现网上交易。这样可以直接实现生产到销售的过程，减少中间环节，从而降低企业销售成本，有效提高了企业的盈利水平。对客户而言，可以以恰当的价格采购到合适的产品，甚至是市场上难以采购的专用钢材，有效地满足了客户的需求。良好的客户关系管理体系，可以维护企业与客户的利益，提高客户对企业的信任度，在一定程度上可以扩大产品的销售空间，赢得更多消费群体的信赖。企业也可以在该体系下来及时找到自身生产销售中的不足，从全局出发来维护好企业与客户之间的关系，最终实现企业利润的最大化。
客户关系管理体系建设后需要有相关人员对其进行维护，尤其是在现代网络技术发展下，管理人员要充分利用先进的技术来扩大企业营销市场，这样才能够更好的保证企业的发展水平。企业与客户之间的良好关系需要保证公平，在供求之间加强交流，做好相应技术处理，让客户与企业彼此信任和理解。企业要积极从客户角度出发，生产处符合客户需求的产品，同时还要提高企业自身的服务质量，从根本上来保证产品的功能、品质，扩大企业的营销市场。客户对企业信任，也就可以扩大他们的消费，能够让他们放心大胆的购买企业产品，而且不用对企业产品质量和售后服务担忧。除此之外，企业利用先进的网络技术，能够及时分析出市场数据，找到自身营销过程中存在的问题，并逐渐改善与客户之间的关系，调整生产方案，最终达到企业市场营销目的，扩大企业市场份额，为企业赢得更多利润。
综上所述，在今后的发展中，企业应该要增强对客户关系管理体系的认识，同时还要加强对该体系的建设，这样才能够赢得更多消费者的信任，才能够逐渐扩大产品市场，提高市场营销质量。除此之外，管理人员也要结合自身企业特点来制定市场营销方案，一切从客户角度出发，满足不同消费者的消费需求，增强企业市场营销方式适应性，提高企业市场竞争力，为企业赢得更多市场份额。
管理与规划的关系篇十六
一是劳动关系管理。
劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。
二是员工纪律管理。
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
三是员工人际关系管理。
引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
四是沟通管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
保证沟通渠道的.畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
五是员工绩效管理。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。
六是员工情况管理。
组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
七是企业文化建设。
建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
八是服务与支持。
为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
九是员工关系管理培训。
组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工关系管理制度。
管理与规划的关系篇十七
关系管理是现代社会中非常重要的一项技能，在个人与社会生活中都有着广泛的应用。作为一名普通的职场白领，我在多年的工作和社交中逐渐形成了自己的关系管理心得，接下来将以五个方面为主线进行阐述。
一、建立良好沟通，积极倾听
沟通是关系管理中必不可少的一环，一般来讲，关系的维持和发展基于二者的互动与这一过程中的沟通。在与人交往的过程中，要学会尊重对方，积极倾听，同时也要注意时时刻刻将自己的态度和思想表达清晰、明确。尤其是在处理矛盾和争议时，一定要保持冷静，分析问题的本质，找到问题的关键，善于倾听对方的理解和观点，并通过有效的沟通方式，共同解决问题。
二、顺应时代变化，注重网络社交
如今，社交的方式已经不再仅限于面对面交往。随着网络的普及，人们利用社交软件和社交平台进行交流的比例也越来越高。因此，要成为一名优秀的关系管理者，就必须注重网络社交，跟随时代的潮流，不断学习并改进自己的社交技巧。合理利用社交软件和社交平台，能够更便捷地与他人进行交流互动，扩大人脉圈，也能更快认识更多的人脉资源，带来更多的机会和挑战。
三、维持真诚友谊，懂得感恩
在生活和工作中，我们经常会遇到一些与我们有着共同目标或共同兴趣的朋友，彼此以真诚的心交往往可以成为长久的友谊。在这个过程中，我们需要理解和支持、尊重和信任朋友，同时自己也要求同存异，避免因为一些小的事情而产生矛盾。同时，还要学会珍惜自己的朋友，保持定期的联系，共享生活和工作的喜悦，在分离的时候懂得真诚的告别和发自内心的祝福，相信这样的感恩心态，会将自己的人脉网络打造地更加稳固持久。
四、要有恒心，勇于尝试
在关系管理的过程中，我们常常面对许多困难和挑战，这时需要自己要有恒心，不断尝试和探索解决问题的方法。只有勇于尝试新的社交方式，不断完善自身的社交技能，探索与众不同的发展道路，才能走出成功的路。此外，在自己的发展过程中，不断学习、积累、汲取各方面的知识，这些都是关系管理者所必具备的素质。
五、合理利用资源，创造价值
在关系管理过程中，虽然需要拥有一定的实力和素质，但与此同时，资源的利用也是至关重要的。要注意抓住机遇，合理利用各种资源，比如人脉、经验、信息等，善于汇聚有利的资源创造更多的价值。这个过程中，除了自己积极地争取和充分利用外，也要懂得分享和回馈，这样才能在保持长久的合作关系的同时也会带来更多的优势，并增强彼此的信心和实力。
总的来说，作为一名职场白领，我认为，关系管理让人过程本身就是一个宝贵的人生经验。通过不断地实践，总结和思考沉淀，我们能更好地掌握社交的本质和规律，更好地应对各种复杂和多变的挑战，从而在大大小小的社交场合中表现得更加从容自信，也能更好地利用好各种资源，实现自己的价值。
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