方案是一个不断改进和完善的过程，需要不断总结和调整。制定方案时要有预见性和创新性。只有不断学习和改进，才能制定出更加完美的方案。
薪酬绩效分配方案篇一
20xx年3月1日前正式通过试用期考核的在职员工。
1、综合管理部：负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的统计；
2、各部门。
2）评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。
五、考核方法：
根据不同层级、职别，结合个人工作目标完成度与部门工作目标完成度进行考核，具体内容见下表：
1、不同层级、不同职别员工的评价方法表。
2、注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。
1.被考核人的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核人在考核表中签名。
2.员工如对个人考核结果持异议，可在收到反馈意见信息的2个工作日内向综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求，综合管理部需协同评分人于5个工作日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分，沟通内容需做书面记录。
1、考核方案、方法等属于公司内部信息，任何人不得外泄。
2、员工考核成绩只在部门内部公示，部门间不得随意打探或者询问考核结果的实际运用，直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。
3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。
薪酬绩效分配方案篇二
为激发员工工作积极性，提高工作效率，体现多劳多得、奖勤罚懒的分配机制，本着公平、公开、公正的分配原则，依据公司目标责任考核办法，特制定本方案。
1、现工资由基本工资（岗位工资、薪级工资）、补贴（岗位补贴、工龄工资、全勤、知贴、生活补贴、中艰津贴、电话费）、奖金组成。
为使加班、外勤等补助核报工作程序简化，本着人均增加的原则，现实行量化管理，维护服务部门在岗人员700元/人/月，技术业务部门在岗人员600元/人/月、行政管理部门在岗人员500元/人/月。
1、基本工资、补贴和奖金（80%）由人力资源部、财务部按月核发。
2、绩效考核奖金由现奖金的20%和增调部分组成。
考核领导小组对部门按季度考核。
依据公司目标责任考核办法，考核领导小组根据各部门签订的《目标责任书》进行考核。
1、部门考核、自查。
各部门每月按照部门考核办法对员工绩效考核奖金先行按100%进行考核，并将考核结果及奖金发放情况报分管领导审批后交人力资源部，由人力资源部、财务部核发；部门负责人绩效考核奖金先行按100%由人力资源部、财务部核发。各部门每季度根据考核内容、标准和要求，对目标任务的完成情况进行全面自查，向分管领导汇报审核后，向考核领导小组下设的办公室报有关资料。
2、考核领导小组考核。
考核领导小组通过听取汇报、实地查看、重点抽查、查阅资料、听取部门正职汇报、副职补充等方法，逐项考核确认，量化打分，形成考核意见，并写出初步考核报告（含绩效考核奖金发放比例）。
3、确定绩效考核奖金发放比例。考核领导小组向经理办公会提交考核报告，经理办公会确定部门考核结果（作为部门负责人的考核结果），并公示三天。
4、二次调整。
人力资源部根据公司确定的部门考核结果，对部门负责人绩效考核奖金进行二次调整核发。各部门根据公司确定的部门考核结果及部门月考核结果，对员工绩效考核奖金进行二次调整，在部门公示一天后报人力资源部调整核发。
1、各部门结合工作实际，制定各自的员工绩效考核办法，经全体员工讨论通过，提交分管领导审核后报考核领导小组通过后执行。
2、本办法适用于公司在岗员工。
3、分公司绩效考核办法根据各自实际参照执行。
4、本办法由考核领导小组办公室负责解释。
如何使企业经济效益与职工工作质量与技能、热情直接挂钩，使企业经济效益与职工收入、基本工资制度与具体分配形式有机地结合起来，既能反映职工动态的技能差别和静态的岗位差别，又能体现职工潜在的劳动差别和合理的工资差别，建立达标效益工资分配制度是一种尝试，努力促进和搞活我们企业的内部分配。
一、实行达标效益工资制度的必然性。
从我们企业实行了岗位工资制，为劳动制度改革起到了积极的作用。但从几年来的操作实践看，现行岗位技能工资制也存在着一些与资产经营责任制不相适应的问题，主要表现在几个方面：
1.岗位工资与职工的技术水平、工作热情相脱节。技术水平、工作热情不同，岗位工资却相同。出现了工资高技能低、态度差等劳动报酬不合理现象。
2.岗位之间工资差别小的格局仍然存在。岗位工资没有拉大不同类别劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素的工资差别。岗位与岗位间，同一岗位间利益均分现象严重，合理的工资差别没有体现出来，同一岗位同一标准工资，形成了岗位“大锅饭”，干好干坏岗位工资都一样的现象大量存在。
3.岗位工资是反映职工工作岗位的劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件劳动热情等差别的工资单元，岗位间相对工资差距过小，使职工积极性受到较大影响。使职工不愿向技术要求高、责任风险大的.岗位流动。并且工作积极性无法提高。
4.工资结构单一既削弱了岗位工资的力度，又增加了基层单位内部管理的难度，许多车间为提高职工工作热情伤透脑筋，不仅致使职工工作热情不高，还导致某些领导管理热情不高。
为了把劳动的过程与结果作为分配的主要依据，让职工的劳动报酬与企业经济效益和个人的劳动过程及成果紧密挂钩，充分调动关键工种、关键岗位和关键人员质量意识、节能降耗的积极性，使职工自觉向技术要求高、责任风险大的岗位流动，必须拉大职工工资与岗位重要性的分离现象。
为了加强职工的工作热情与工作质量，应增加考核工资部分并提高考核工资在职工工资收入中的比例，进一步拉开岗位收人差距，充分发挥工资的“杠杆”作用。因而，推行达标效益工资制度，坚持工资总额与经济效益挂钩的同时，充分体现质量优先，效率优先、节约优先的原则。以劳动过程及结果决定收入的原则，是促进企业发展的必然之路。
二、实行达标效益工资分配的基本理念。
实行达标效益工资制度，就是要取消岗位工资考核力度过小的弊端，加大岗位工资区别，并在岗位工资中分等，拉开其差距，实行新的达标工资标准和考核工资分配。
岗位分级的特点。一是沿用了原岗位工资标准；二是拉开了同岗位之间考核工资的差别，加大了考核分配力度；三是职工技能、企业效益、达标工资三者之间既联系又对应，执行时有据可依；四是按职工技能对应达标工资，保证了职工技能等级越高得到的达标工资越多，有利于调动职工学习技术的积极性。
三、实行达标效益工资分配的具体想法。
达标工资标准。其原则是：一是职工收入控制在现行标准以内；二是去除基本工资外，达标工资控制在60％左右，考核工资控制在40%为宜；三是根据职工的工作过程与结果，每月根据考核结果，有上下调整达标工资的空间。四是单位分配时可内部进行再调整。
达标工资档次调整标准。达标档次等级对应现行岗位工资。管理人员、专业技术人员及工人岗位按档次直接对应其岗位工资标准，效益工资。根据本单位生产经营（工作）任务完成情况确定效益工资基数。实行达标效益工资分配，必须与责任成本核算相联系，与单位经济效益完全挂钩。以充分调动职工为企业争创效益的积极性。
考核工资是达标效益工资中对岗位责任、工作质量、工作热情进行考核的部分，也是确立的达标工资高低的主要依据。
实行考核工资主要根据所任职务、水平、责任大小、岗位难易程度等的区别，确定考核系数。可按主要领导、副职、管理人员、技术人员、其他人员岗位不同进行不同考核。
实行达标效益工资分配应注意。高技术与低技术差别的关系。在同一岗位中，存在技术高与低的差别，应以通过考核考评来确定达标分等，必要时可将等次拉得大一些，以鼓励职工学习技术，爱岗敬业。
实行达标效益工资后，在同岗位工作，技能与热情不同时工资的无差别仍然有可能存在，为了克服同岗位工资平均分配的倾向，必须建立起一种经过严格、长期的考核办法。杜绝照搬现象的发生。
实行达标效益工资制度，这种工资二次分配政策是贯彻落实按劳分配原则最有效最直观的分配形式，是促使企业经济效益与职工工作质量与技能、热情直接挂钩的有力措施。
薪酬绩效分配方案篇三
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作进取性，在确保国有资产保值增值，在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下，使职工的收入增长与单位经济效益同步增长，正确处理好积累与分配的关系，根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神，结合我院实际情景，制定我院绩效工资分配方案。
医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上，以实绩和贡献，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的进取性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第(四)条绩效工资的实施规定：“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配”
绩效工资总量：根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定：“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前，绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中，原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%(差额拨款单位40%)的部份，按绝对额纳入单位绩效工资总量。”
绩效工资发放的基本原则是：全成本核算，收支有结余，总量调控。
绩效工资是以成本核算为基础。主要是经过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本，提高收益率，并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余，根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配，不仅仅研究了科室工作的数量、质量，并且还研究了医德医风，以及所消耗的各种成本的价值，这就鼓励科室必须进行增收节支，提医疗护理质量，以取得收入为前提，体现人均结余最大化;控制成本支出，增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化，科室必须减员增效;增强科室的投资风险意识，科室增加设备时，必须研究投入回报的问题。
1、推行全成本核算，收入减支出(包括院级及后勤管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配，根据科室人均收支结余额的必须比例计提绩效工资。收支结余为负数时，一律从固定工资中扣除，直至扣到财政差额补足为止。
2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标，按实际收支结余计发绩效工资。
3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。
4、以科室和个人为基本核算单元;。
5、质量考核与科室效益挂钩;。
若需详情，请致电：.
薪酬绩效分配方案篇四
随着卫生事业改革的不断深入，作为社会公益事业的非营利性医院，应以社会效益为先，着重提高医院的管理效率，提高医院的服务质量和水平，降低医疗费用。切实解决“看病难”“看病贵”的问题。重点突出服务质量，工作数量，控制药品、材料的消耗。方案的主题：“质量考核、工资浮动、数量记酬、兼顾公平”。各科室的收入数据以电脑数据为准，支出根据财务、总务、器械、供应室、洗衣房等各科上报数据汇总而成，院内各科支出实行内部转帐结算。
职工收入分固定工资和绩效工资两部分。固定工资指劳人局批准的工资，且每人每月浮动248元后的工资。
绩效工资指：浮动工资、绩效考核二次分配工资。
各科室应结合各科的特点，制定发放办法，结合工作量、医疗质量、护理质量、服务质量、岗位安全，拉开档次，不搞平均分摊。
1、本院科室的工作人员；
2、各种假期(不含法定假期)不发绩效工资；
3、进修人员按科室平均绩效工资的70%；
4、见习期轮转期的绩效工资按平均绩效工资的50%，由医院发给。
5、已确定科室的见习生，由所在科室按平均绩效工资60%发给。
6、聘用人员(合同制)的绩效工资，临床一线有资质的工作人员按在编人员同等发放，其他工作岗位的工作人员按广人医20xx[05]文件执行。
(一)临床住院科室(含手术室)：1.2。
(二)临床非住院及检查辅助科室：1.18。
(三)职能科室：1.16。
院长(书记)：1.4。
副职：1.3。
主任：1.2。
副主任：1.1。
干事：1。
主任(含主持工作)：1.2。
主任医师：1.1。
副主任：1.1。
副主任医师：1.05。
主治医师以下：1。
其他职称参照同职级执行(以获得资格证书为准)。
1、床位费、挂号费、诊察费、治疗费、输氧费、材料费、麻醉费、护理费，全额计入科室收入。
2、各科检查费，50%计入临床科室、50%计收到入检查科室。
3、手术费，20%计入手术室，80%计入临床科室。
1、固定工资，合同工工资，夜餐补贴(含科室发生的误餐费)，各科津贴，工会费、住房、医保养老保险费用。
2、业务费，医疗废物处置费、低值易耗品，会诊费、清洁消毒费。
3、公务费，各种办公用品，差旅费、邮电费。
4、设备折旧费。
5、房屋折旧费。
6、学习进修费，按科室医疗收入2%计入科室支出。
7、修理费，按各科室医疗收入2%计入科室支出。
8、ct室每月计入维修材料3万元，维护费由医院列支。
薪酬绩效分配方案篇五
为提高仓库工作效率，促进员工的工作积极性，同时能更好的降低人员的流动性，针对仓库部门员工的工资，特提出以下工资等级标准：
2、试用期为初级档，根据个人的学历，以及工作经验等分为两档。转后和工作满一年以上根据个人能力及表现各分为两档。
1、仓库现在人员6人，每日调休一人实际为每天的工作人数为5人。
2、工作分配：主管1人管理整个仓库的运做，打单、处理问题以及和办公室对接1人，打包、拣货、收货、折纸盒、理货一共4人。
3、仓库现有人数在工作时间内的饱和状态下为1000单左右，实际平均每人每天处理订单为170单左右。
4、人均超过170单后需要通过加班或超负荷的工作状态来完成工作，希望通过奖金来激励员工。
1、人均超出170单后的单量奖金为0.3元每单（例如当日1200单，人均为200单，超出30单，奖金就是人圴30单×0.3元=人均奖金9元）。
2、如遇到大型活动或者单量特别多，有请人帮忙的'情况下，需扣除帮忙人员的操作单量。
3、奖金分配：主管一人得25%，其余5人奖金基数15%，在此基础上会通过每人当月的考核得分情况进行分配。
奖金计算公式：部门当月总奖金×个人奖金基数15%奖金×当月考核分数=个人实际所得奖金（例如部门当月奖金为20xx元×个人奖金基数15%奖金×当月考核分80分=240元）。
4、部门奖金分配所剩余的作为部门当月活动经费。
5、每月员工考核所得奖金对应累积的年终奖励（就是说全年12个月员工所得的奖金总金额就是年终奖的金额）。
对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，将从员工的每日工作中进行一系列的考核。考核标准总分为100分，将按照考核相应分值来奖分和扣分。
（一）、根据工作具体情况，在此方案的基础上有针对性地进行考核细化。
（二）、考核按月进行考核评估，考核者每日对员工的工作情况进行登记并给予一个客观公正的评价。
（三）、考核要符合客观事实。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
（四）、处罚：本处罚条例对在同月内重复发现同类问题时，处罚分数提高1倍。
1、违反公司规章制度，每次扣1分。
2、未经上级领导允许私自脱岗者，每次扣2分。
3、收、发、存错误，每次扣2分。
4、不服从工作安排，每次扣2分。
5、货物乱堆乱放，每次扣1分。
（五）、奖励条例：
1、员工在工作中，对自身要求不断上进，并赢得同事、上级领导的认可者，奖2分。
2、为公司提出合理化建议，并取得良好效果者，奖2分。
3、在工作中发现漏洞并及时报备为公司挽回损失者，奖2分。
4、经常帮助同事，以身作则提高工作效率者，奖2分。
5、因工作需要，不计个人得失，主动加班者，奖2分。
薪酬绩效分配方案篇六
一、指导思想。
根据绩效工资的有关文件精神和学校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘任制和岗位管理为重点，维护教职工利益，构建科学合理、公平、公正的激励机制，规范学校内部分配办法，探索建立科学规范的分配机制，充分发挥津贴补贴的杠杆作用，以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，拉开分配差距，体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，激励教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动完成各项工作任务，推动教育教学工作又好又快发展。
二、实施对象。
我校在编在岗的正式教职工。
三、分配原则。
1、坚持“不劳不得，多劳多得，优绩优酬，兼顾公平”的原则，津补贴发放以工作绩效考评结果(教师量化积分)作为主要分配依据，适当拉开分配距离，向一线教师，骨干教师和成绩突出的教师倾斜。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与奖励性绩效。
2、根据岗位职责科学分配，实行相应职称就近分配。
3、坚持“公正、公平、公开”的原则，实行阳光操作，分配方案经教师大会或教代会通过后实施。学校对教职工的思想政治表现、工作态度、业务能力、履行职责、工作成绩等，每月进行一次考核，考核分德、能、勤、绩四部分，总分为100分(不包括加减分)考核后及时公示，确保教职工有知情权，参与权和监督权。
4、实行全乡统筹，兼顾各校实际的原则，统筹部分适当向薄弱学校倾斜。各村小参照本方案就近考核教师。
四、考评程序。
1、每月结束，由校行政组织教导处、教研组相关人员组成考评小组，按考评细则，对照过程进行检查评估，综合考评，实行量化积分，然后将考评结果进行公示，无异议后累计分配一学期绩效工资。
2、中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点，依照考评办法进行抽查复评，对各校教职工的工作绩效进行评定，进行津贴发放。
3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核，中心完小教师由教学副校长按照方案组织考核，各村小教师由各村小校长以学区为单位，参照本《绩效考核方案》，结合各自实际。制定本校考核细则量化考核本校教师，然后把考核结果报中心小学审查。
1、绩效工资总额的70%分别按对应档次按月打入工资帐户。
2、绩效工资总额的30%，由学校统筹整体安排，不属于任何个人，学校按教师绩效考核结果依照相应职称职责对应量化分配。
凡违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》及有关文件规定，受到主管部门通报批评、警告、记过、开除留用察看处分的，或是受到公安机关刑事处罚的，不参与考评，不享受所有绩效工资，70%部分列入学校30%部分总额一同考核。
3、绩效工资的30%一学期发放一次(即每年的1一6月在六月底结算，7—12月12月底结算)。其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的6月份计算套发，元月份、7月份扣除全乡统筹部分外按本人的绩效津贴全部发放，二月份、八月份按本人上拨绩效津贴足额发放。
4、凡是教育局认可的借调人员，减除教育局和乡统筹部分后全额发放。
5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人，癌症病人及其他特殊病人，减出统筹部分外全额发放，在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间，绩效工资全额发放，一学期病事假累计在一个月以内的基础绩效工资照发，病事假累计超过一个月的，从超假之日起，扣一月基础绩效的10?，累计超过两个月的(含两个月)，扣两个月基础绩效的15?，累计超过三个月(含三个月)以上五个月以下(含五个月)扣25?。六个月及以上的，基础性绩效每月只发50?。连续请病假一月及以上的，其奖励性绩效工资均纳入所在学校统筹，按绩效工资分配办法执行。
6、班主任津贴按每生每月一元发放，不足20人的按每月20元发放，班主任津贴每学期按五个月计算，依据班主任考核细则实行每月量化，期末累计结算。
7、教研组长每月发30元岗位津贴，每学期按五个月结算，取消每月行政管理人员岗位津贴。
8、正在立案审查或停职的人员，停发审查停职期间的奖励性绩效工资，基础性绩效按第2款执行。
1、根据我校实际，本年度教师工作量均按有关文件执行，没有超工作量。
2、本方案中没有涉及的内容在具体量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议决定。
薪酬绩效分配方案篇七
第一条为提高百川公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围。
本管理办法适用于百川公司全体员工。
第三条考核目的。
1、通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
2、通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
4、通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效提升公司的整体绩效，实现公司发展战略。
第四条考核原则。
1、以提高员工绩效为导向；
2、定性考核与定量考核相结合；
3、多角度考核；
4、公平、公正、公开原则。
第五条考核用途。
1、月度绩效工资的发放；
3、薪酬等级的调整；
4、岗位晋升与调整；
5、员工培训安排；
6、年终先进评比。
第一条组织构成。
公司考核体系的组成包括薪酬考核委员会、人力资源部（行政办公室）、各部门负责人。
第二条考核职责。
1、薪酬考核委员会职责：薪酬考核委员会是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管组成，统领全公司考核工作，主要承提以下职责：
（1）负责制定副总经理、总助绩效考核管理制度与方案。
（2）监控考核激励体系的运行。
（3）最终审批各部门的绩效考核方案。
（4）审批与年度考核结果挂钩的薪酬奖惩措施。
（5）最终处理绩效考核申诉。
2、行政办公室职责：
行政办公室作为薪酬考核委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行！
薪酬绩效分配方案篇八
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分(含59分)。
岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
薪酬绩效分配方案篇九
所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的`以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。
薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。认为，从根本上思考，企业的薪酬分配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面：
2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观；
5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才；
6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。
1.关于价值创造者--谁创造了企业的价值？农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。
2.关于价值贡献度--创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。
3.关于价值的分配形式--拿什么分给价值创造者？这就是上文所提到的薪酬形式。
4.关于价值分配量值--给价值创造者分多少？一个企业能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则，即二八原则和分层原则。
首先，我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中，一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。
其次，我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色，其贡献形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配方式，设置不同的分配权重。
薪酬绩效分配方案篇十
为鼓励公司全体同仁齐心协力共同达成公司的各项生产目标，发奋提高产品质量，为公司创造更好的效益，同时分享发奋工作的成果，特提出以下方案：
一、在以下各产量及品质指标达标时，公司有必须的效益前提下可计算奖金：
1、每月业务所接单量足以保证厂内各生产车间的目标产量。
2、各车间均到达目标产量。
3、各项品质指标以《xx年7――12月质量控制目标》中确定的每月各项指标为准，80%的指标达标。
4、当月外部客户扣款不超过10万元。记忆提取
5、生产部已计算浮动工资的人员不计算此奖金。
二、考评：
1、考评是奖励依据，各部门员工考评细则已出台且已经过各部门签字确认，每月由各部门最高主管负责依考评细则对下属进行考评。
2、各部门均设有可量化的指标，但x些指标的数据可能需要其他部门带给。（附：各部门的考评指标及数据来源）。因此每月8日前各部门需向人事部带给相关指标的准确数据。
3、由人事部根据收集的各部门指标数据复查各部门人员的考评成绩，考评不真实，不准确的人事部有权增减考评分数，并根据考评成绩计算奖金。
三、奖金来源：
1、为鼓励大家降低成本，提高产量，增加效益。奖金由两部分构成：一部分为效益奖金，当月效益到达公司目标，公司提出8000元作为奖金；另一部分奖金需从生产节约金中提取，生产要提高品质，减少报废，报废越少，奖金越多。
2、若x车间当月的报废面积高于设定报废面积的车间管理人员要承担品质扣款，扣款标准以考评细则为准。当月外部客户扣款和客户端报废率超标的依考评细则，每个人均需扣款。
薪酬绩效分配方案篇十一
一、考核目的。
1、通过对经营指标考核，改善员工工作绩效，提高销售业绩，建立以奖励为主，以经营成果为导向的绩效奖励制度。
2、在企业的人工成本得到有效控制的前提下，通过共享销售增长的成果，提高员工人均收入。
二、考核原则。
1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为根据，防止主观臆断和个人色彩；
3、个人绩效目的与组织绩效目的保持一致原则；
三、考核根据。
1、企业战略目的和年度预算；
2、部门岗位职务阐明书；
3、绩效计划指标；
四、绩效沟通。
2、考核结束后，考核者通过绩效面谈与反馈将考核成果反馈给被考核者，绩效面谈与反馈是为了让员工自己理解在本绩效考核周期内的业绩与否到达所定目的，行为态度与否合格，让管理者和员工双方到达对考核成果一致的见解；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改善计划。面谈内容包括肯定成绩、指出局限性、绩效改善提议，并最终双方进行书面确认。
五、考核措施。
1、关键绩效指标考核措施；
2、目的管理考核措施。
六、详细考核操作阐明：详见第二-五章。
一、定义。
关键绩效指标（kpi）考核：通过对经营过程中的关键原因进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的原则体系的一种目的式量化管理指标考核措施。
二、合用人员。
1、分企业负责人：独立负责分企业总经理。
2、门店：店总/店长、商品部、咖啡吧、团购部全体员工，收银员。
三、考核周期：自然月度。
四、考核操作措施。
1、主管级如下人员，月度经营考核不和销售预算挂钩，只要所在门店月度销售额不小于上年同一月份销售额，员工的月度总收入将不低于上一年实际所得。
2、主管级如下人员，月度绩效工资基于上一年同期销售和员工收入，计算员工每发明100元的销售额可得绩效工资，如月度销售超过当年月度预算销售额，员工每发明100元的销售额可得绩效工资对应提高。
4、所有参与考核人，若采用不合法手段、虚假销售、违规销售套取奖金，一经发现，追回当年度所有奖金，并严厉处理，直至解除劳动协议。
五、考核指标及奖惩规则。
1、分企业负责人/店总（长）。
2、经理/主管。
3、主管级如下。
备注：收银员按当月商品部员工的平均绩效奖金40%计算；
4、团购部（可以考虑实行现行团购奖励方案）。
一、定义。
目的管理（mbo）考核：是指组织上、下一起协商，根据组织的战略确定一定期期内企业的总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织奉献的'原则。
二、合用人员。
三、考核周期：自然月度。
四、考核操作措施。
3、实行双重考核人员，考核人根据被考核人的月度目的完毕状况进行百分制评分：
五、考核阐明。
1、考核级别占比。
阐明：当考核人员符合评a级条件人员人数超过10%时，按日或周考核为a个数由高至低选择a级人员（当a个数相似时，由当b个数确定）。
4、各部门考核上级每月4日之前向对应层级的人力资源部门反馈考核成果，逾期未反馈视为b级。
六、《工作交接本》、《工作计划本》使用措施：
一、取消评a级资格的情形。
1、考核周期内受到书面指导及以上处理；
2、考核周期内实际出勤天数局限性正常出勤天数，但有薪假期不超过5天的除外；
3、员工流失率超标，详细为如下情形：
备注：由于企业政策调整、不可抗力原因、重大突发事件导致的员工流失率超标由总部人力资源部门进行审批核算；部门编制人数不不小于或等于3人的部门，考核成果不受员工流失率的限制。
二、评c/d级资格的情形。
1、指标综合得提成果为c/d级；
2、员工流失率超标，详细体现为如下情形：
备注：由于企业政策调整、不可抗拒原因、重大突发事件导致的员工流失率超标由集团人力资源部门进行审批核算；部门编制人数不不小于或等于3人的部门，考核成果不受员工流失率的限制。
（6）责任区域发生食品安全事故等事件的第一负责人当月考核为d级；
（7）责任区域发生员工集体罢工或集体辞工事件第一负责人当月考核为d级；
（8）其他可以被考核为c/d级的情形，由所在单位第一负责人审批同意后执行。
三、其他情形。
1、在异动当月（任免、调动、入职、离职）不参与月度考核；
2、新店筹建期所有员工的考核参照目的考核制度执行；
3、新店开业前三个月实行kpi考核人员参照目的考核制度执行；
4、其他情形由所在单位第一负责人报总部分管领导审批同意后执行。
一、考核成果的反馈。
2、c/d级书面反馈制度：部门第一负责人必须每月对考核成果为c/d级的被考核者进行书面反馈，对考核原因做出详细的阐明，并将由考核人、被考核人共同签字确认的《考核成果反馈表》交至所在单位人力资源部门（反馈表格见附件一）。
二、考核成果。
1、mbo考核得分及对应等级。
2、考核等级与个人绩效工资。
3、考核成果奖惩原则。
（1）考核a级员工绩效工资兑现原则：当月兑现绩效工资；
（2）考核为c级处理原则：
持续两次考核为c级，将口头警告一次处理；
持续三次考核为c级，将书面警告一次处理；
持续四次考核为c级，将降职降薪处理并调离现岗位；
近6个月内合计四次考核为c级，将书面警告一次处理；
（3）考核为d级处理原则：
当月考核为d级，将口头警告一次处理；
持续两次考核为d级，将书面警告一次处理；
持续三次考核为d级，将降职降薪处理并调离现岗位；
近6个月内合计三次考核为d级，将书面警告一次处理；
（4）考核为c/d级处理原则：
持续两个月考核为c、d级，将书面警告一次处理；
持续三个月考核为c、d级，将降职降薪并调离现岗位；
近6个月持续内合计三次考核为c、d级，将书面警告一次处理。
薪酬绩效分配方案篇十二
第一条为了规范员工年终奖金发放的管理，确定年终奖金发放的程序以及额度，特制定本规定。
第二条本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效绩考核实施细则》制定。
第三条本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。
第四条本规定只作为各分子公司分配年终奖金总额的依据，各公司需在所分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。
第五条各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益，作到内部的相对公平。
第六条各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。
第二章年终奖金总额的提取及系数的确定
第七条年终奖金提取总额从七星电子本年度利润总额中提取。
第八条年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。
第九条年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。
第十条年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也能够大于2。
第十一条：总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。
第三章年终奖金分配方案
第十二条年终奖金的分配流程
（一）评分阶段
3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。
（二）数据分析阶段
1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本年度的经营效绩成绩；
2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序；
3、依据排序结果将分档；
4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。
（三）构成方案
1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不一样级；
2、最后将不一样的年终奖金系数赋予不一样的档次、不一样级的公司。
薪酬绩效分配方案篇十三
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析。
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全。
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全。
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理。
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策。
1.制定科学合理的薪酬管理制度。
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的.绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合。
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时代发展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性。
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性。
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位。
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度。
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围。
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语。
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
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薪酬绩效分配方案篇十四
1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标。
3、不断提高员工的.工作能力，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用〔奖惩或待遇调整，精神嘉奖等〕，营造一个激励员工奋发向上的工作气氛。
1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
〔1〕公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。
〔2〕绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。
4、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
a、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
b、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
工作职责：
1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的商量，修改及监督实施。
3、负责各部门“定量考核”的评价。
4、负责支配各部门下季度工作重点。
5、负责考核结果，工资等级的调整。
依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。
1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2、考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60——84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。
5、职业生涯：职员——付柜台长——柜台长——科长[组长]——主管——付理——部门经理——总监——副经理——总经理。
薪酬绩效分配方案篇十五
一、激励时间段：
201x年1月1日-2月28日
二、激励范围：
各区域、家电事业部、各采购部、各门店
三、奖励前提：
2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。
3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
四、奖励方案：
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。
5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标
说明：
a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。
b、各单位在以上增长率下分解指标。
c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。
d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。
六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项：
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。
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