总结是前进的动力，让我们更好地规划未来的发展。如何撰写一篇完美的总结是每个学习者都需要思考和探索的问题。以下是一些优秀的案例，供大家学习和借鉴。
采购成本毕业论文篇一
摘要：在社会主义“新常态”的社会大背景下，企业越来越重视对自身成本的管理。不管是大企业还是小公司，降本增效，追求企业利益最大化是其持之以恒的目标。管理会计作为企业一项重要的内部会计手段，在企业的经营活动中，对企业成本控制方面发挥着重要作用。本文主要结合管理会计在企业经营管理中的运用，提出管理会计在企业成本控制中的作用以及优势，并指出管理会计在我国企业成本控制方面存在的问题，针对相应的问题提出对策，希望对企业将来的经营管理提供借鉴和思考。
关键词：管理会计；企业成本；作用分析。
一、管理会计与企业成本的概述。
1.管理会计的概述。
管理会计，又称“内部报告会计”,是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者做出各种专门决策的一个会计分支。
在管理会计的实践运用中，管理会计工具的使用，可以对其整个生产流程环节进行监控，对降低企业成本方面发挥着重要的作用。常用的管理会计工具，可以分为五大类，如下表所示：
表常用管理会计工具。
2.企业成本的概述。
企业成本主要包括：采购成本、生产成本、销售成本等。针对使用成本各方面信息的不同，可以按不同标准加以分类。如上表所示。
3.管理会计在企业成本控制中的作用。
在现今的社会经济发展中，管理会计伴凭着自身的优势和特点，逐渐成为企业降低成本的有效手段。管理会计通过一系列方法可以有效的对企业成本进行监控，通过对其方法的运用，可以对存货的周转率、成本费用利润率、材料成本率等一系列指标进行分析。结合公司规模、行业特点及产品特性等多角度进行分析，总结分析出对企业成本控制的问题及解决对策。
首先，管理会计是面向未来的。它通过全面预算发挥着作用，对企业的成本，进行着事前控制。通过全面预算，可以让企业内部成员，更深刻的了解自身在计划期间内工作职责，能够促进企业合理的开展工作。管理会计充分应用着现代数据模型的定量计算分析，为企业的经营预算提供行之有效的实际依据，对企业成本的控制起着重要作用。
其次，管理会计运用方法具有多样性。它能够进一步促进企业效益的提升。例如，，华润集团6s体系的建立，成为了我国企业运用管理会计管理公司的经典。该体系以全面预算为入口点，建立在管理会计的基础上，逐渐形成了一个集结全面预算与多元化信息为一体的信息管理系统。随后20xx年华润引入的平衡积分卡补充6s体系，更有效的促进了华润集团企业经济效益的提高。又如，北汽福田，积极借鉴国外先进管理会计体制，使用多样性的会计管理方法，有效控制了企业成本，由当初一家名不见经传的小厂快速成长为国内汽车行业第三大品牌。
最后，管理会计促进了局部与整体的统一。管理会计既重视局部经济效益的提高，同时又兼顾整个经济环境的全局。能更好的为企业经济生产服务。
二、管理会计在企业成本控制方面存在的问题。
管理会计的运用，在企业发展中，取得了令人满意的成果，但也存在许多问题。这些问题的出现在一定程度上造成了企业资源的浪费和流失，并进一步加大了企业的成本投入，而解决这些问题，是企业取得长足发展的关键。结合相关文献及数据，发现如下问题：
1.对管理会计缺乏全面的认知。
大多会计行业的会计人员都是来自非会计行业的从业者。他们所谓对管理会计的了解，也仅仅是停留在对管理会计认识的表面，对管理会计具体所包含的内容，仍缺乏深层次的认知，出现该问题的原因，通过分析发现有以下几点：一是管理层的不重视，他们自身的知识水平有限，对管理会计接触不深，无法以身作则带动公司的员工参与对管理会计的认知；二是受传统管理观念的影响，管理层对会计人员的认知，仍然没有从传统的“账房先生”的思想局限中跳出来，使会计人员受到牵制，缺乏独立性；三是企业的管理者以及会计人员，对管理会计与财务会计存在认知差异。
在企业管理中，管理会计更多的应该是辅助经营管理，而非仅仅是会计核算。管理会计的核心问题，就是对企业成本的监控。对管理会计存在认识上的偏差，就无法使其对成本的监控作用达到最大程度的发挥。在一定程度上，不利于企业的长远发展。
2.会计人员自身素质低下。
管理会计的实践运用，关键是人在其中发挥着重要作用。而在大部分企业中相关会计人员的自身素质相对较低，导致企业管理会计无法满足企业成本控制的需求，具体表现主要有以下几点：第一，企业缺乏对专业人才的任用。第二，大部分企业不重视对在职职工的后期培训。第三，在职职工不重视自身的继续教育。第四，在职职工因自身原因，对管理会计认知低下。许多企业即使启用了浪潮、航天a6、金蝶用友等财务软件，但由于财务人员的专业素质相对偏低，也很难利用财务软件，对汇总的信息，利用管理会计做合理的分析。这在一定程度上，降低了企业利用财务信息的效率，对企业长远发展不利。
3.管理会计电算化的协作性差。
我国当前仍有一部分企业管理会计电算化的协作性较差。如今我国企业使用的会计软件繁杂，各种会计软件的使用方法不同及质量参差不齐。有的企业规模庞大，有不少子公司或分公司，有些下属公司与总部使用不同的会计软件，这让企业在进行成本控制时很难衔接，不能满足企业对成本控制所需。例如，在大企业一般运用用友等财务软件对企业成本进行控制，因为这样的软件可以给他们带来便利。然而，在小商贸企业或者分公司使用金蝶更能给他们工作带来便捷。下属企业启用财务软件主要是侧重对往来业务账务的记录整理，而大公司对软件的需求则更多的侧重对资源的整合，对预算和决算的模块要求性更强。软件使用上的多样化为企业成本的控制在一定程度上带来了障碍。
4.对成本控制的认识狭隘。
管理会计如果能够得到充分利用，对企业成本管控是非常有效的。而大部分企事业单位，对成本监控的认识非常局限，没有把对企业发展问题提升到一个新的高度。大部分企业员工认为，对企业成本的监管，只是财务和生产部门的事。企业的管理者对成本控制也存在思想认知上的误区，认为缩短员工的工作时间就能降低企业投入的成本。正是由于管理者的这种错误意识，促使许多生产工人在生产过程中偷工减料，使生产出的产品质量低下，最终影响了企业声誉。企业从设计到产出产品的每个环节都有相应成本的投入，各有关部门只有相互配合，在保证产品质量的基础上，以降本增效作为工作的核心，做到全员参与管理，才能促进企业整体效益的提升。
5.不能运用管理会计量化应用成果。
目前，我国对管理会计方法的实践运用，还未形成一个统一标准。部分企业对该方法的使用认识不足，在使用过程中缺乏必要的沟通协调，不利于对企业的成本进行有效的控制。从企业的整体成本控制指标来看，各企业间运用管理会计工具存在非常大的差异，这导致许多企业的经济效益指标，不能有效的通过数据量化。不能让企业了解到运用管理会计方法，到底给企业的成本控制带来了多大的成本控制贡献。例如，我国的上市公司，在进行企业的资产债务重组时，当年的年度财务报表反映企业的经济效益非常好，然而我们却不能通过年度财务报表了解企业运用管理会计方法为企业带来了多大的经济效益增值。
三、改善管理会计在企业成本控制方面的建议。
1.改善企业领导者自身的认知度。
只有管理者正确的引导，企业才能长足发展。当管理层对管理会计形成了较为深刻的认知，就会有意识的引导，全员参与到本企业的日常经营活动和管理。因此，作为企业的管理者应该做到以下几点：第一，提高管理者自身对管理会计的认知度，积极主动的参与各种有关管理会计的相关培训。第二，注重理论与本身实际情况的结合，形成本公司的特色管理会计实践体系。第三，注重合理分配本公司的资源，合理的组织本公司的成员，参与对企业日常经营活动的管理和监督，给企业会计人员展示自己的机会，使其充分发挥专业性的作用。
2.重视人才引入加强自身人才队伍建设。
企业要想取得长足发展，离不开优秀会计人才的引进。因此，一方面，学校应注重应用型人才的培养，积极为企业输送优秀的管理型人才。另一方面，会计人员应注重自身综合能力的培养，自主学习，积极吸收先进的管理会计理念。最后，各企业本身应充分重视人才队伍建设，积极引入优秀才，在其上岗后，注重后期教育。在职人员的后期教育是非常重要的，只有进行后期的培训，定期更新专业知识，才就满足企业运用管理会计对企业成本的控制所需。为此，企业应积极的做到以下几点：第一，积极引进专业的教授、学者来单位授课，创造机会让会计人员进行知识的学习；第二，积极与相关单位进行联系，鼓励会计人员走出去学习；第三，积极拓展管理会计对外交流的方式，积极鼓励会计人员参与企业间的管理会计实践论坛，积极借鉴学习先进理念。
3.加速管理会计电算化协作进程。
采用会计电算化处理会计信息，在一定程度上，可以节约企业的时间和人力资源成本。同时，也能够极大的提高企业整合所需会计信息的效率。因此，一方面，各有关企业应积极加快财务软件的研究开发，尽快的研究出符合时宜的财务软件，促进总公司与子公司财务信息的有效结合，提升其协作性。另一方面，各企业应积极组织相关人员进行培训，指导他们最大程度的了解财务软件的运用，熟练的掌握各个模块的功能操作，更好的让会计电算化的使用为企业发展所服务。
4.优化企业内部建设形成本企业特色管理会计运用体系。
首先，作为企业的领导者，在拟定本公司战略计划时，应积极引入成本控制的概念，积极加强各部门成员对成本监控的认识，督促各职能部门，严格的按照成本监控计划进行企业的日常经营活动和管理。其次，企业的领导者在拟定本公司的成本控制计划时，应结合自身实际情况形成一套特色的管理会计使用体系。最后，各企业的管理者应该有意识的去优化自身的内部建设，在制定成本战略计划时，充分全面的考虑生场经营的各个环节，进一步促进企业经济效益的提升。
5.用数据量化应用成果。
针对不能用数据量化应用成果的问题，作为企业的管理者可以从以下几个方面来采取措施：一方面，企业可以拟定一套统一的管理会计方法使用标准，制定相关条例，监督其在成本监控中的行为。有效的确保管理会计方法的使用成果达到合理的量化。另一方面，企业应该积极学习，系统深入的去了解管理会计方法的使用精髓，充分发挥全面预算，绩效考核对企业成本的控制。通过全面预算，可以对企业的成本投入进行一个系统的监控和预测，同时也能进一步明确，企业各个成员在成本监控中的职责，可以使成本控制分工更为细化。通过绩效考核，可以考察各成员的完成进度，根据各成员不同的表现，对其进行褒奖，有助于调动各企业内部成员对成本监控的积极性。
四、结语。
在当今错综复杂的经济背景下，企业需要引入先进的管理会计理念，保证企业长盛不衰。管理会计在企业成本中的作用，不容忽视。随着国家对管理会计运用的重视，我国对管理会计的实际运用研究，终将会取得巨大的成效，同时也能更好的为企业管理服务。
参考文献：
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[6]吴爱萍.管理会计在我国中小企业的应用问题研究[j].才智，20xx（25）：9-10.
采购成本毕业论文篇二
摘要随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。
一、战略采购是先进的采购。
“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：
(一)总购置成本最低。
总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
(二)建立双赢的战略合作伙伴关系。
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
(三)建立战略采购的核心能力。
双赢采购的关键不完全是一套采购的.技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。
二、现行企业对采购供应商的选择误区。
在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。
采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。
三、企业选择战略采购的策略。
(一)构筑采购战略。
在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整中，从而降低采购成本和物流费用。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
(三)建立和维持与供应商的长期合作关系。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
参考文献。
[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，.8。
[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3。
[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，.8。
[4]冯晖.供应链系统中供应商的选择和评估.现代管理科学，.4。
[5]徐广成.战略成本管理与企业价值链.财会研究，2006.9。
采购成本毕业论文篇三
摘要：随着市场经济的发展,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,保持长久的发展动力,必须建立有效的激励机制。人力资源作为一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。而激励机制直接影响到人力资源运用的效果,合理有效的激励机制可以解决私营企业人才外流的现象,充分调动企业员工的工作积极性,促进企业的良好发展。
关键词：经济管理
一、现阶段私营企业管理激励机制存在的问题
(一)激励机制不完善
私营企业由于产权关系的约束,难以建立规范、科学的激励机制。很多私营企业在激励机制上存在着误区:对核心员工的选拔、培养与激励还停留在人治上,没有相关的制度;或者建立了相关制度,但制度不完善,有的流于形式没能够很好地执行下去。对于管理人员而言,激励相对不足,不能从根本上把员工同企业联系成为命运共同体。企业主不愿用股权补偿经营者和劳动者对企业的贡献,奖惩以好恶而定等弊端直接或间接地妨碍有效激励机制的建立。
(二)以经济手段为主,忽略了精神激励。
重视经济手段与物质利益,过分强调规章制度的约束与奖金的刺激,这种激励手段使下属处于被动的服从地位,造成一些员工为追求短期利益,采取短期行为去损害企业的长远利益。为吸引和留住人才,有些经营状况不好的企业,以重金诱惑,但却长时间不能兑现,结果适得其反;而有些经营状况稍好的企业还停留在片面以物质刺激为主,忽略了精神激励。
(三)忽视了团队激励,缺乏凝聚力。
根据工作性质和职能的不同,一个组织中通常划分成若干个比较小的部门。团体事实上并不等于团队。合理的团队激励,能从根本上增强团队合作力,达到事半功倍的激励效果。很多私营企业因企业主的短视,缺乏长远规划,只注重短期行为。使其员工的“打短工”意识较重,只在乎薪酬和锻炼机会,对企业没有归属感,使员工与员工之间以及员工与企业主之间缺乏凝聚感情。
(四)紧张的劳资关系
现今,大部分私营企业属于劳动密集型企业,还处于资本原始积累阶段,企业主往往把员工看成赚钱的机器,采用泰勒制管理。企业主仅从自身利益出发,不考虑员工利益,造成劳资关系紧张,主要表现在:违规延长工作时间;克扣拖欠工资;不能保证员工的合法权益;企业主忽视与员工的感情交流。
(五)评价滞后,目标僵固
一些企业在年初提出的目标,到年终才评;各项竞争中的优秀者,要等到年终再去表彰,容易造成员工的热情减退或淡忘。只重视大目标,忽视“小目标”的评价,对成就水平较高的员工来说,很难体验到成功的愉悦,热情逐减,不能很好地发挥激励内驱的作用。私营企业的优秀管理人员受高薪引诱不辞而别,技术骨干被挖走等恶性竞争现象时有发生,这充分暴露了私营企业缺乏凝聚力,也给私营企业的发展带来了诸多负面影响。
二、实行有效激励的对策
(一)完善激励机制
有研究表明,在缺乏科学有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出三分之一,而科学有效的激励机制能够让员工把另外三分之二的潜能也发挥出来。企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。良好的`符合企业发展需要的激励机制才能有效促使企业可持续发展。按需激励,调动起大多数人的积极性。考虑每个员工特殊的需要,了解员工现在哪一层次的需要占主导地位,企业的激励方式要更有针对性,因时而变且因人而异,才能实现各取所需,达到提高职工积极性和创造性的目的。
(二)物质激励要和精神激励相结合
物质利益激励机制和精神激励机制,两者在一定条件下可以互补,但不能相互替代。两种激励机制要相互结合与相互促进,才能充分调动全体员工的积极性,促进企业的发展。首先要制定一套科学合理的薪酬管理制度,并随着公司业务的发展和人才市场的变化适时调整,薪酬激励隐含着成就激励与地位激励等。员工通过加薪能带来自我价值的实现感与被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性和积极性;其次,发动员工民主参与企业管理,把集体的事业当成自己的事业,使其对企业有强烈的责任心与事业感,形成“企兴我荣,企衰我耻”的良性心理状态与“爱企如家”的工作效果;还有领导者的榜样激励,企业要积极倡导员工向优秀人物学习。最后是危机感激励。在企业内部建立一种优胜劣汰,不进则退的竞争,让员工形成“唇亡齿寒”的意识,产生“今天工作不努力,明天努力找工作的”的危机感,这种危机感就是一种激励。
(三)考虑员工个体差异,实行差别激励
对于处于不同层次的员工的需要不同,实行差别激励。面对普通员工的激励。可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等;对一般管理人员的激励,可以使其经济报酬与管理人员的管理绩效挂钩,对管理人员来说,晋升可能是最有吸引力的激励措施,对他们要善于授权,同时要努力处理好集权与分权的关系;面对经营者的激励,很多私营企业的所有权和经营权是分离的,对经营者的激励机制十分重要,可以采用年薪制,年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式,它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来,其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应,常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等,私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。
(四)创建适合企业特点的企业文化,注重团队激励
现代私营企业要建设独具特色的企业文化,形成强大的凝聚力,解除企业发展的后顾之忧,企业管理在一定程度上就是用一定的企业文化塑造人,塑造一种为员工认可的企业文化,让企业文化融入员工个人的价值观里,可以企业的长远发展提供不竭的动力。
采购成本毕业论文篇四
[关健词]成本管理创新分析制度责任成本环境成本
随着电力市场竞争的日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着电力企业的市场竞争实力和可持续发展。随着我国逐步融入wto体系以及国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进入了微利时期。对电力企业而言，如何在建设改造中降低成本，是必须面对的问题。
一、从效益角度实现成本管理创新
强化成本效益观念，就是要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。这种产出不仅表现为财务报告中的收益，而且必须是与现金流入密切相关的效益。为充分体现成本效益观念，有的企业分别对各个施工项目点采用了流量与成本结合的管理方法，即流量成本管理法。从纵向延伸于投标期、施工期以及竣工服务期，从横向扩展到企业各个部门(包括外生产部门)的成本以及外购物资成本。每个施工项目不但成本独立计算，现金流量也独立计算，项目成本参照施工预算，注重成本结构管理，项目现金流量进行分类管理，从而使得每个项目的现金流量情况及每个月现金流量情况一目了然。流量成本管理法的正确实施，能够及时为企业领导决策提供有用的资料，避免企业及下属单位的盲目投入，以回避经营风险。因此，从效益角度实现成本管理创新十分必要。
二、建立完善的成本分析制度
成本控制的成功与否取决于一定基本原则基础上结合一项合理的成本分析制度。电力企业降低工程成本的另一关键所在就是做好事前计划、事中控制、事后分析。
(一)事前计划
在项目开工前，项目主管部门应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1.制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施计划。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时，拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
2.组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由企业经理组织经营、工程材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由企业经理签订正式分包合同和材料合同。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
在项目施工过程中，施工方案中的成本计划进行实施和控制，包括对材料费、劳务费、管理费的控制。
1.降低材料成本。材料成本一般占整个工程成本的70%，因此材料成本的节约是降低工程成本的关键所在。对施工材料要进行限额发料，按理论用料加合理损耗的办法与施工方结算，节约时给予奖励，超出时由施工方自行承担。同时，组织材料合理进出场，防止材料进场早而造成不必要的损耗和二次搬运或防止材料进场晚而影响工程进度。
2.节约现场管理费。现场管理费包括临时设施费和现场经费。建筑工程工期一般较长，其临时设施费用支出占相当比例。临时设施应尽量采取易于安装和拆卸的设施，并可反复利用。现场经费主要应抓好如下两点：一是设置合理的人员配置;二是建立qc小组，提高管理水平，降低管理费用。
(三)事后分析总结
工程控制的事后分析是为下一个施工周期开展科学预测的重要环节，是成本控制工作的继续。要在坚持每月每季综合分析的基础上，对工程进度、材料用量、劳务费用及机械使用费用等进行统计总结，并对相关部门及相关人员进行考核。及时检查、分析、修正和补充，以达到控制总体成本和提高经济效益的目标。
三、强化责任成本管理
所谓责任成本管理，就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。这些环节具体包括：
(一)建立工程收入环节的责任成本，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。
(二)建立物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。
(三)建立劳动力、机械消耗环节的责任成本，严格定额消耗，杜绝浪费。
(四)在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期为主要目标。俗话说的“凡事预则立，不预则废”的思想在成本管理领域，应该由财务总监和各成本控制部门及负责点来共同完成。
(五)提高员工素质，保证成本管理质量。要保证成本管理工作的质量，一方面企业要培养一批专职的成本管理人员，如成本工程师、成本会计师、成本经济师;另一方面还要着力提高企业全部职工的成本管理素质。要让职工了解企业实情，懂得成本管理的意义。
四、构建环境成本控制体系
环境成本是随着我国市场经济的发展而产生的。我国加入wto以后，由于企业在此方面的支出大幅度上升，因此控制环境成本支出，构建环境成本控制体系成为当务之急。控制环境成本可以从以下几方面开展工作：
(一)根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标，尽量避免因扩大环境影响而增加成本支出。
(二)对施工环节影响环境的因子进行预控和跟踪监测，以避免发生不必要的环境事故损失或环境罚款成本。
(三)控制环境治理成本。包括环保设施运转、环境项目运行、环境污染控制措施和环保事务的管理等。
(四)构建环境成本控制系统。将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制，并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出，增加针对环境因素的专门化成本控制系统等。
参考文献：?
梅艳冰.浅谈电力建设企业成本预算管理[j].广西电业，.
金玲.新经济形势下对电力企业成本管理的思考[j].电力学报，2006，(02).
童清琳.浅谈电力建设企业成本及其控制[j].中国电力教育，，(04).?
采购成本毕业论文篇五
论文提纲可分为简单提纲和详细提纲两种。简单提纲是高度概括的，只提示论文的要点，如何展开则不涉及。这种提纲虽然简单，但由于它是经过深思熟虑构成的，写作时能顺利进行。没有这种准备，边想边写很难顺利地写下去。
上面所说的简单提纲和详细提纲都是论文的骨架和要点，选择哪一种，要根据作者的需要。如果考虑周到，调查详细，用简单提纲问题不是很大;但如果考虑粗疏，调查不周，则必须用详细提纲，否则，很难写出合格的毕业论文。总之，在动手撰写人力资源毕业论文之前拟好提纲，写起来就会方便得多。
二、毕业论文提纲的拟定
(一)拟定毕业论文提纲的三个原则：
(1)要有全局观念，从整体出发去检查每一部分在论文中所占的地位和作用。看看各部分的比例分配是否恰当，篇幅的长短是否合适，每一部分能否为中心论点服务。比如有一篇论文论述企业深化改革与稳定是辩证统一的，作者以浙江××市某企业为例，说只要干部在改革中以身作则，与职工同甘共苦，可以取得多数职工的理解。从全局观念分折，我们就可以发现这里只讲了企业如何改革才能稳定，没有论述通过深化改革，转换企业经营机制，提高了企业经济效益，职工收入增加，最终达到社会稳定。
(2)从中心论点出发，决定材料的取舍，把与主题无关或关系不大的材料毫不可惜地舍弃，尽管这些材料是煞费苦心费了不少劳动搜集来的。有所失，才能有所得。一块毛料寸寸宝贵，舍不得剪裁去，也就缝制不成合身的衣服。为了成衣，必须剪裁去不需要的部分。所以，我们必须时刻牢记材料只是为形成自己论文的论点服务的，离开了这一点，无论是多么好的材料都必须舍得抛弃。
(3)要考虑各部分之间的逻辑关系。初学撰写论文的人常犯的毛病，是论点和论据没有必然联系，有的只限于反复阐述论点，而缺乏切实有力的论据;有的材料一大堆，论点不明确;有的各部分之间没有形成有机的逻辑关系，这样的毕业论文都是不合乎要求的，这样的毕业论文是没有说服力的。为了有说服力，必须有虚有实，有论点有例证，理论和实际相结合，论证过程有严密的逻辑性，拟提纲时特别要注意这一点，检查这一点。
(二)毕业论文提纲编写方法：
1.先拟标题;
2.写出总论点;
3.考虑全篇总的安排：从几个方面，以什么顺序来论述总论点，这是论文结构的骨架;
5.依次考虑各个段的安排，把准备使用的材料按顺序编码，以便写作时使用;
6.全面检查，作必要的增删。
(三)编写毕业论文提纲注意事项：
第一，编写毕业论文提纲有两种方法：一是标题式写法。即用简要的文字写成标题，把这部分的内容概括出来。这种写法简明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。毕业论文提纲一般不能采用这种方法编写。二是句子式写法。即以一个能表达完整意思的句子形式把该部分内容概括出来。这种写法具体而明确，别人看了也能明了，但费时费力。毕业论文的提纲编写要交与指导教师阅读，所以，要求采用这种编写方法。
第二，提纲写好后，还有一项很重要的工作不可疏忽，这就是提纲的推敲和修改，这种推敲和修改要把握如下几点。一是推敲题目是否恰当，是否合适;二是推敲提纲的结构。先围绕所要阐述的中心论点或者说明的主要议题，检查划分的部分、层次和段落是否可以充分说明问题，是否合乎道理;各层次、段落之间的联系是否紧密，过渡是否自然。然后再进行客观总体布局的检查，再对每一层次中的论述秩序进行“微调”.
第三，毕业论文的基本结构由序论、本论、结论三大部分组成。序论、结论这两部分在提纲中部应比较简略。本论则是全文的重点，是应集中笔墨写深写透的部分，因此在提纲上也要列得较为详细。本论部分至少要有两层标准，层层深入，层层推理，以便体现总论点和分论点的有机结合，把论点讲深讲透。
三、论文原稿纸页数的分配
写好人力资源管理论文提纲后，要根据论文的内容考虑篇幅的长短，文章的各个部分，大体上要写多少字。如计划写20页原稿纸(每页300字)的论文，考虑序论用1页，本论用17页，结论用1-2页。本论部分再进行分配，如本论共有四项，可以第一项3-4页，第二项用4-5页，第三项3-4页，第四项6-7页。有这样的分配，便于资料的配备和安排，写作能更有计划。人力资源管理毕业论文的长短一般规定为5000-6000字，因为过短，问题很难讲透，而作为毕业论文也不宜过长，这是一般大专、本科学生的理论基础、实践经验所决定的。
管理毕业论文通用大纲：
一、研究背景与意义
二、基础理论
三、存在的问题
四、问题成因
五、解决对策
采购成本毕业论文篇六
(1)器材数目统计不全面，设备闲置现象严重。学校进行统一设备采购前都会对于需要采购的设备种类、数目进行统计，并理应在充分核对与论证之后确定具体需要采购的器材数目，制定最合理采购计划，以此保证资金的合理使用，杜绝浪费。然而在实际的工作中，对于已有可用设备的数目统计缺少明确规定，在采购计划上又常会出现“宁多勿缺”的工作作风。加之校方会从精简工作人员的角度出发，缩减设备监管人员，导致在实验室存放的设备使用率低等，都导致购买设备过多、器材闲置甚至是浪费现象的出现，造成了采购环节中的资金浪费。
(2)领导关注较少，校商合作少，可选择机会少。领导上对于采购工作的要求与关注都比较少，认为采购人员只要能够在尽可能小花费的情况下多购置所需设备，完成采购所需任务即可。平时在学校的品牌宣传上缺少关注，导致学校在设备供应商中的名气较低，在进行采购招标时能够与之合作的商家较少，学校可选择机会少。
(3)采购人员多为兼职，缺少专业水平。因为校方实验器材的管理工作一向是由实验室管理人员或后勤保障处负责，在需要进行设备采购时才会临时组建采购小组负责统一的设备采购。临时采购小组的成员多为学校后勤部工作人员，也或有实验室管理人员，他们在招标程序、设备用途、市场分析、谈判技能等方面存在很大的不足，往往会出现买方权益得不到保障、所购设备与采购需求不符、设备质量与售后服务欠缺以及花费过高等多种问题。
(4)采购人员职业操守欠缺，采购款项流失。采购人员的个人操守是采购环节中一个需要重要考虑的问题，少数素质欠缺的采购人员会与设备供货商暗中合作，通过收取贿赂暗中串标，或是通过私自提高供货价格、以次充好等手段，从学校的采购资金中谋取个人利益，违反公平采购秩序，甚至是出现犯罪行为。在采购活动中，学校没有严格的规章制度来束缚采购人员的工作行为，也常常会导致采购人员钻空子，中饱私囊现象的发生。
2．如何提高采购管理工作的对策。
针对上述采购管理中出现的诸多问题，现给出以下应对策略:。
(1)采购前做好充分的统计工作，确定所需设备具体数目。首先需要通过采购申请人组建评价团对现有设备作出可用性能评价，确定所需购置设备数目，避免购置过多造成财物浪费;其次通过对专业课程的教学内容进行分析，确定必须设备，排除不必要设备的采购计划;再次可以定期组建专家团到其他同类同水平高校中参观学习，总结他人采购成效，结合自身需求制定最佳采购计划;最后，对于购置设备量过多导致学校缺少库房存放问题，应该在解决存放场所问题之后再进行设备的论证与采购工作，以免设备闲置。
(2)加大招标宣传力度，搜集掌握供应商信息。广告宣传是吸引更多供应商前来投标的重要途径，学校不仅要沿用以往传统的网站发布、报纸招标等方式来向广大供应商发出招标需求，还可以向以往有合作基础的供应商主动发出邀请，前来竞标。学校可以建立自己的供应商信息库，也可以与其他高校合作，将各高校搜集到的以及有过合作往来的供应商信息进行整理，对其物品质量、价格、售后服务、商家信誉等信息进行综合的评价与排名，方便各高校采购工作的进行。
(3)对采购人员进行专业技能培训。虽然采购小组多为临时组建，然而在工作中，采购小组成员也大多是来自实验室管理部分以及后勤保障部门。平时不会进行人员的重新调整，因此可认为采购人员身份为固定的，采购工作为固定指派工作。那么对采购小组人员进行采购专业技能培训，将能够为高校节省出不必要的资金花费，也能够为学校购置到质量高、服务好、实用性强的教学设备。培训可以采取授课与市场观摩结合的方式进行，主要对采购人员关于采购的相关政策规定进行教习，让其能够在以后的采购工作中按政策办事，不违法，还能够利用政策保护己方权益。其次是邀请专业课程的教师对其进行课程目标进行教习，让其明确该专业课程教学目标，以便明确所购置的设备需要具备何种功能，完成教师教学任务。再其次是对于采购人员进行信息获取能力培训，主要是对于学校建立的供应商信息进行整理与搜集，挑选出最佳合作对象。最后要对采购人员的谈判技巧进行培训，谈判能力强的采购人员能够在价格上寻找漏洞，为学校直接节省下大量的花销。
(4)树立法律意识，严肃监督体系。首先是要对采购工作人员的法律意识进行加强，让其了解到违反规定操作的严重后果，做到防微杜渐。学校要建立自己的监督管理体系，将采购工作制度化，奖惩分明，规范采购人员行为。一经发现有人违规操作，违反法律，轻者进行教育并限制其职称评定与岗位提升权利，重者直接解雇并移交司法部门处理。在开展采购活动时，学校在组建采购小组之外还要组建监督小组，考虑到人力资源问题，可由后勤部门、财务处以及供应商信息管理系统工作人员进行联合监督。并且还可以将监督工作交由社会大众，采取采购透明化方式，信息公开，避免暗箱操作的发生。
3．结束语。
新时期高校普遍加速扩招，生源的扩大对学校设备资源的需求也扩大，学校以及政府对于学校采购的资金投入日益加大。同时随着教师科研水平的不断提高，新的科研课题的不断申报，对于经费使用，设备采购等都有所扩大，因此高校采购将成为一个愈加频繁的事项，其中的问题也将愈多。从文中我们可以总结出，当前高校采购管理中问题层出的主要原因在于制度上的缺失以及工作人员观念的错误。因此在制度上还要不断完善，在采购人员的素质上还需培养提升，在其职业能力上也需要加强。另外校领导要以发展的眼光看问题，要不断关注物资采购的环节，及时发现其中问题并作出处理。要不断调整制度以适应新的发展情况。
采购成本毕业论文篇七
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，那么采购成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和小编来看看看吧!
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的.价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种(我公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(pc塑胶)，去年年初的价格为2.8美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元/公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料;甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起要求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。
2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
采购成本毕业论文篇八
文章类型：参考文献参考文献格式本文是一篇参考文献，从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。以下是整理好的关于企业施工成本管理控制毕业论文参考文献，供大家参考。
采购成本毕业论文篇九
[摘要]高职院校课程项目化教改旨在鼓励高职教师购建符合岗位需求的课程内容体系和实践模式，践行工学结合的高职教学理念，实现高职人才培养目标。成本会计实务课程作为高职会计专业的核心课程，以其对实践性的高要求也亟须进行教学过程再造。从笔者所在单位课程项目化教学改革实践角度及完成的整体教学设计及单元教学设计的基础上，比对了教改前后的异同，发现问题的同时产生思考。
[关键词]成本会计实务;项目化教学改革;高职教学。
一、成本会计实务项目化教改的必要性。
成本会计岗位是工业企业财务岗位中重要的一环，相应的，成本会计实务课程也是高职会计专业课程体系的重要组成部分。这门课程一直被高职的学生认为是会计专业课程中公式繁多、核算枯燥、相对复杂的一门专业课。课程的系统性、实践性、专业性等特点也是课程教学的难点。常规的讲授等方法经过验证无法达到很好的教学效果，因此需要开展符合高职学生学习特点、紧扣高职人才培养目标并结合教学条件的整体设计和单元设计，通过面向岗位的分析、开展项目的设计、设置具体连贯的任务。通过仿真的教学环境、工作软件，让学生在课堂上模拟企业的实际成本核算工作，完成项目任务，使学生技能得到真正提升。
二、成本会计实务项目化教改实践。
通过企业调研，确定成本会计实务课程对应的实际岗位，确定工作流程，开展整体教学设计，以三个教学项目开展课堂主线教学，一个课外实训项目为载体鼓励学生自主学习，成本核算综合项目作为主要考核项目。重新制订了课程的教学大纲、实训大纲、课程整体设计、课程单元设计等，注重技能的培养和效果。依托三个典型企业的课内成本核算项目、一个企业1个月经济业务全流程账务处理，对课程内容模块进行重新整合，将教学内容的知识点蕴含在项目教学的各个环节。
三、成本会计实务项目化教改前后对比。
(一)教学内容发生变化。
1.教改前：教学内容按照选用的教材来进行安排，一般是按照总论、章节的顺序授课，辅以课后习题和实训。知识点的讲解碎片化，会计业务的内容不连贯，无法再现成本会计工作流程。
2.教改后：找准本课程理论支撑，设计包含工作岗位实际工作任务、按照工作流程开展的教学项目和考核项目;将知识点蕴含其中，并辅以实训，边学边做;课赛结合。以三个不同类型制造业企业为背景的教学项目作为载体开展课程教学，将知识点和岗位技能任务融入课程对应的职业岗位的工作流程，按顺序开展，学生在完成任务的同时，辅以成本核算的知识点学习并能应用。用一个具体企业某月的综合业务项目作为课外项目，考查学生了解成本核算在整个企业会计核算过程中所占的位置，能运用所学的知识来独立完成项目任务，培养学生学习兴趣、自主学习独立解决问题的能力。用一个企业成本核算综合考核项目以及知识点理论考核开展对学生知识、能力目标的考核和验收。以“江苏省高职会计技能大赛”成本岗位实际赛题做专项训练，课赛结合。
(二)教学方法发生变化。
1.教改前：学院会计类课程已基本实现了“岗位导向、任务驱动”的课程教学模式，课程名称由成本会计变为成本会计实务，使用了高职项目化教材，但经过几轮的使用，发现与本次项目化教学改革要求中项目的概念、项目化教材的概念仍有很大差距;教学方法主要采用“先讲后做、理实一体、习题载体、反复训练”。
2.教改后：尝试使用“任务引领、先做后讲、易错精讲、学做循环”，确定课程对应的岗位和工作流程，设计项目和情境，学生完成成本核算岗位的全流程工作任务。
四、成本会计实务项目化教改的思考。
(一)项目化课程教改在会计类课程实施上有难度。
课程项目化教学改革并非想象中的容易，在设计过程中遇到很多困难，比如传统教学思维的转变、教学内容的选取、教学模式和方法的改变都需要教师去克服和适应。尤其是会计类课程已经习惯了先教后学的模式，学生对新的教学方法和模式也有一个逐步适应的过程。项目化教改设计对成本会计课程来说，并非一蹴而就，需要多轮次的在授课中改进。
(二)“双线并行”模式中课外项目如何设计。
课外项目的设计在高职课程项目化教学改革中颇受推崇，对于“会计类”课程来说，因其答案的唯一性，对于课外项目的实施过程和学生的考核，成为教师考虑的重点，一个综合的、有难度的、可行的、有趣的能排除学生相互抄袭课外项目的设计，是课程组成员下一步将要解决的问题。
(三)注重引导学生的'方法。
就以往教学情况来说，会计专业的学生学习态度端正，课堂注意力集中，任务完成较好;项目化改革后的教学方式，有些学生难以接受先做后学，在做的过程中遇到困难有抵触情绪，需要教师悉心的引导。此外，课堂教学时间被拉长，更多的知识学习内容需要放在课外，这就要求学生学习的主动性和自觉性要增强，那么对课外的知识点学习需设计有效的考核和控制方法，否则课堂教学效率大打折扣，这些都是课程组需要考虑的环节。
(四)课程再学习给教师提出新要求。
经过课程项目化教学改革，系统地学习了职教院校整体教改、高职教改课程教学设计案例集等辅导教材，听取了专家关于“课程整体教学设计”“课程单元设计”的重点点评和辅导报告，学习了其他项目化改造课程的先进之处，使我们对本专业、本课程有了深入学习的压力和动力。在课程再学习和课程设计的过程中，看到了自身很多的不足之处，如项目的选择、课程趣味性、考核项目的实施、课外项目的设计这些问题。课程教改也对教师不断提升职业技能、下企业锻炼等实际问题提出了新要求。
五、小结。
为进一步深化项目化教学改革，践行工学结合的高职教育理念，注重学生技能培养，将在以下一些方面继续探索。第一，整体教学设计的项目进一步推敲和落实，不断改进课程教学项目的合理性和合适性，考虑可行的课外项目，争取能做到双线并行的项目化教学。第二，围绕知识点，制作微课，辅以课堂教学，期望能实现翻转课堂。第三，课程单元设计需要细化，落实到每个授课环节。第四，注重课程授课积累，做好教学效果的学生调查，将项目化课程设计落实到课堂。
参考文献：
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采购成本毕业论文篇十
采购成本的财税处理与管控是企业生产经营的第一环节，环节里有着各种各样会计处理、纳税认定方面的风险，如果疏于关注，可能会给您造成重大工作失误，给企业造成不可避免的损失。
采购成本可以说是一个时间段：从采购到验收入库这个段时间的合理必要支出。采购成本主要包括采购价款、相关税费、进货费用等。购进环节，一个至关重要点，就是一般纳税人取得进项税金如何抵扣问题。
一般纳税人取得的所有进项税金都能抵扣吗?答案是否定的`。增值税是流转税，只有进入生产经营环节，且非流转税的终端，才可以抵扣。但是实务中，企业采购业务多种多样，还是很容易混淆我们的判断。这里用一个实例给大家展示一下。
例如：一个一般纳税人企业购进空调，遇到这个业务可能一些人会产生困惑，会问：“空调进项税能抵扣吗”这就要具体情况具体分析了：以用在生产厂车间，和用在职工福利两方面为例，我们来了解一下空调增值税进项的抵扣情况：
固定资产—中央空调属于固定资产的组成部分，按照相关规定是可以抵扣进项税额的，而分体空调不属于固定资产组成部分，我们就要分具体情况进行判断了。
再比如，企业取得生产经营用不动产的抵扣问题，购入农产品的抵扣问题、购入用于与客户交际的礼品进项是否可抵问题等等，实务中类似的案例很多，这就要求我们要把握流转税的特质和总原则，以会计思维做准确判断，防范纳税违规行为。
我们知道计入采购成本的项目有：购买价款、相关税费、进货费用等。企业的采购物资也可能在采购中发生损耗。这种损耗要分为损耗分为合理损耗，非常损耗。有的企业关于采购物资损耗的实务不常见，但是拿经营果蔬的企业为例，果蔬在运输途中水分，质量无时不刻都在变化，这就是明显的正常损耗。
例如：如果一般纳税人企业取得一张采购的增值税专用发票。在这种正常损耗发生时怎样入账呢?我们看上面一个采购分录：
借：原材料
应交税金——应交增值税(进项税)
贷：银行存款
我们要按照发票的总金额计入原材料，按照购进总数量扣除正常损耗的数量后入库，也就是说我们要保证库存数量的真实性，而在这些因素中变化的就是增加了购进存货的单位成本。
还有其他账务处理中注意的方面，比如非常损耗，估价入库时入账金额是按未税金额入账吗?我们同样需要进一步探讨。
采购成本的管控是我们企业管理人员、财务管理人员，或者会计人员关注的大事，要从哪些方面加以控制呢?要以我们的企业为主体，那我们选择供应商是一般纳税人、小规模、还是自然人企业?您的标准就是企业利益最大化。还有您选择怎样的付款方式，以及选择怎样的运输单位为您承担运输等等，这些问题都考验着我们作为财务会计的成本管控以及纳税筹划能力。
采购成本毕业论文篇十一
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采购成本毕业论文篇十二
面对越来越激烈的市场竞争环境，我国的施工企业在经营管理中面临着两大难题：一是在激烈的市场竞争条件下，企业如何对外开拓市场招揽工程任务;二是在低价中标的情况下如何降低施工成本，以增加利润空间，求得企业的生存和发展。
(一)施工企业管理模式不健全。成本管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的管理模式等具有很高的依赖性。施工企业也不例外。我国很多施工企业的基础管理工作还延续着计划经济时代的模式，虽然在改革开放和经济发展的浪潮下有所改善，企业的经营管理也从生产型转向了经营型，但很多施工企业的管理模式等仍然不能适应不断变化发展的市场竞争环境。
(二)施工企业组织结构不健全。我国的施工企业自成立时一直采用直线职能型组织结构，强调组织的纵向控制，而缺乏横向的配合;强调组织的层级负责，即一级对一级负责，但处理问题时往往需要逐级请示，效率太低。原因有二：第一，信息由下而上的传递过程中，必然会不断地失真，越到上层，失真越多，能够支持决策的有价值的信息越少，所以很难做出正确的决策，甚至不能做出决策;第二，管理中心过高。决定每一件事能否做、怎么做，都需要层层请示，使决策效率降低。
(三)施工企业业务架构不健全。一个高效的组织，不仅需要纵向的指挥系统，还需要横向的业务运作系统。我国的施工企业一般都是直线职能型的组织结构，都制定有详细的职能部门工作职责。这种管理的优点在于严格划分了每个单位和个人的'工作范围，明确了每个人的责任和义务，缺点是无法解决灰色地带的协调问题，它强调责、权、利，却解决不了协调问题，解决不了“权”的操作问题，“利”对员工的激励也是有限度的。这种管理模式忽视了部门与部门之间、岗位与岗位之间的业务衔接和信息沟通，使日常工作很难顺利开展。
二、解决对策。
1、规模决定效益理念。在这个微利经营的时代，规模经营、规模生产，才能降低管理成本，提高企业经济效益。中国铁建秉承着规模经营的理念，在国家加大基建投资力度的黄金机遇期，多揽多干，多干多收，扩大生产经营规模，为企业效益的增长打下了坚实的基础。
2、工期决定成本理念。这一理念是指针对急难险重工程增多，突击会战引发成本升高的实际情况，将工期控制作为成本管理的一项重要工作，在项目上场之初，积极配合设计出图，突破征地拆迁难题，尽早开工，防止出现工程先松后紧的现象。同时，在施工过程中，还要合理调配生产要素，科学安排施工进度，以持续、均衡、有序地降低项目成本。
3、以效益论英雄理念。企业都是以盈利为目的的，以盈利为生产发展的目标。对此，中国铁建将收益率作为企业绩效考评中最重要的指标，用效益来评价管理干部政绩，先后开展评选创效功臣活动，以收益率、管理费率、材料单价、劳务单价、职工收入为内容的五项经济指标分析比较活动，在整个中国铁建集团营造了以效益论英雄的文化氛围。但这并不是说“以产值论英雄”，而是要在企业内加强成本管理，持续扎实地推进“以成本定成败，以效益论奖惩”的管理理念。
4、集中管理理念。集中管理对于统筹企业生产要素分配，高效运转企业人员和设备，降低企业成本，增强企业竞争能力非常有效。企业的所有大型机械设备、指挥车辆等均应集中审批，大额物资材料要集中招标采购、集中供应，周转器材分片集中保管、统筹调配。集中管理理念能够强化公司管理、指挥部和工程公司对项目的控制力，降低整体成本，同时资金的统一调配也能促进资金合理利用，降低资金成本。
5、预算先导的效益管理理念。预算先导的效益管理理念是指将责任成本管理与全面预算管理有机结合起来，建立并完善中国铁建集团公司与下属单位、施工项目的责任成本预算管理体系，将以前单一的成本预算控制，提升为编制、执行、调整、分析、考核的各级次全面预算控制，使总公司能够对下属各个单位、项目的成本预算达到实时、动态监控。
6、大成本管理理念。“大成本管理”就是全员、全方位、全过程的成本管理。每一位员工都要参与到成本管理中来，让每位员工认识到成本管理是一项大家共同的工作，这就需要将目标成本层层分解，落实到每个部门、每个人;企业(项目)的各个职能部门、核算环节都要进行成本分析、控制和比较;施工项目生产经营的全过程，包括项目投标、施工设计、施工流程、竣工结算等都要进行严格的成本控制与管理。
(二)完善组织结构。成本管理工作是一项全员、全过程管理的工作。必须建立领导组织、健全组织机构，才能在企业内部形成完整的项目成本管理体系。首先要成立成本管理小组，以企业来说，企业的董事长、总经理担任小组组长，总会计师、总工程师担任副组长，其他相关科室领导担任小组组员;以施工项目部来说，项目经理担任小组组长，项目副经理、总工程师担任副组长，其他各科室部门为项目小组成员。各部门要相互配合，相互协作，共同完成成本管理工作这一重任。
(三)建立规范有序的成本管理模式。施工项目成本管理可以实行项目内部责任承包和项目全额风险责任承包两种管理模式。项目内部责任承包是指公司在承接项目后，指定项目经理部，由项目经理部与公司或分公司签订承包合同，全员承担责任，将降低项目成本费用作为项目承包的效益考核指标，将工程质量、工期、安全、科技、创新、精神文明建设等作为目标考核，项目经营效益全额上缴的施工运行方式;项目全额风险责任承包是指由相对固定的承包集体对公司或分公司进行全部责任承包，承包人以风险抵押金的形式，在约定的期间完成责任目标，按照规定的完成产值比例上缴资金，其余的费用由项目承包人自主调配和使用的承包办法。
(四)注重责任成本预算。责任成本预算是指各责任中心按照企业的平均先进水平和行业标准。责任成本预算管理必须遵守可控性、合理性、系统性、责权利相结合的原则。可控性，就是某个责任中心的成本费用的高低，能为该中心所掌控，并受工作能力的控制和工作效果的影响;合理性，就是在编制各责任中心的责任预算时，应当公平、合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，同时要明确所包含的内容，做到实事求是;系统性，就是指企业的完全成本管理必须是全员、全过程、全方位的，横到边，纵到底，从投标、中标、组织施工、到交付使用等，是系统工程;责权利相结合，是要明确各责任中心应当承担的责任，同时赋予他们在责任范围内的权力，并能得到相应的利益。责是核心，是主体;权是条件，是保证;利是激励，是动力。
三、结论。
总之，在激烈的市场竞争环境下，如何加强和完善施工企业的成本管理水平，如何确保施工企业在保证施工质量、施工进度和施工安全的前提下，推进施工项目成本管理的规范化和科学化，提高施工企业的经营效益，以不断提高施工企业的生存发展能力，是一项长期且艰巨的任务，这一过程中，还存在着很多问题值得我们去探索和解决。
采购成本毕业论文篇十三
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采购成本毕业论文篇十四
目前，在我国经济发展进入“新常态”的背景下，我国制造业企业发展速度降低，发展困难加大。一方面，经济下行压力不减、市场需求不振、市场竞争激烈给制造业企业业务增长带来严峻挑战；另一方面，原材料和人工成本大幅上升、产品价格不断下降，资金使用成本增加造成制造业企业利润空间被压缩，制造业企业的盈利能力不断降低。当前制造业企业之间的竞争本质上是价格的竞争，也就是成本的竞争，制造业企业要想维护自身的生存和发展，增强盈利能力和竟能能力，提升经营利润空间，实现利益最大化的目标，需要在研发设计、材料采购、产品生产、产品销售以及存货管理等各环节积极探索科学的成本管控措施，全面加强企业成本管控工作。
一、当前制造业企业成本管控存在的问题。
科学、正确的分析当前制造业企业成本管控存在的问题，是加强制造业成本管控的前提条件。当前，我国制造业企业成本管控存在问题较多，具体主要体现在以下几个方面：
1.成本管控理念落后，成本管控技术知识缺乏。
成本管控是企业内部管理的一项重要工作，但目前很多制造业企业成本管控理念相对落后，对成本管控工作认识不够。一方面，当前很多制造业企业缺乏贯穿生产制造全过程的成本控制理念，将成本管控简单地理解成降低产品的生产成本，而忽视了材料采购、研发设计、营销网络、客户体验等工作的成本控制，造成材料采购成本较高、资金占用较大，研发设计成本策划与控制缺失、生产成本下降空间较小，营销网络维护和建设成本较高、营销成本增加；客户体验较差、经营利润降低等一系列问题；另一方面，一些制造业企业仅仅将成本管控工作的重点集中在事中管理与控制上，而对事前管控和事后管控的重要性认识不足，致使企业成本管控工作效率低下，企业成本居高不下。此外，一些制造业企业管理层的成本管控意识不强，将成本管控工作仅看作是为了节约，而未认识到高效的成本管控能够减少资金占用，进而带来一些其他方面的经济效益，且即使有一些制造业企业管理层逐渐认识到成本管控的重要性，但因其成本管控专业技术知识缺乏，成本管控工作存在很大的局限。
2.成本管控的方法相对落后，成本管控系统不完善。
随着市场经济环境的不断改变和信息技术的快速发展，传统的、单一的成本管控的方法已经无法满足当前制造业企业发展的需要，造成制造业企业成本管控效率低下，生产成本较高，主要表现在以下几个方面：
（1）目前制造业企业成本管控工作多采用标准成本法或计划成本法等传统的成本管理方法，各传统方法相对单一，彼此间联系较少，且这些传统的成本管控的方法仅仅是依靠记账凭证、会计账簿、财务报表等财务数据进行粗放式的成本管理，并未对财务数据进行深层次的加工和处理，不能对企业的长远发展及谋划起到一定的指导作用。即使有些制造业企业开始引入作业成本法、战略成本法、目标成本法及价值工程等一些先进的、现代化的'成本管控方法，但因未能较好的结合企业发展实际和发展要求，导致成本管控效果不明显。
（2）由于制造业企业生产环节较多，成本管控涉及的环节也较多，因此高效率的成本管控需要一个完善的成本管控系统作为支撑。但当前，很多制造业企业成本管控体系不完善，一方面当前很多制造业企业成本管控工作主要是由财务部门负责，而财务负责人员大多都没有接受过系统的成本管理培训，其成本管控工作也仅仅是利用财务手段和方法对财务数据进行简单的对比分析和管理，达不到成本管控工作的最佳效果；另一方面，其他部门与财务部门在成本管控方面缺乏沟通，造成成本管控工作很难真正有效性地开展。
3.成本管控工作职责不明，成本管控考核奖罚机制不健全。
当前一些制造业企业存在部门职责重合、部门冗余、各部门间成本管控工作职责分工不明等问题，这些问题一方面会造成不同部门间成本问题责任归属不清晰，影响成本管控工作的进行；另一方面会造成产生重复的成本数据，增加成本数据处理的多余的成本。此外，当前一些制造业企业缺乏科学合理的成本耗费与节约的成本考核奖罚机制，对各部门的成本管控考核与奖励仅仅依赖于经营利润这一指标，而有些部门的成本管控效果并不能透过利润数据反映出来，这使得这些部门员工降低成本耗费与节约成本的积极性降低，不利于成本管控效率的提高，难以形成人人节约的成本管控氛围。
二、加强制造业企业成本管控的对策建议。
当前经济形势下，制造业企业唯有走成本管控这条道路，才能实现“新常态”下的经营利润的稳定增长，才能确保企业发展的可持续性。下面针对我国制造业企业成本管控存在的问题，提出加强制造业成本管控工作的合理化建议。
1.更新成本管控理念，加強成本管控意识。
制造业企业加强成本管控工作，首先，要更新成本管控理念，加强成本管控意识，这需要制造业企业在内部管理过程中，充分认识到成本管控工作的系统性，不断扩大成本管控的范围，将成本管控工作贯穿于产品设计、材料采购、产品生产、产品销售及服务等各个环节，同时要认识到成本管控工作不仅要集中于事中控制，也要关注事前预测和事后监督。其次，要通过讲座、培训等多种形式加强对企业管理层及员工成本管控的培训，提高管理层及员工成本管控意识，强化节约成本的责任心，提升成本管控的自觉性。再次，要建立专业化的成本管控机构负责企业日常成本管控工作，并不断加强对成本管控人员的专业技能培训，提升成本管控人员成本管控的能力和素质，使其能够熟练掌握现代成本管控的理论和方法，并利用现代化的成本管控方法解决当前企业成本管控中存在的问题。最后，要重视企业文化的影响和作用，不断将成本管控的思想融入到的企业文化中，并逐步形成企业成本文化，使企业员工主动践行成本管控的要求，并将成本管控思想内化于心，外化于形。
2.改善成本管控方法，健全成本管控系统。
随着市场环境及企业自身规模的不断变化，制造业企业原有的成本管控方法已经不能满足企发展的需要，需及时引入先进的成本管控方法，改善现有的成本管控方法。一方面，制造业企业要根据自身整体经营战略，制定科学合理的成本管控策略，全面收集和掌握成本相关信息，利用作业成本法、战略成本法、目标成本法、成本动因分析、价值链分析等先进的成本管控方法准确分析成本，科学部署和实施成本管控工作；另一方面，制造业企业在更新日常成本管控方法时，要结合企业实际情况，选择适合企业发展的成本管控方法，并充分考虑成本数据的连贯性，做到更新前后成本管控方法良好的衔接，切实提高企业成本管控效率。此外，对于当前我国很多制造业企业成本管控系統不完善，成本管控工作相对零散的问题，制造业企业要不断完善成本管控系统，强化成本管控机构、财务部门、设计部门、生产部门及销售部门之间的沟通与联系，并建立以成本管控机构为中心，各部门全面参与的成本管控体系，不断提高成本管控效率。成本管控机构要对财务部门等各个部门提供的信息数据进行汇总和分析，找出当前成本管控工作中存在的问题和需要改进的地方，及时反馈给各部门，并督促其做出相应的调整和改进。
3.完善成本管控责任制，健全成本管控奖惩机制。
完善成本管控责任制是加强成本管控工作，提高成本管控效率的重要保障。完善成本管控责任制，一方面要健全企业内部组织结构，减少组织冗余，并结合成本管控工作的性质和特点建立科学合理的成本组织结构，明确决策层、组织管理层和执行层对于成本管控工作的职责范围，细化每个部门和岗位的成本管控职责，责任落实到具体责任人；另一方面要结合企业成本管控工作的实际，对企业成本构成因素进行分析，化小成本核算单位，规范成本管控流程，减少重复成本数据的产生，降低成本管控的多余成本。健全的成本管控奖惩机制是促进企业不断降本增效的重要动力。制造业企业在日常成本管控工作中，要不断健全成本管控奖惩机制，并根据各部门工作特点，设定各部门的年度、季度、月度降低成本目标，将目标完成情况与员工的薪酬和绩效挂钩，对于按时完成目标任务的部门和个人，及时落实相应的奖励，以提高成本管控工作的积极性和热情，对于未按时完成目标的部门和个人，要责任具体到人，并及时给予相应处罚，以强化其降本增效的意识。
三、结语。
随着市场竞争不断加剧和制造业企业产品同质化日益严重，制造业要想在激烈的竞争中取胜，需要充分认识到成本管控工作的必要性，不断更新成本管控理念，强化成本管控意识，改善成本管控方法，健全成本管控系统，完善成本管控责任制，健全成本管控奖惩机制，通过高效的成本管控工作不断降低企业成本，增加企业效益，创造企业长久竞争优势，提高企业生存和发展能力。
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采购成本毕业论文篇十五
控制物资采购成本，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加效益，都具有极其重要的意义。具体应该怎么做，我们一起来看看!
采购管理是企业管理的重要组成部分，采购成本控制是采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多，最容易出现失控的环节。采购价格、数量、运输方式等的选择，将直接影响采购成本。所以，控制采购成本对企业经营绩效至关重要。据悉1%的采购成本降低可以使企业利润提高5%~10%。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现赢利的基础。如何降低成本是企业首要解决的问题。当今企业采购管理，是直面市场按质、按量、按时、以本企业所需符合质量要求的各种物资。
企业以利润最大化为目的，从企业持续经营的全过程看，收入减去成本就是利润，成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：第一，采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。第二，采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量等。第三，物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息，如物资性能、质量、价格等。第四，采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五，物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六，采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七，员工的素质：良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键。
(1)制订采购预算与采购计划。制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面，也是组织政策的延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发，同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的.合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
(2)确定采购价格。采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。一方面，利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面，采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。
(3)利用采购环境。物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作，即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。
(4)择优商管理。供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一渠道增加了采购资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样，既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3~4家为宜。
第二，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
(5)管理供应商。强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样，既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购的成本有很大的好处。
(6)储备管理。所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是有必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。要做到数量上合理的最小化，笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。
(7)强化采购人员素质。提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身，对技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会很吃亏，经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。
物资管理工作是一件复杂烦琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，另一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
采购成本毕业论文篇十六
早在几年之前，美容服务行业就被视为将成为房地产、汽车、电子通讯、旅游之后的第五大消费热点。实际上也的确如此，近几年国内的美容及相关市场一直保持15%以上的增长速度。2008年金融危机给全球美容业带来了彻骨的寒冷，导致大多数主要依赖欧美市场的化妆品公司销售业绩下滑。不过中国市场却“风景这边独好”，以23.8%的速度高歌猛进，实现工业总产值近3200亿元，行业利润以37.9%的速度增长。
中国美容市场的巨大潜力，不仅吸引了诸如自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂等国际品牌的不断强势加入，也使得本土品牌呈现遍地开花之势。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我们打算在2014年和2015年完成上市。”南京美的世界纤体spa国际连锁机构董事长谢璞若这样说。美的世界成立于1994年，总部注册于香港。这家历时近20年的公司，依然走在优化管理的路上。
作为中国spa行业的十佳企业之一，从1994年创立至今，美的世界已经被打造成江苏省唯一一家集美容、纤体、spa和专业咨询、管理、教育为一体的集团化公司，目前拥有10余家连锁直营店，2012年计划新增连锁店总数能达到60家。对于同质化竞争激烈的美容spa行业，谢普若认为美容业发展到一定规模，赢利点必须发生转变。
在诸如餐饮连锁等不断遭遇挑战之际，美容、美发、美甲、spa等本土服务业连锁以非常迅速的生长速度崛起。但是雷同的盈利模式，客户的不稳定性和员工的频繁流动，使得很多带有浓重的小本生意色彩的连锁服务业在连锁店上升到一定数量时遭遇了经营瓶颈。
谢璞若告诉我们，“其实连锁服务行业跟其他连锁行业在本质上是不同的，以美容院连锁为例，当店铺和连锁规模都很小时，我们的盈利模式可能是‘营业额主要依靠护肤美容产品的销售’;但当行业演进到开大店、大型连锁的时候，盈利模式就需要‘依靠护理、按摩、纤体等服务收费，以及提供一种休闲放松和社交的空间’，服务型连锁企业的眼光，需要从物质层面挪开，转向消费者所注重的精神层面。”
伴随盈利模式的转变，总部的功能也被放大，从原来单一的产品配送、人才培训，到现在的企业文化输出，品牌塑造，在高附加值上争取差异化经营空间。
连锁服务业的总部需要具备梳理整个组织框架的能力，做到各有所长各有所施，通过整合各方资源，实现组织目标利益的最大化，对整个机构有一个详实、真切的掌控。通过对制度流程的梳理及对管理体系的完善，总部要将管理工具更加细化更有针对性，这样更有助于总部管控直营机构，同时减少烦乱管理工作的弊端，全部实现考核制和数字化管理。此外还要通过对岗位的调整以及为员工提供常年的辅导培训，推动一些有能力的员工发挥其专长，实现自己和企业的共同价值，拉近员工与企业的距离，突出人性化管理的理念;在资金管理上，尤其需要完善现金流预算管理制度。
谢璞若强调，只有这样才能使连锁经营总部管理职责实现发展理念明确化、运作模式明了化、后勤保障系统顺畅化、研发能力持续化，资金管理精细化。
采购成本毕业论文篇十七
人们对成本的认识随企业经营环境的变化而变化,不同的成本观引导人们采取不同的成本管理方法。为大家分享了战略成本管理研究论文，欢迎借鉴！
摘要：我国当前的工程项目成本管理体系很不完善。文章简要分析了成本管理中的主要问题,提出通过加强材料成本管理和目标成本管理,提高工程项目成本控制的有效性。
一、引言。
全球经济一体化进程加剧，企业在面临多重竞争的同时为获得持续稳定的发展，需要结合内外部环境的变化不断发掘创造新的竞争优势以实现企业价值最大化并巩固其在行业中的地位。加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。鉴于我国成本管理的理论研究和实践创造经验相对于西方起步较晚，本文将以西方较成熟的战略成本管理理论为基本框架，积极探讨战略成本管理理论的发展，对我国制造业在战略成本管理方面存在的问题进行研究分析并提出建议对策。
战略成本管理指会计管理人员运用专门方法搜集整理分析企业自身及其竞争对手的资料，帮助企业管理层站在企业整体战略的层面上实施成本管理，从而创造一系列的竞争优势，使企业得以在不断变化的环境中立于不败之地。从战略的角度出发，将成本管理理念贯穿于整个生产及再生产经营过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，实现有效的成本管理。
2.1国外发展状况。
会计是为经济发展服务的，它的发展始终依赖于经济，所以每个时代会计的最高水平或者前沿思想总是出现在经济实力最强的国家。从英美到日本，无一例外。
成本管理思想最先便是由英国学者肯尼斯.西蒙兹于上世纪80年代提出的，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在他的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析，这一方法后来被广泛运用。美国的很多后辈学者踩在波特这个巨人的肩膀上也作出了很多贡献。随着日本经济的发展，20世纪90年代开始，日本的会计界也开始加强对战略成本管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式―成本企划，将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系中。
2.2国内发展状况。
改革开放后，我国的经济虽然有了很大发展，但是直到20世纪90年代末国内学者才开始对战略成本管理进行研究，相对于国外在这方面起步较晚。随着战略成本管理思想在国内受重视的程度越来越大，西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。由于国内企业大多实行传统成本管理，不能给国内学者提供合适的环境以便突破在研究方法上局限于理论层面的认识和分析而未能与实际相结合的瓶颈，所以我国理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以为企业实施战略成本管理提供准确的信息保障。
制造业的战略成本管理是当下研究的热门话题。风云变幻的全球经济大环境让整个制造行业面临着巨大的挑战，制造业企业如何能在激烈的竞争中做好成本控制是帮助企业脱颖而出的关键所在。
从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。同时应该明白的是成本管理不再只是管理层的责任，从企业战略层面上来讲，我们应该将成本管理的观念灌输到每个员工的'思想里，形成全员成本管理思想，只有这样才能使成本在产品设计采购生产和销售这四个环节上做到行之有效的控制。
3.1控制设计环节的成本。
最终产品的形成归功于企业设计团队的自行研发开发和设计，这往往是成本控制的关键点。由于设计人员经常不能很好地掌控市场所需，使得产品的效用无法得到市场的认可，从而不能很好地创造顾客价值，实现公司利益最大化。这反映出一个关乎成本的问题，即与市场脱节的产品不仅不能取得良好的经济效益，还增加了企业的成本费用，得不偿失。解决这一问题的关键在于：设计人员在设计前要进行充分的市场调研，弄清市场的真正需求，再结合企业自身的情况进行设计开发。
3.2控制采购环节的成本。
控制采购环节的成本，并不意味着要求采购人员一味地与供应商协调以降低采购价格，这样往往会导致供应商与采购人员之间出现回扣或者导致购买材料质量下降，增加产品废品率，直接影响企业的生产效益。解决这一问题的关键在于：企业在重视采购人员自身素质的基础上与供应商形成战略联盟，进行长期有效的合作，这样可以使企业得到长期优惠的进料价格也可以使供应商有长期稳定的客户，达到双赢的局面。
3.3控制生产环节的成本。
虽然制造业企业对生产环节的成本控制的理论和实践经验是最丰富的，但是随着社会经济的发展，以往使用的方法或许已不再适用。制造企业将生产成本粗略地分为料工费，重点放在对于原材料的控制上，但是这样不利于充分利用原材料。解决这一问题的关键在于：企业要将关注重点放到提高生产效率上来，使原材料在生产过程中得到充分利用，避免多余的浪费，以达到控制成本的目的。
3.4控制销售服务环节的成本。
控制成本的最后一个重要环节就是销售服务环节了。企业往往为了更好地销售产品而辅以较高质量的销售服务，但是事实证明有时高质量的销售服务只带来了的高成本而对产品销售本身并未起到很大作用。解决这一问题的关键在于：企业应明白决定产品市场的关键因素很大程度上还是取决于产品质量本身，过于重视其他方面的投入往往是浪费资源。
四.结论。
企业应站在战略的角度注意培养员工的全员成本控制意识，使成本控制在符合企业战略的大框架内能够通过员工的意识渗透到企业生产经营活动的方方面面，是使成本控制成为行之有效的现实。
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