只有制定了详细的方案，我们才能有计划地推进工作，取得更好的成果。如何制定一个科学合理的方案是一个复杂的问题。感谢阅读这些范文，希望你能从中获得一些关于制定方案的启示和思考。
留住员工的方案篇一
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，它的困难性在于：
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%；
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%；
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%；
销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
优秀薪酬设计的作用：
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
吸引关键人才。
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。
很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
薪酬设计六步走：
薪酬结构和薪酬设计。
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升。
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25p、50p、75p，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75p策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计。
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。it企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至bbs论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
留住员工的方案篇二
尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。
查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。
满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(generalelectricco.)、福特汽车公司(fordmotorco.)和麦格劳?希尔公司(mcgraw-hillcos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。
查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(thetalentmasters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(thewallstreetjournal)记者的采访。
以下是访谈摘录：
《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗？
查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。
《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题？
查兰：在《财富》全球500强企业(fortune500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。
《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估？
查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。
《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢？
查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，
《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗？
查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(stevejobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。
查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。
看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。
以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(alanmulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。
《华尔街日报》：，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队？
查兰：一个是pc行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。
《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧？
查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美国公司）需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是（公司员工中级别）最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果（高管都）选用不当的话，其他人也不会合适。
《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误？
查兰：诺基亚公司(nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iphone的行动就没有及时到位。
为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。
诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。
人才导师。
拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：
领导者不对培养人才负责。
绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。
不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。
高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。
让性格孤僻的人担任领导职务。
留住员工的方案篇三
流水不腐，户枢不蠹。保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。
新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。
企业人力资源部错误的招聘观念，是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀人员。
在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，从而导人才和企业不能匹配，造成新员工流失，因此要招聘环节控制新员工的流失。
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格;。
在招聘工作前，人力资源部门要与人员的具体需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。
2、科学安排招聘程序，严格实施过程;。
杰克·韦尔奇说过，“我们能做到的所有事情就是把赌注押在我们挑选出的人身上。”
可见新员工招聘的重要性。人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。
对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作要切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达;。
在实际的招聘工作中，为能够吸引到高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值。
而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。即使暂时留下，也是在寻找机会离去。因此，企业在招聘中必须实事求事的宣传，要让新员工对企业及其岗位有一个客观公正的认识。
4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒;。
在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设置一定的离职壁垒。
如离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业，或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失，虽然设置离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，给企业的正常运营造成的影响。
通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。
同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。
1、企业文化及相关管理制度培训;。
在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等。
通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训;。
在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识。
因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。
企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识;。
刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。
新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。
因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。
新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同员工之间还有不同。
这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解其工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度。
1、关心、尊重并信任新员工;。
以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。
当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。
2、在企业组织内建立和谐的人际关系;。
办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。
员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。
3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度;。
在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价。
新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。
4、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值;。
进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。
为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。
如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信;对员工的努力表示真诚的谢意;安排一些员工展露才华的工作机会;经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视氛围，激发新员工实现自身价值。
5、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨;。
和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。
抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。
作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。
一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。
作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。
如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。
1、通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能;。
进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。
同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。
一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。
2、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益;。
企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。
如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。
3、帮助员工实现企业内的自我价值;。
员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划。
因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。
综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。
企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。
留住员工的方案篇四
1、教师朗诵儿歌《留住小鸟》。
3.教师：你喜欢树吗？你为什么喜欢树？你喜欢什么树？
二、分享和讨论植树节的资料。
1、教师请幼儿展示和分享自己搜集的树的资料或图片。
2、教师请幼儿讨论树的作用、好处。
3、教师介绍植树节的来历，意义，分享林木资源缺乏或者森林火灾的新闻片断。
4、教师请幼儿讨论保护树木的办法。
三、以植树为主题分组绘画。
1、教师请一组幼儿把讨论的保护树木的办法用绘画的形式表现出来。
2、教师请一组幼儿设计宣传植树节、植树造林的宣传画。
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留住员工的方案篇五
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;。
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，互动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3p.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;。
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;。
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;。
销售人员：基层比绩效工资占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
优秀薪酬设计的作用：
让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
吸引关键人才。
在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
基本的安全保障。
员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。
很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到(续致信网上一页内容)该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
薪酬设计六步走：
薪酬结构和薪酬设计。
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升。
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价。
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如hay模式和crg模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：
[用薪酬方案，留住优秀人才]。
留住员工的方案篇六
尊敬的各位领导、各位同事:。
大家好!
很荣幸能被评为本年度的优秀员工，在此要感谢公司领导和全体同事对我们的信任以及对我们在过去的一年中所做工作的肯定，在已经来临的新的一年里，我们会一如继往的努力工作，为公司的进一步发展再做出一份贡献。其实今天的表彰大会表彰的并不仅仅是我们几个人，同时亦是表彰为公司奋斗的所有同事们。“xx-xx(公司名)”如今已是一个响亮的名字，它是公司所有同仁共同努力的结果。“xx-xx(公司名)”她有光辉的过去，有让人自豪的现在，更有让人憧憬的未来。作为一名xx-xx(公司名)人，在得到仰视和羡慕的同时，也注定我没们必须具备更高的业务层次和社会责任。在社会日新月异的发展面前，在知识经济的今天，在终身教育时代已经来临的时刻，因循守旧，得过且过，不思进取，胸无大志，注定要在转眼间被时代淘汰。与时俱进，终身学习，敬业奉献，不断创新，才是必由之路。同事们，我们准备好了吗?让我们继续在“适者生存，诚者千里”的旗帜下，开拓创新，放飞我们的梦想，点燃我们的激-情，挥洒青春的力量，活出青春的精彩。
成绩属于过去，荣誉归于大家，未来在于创造，让我们携手共进，把“xx-xx(公司名)”变成所有人为之自豪的公司!谢谢。
在人生职业的生涯中，会遇到很多要被写工作总结、工作计划、工作发言的事情，你得自己学会书写。
说实话我看到很多人在这里寻求工作总结，有的高分相送，有的还说什么“跪求”，我曾经也回答了一些。
不过我想，工作总结是一个人一年工作后的心得体会，网上的范本再好，那也不是你的所想、所得，我认为你最好还是稳下心来，认认真真的反思这一年你的工作都做了那些，你的工作岗位要求你必须要做到什么程度，你工作的意义在于什么。最重要的是你在工作过程中学到了什么，有哪些地方可以进行创新、改善，新的一年你应该怎么做。
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留住员工的方案篇七
首先作为员工为什么要离开一个企业，我相信大部份原因一定是员工认为在工作的企业中得不到自身的发展需求和工作价值认同。因此当团队出现员工的流失时，做为团队的管理者首先要总结和反思自己的日常管理方法有没有问题？我们在日常管理中有没有为员工做好以下几个方面的工作。
一、为员工塑造一个积极向上的团队工作氛围。
俗话说:“近朱则赤，近墨则黑”，一个团队要想让所有员工都积极向上、自觉和主动的开展工作，那团队的管理者在日常管理中就要关注以下四个方面：
a、要布置一个整洁有序的办公环境，让所有员工回到办公的地方，可以感受到工作场所的温馨和骄傲，可以感受到公司对他们工作岗位的认同和支持。
b、要给团队所有员工创造一个公平竞争的工作环境，让所有员工感受到有一个可以施展自己才能的空间和平台，可以让员工有“怨气”，但不能让员工有“冤气”。
c、要明确团队的当前工作目标和未来1-3年的工作愿景，要帮助团队做好未来的发展规划，让所有员工可以感受到可以上升的职业发展空间。
d、要建立互助友爱的团队合作关系，尽量淡化员工个人英雄主义，推崇团队的协作力和配合力，将对的员工放在对的岗位上，激发团队每一个人的潜力，共同体现团队的荣誉和价值。
二、学会做员工的老师。
三、用员工的语言进行沟通。
管理者通常会接受公司更多的培训和学习机会，因此看问题的高度和角度是不一样的，为此管理者最容易犯的沟通问题就是上面要求什么，就会马上要求下面员工也达到同样的高度，这样的沟通效率是比较低的。管理者要时时明白你的位置是下面的团队给你的，你是团队的一员，你只是充当团队管理者的角色，你要与团队员工打成一片，要从员工的立场和角度来分析问题和给出问题的解决办法，管理者切记不要高高在上，时时喊口号，打官腔，不然只能让下面的员工失去对你的管理信心。
四、有专业的工作技能指导员工。
五、关心到员工的切身利益。
做为管理人员要时时明白，一个员工在一个团队里面努力工作一定是有利益需求得到满足，所以管理者要学会分析每个员工的工作需求，要尽可能的去关注和帮助他们去满足，这样我相信员工是不会轻易跟你说bye-bye的。大部分的基层员工关心更多是工作所得和发展空间，请管理者不要回避，不要认为员工谈钱和谈升迁机会就低俗，因为在员工这个层面，员工会认为，我努力工作，拿到了合理或超额的回报，说明公司认同我的工作价值，说明我可以为家人贡献力量和承担更多的社会责任。
总之，做为管理者最核心的就是要通过了解员工的需求点找到恰当的管理方法去激发员工的潜能，我相信只要大家能掌握了上面五点基本管理方法，你的管理工作一定会轻松很多。
留住员工的方案篇八
“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”
对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。
这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？
扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。
战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。
较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。
具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。
和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。
金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。
对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。
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留住员工的方案篇九
表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。雷格斯最近对80多个国家和地区的17，000受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69%的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺(49%)和鼓励知识与技能的交流(47%)分别排在第二和第三个重要的因素。另有30%的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。
雷格斯东亚区总裁韩蓝霆(hansleijten)认为：“在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。”
“由于工作压力和工作时间的延长进一步影响了人们的个人生活，中国员工比以往任何时候都更加了解他们在一天中花费很长时间来共事的人的性格对工作满意度的重要性。除了加薪和物质奖励之外，一些简单的措施，如表达对所有员工的尊重、重视对员工的优秀表现表示祝贺以及通过鼓励知识与技能的交流来帮助同事取得进步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作环境，才能使员工不会轻易放弃工作。”
留住员工的方案篇十
人力资源部在招人的过程中会借助各种渠道，如：招聘网站、人才市场、校园招聘、猎头等，为了招到合适的员工经常会花大量的时间与精力，好不容易招到一个合适的人选，没过几天就提出离职，人力资源部“前功尽弃”、“哑巴吃黄莲”，又得重新招人。新员工的流失频率过高，使得招聘的直接和间接成本水涨船高，同时也影响了企业的正常的工作。
新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为;三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现;二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。
那么企业来说，究竟应该如何把握这三个时间段以留住优秀的新进员工呢?笔者根据多年的经验主要从以下四个方面来谈谈，以供诸君参考。
笔者认为，在招聘的过程实际上也是留人的过程，留人从招聘开始。未来的竞争将是人才的竞争，公司在选择人才的同时人才也在选择公司，人力资源部经常会苦恼“我通知20位来应聘为何只来了5位?为何通知3位进入复试1位都没来?"如何留住新员工呢?对于应聘者来说，招聘过程是应聘者认识公司、了解公司的窗口，优秀人才对招聘过程的关注远远超过工作本身，从公司发出招聘信息的那一刻起，他已经在选择是否继续参加面试或加入公司。
面试前：通知面试的时间、地点、联系人要具体。
有一位学员说到他的经历，他应聘一家家纺公司的培训师职位，收到这家公司发来的邮件，只有一句话“请于8号前到我司面试。"学员说，这样的公司我通常不会考虑，因为没有注明应聘具体的时间、地点、联系方式、联系人等，虽然只有一句话，实际在已经表明这家公司规模较小，体制不完善。
除了通知内容具体外，良好的准备是面试成功的前提。如果你的准备失败了，那么就是为了失败准备的。在面试前还应做好以下准备：
。选择专门的会议室
。摆上应聘者的简历，尽量让面试场所放松。
。面试主管名片
。面试记录本
。手机、电话最好不要响，不随意进出面试场所
面试中：面试人员口径要一致，防止应聘者有欺骗感。
一位朋友曾经去一家化妆品公司应聘培训经理的职位，在初试的时候，招聘专员说，公司目前有近300家连锁店，店员几千人，培训经理的工作主要负责公司所有员工的入职培训、在职培训、晋升培训等。进入复试后人力资源部经理来面试，对方说，公司直营店有58家，加盟店有几十家，培训经理不负责培训。他想：两个人说法不一致，连有多少店都数不清楚，而且他们根本就不知道要招什么样的人，感觉有点欺骗的味道，白白浪费时间与精力，早知如此就不来了。
面试后：让应聘者心中有数。
面试结束时，很多面试主管会说，“今天就谈到这里，你回去等消息吧。"到底要等到什么时候呢?一天，一个星期，还是一个月呢?很多时候，面试主管会遇到这样的情况，当通知应聘者再次面试或上班的时，却已经在另外一家公司上班了。在面试结束的时候，应该让应聘者心里有数，比如”三天或二个星期后将会通知下一轮面试。"
千万别以为你的新进员工什么都知道，必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。
如何留住您的新进员工?新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心"的好方法。目前，绝大多数公司并不重视新进员工培训，有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何入手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。
一个成功新进员工培训可以从以下几个方面入手：
。对行业和公司的业务内容作全面介绍
。公司的产品和服务的`介绍
。公司的文化
。公司历史
。公司的前景及发展方向
。解释公司管理政策及制度
。重点讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等
在培训方法的选择上有多种形式，如：讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。成功的新进员工培训将大大减少员工的流失率。
当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直线领导可以每隔一段时间与其沟通，帮助新员工正确认识工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。
马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标。
在员工成长过程中通常会出现两种情况：一、快节奏提升，其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间因为失去工作积极性甚至离开公司;二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。
在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得借鉴。进入沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年其直接主管就会对其进行一次全面的评估，若评估合格，并且经过相应的培训，再经考试测验合格就可以取得晋升资格并享受相应级别的待遇。对于沃尔玛员工来说，确实是一个不错的晋升渠道。
除了晋升之外，工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。很多企业在职位发生空缺时首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源的合理利用。如果对内部招聘不重视，对于优秀的内部员工来说，有职位空缺而没有机会得到，这会大大打击其工作的积极性。此外，外部招聘的新员工要花较长时间熟悉工作环境，因而会导致较高的成本。在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。
留人有道，细节做起，人性化管理，留住新员工的“心”，将大大降低员工的流失率，增进企业竞争力。
留住员工的方案篇十一
在如今的人力资源竞争中，企业的成功不仅仅取决于其产品和服务的质量，更取决于组织中有多少优秀的员工。留住优秀的员工已成为企业保持竞争优势的关键。如果不采取留住员工的有效策略，企业将很难保持其领先地位。因此，在如今的经济发展环境中，留住员工已成为每一个企业管理者必须面对的重大问题。
为了留住优秀的员工，企业需要采取一系列策略。首先，企业应该提供具有吸引力且具有竞争力的薪资和福利待遇，从而让员工看到未来的增长和奖励机会。其次，企业应该建立良好的工作环境和企业文化，为员工提供良好的学习和发展机会，并让员工感到自己的价值得到尊重和认可。再者，企业应该设置良好的内部晋升机制，让员工有晋升的感觉，从而留住员工并提高工作效率。
第三段：谈谈自己作为员工的感受。
笔者自己是一名员工，深知员工留任的重要性。面对市场的竞争，很多企业常常会忽视员工的需求和感受。当我找寻一个工作的时候，除了薪酬，企业的文化、晋升机制和员工关怀都对我产生了很大的吸引力。我的现任公司除了提供相对优厚的薪酬外，还分配良好的工作场所，并为员工提供了进修学习的机会，而且有良好的晋升机制和内部培训项目，这些让我感觉到企业是真正关注并重视员工的。这种优良的企业文化和机制，不仅让员工更加忠诚于企业，也对企业的创新能力产生了积极的影响。
第四段：谈及个人作为雇主留住员工的策略。
同时，作为一个雇主，笔者也深谙留住优秀员工的重要性。笔者创建的公司致力于在薪酬、福利、企业文化、员工发展、内部晋升机制以及培训项目等方面创新。企业的文化和理念也随着时间的推移不断更新，以满足员工的需求和感受。我们旨在建立良好的工作环境，使员工有归属感和自豪感，从而提高员工的工作效率和业绩。我们还聘请了专业的人力资源专员，负责员工的招聘、培训、福利、职业发展和激励等方面，帮助员工实现自己的职业目标，并进一步帮助公司达到企业目标。
第五段：总结。
在竞争激烈的市场环境下，留住优秀的员工对企业的重要性无可厚非。企业应该采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企业文化、制定良好的晋升机制和关怀员工等，从而吸引和留住优秀的员工。对笔者而言，作为一个雇主，笔者更需要深入理解员工的需求和感受，并为员工提供相应的机会和福利。这对企业建立优良企业文化和稳定的员工队伍都是至关重要的。
留住员工的方案篇十二
我所在公司现有员工超过1100名，其中专业技术人员超过280名，全体员工平均年龄28周岁，z部是公司最为核心的部门，该部门经理a是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求，但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门，员工来自四面八方，总体都非常年轻。
【现状问题】。
离职风乍起不为薪酬。
底，z部相继有3位技术人员离职，如此短的时间，有这么多人离职，这在z部成立两年来是没有的。随即，我与经理a进行沟通，他告诉我，这些模具设计工程师提出要辞职，都是因为工资不高，并提出是否能考虑提高他们的工资收入，以稳定人心。随后，人事部经理b也基本认同a的观点，指出我们作为一家国企，与有些外资企业相比，的确工资水平竞争力不够，当务之急，是能否全面提高相关人员的工资水平。
作为企业高层管理者，我也深感压力很大。要知道模具行业是靠经验积累的行业，是人才、资金、技术密集型行业，人员流动过快，不利于企业快速发展。我们也提出过感情留人、事业留人、文化留人、待遇留人的种种举措，但效果似乎不够明显，是不是当前要把提高薪酬提到议事日程中去？我觉得，在当前房价快速上涨的上海，年轻人生活压力的确很大，他们被称为是“被房价压垮的一代”，尽管这是一个社会问题，但我们也应该考虑如何提高员工收入，从而提高员工的满意度。因此，我要求人事部与z部加强对员工沟通，尤其是掌握好在职年轻员工的思想动态，预防在先，及时引导，并尽快制订工资调整方案，以应对人员过快流动问题。
仅仅一个月后，z部经理a又非常困惑地找我，告诉我又有数位熟练的技术、技能人员先后提出离职，接下来可能还有“潜伏”要走的，整个部门士气远不如以前。a认为我们工资偏低，竞争对手不择手段挖人导致我们人员流失。
“难道他们离职都是为了工资，提高他们满意度是只靠薪酬吗”，我想，背后真正的原因不调查清楚，是很难提供针对性的解决方案。于是我立即让人事部做了z部成立至今所有人员离职的原因调查，对已离职人员进行电话交流（离职后一般更愿意透露实情），了解他们离开公司真正原因。结果大大出乎意料：最主要三个离职原因是：一是公司工作环境/氛围问题，其次是个人发展问题，再次才是工资问题。可见，不解决前两个问题，即便薪资再高，也无法解决当前的人员流动的问题！
z部近300名员工中80后员工超过85%，技术人员年纪轻、学历高，有着较强的自主意识和较高的期望值；技能人员也非常年轻，都具备一技之长，也有较强的独立自主意识。难怪连客户都非常惊叹我们员工如此年轻，而且仅仅用短短二年多，z部就已达到国内同行需要5年甚至10年才能走过的路。
面对如此大的压力和如此年轻的团队，该部门领头人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬业，可是却忽视对这支团队实施针对性的管理，平时a的管理方式相对较为简单，以任务导向型为主，非常亲力亲为又比较容易越级指挥，使得部门下属懒得动脑筋、承担责任，反而较为被动，缺少成就感。因此造成很多难题经常需要a直接推动。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事务，效率却不高，同时下属的积极性没有充分调动，员工得不到发展，缺少成就感，工作效率不高，流动率又居高不下。
在分析调研基础上，我多次与a进行深入地交流，首先，为他分析当前80后特点，当前年轻人容易以自我为中心，更崇尚自我价值和自我意识；不太能吃苦，比较容易放弃；喜欢在挑战性环境下工作，容易频繁更换工作；接受新知识/事物能力较强，喜欢挑战权威。但提到如何留住、发展人才，a认为主要原因还是在工资，只要高工资就一定会留住员工，让员工满意。
【定评】。
80后员工的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上学历高，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强。容易频繁更换工作。管理如此年轻的团队，不能用老一套的方法，如果仍以任务导向型管理方式为主，不给员工更多的灵活性，长此以往会扼杀年轻员工的积极性和创造力，难以留住这些高技术人才。
经过调查发现，工资并不是流动率过高的主要原因。对于国有企业来说，即使提高工资，通过工资与外资企业竞争的能力也非常有限。在房价物价不断高涨的经济环境下，年轻一代面临着巨大的生存压力，渴望高工资也是可以理解的。所以通过薪酬激励制度保留员工也是一个方法，但不是唯一的方法。
国有企业发展的关键在于体制改革的创新。对于一些陈旧的僵化的管理体制，应理性摒弃。尝试权力下放，创造相对宽松自由，和谐平等的工作环境。鼓励员工创新，鼓励员工参与公司决策。最大限度提高员工工作积极性，开发他们的创造力，让员工感到自己对于公司的重要性。
80后是个性鲜明的一代，在员工个人发展问题上，应求同存异，鼓励多元化。并结合每个员工的特点，设计有特色的员工培训发展计划。为员工“量身定做”一套个人职业发展规划，使每个人的才能发挥在擅长的岗位上。
留住员工的方案篇十三
近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%?为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应80后员工的频繁跳槽，事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍。
从上世纪80年代起，中国社会进入高速发展的阶段，信息量飞速膨胀。而1978年开始实行的计划生育政策使“80后”率先成为独生子女，他们在中国经济起飞和社会开放的时代大背景下成长，有着不同于父辈的特质、生活方式、工作方式和价值观。
在当今职场中，有这么一句话：“60年代的员工是头低头;70年代的员工是背靠背;80年代的员工则是脸贴脸”。生于上世纪60年代的员工，他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情;70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感;而“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。
80后员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，80后员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性，这样的员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润;忧的是，80后员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是80后员工炒老板。安利中国人力资源总监饶俊认为，80后员工实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大、自信、创新;但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。因此，这也加速了80后员工的跳槽欲望。
另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的?”
网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。
该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了e路鉴言沟通渠道和e刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。
在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见;召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。
一家民营创业公司曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照原有方案无法取得预期效果。最终，该活动方案在80后员工们的倡导、策划下，调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。该公司老总感慨的说：
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”
某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
针对大批的80后员工，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导;80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
ibm公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。美国著名的3m公司，为了保护80后员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3m每年都有超过200项的新产品推向市场。明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的，大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。
留住员工的方案篇十四
在当今激烈的商业竞争中，人力资源是企业最重要的资产。留住公司的关键员工是维持企业正常运转和增长的关键。因此，各企业都在尽最大努力来留住最优秀和最有潜力的员工。在这篇文章中，我们将分享一些有效的留住员工的经验和体会。
第二段：创造积极的工作氛围。
员工感到安全、尊重和支持的工作环境可以帮助他们感到更加愉悦，从而提高工作效率。在寻找新员工时，人们往往会关注公司文化和工作氛围，这也是吸引他们加入公司的原因之一。
为了创造积极的工作氛围，可以通过培训和导师计划帮助员工提高技术水平，表彰员工的成就和贡献，鼓励员工在工作和生活之间寻求平衡，组织社交活动，以及维护良好的沟通。
第三段：提供明确的晋升机会。
员工通常会寻找有发展前景和提供晋升机会的雇主。如果员工感觉他们的才能和能力没有得到充分利用，他们可能会考虑一份更具有前途的工作。
因此，公司应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，以便他们能够获得扩展职责的机会和更高的薪资和福利待遇。此外，员工也应被告知拥有一些成功晋升机会所要求的标准，以便他们可以了解自己需要做什么来实现自己的目标。
第四段：提供完整的福利待遇。
除了提升职业发展机会之外，公司还应该提供完整的福利待遇来吸引和留住员工。构建一个完整的福利计划可以让员工感受到公司关心他们的健康和安全。这样可以增强员工的忠诚度和职业满意度，从而稳定员工队伍。
福利计划包括医疗保险、退休计划、病假、年假、家庭病假、灵活工作制度和家庭支持等。
第五段：建立积极的员工关系。
实现员工的忠诚度和职业满意度的另一个关键是与员工建立良好的关系。了解员工的需求，倾听他们的想法和建议能够建立起公司和员工之间的信任和合作关系。
企业可以与员工建立反馈渠道，以便他们可以表达他们的想法和关切。此外，公司还应该与员工同等待遇，遵守诚信原则，尊重员工的观点和知识和经验。这样可以让员工感受到他们对公司的重要性，进而加倍为公司工作。
结论：
总之，保留优秀员工不是一件易事，它需要企业采用多种方法。公司需要始终考虑员工的需求和想法，为他们提供良好的工作环境、职业发展机会和完整的福利计划，同时与员工建立起良好的关系。只有这样，才能够为公司留住人才并实现长期经济增长。
留住员工的方案篇十五
情人节来了又走，但是谈论员工关爱似乎什么时候都是合适的时间，（不，不是那种“五分钟之后我们在库房见”的那种事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，这些事情会让员工乐于奉献，保持忠诚，而且，当然，爱那些为自己工作的人。
每个人都知道终生只服务于一家公司的年代已经一去不复返了。取决于你愿意相信哪个数字，一个人平均一生大约会换五次到七次工作。所以如果你在经营一家公司的话，那么事实上你无可避免地会失去每一位你拥有的员工（希望不是所有人一起离开）。事实上，你甚至可能会帮助一些人离开。
这是一个不让人高兴的现实，因为开明的公司知道员工至少和客户以及其他的股东一样重要，了不起的员工很难找到，如果失去这样的员工，会带来很多痛苦。尽管如此，这依然是一种现实。所以，在你不得不接受你的人不会永远和你在一起这种可能性的同时，你应该永不停止努力，让你的公司变成难以离开的地方。
拥有最快乐、最有效率的员工，员工离职率最低的那些公司往往在以下六个方面（或者类似的方面）都做得非常好。把你自己的工作环境和这个列表进行对比，看看你的公司是否能够留住员工：
信任。这是双向的。你的员工需要信任你，知道他们和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必须表现的信任他们，无论是在项目、决策、时间还是金钱方面都是如此。让人痛苦而且具有破坏性的“办公室政治”完全可以归结为是信任不足所造成的问题。
职责。按照员工的能力给他们赋予职责，也许可以稍稍多一点职责。这会让他们知道他们的工作很有价值，并且给了他们发光（或者失败）的机会。这样做会帮助你找出那些绩效出众的员工，这种做法减少了僵化，并且让员工能够完成更多的工作，对你的企业很有好处。
文化。我曾经写过很多关于这个主题的内容，但是我仍然无法将其写得很充分，
你的企业文化――质量和真诚程度――是它的心脏和灵魂，是团结员工的胶水，驱动企业运转的精神力量。很简单的是，好的员工不会固守那些拥有糟糕文化的企业，如果其他各方面条件都均等的话，员工更倾向于在文化好的企业里工作。这是小企业总是可以获得优势的一个领域。
机会。人们的天性就是不断向前，不断上进。如果他们知道自己在某家公司里会得到机会去做更多、而且不同的事情，他们就自然会在这里工作的时间长一些，攀爬企业内的晋升阶梯，挣更多的钱。这对于小公司来说是一种挑战，因为小公司里的很多工作岗位是没有晋升空间的。你不太可能从一名经理晋升到副总裁，然后再到cfo，但是你应该竭尽全力，随时随地只要有可能就要为人们寻找并创造机会。
承认。一些人喜欢得到奖励、奖牌、月度员工停车泊位和其他的物质奖励，这些事情都没问题。但是真正重要的是持续的、简单明了、日常的赞美和承认。公开或私下给员工赞美，表扬他们工作完成得好。永远不要为其他人的工作提供哪怕是隐形的奖励（通常来说这样做得不偿失）。经常说谢谢。如果员工认为他们得不到赏识，那么他们就会很快去更新自己的简历，在这一点上，很少有事情会产生同样的效果。
报酬。我把这一项放在最后是因为虽然考虑到人们是为了钱工作，可是在这个列表上的所有事情中，坦率说，这是绝大部分小企业控制力最小的一项。显然，好的老板必须竭尽所能给好的员工开出好的工资，但是小公司通常在这方面无法和大公司竞争。所以尽管报酬显然是一个重要问题，可是小企业有限的资源让其他的五项变得更加重要。
信任、职责、文化、机会和承认是任何公司都可以使用的方法和资源，事实一次又一次地证明，在合理的范围内，员工认为薪水高是最有吸引力的机会。
员工和老板之间的关系同别的关系之间有一点很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所给予的。
留住员工的方案篇十六
“持续高绩效员工是企业共同寻找的关键人才，这些人才不仅能帮助企业渡过难关，同时也能协助企业提高其整体水平，”
对于人力资源管理者来说，能力素质（competence）与绩效指标（kpi）一直是考核员工的两大因素，两者之间既有正比联系，同时也存在着矛盾。经济形势好时，企业管理层习惯于将绩效作为考核员工的重要依据，却忽略了那些既有不错的绩效，同时又具备较高能力素质的员工。经济环境好，员工获得了好的业绩，这些并不一定代表他比其他员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，抑或是当时的经济环境良好，员工业绩普遍都较高。而当这些外在因素消失时，这些人的绩效也可能受到较大影响。一则案例似乎可以说明：百安居在选拔培养未来经理人的过程中强调，候选人的业绩并不能成为唯一重要的因素，因为销售店经理的业绩与当地经济发展紧密相连，而地区发展不平衡是必然的。
这些关键人才应具备哪些基本素质与能力特征呢？
扎实的专业能力。具备扎实的专业能力是成为“人才”的首要条件。随着全球化与信息化的快速发展，创新已成为提升企业核心竞争力的重要因素。在企业中，创造价值和发挥作用的人往往是对一定领域有全面而深刻的认识，只有具备扎实的专业能力，才可以提出其独到的见解从而发挥创新思维，为企业增值。
战略性的计划与执行能力。在企业日常工作中，能够从战略性的思维进行思考，同时长期具有自律性且执行力强，往往是关键人才的必备因素。战略性的思考方式能够给企业带来更长远的目标导向，而强有力的执行力则是保证工作顺利完成的必要条件。
较高的工作热情。较高的工作热情是持续高绩效员工所特有的表现。不论是在经济衰退时期还是在形势好时，他们都以一种积极的心态面对工作和问题。同时，我们也注意到：在工作中给予个人所带来的满足感与个人持续保持较高的工作热情是密不可分的。
具有必胜的信心。自信乐观、有责任感是在事业中取得成功的必备条件。持续高绩效员工同时还具有执著追求的特性，特别是在遇到逆境时，对目标的追求锲而不舍。只有千方百计创造条件争取表现的人才能取得成功。
和谐的人际关系。和谐的人际关系是企业管理者在团队建设中强调的一个重要话题。关键人才能够在不同的环境下，始终懂得换位思考，宽以待人，乐于付出与分享。一个重视别人需求、懂得为他人着想的员工，在困难时得到的帮助会比常人更多，这将在一定程度上促使其获得更高的业绩。
金融危机的余波依然影响着企业。我们看到，不少公司由于金融危机的影响，裁员与裁员计划仍在上演，员工们依然担心着自己的命运。而在此过程中，企业也在对人力资源管理做出适当调整。对企业来说，在进行大规模裁员前，首要任务是清晰地识别关键人才，加以培养、发展与保留，使其在任何时候都能为公司带来发展。其次，企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。
对于员工来说，应抓住一切机会提升自己，加强自我能力的培养和业务水平的提高。通过学习练好内功，为未来工作蓄势，从而使自己成为企业中在任何时期都必不可少的关键人才。
留住员工的方案篇十七
员工的重要性我相信大家都知道了吧，员工是企业的力量源泉，没有员工的企业是没有发展的呢，有很多管理者经常在企业管理咨询 中询问我这样的问题，企业管理者在进行日常的企业管理的时候，一定要重视员工管理问题，要有留住员工的能力，可以考虑定期进行企业管理培训等内容，要多关心员工，才能调动员工的工作积极性，企业才能更好的发展。
1、 首先解决人的问题―—把资源用在刀刃上
许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。
很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
2、 从人治到法治---制定游戏规则
经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。
当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估绩效考核 ，并适当激励。
3、 激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度
制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。
4、 精神物质双管齐下——光画大饼是不够的
员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：
第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。
5.机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚
对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。
第一， 必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；
第二， 随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。
管理者能意识到员工的重要性，这就是很好都要点呢，员工也不想离开公司的，管理者可以根据企业的实际情况制定符合公司的绩效制度等，这样做的好处不光是对员工，这对企业的长期稳定发展也是很有帮助的呢。
据近期的一项网络调查显示，参加调查的1181位hr中，有42.23%的hr认为本公司员工离职最主要的原因是不满公司薪酬待遇。“每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都不实际。”一位资深hr如是说。
在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系 才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
一、薪酬设计应该遵循的几个原则
以战略为导向的薪酬原则
企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的.外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
具有竞争力和公平性的薪酬管理体系
对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
构建以绩效为导向 的薪酬管理体系
具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。
以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。
但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重；另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。
多元化结构的薪酬架构
马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励；而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。
二、薪酬实施中的关键环节
注重薪酬的沟通
好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同，激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施中的沟通工作。
如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理体系，一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。
注重做好“软薪酬”
俗话说“留人关键在留心”，要留住员工，关键是要留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。这些“软薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高，也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪圈。
以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程中需要注意的一些基本问题，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的。不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系。
留住员工的方案篇十八
摘要：给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。
关键词：印刷招聘培训凝聚力。
我在2009年3月到2010年8月在沈阳当地一家印刷公司实习，并偶尔会帮他们管理一下公司。因为东北的印刷业相对比较落后，大部分公司的职能部门很不健全，所以，在实习期间看到了这家公司存在的很多问题，生产、业务、人力资源甚至都由一个人来管。虽然本人不是人力资源出身，但的确有这方面的一些浅薄经历，现在拿出来与大家分享。首先，我想介绍一下印刷企业的用工现状，总结一下有以下几点：（1）工作环境相对较差；印刷厂的生产环境有噪音，有气味，尤其是一些小厂，完全可以用脏乱差来形容。（2）工作时间相对较长；这些年由于恶性竞争，印刷厂的利润空间已经被压缩到很小了，老板们为了赚钱，就必须让机器一直转下去，所以几乎所有的印刷厂都是人停设备不停，工人们上12小时，歇12小时，一周倒班一次，只有在倒班的时候才能有所谓的休息，很悲惨。（3）工人工资相对较低；很难想象，在如此高强度的工作条件下，印刷工人的工资并不高，沈阳市一台德国进口的价值在800万的印刷设备，印刷机长的平均工资才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人综合素质相对较低；目前，东北印刷业的人员素质普遍较低，大部分为没有任何学历的农民工，有一小部分是印刷技校毕业的中专生。（5）工人流动性非常大；在这种工作状态下，工人的流动性很大，这几乎是不可避免的结果，在我任职之前的一年时间，大略估计一下，全厂120人，人员流动性达到了40%。根本留不住人。
这就是在东北大部分印刷企业的用工现状，每个企业的门口都张贴着两个大字“招工”。
在我接触公司的人事之后，决心改变这种现状，接下来我说说我使用的一些方法，与大家共享，给公司加入一些温暖的东西。在我来之前，公司是很冰冷的，墙上到处张贴的是“规定”，“罚款”，没有任何人文关怀。印刷厂里年轻人比较多，在这种死板刻薄的环境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、压抑。为了改变这种现状，我们推出了一系列活动：（1）每月由员工自己出一期板报。公司在员工通道里安放了一块很大的白板，每月会把公司的一些事件和大家分享。谜语、笑话、故事……都会使员工们在板报前驻足很久，给他们带来一些乐趣。（2）公司统计了所有员工的生日。每到员工生日的一天，食堂都会给员工做一碗长寿面，我会亲临现场，带领大家给过生日的员工祝福。每到这个时候，我都能感受到员工发自内心的感激。（3）增加奖励、公司制度，有奖有罚。通常在印刷厂经常是只罚不奖，这大大打击了工人的积极性，所以，必须建立奖励制度。有一次我们有本书在“金东全国印艺大奖”上获得了入围奖，全东北只有三家印厂获奖，公司把印刷、装订所有涉及到的工人都进行了奖励。
一、开拓招工渠道。
以前工厂招工，就是在门口挂上两个大字，现在招工越来越难，但靠这种古老的招工方法已经不行了。所以在招工方面做出如下改进：
（一）招工启示要经过严格的设计和排版才能张贴，因为这是别人对公司最初印象，一定不能随便打个“招工”，留个电话就完事。
（二）招工形式多样化；除了张贴招工启示之外，我们增加了报纸、网络等招聘渠道。以前在工厂门口贴招工启示，现在我们把招工启示贴到了早市，公交站，小区等人口密集的'地方；在报纸和网络上招聘，有一个很大的好处，除了招聘之外，还可以对公司进行广告宣传。
二、加强员工培训工作。
我始终认为员工的培训工作是一个公司留住员工的最重要的手段，因为这会让员工有和公司共同成长的感觉，所以，我们为各个层次的员工制定了培训计划。
（一）新员工人职培训。新员工在进入公司之后，对公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通过入职培训，可以让新员工了解公司，缓解紧张情绪，更重要的是通过培训会让新员工感觉到，公司是重视他们的。为什么传销会让那么多人上当，因为我觉得他们的新员工培训工作做得特别好，让所有人都能够看到希望，且决定为此奋斗下去。所以，我觉得我们工厂的新员工培训工作要向传销组织学习好的方面。
（二）老员工的培训。老员工的培训工作主要在提高技能这一块。随着工人的技能不断熟练，我们会找公司里面的技术骨干给大家做专项技能培训工作，哪儿弱就补哪。这样的好处是，技术骨干有成就感，工人觉得可以不断的进步。最后形成良性循环。
（三）中层干部培训。中层干部的培训工作是老板最心疼的培训了，因为这需要动用老板的钱包了，我来了之后连续两年和沈阳聚成培训公司合作，为我们全公司的中层干部做了专场培训。中层干部从来都不知道，原来还有这样的培训可以参加。增加了公司中层的凝聚力。
（四）每年有一次公司全体的旅游，但我们管它叫拓展训练，因为这个旅游不是单纯的旅游，中间穿插了很多拓展训练的内容，这是全公司一年中最快乐的时光，不但玩的高兴，而且还能提高公司的凝聚力。
三、结语。
以上是我在印刷厂实习时候的一些心得，还有很多细节方面需要注意的，在这里就不再展开来讲了，希望能够对印刷厂有些帮助。（作者单位：辽宁省新闻出版学校）。
留住员工的方案篇十九
可以在企业里暗中设立秘密“信息员”。所谓“信息员”，也就是设在公司中的“耳目”，将员工们的一些想法暗中记下，并汇报给企业领导。虽然有些像打小报告，但绝对是个管理好员工的手段。如果一些管理置员工的利益于不顾，导致了员工与企业的矛盾日益尖锐。有了这样一些“信息员”，公司领导就有了更多的了解，才有可能做出更切合实际的决策。当然，要严格规定“信息员”不可随便透露员工的一些牢骚，公司领导更不能有打击报复的心理。而是采取积极处理问题的态度。可以说设立“信息员”的目的只有一个：了解员工，了解企业内部深层动态，用于反思企业管理中的一些不足。
(中国鞋服品牌观察员许强)。
作者简介。
许强，笔名：谭儒、苍狼、一路等。
企业家日报总编助理、产经新闻部主任、首席记者。多家媒体的专栏作家。高级经营师，中国品牌经理人协会理事，中国十大品牌经理人(提名奖)。拥有“长虹”、“皇明”、“王朝”、“今麦郎”、“雪驰”、“启发”、“晶牛”、“特变电工”、“劲酒”、“稻花香”等数十个著名消费品品牌近20年的品牌策划或新闻宣传的实战经验。
作品有《中国人可以说富》、《中国董事长、总裁、总经理、厂长成功案例读本》、《大谋局》、《领导成功管理智略分析报告》、《总经理掌控商道能力分析报告》、《酒歌与苍凉》等多部书籍和数千余篇经济随笔。其中《中国人可以说富》发行量突破十万册，《大谋局》为中国图书“三大局”之一。
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