在这段时间的工作中，我深刻领悟到了团队合作的重要性。8.心得体会的写作中，我们可以多观察身边的人和事，从中汲取灵感和启发，使得自己的写作更加丰富和独特。在这里，我分享一些我个人的心得体会，希望对大家的成长和进步有所促进。
管理者与领导者的心得体会篇一
在日常工作过程中，中层管理者作为集团中层的职务人。经常会遇到信息沟通、责任和目标等问题。那么面对集团的委托信息理解一定要明了，正如曾老师所言，如果在不确定的情况下我们可以将任务理解后复述给我们的上级主管，以确定信息来源理解的准确无误。以避免在工作分配中发生模糊不清或信息不准确而延误时间。这是作为中层管理者最为基本的认知。
另外，工作中我们经常听到诸如“差不多”、“过得去”、“还行”、等等之类的话，这种对自己或者他人的'执行不力寻找借口，或是对他人执行效果不予以肯定的作法，不仅是对工作的不负责任也是对上司和下属的不负责任。因为中层管理者肩负着上司和下属的信托责任，我们的言行是一种职务行为，我们不但要将上司委托或分配的任务执行好，还要对自己和下属的工作完成情况事先确定标准(也就是说做到自己心里有数)，完成情况不好一定要纠正或是言明，完成情况好的要予以肯定。中层管理者要想将自己尽快的成为职业经理人，就要有一定的职业素养，如以身作责、荣辱共享、赏惩分明、相互尊重等。
中层管理者最习惯的一句话就是“身不由己啊”！怎么才能解决“身不由己”呢――管理好自己的时间。有句话说“有计划不忙，有原则不乱”，的确，如果坚持运用好我们的时间，实际工作中将产生事半功倍的效果。培训中我们将时间管理分为四个象限：第一象限为紧急、重要的事情;第二象限为不紧急、但重要的事情;第三象限为紧急、不重要的事情;第四象限为不紧急、不重要的事情。中层管理者所花的时间80%都应在第二象限上，如果经常做第一象限的事情，那么就说明我们的第二象限没有做好，导致了紧急、重要的事情增多。所以我们要学会计划时间，即约定时间、约定时限、事先界定好要达成的目标、设定自己开放的时间等，尽可能的将自己的时间利用好。
诚然，我们实际工作中肯定会存在这样那样的问题。因此，为了本部门或者个人职责范围内的工作任务能够相对不受影响且同时相对又能够比较理想地完成，那么就需要我们提前做些思考，多想想事情可能会朝着非预期的方向发展或者非预期的进度发展，提前做好至少两种打算，才不至于经常出现被动情况。另外，“拖延是行动的大忌”，因此我们始终需要提前合理策划保证工作有序正常开展。
步完成。制度建设是企业运行的必要保障，制度建设的目的是使企业内部做到“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，也就是按规矩办事，如果不按规矩办事，就要受到责罚。因此，中层管理者又是公司制度的最有力的维护者。因为每一项制度的建立，都需要在实施过程中不断的修正和完善。中层管理者是最直接的制度维护者和执行者，所以就要求我们要有职业精神，切忌出现“老虎不在家，猴子称霸王”或者是“上有政策，下有对策”的现象，某些中层认为自己就是法，公司制度制定的多-维护得少，随意性大，情绪化管理，造成了企业效率低下、人心涣散、管理混乱。
制度是企业的内部法律，制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点，当然也难免有其局限性，但企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，在制度面前应“人人平等”。在企业中中层肩负着“承上启下”的作用，所以我们允许个性化管理存在，但必须坚持维护企业制度为原则。
“不缺合理分配任务的人，缺的是跟踪任务的人”，作为一名中层管理人员需要及时地评估下属，做好分配任务的同时，一定要做好任务跟踪的工作。跟踪任务的过程就是与下属沟通的过程，也是评估下属的过程。当然，在日常工作的一天里通常是一个小事情又一个小事情安排、处理、完成等等循环的过程，为了让小事不变成琐事，为了让评价更加客观、公正，我们就得既保证让下属有发挥的空间，又要保证适时地跟踪，“常常拉拉连着风筝的那根线…”。
我们知道，一个集体的成功离不开每个成员的努力和汗水。同样，只有集体的每个成员工作能力、水平都有所提高，这样的集体才更能有战斗力，才能前进的更好、更远。培训课中我们对下属的状态作了分析：高能力、低意愿的我们称之为“老兵”;高能力、高意愿的称之为“明星”;低能力、低意愿的称之为“病猫”;低能力、高意愿的称之为“新人”。分析后我们很容易得出管理方法――针对不同人群我们使用用不同的激励办法，这里我只对新人提出自己的一点观点。
新手上路总会有些磕磕碰碰。所以，作为管理者要大胆的让新手尝试，让其亲自参与，亲自实践。既要关注结果，更要关注过程，在过程中了解下属，并适时指导、纠正。作为管理者，要想每件事情都亲自去做、面面俱到，是不太可能的，毕竟精力有限。因此，充分调动下属的积极性，充分锻炼下属，让其具备独立处理问题的能力才是至关重要的事情。
中层管理者一定懂得目标分解，将上司的指定目标分解后进行专业分工，然后实现“自我控制”。企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此中层管理者一定要坚守承诺，对完成目标的给予肯定、未完成目标的予以惩戒，消除负效应，强化正效应――促进期望的行为出现，提高工作效率，达成企业目标。
管理是一门科学，管理者做事可以不拘一格，但作为一个成功的管理者，用影响力做事远比用权力做事明智得多。
管理者与领导者的心得体会篇二
一名零售经理负责的年营业额超过8000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1.6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。
几乎每一家企业里都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业一一例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业(包括餐饮业和零售银行)等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2／3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。 （和我们南宁混凝土公司比较雷同，存在问题和现象描述也很贴切）
在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则讯速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策；是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策）；是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。
根据权威机构的调查显示，这种动作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近10%。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少了一半;重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。（2015年-2012年我们可否在工作思路上做些思考，减少站长及各站点部门经理的行政事务时间，使其在站点、绩效及对员工的思想工作多一些。这些工作我们可通过什么方式比较容易监督和检查？请二位人力资源的同事多考虑些，不行的话可向控股人力资源领导求助）
一线管理，救火队员？
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%。
即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有1小时。
无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店辅经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店辅本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。如果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业中，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。
以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题、他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生。企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境。
更好地利用时间
在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上（这就是公司目前为何强调起动式管理和做员工的思想工作的由来）。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，便为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。
制造业与一线管理
有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对5个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。
与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流程，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作。每周报告让员工了解5个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动。普通管理人员的控制范围从20～30人减少到12～15人。
这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。
如果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的.可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求。总的说来，虽然这场变革花了10周时间，而不是预计的7个星期，但超额完成了最初目标。尽管减少了一个班次，但5个工厂的整车月产量增加40%，质量提升了80%，员工工作时间减少了40%。
零售业与一线管理
转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据研究发现，他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心，等等。
第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表明，这家公司的店铺经理平均将61%的时间花在行政事务上,此外,定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。此外，这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素(比如，重要产品类别的销售)，缺少监控每日绩效的简单工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改进行动，这些行动增加了工作量，但却不能从根本上解决问题。
为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多，因为同类产品都摆放在一起，高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改进了商店布局，清洁工作变得更轻松，清洁工具和清洁用品让员工能够更频繁、更讯速的进行清洁，还推出了“随手简单清洁”的策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作，把他们解放出来与顾客进行良好互动，也减少了经理们处理这些领域的问题所需要的时间。
经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充分简化，其中的指标数目大大减少，仅保留重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。
结果，店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此，他们每天可以将60%～70%的时间用在辅导员工和顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间，与员工在一起，经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡，上面只有少数的几个关键指标，比如，在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是24小时营业，经理们不会一直在店里。因此，他们经常召开全体员工参加的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围，比如，确保在一周中重要营业时间里有更多员工在岗。此外，经理们现在可以调整公司的一般运营模式，自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在店里工作。
这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比，眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惧。一线管理人员了解了变革的必要性后，就必须学习和适应新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练，帮助经理们讯速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力，重点是对更有效的流程和改进后的日常工作安排进行管理，并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。还有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，包括如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话，以及如何提供反馈和辅导等。
公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在店铺现场时，就只是一名普通员工”以及“我的工作是确保完成各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式，比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提示”以及“我的工作是确保完成各项任务，并让顾客得到良好的服务”，等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51%，另一个地区的生产率提高了65%。
如果企业成功的重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。有些成功做法适用于许多行业。一家矿业公司在实施这类计划后，一线员工的人均采矿量（按吨计算）增加了10%；一家银行分支机构的交叉销售额在一年内增长了24%；一家百货商店的销售总额在6个月里增长2%。
其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。（这也是我目前在考虑的问题，请各位认真想一想如何使一线管理人员成为真正的领导者）
一线领导者应该如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院，其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员，我有责任确保病房护士得到正确的辅导，以改进患者服务，同时，为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到，对于这家医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。
经常有培训机构和学员来电来信与我讨论：为什么企业要开发领导力资源？ 管理者与领导者有何不同？ 管理者如何转化为领导者？ 现就大家感兴趣的问题简略回复如下：
1 、管理者依靠影响力带动他人
从权力角度看， 管理者影响力的来源有两个：职位权力与人格权力。 管理者无法依靠职位权力凝聚力量，必须依靠人格权力团结他人。职位权力发挥作用的前提是部属赋予主管人格权力。
2 、管理者必须首先是领导者
拥有职位权力的人是管理者，而拥有人格权力的人是领导者。职位权力与人格权力的来源不同。组织高层赋予管理者职位权力， 部属则赋予管理者 人格权力。从权力运用的逻辑上看，如果部属不能赋予主管人格权力，那么主管的职位权力就无法发生作用。因此，管理者需要不断争取部属的认可和支持，从而成为领导者。 正如美国通用电气公司前 ceo 杰克·韦尔奇所指出的：领导者不同于管理者，但是管理者必须首先是一个领导者。
3 、管理者如何转化为领导者
当管理者依靠影响力带动团队的时候，他就成为领导者。那么，如何获得影响力呢？一项针对全球近百万名 管理者持续调查发现，主管的 影响力来自 五种习惯行为，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。也就是说，具有这五种习惯行为的管理者就是领导者。
4 、开发领导力资源是员工激励的需要
一般人总是把坏的结果推给别人来负责，又都希望把好事归到自己名下，这种现象在组织中经常发生，关键在于企业文化。在 主管提升 影响力的 五种习惯行为中，“以身作则”、“ 共启愿景 ”、“ 挑战现状 ”、“使众人行”和“激励人心”都是激励员工的必要元素。情境领导理论创始人保罗·赫塞博士告诫我们：“ 最好的领导是什么？最好的领导就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。 ”因此，从激励员工的角度看，培养领导者，开发领导力资源就成为每一家企业的当务之急。
5 、领导者是天生的吗？
人格权力并不是领导者与生俱来的。 领导才能这是在个人职业成长过程中培养起来的，绝大部分人都不是与生俱来就具备领导者素质。领导才能只能从经验中获得，并且在学习中不断得到更新。
管理者与领导者的心得体会篇三
要判断一个组织中哪些人担负着管理责任，首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。
管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20 世纪50年代，但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义做了一些补充。这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬，而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径。
不过，这种方法没有彻底解决问题。采取了这种做法的组织称，专业人员的不满程度只是稍有下降，他们还是确信真正的发展机会仍然主要存在于公司的行政体系中，因此一个人只有成为“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界划分为两个独立的群体，其实是突出了这两个群体的差别，让那些独立开展工作的人比那些需要对其他人的工作负责的人低一等。这个定义的重点仍然是在权力和职权上面，而不是在责任和贡献上面。
任何分析，只要不是从这个传统定义出发，而是从工作本身出发，就会得出一个结论：把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作内容可以划分为计划、组织、整合、衡量以及人员开发。专业人员和知识工作者，例如独自工作的市场研究人员和高级成本会计，也必须计划、组织以及根据目标和预期对工作结果进行衡量。他们所做的事情以及做这些事情的方式，对人员的开发有着相当大的影响，他们若在组织中担任教师的角色就更是如此。专业人员要取得真正的成果，也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起，其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能，需要使用这些专业人员的工作成果。
管理者的传统定义强调的是“向下整合”，也就是对下属的工作进行整合，但哪怕是对于那些有下属的管理者来说，与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系，在工作中至少也是同样重要，从决策和信息的角度来看他们通常更加重要。地区销售经理必须同生产计划员、销售分析人员和成本会计密切合作，后面这些人反过来也必须同前者密切合作。这些人必须做出的大部分日常决策，影响的是他们的“同僚”而不是他们的下属。换句话说，整合之所以重要，并不是因为他们有下属，而是因为他们在组织中工作，必须同别人合作。
工厂和办公室一线主管，例如生产线上的班组长和保险公司保单受理办公室的主管，他们的工作的本质是管人，可是他们只勉强算得上“管理者”，这也就是为什么他们会带来这么多的“问题”。这些一线主管，无论是在工厂还是在办公室，通常都用不着进行计划和组织，也不用对自己的贡献和成果担负多大的责任。因此，他们并不属于管理者。他们只要完成别人设定的目标就行了。大规模生产的工厂里的一线主管，可以做的或者应该做的事情，也仅限于此。
因此，要判断一个组织中哪些人担负着管理责任，不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。
可是，这些人应该怎样称呼呢？许多组织都尝试过使用新的定义，或者给旧名称赋予新内涵，但恐怕最好还是不要生造什么新词，而是沿用“管理群体”这个流行的称呼比较好。这个词指的是所有对做出贡献负有主管责任的人。在管理群体中，有一些人的职能是包括传统管理职能的，也就是要对其他人的工作负责，但也有一些人在工作中是不需要担负这一责任的。另外还有一些人界于前述两种人之间，例如团队负责人或者任务小组组长，或者身为高管参谋同时又要负责管理某个领域员工的人。管理者有时会遇到自己不是上级的情况，而专业人员有时也会成为某个任务小组的组长。
这一解决方法并不是非常好，更谈不上完美。每一个组织都会有一些真正的专家，尽管绝非普通的工作人员，但是他们并不认为自己是管理群体的一部分。他们忠于自己的技术或者专业技能，而不是忠于他们所在的组织。例如，人力资源部的心理学专家，可能希望别人把他当做一名专业人员，也就是某个学术领域的一名成员，而不希望被当做这个或者那个组织的主管人员（甚至不愿被当做是这个或者那个大学的老师）。软件设计专家可能也是这种想法。
但不管怎么样，这个定义使得我们能够用“管理者”这个词来称呼所有执行管理任务的人，无论这些人有无指挥别人的权力。
成功领导人的定义，道理很简单，做好不简单 .
有一天和一位朋友吃饭，这位朋友也是做了多年的销售和销售管理，席间聊到了一个话题，就是如何做一个成功的领导，她就说了这样一句话： “做一个成功的领导，其实很简单，只要做好三件事： 选对人，做好事，分好钱！”
现在想起来，感觉这句话还真的非常精辟，之前很多人长篇大论的来谈领导和领导力，谈了很多高深的理论和新鲜的概念，把本来都不明白的我们搞得更头大了，感觉做一个成功的领导，非常复杂，相当的'麻烦，需要具备很多种能力和多种素质。把本来优秀的领导给打击的都没有信心了。有时候，通俗的话，反而更容易理解，更直接、准确的表达出这个意义来。
先说选对人。 “物以类聚，人以群分” ，如果一个领导者没有具备一定的胸怀，没有一定的人格魅力，那就很难在他身边聚集一些优秀的人才。如果很多人都是为了钱而来，那么，这个集体根本不配称为团队，只能成为乌合之众。领导具备了这个基础，就可以选择专业的、优秀的、德才兼备的人才。且了解一个人是需要时间的，这就需要领导不断地优胜劣汰，来打造一个相对优秀的团队。
很多企业的企业文化，和一个企业领导的性格有很大的关系，因为企业文化在执行过程中，很大程度上都会受到企业领导性格的左右。比如企业领导习惯虚荣，讲究排场，可能这个公司的务虚会议非常多；企业领导好大喜功，可能很多报告和规划就写得很漂亮却没有执行；企业领导喜欢学习，这个企业的员工接受学习的机会就非常多；企业领导执行力强，这个企业的工作效率相对就高。所以，对一个员工来说，遇到一个好领导，也是一件幸运的事情，甚至会影响到自己今后的发展和成长。
情！
其次是做好事，做正确的事。那就需要领导者在宏观上把握好企业的发展和方向，制定企业发展的中长期目标，做好每一个判断和决策，带领大家不断地取得成绩，从一个胜利走向另一个胜利。能够让大家看到每个人的近期目标和长期发展目标以及每个人在这个发展过程中所承担的角色。从这个角度来说，每个员工都是人才，关键是老板是否把他放对了位置和职位。
做好事，还要学会授权，并制定科学合理的管理制度和监控机制，来保证企业整体正常运作和发展。因为每个人的个人能力是有限的，不可能事事都亲身躬行。所以，必须有一套非常科学合理且人性化的制度和监控机制，来管理和监控工作的进展，也来保证团队中多劳多得，少劳少得，不劳不得。
作为一名 ceo不是在于你能生产制造出多少产品， 而是你能制造出多少ceo.也就是说， 你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值 .
关于这一点，很多领导会担心一个问题：如果我有很厉害的下属，他会不会顶替了我的位置？其实，每个领导的成功和晋升，都是建立在下属成功的基础上的，只有培养了一批优秀的下属，才会让你的领导看到你的付出，看到你的成绩；当然，在这个过程中，每个人都需要不断的学习和提升自己，随时准备胜任更高的职务和岗位。
授之以鱼， 饱其一日 ； 授之以渔， 饱其一生 .这就是培训的意义所在 .
最后，做一个成功的领导，还需要做好很重要的一件事情，那就是“分好钱” 。这也是一个非常现实的问题，我们都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要开支。如果一个领导不能很好地平衡大家的利益，不能体现出奖励先进、警示落后，那就很难打造一个成功的团队，很难作出大的成绩。
作为一个成功的领导，需要建立好科学合理的激励机制，并带头执行下去。这也是很多优秀员工愿意留下来奋斗的一个前提条件。 “重赏之下必有勇夫” ，说得也是这个道理。
不过很遗憾的是，在现实的企业中，很少企业领导做到这一点。在金钱和利益的面前，人的本性就显露出来了：贪婪、自私。因为金钱对每个人来说，都很重要。很多领导把肉一口就吞了下去，员工连一点汤都喝不着，因为利益分配而分手的团队太多了，这样的悲剧每天都在很多企业上演。这是一个对企业、领导和员工来说，三方都失败的结局。侥幸多吞了利益的领导，也会因为这件事情，在业界内声名狼藉，很难再争取好的职务和岗位。
名利这两个东西，是鱼与熊掌不能兼得的关系 .喜欢名的， 注定要舍弃巨额财富，要是想两者兼得， 大概就是给自己找麻烦了.甘蔗没有两头甜 .
因此，作为一个成功的领导，一定要想到：成绩，是大家一起努力所取得的，功劳当然也要公平分配。要给你的下属和员工一种安全感，给你的下属和员工一个目标：跟随你工作，是有前途的，是有奔头的。聪明的领导，还会运用“财散人聚、财聚人散”的理念，把成绩和利益略多的归功于下属，这样，下属就会非常忠诚地跟随领导，更具有凝聚力和战斗力，更容易取得成绩和成功；这对领导来说，也是一笔非常宝贵的财富，是以后做更大的事情或创业的良好基础。
“选对人，做好事，分好钱” ，做到这三点，你就是一位非常优秀的领导。
管理者与领导者的心得体会篇四
在现代社会，每个组织或企业都不可避免地会面临各种危机。无论是自然灾害、经济波动还是组织内部的问题，这些危机都会对组织和领导者提出严峻的考验。作为领导者，如何在危机中恰当地行动和应对，成为了衡量其能力和素质的重要标准。本文将从危机的本质、领导者的角色、有效沟通、团队合作以及危机管理策略五个方面，探讨危机中的领导者心得体会。
危机本质是一种突发事件，它具有破坏性和不可预测性。在危机中，领导者首先要有清醒的认识，认识到危机带来的影响和危害。明确危机的本质，领导者可以更好地判断形势并迅速采取行动。同时，领导者还要保持冷静和理智，避免情绪化的反应，因为这样容易导致错误的决策和方向。
危机中的领导者必须具备良好的沟通技巧，这一点至关重要。有效的沟通可以使组织成员更好地理解危机的情况和紧急性，从而共同面对挑战。领导者必须学会倾听和理解别人的想法和意见，及时解决成员的疑虑和忧虑。同时，领导者还应该能够清晰地传达组织的目标和计划，让每个人都明确自己的角色，并共同为解决危机而努力。
在危机中，团队合作是非常重要的。领导者需要激发团队成员的团结和合作精神，促使大家齐心协力应对危机。首先，领导者应当做好分工和指导，明确每个人的职责和任务。其次，他们需要建立一个信任和合作的团队氛围，鼓励成员之间的相互支持和帮助。此外，领导者还应树立一个榜样，用自己的行动和言行去激发团队成员的积极性和团结力量。
危机中的领导者必须具备危机管理的策略和技巧。首先，他们要有正确的分析和判断能力，能够准确地判断危机的性质和程度。其次，他们需要采取及时有效的措施来应对危机，包括制定危机管理计划、调动资源和应对危机变化。此外，领导者还应具备决断力和执行力，能够果断地作出决策并迅速落实，不为危机所困扰和动摇。
在危机中，领导者还要有修正和反思的能力。他们需要在危机过程中不断总结经验教训，找出问题所在并及时进行改进。领导者要敢于面对现实，勇于承认错误，并与团队共同努力提出解决方案。通过不断的修正和反思，领导者可以提高自己的领导力和危机应对能力，为组织的未来发展奠定坚实的基础。
在危机中，领导者的作用至关重要。他们需要有清醒的认识、良好的沟通技巧、团队合作精神、危机管理策略和修正和反思的能力。只有如此，领导者才能在危机中发挥优秀的能力和潜力，带领组织走出困境，赢得成功。因此，危机中的领导者应时刻牢记危机中的重要性和自己的使命，勇于承担责任，以激励和鼓舞全体员工，使组织更加坚强和有活力。
总之，危机中的领导者需要具备清醒的认识、良好的沟通技巧、团队合作精神、危机管理策略和修正和反思的能力。只有当领导者充分发挥这些优势并以榜样的角色带领团队，组织才能在危机中取得成功。危机是一块试金石，它考验着领导者的能力和素质，也塑造着组织和领导者的形象。因此，作为一名领导者，我们要时刻保持清醒的头脑和积极的态度，勇于迎接和应对各种危机，以实现组织的长远发展。
管理者与领导者的心得体会篇五
孟子说过，“以力服人者，非心服也；以德服人者，心悦而诚服矣。”在基层管理工作中，这一点显得尤为重要。要使员工在工作中对管理者心悦诚服，才更容易开展管理工作。而这依赖于管理者高尚的人格和优秀的品德。一位优秀的管理者必须具有大家认可的人格魅力，以他个人的人格魅力感染并带动基层工作者心甘情愿地去配合完成工作。正所谓“其身正,不令而行”。
如何将队伍管理好？必须要有全面、细致、规范、严格的制度来做后盾，作为基层管理者应树立“按制度办事、以制度管人”的理念，以身作则，运用制度的严肃性和约束力，规范团队成员行为，这是完成各项工作目标的根本保障。
在遵守单位的各项管理制度前提下，基层管理者应在自己的团队内部形成隐形的“规矩”，讲规矩的氛围是由基层管理者带头来形成的。一个优秀的基层部门异于普通基层部门的地方也许就存在于日常工作的规范化管理之中。例如，有的基层管理者在团队内部引导职工形成会议、请销假、培训等一系列固定的管理模式，使得职工思想工作动态能及时被其掌握，便于统筹安排，不仅规范了职工行为，而且推动了各项工作有序运行。同时，对于比较“个性”的职工，则采取个别提醒、个别交流的形式，进一步做好疏导和强化，使管理工作走上制度约束与情感教育并重的轨道。
在精细化管理中，人是最关键的要素。在法律法规和规章制度允许范围内应给予基层管理人员一定的“自由裁量权”，通过权力下放，不仅使基层管理者在管理中有更大的发挥空间，进一步提高其管理能力、增长其管理才干。同时，积极推行民主管理，“自下收集、向上反馈”职工意见建议，使单位决策真正体现职工意愿。
作为基层管理者应注重队伍向心力、凝聚力的培养，从提高团队协作意识入手，创新人性化管理方式。通过座谈会、职工谈心等形式，认真听取职工的心声，及时了解职工的思想状况和工作生活动态，着力解决好关系职工切身利益的实际问题。凝心聚力才能发挥最大合力。基层管理者要以身作则，树立团队榜样，使团队成员有强烈的归属感和一体感，同时也使其各尽所能，优势互补，为集体的目标而共同努力。
教育培训是提升队伍素质、提高工作效率的有效途径。那么如何提高培训效果呢？这就要根据工作现状及任务目标，制定各部门、各岗位的教育培训计划，根据不同部门、不同层次、不同岗位设置具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。形成涵盖单位所有职工的、持续的、经常性的培训机制。职工培训的方式上要注重创新，以提高职工参与的兴趣。培训要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训，要灵活、生动、活泼，易于被职工接受，要紧密联系实际，形成双方良性互动。培训后进行测评，并根据测评结果制定下一步的计划，以此达到理想的培训效果。
有效的绩效考核,对实现管理目标起着良好的促进作用,会有效地提高每个职工的工作积极性,表现优秀者可以获得物质奖励甚至职位晋升，使其在工作中更加积极主动，他们的成绩在很大程度上对那些表现较差者产生了压力和向上的动力,最终促进团体工作目标的实现。首先，根据不同岗位，合理制定考核项目，考核过程中做到一碗水端平，不厚此薄彼，维护绩效考核的公平、公正，真正让职工心服口服。其次，重视绩效考核结果的运用，在对职工评价和评先选优中以量化数据说话，让绩效考核结果起到应有的作用。考核工作的顺利开展得益于基层管理者对制度的深度理解和有效传达，在反复开会研读、宣讲、讨论的基础上，每个职工对本单位的绩效考核制度是熟悉的、认可的、遵守的，从而能够自觉主动地端正自身工作态度、修正自身工作行为，在考核中实现增比进位。
中国有句古话“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。这两句大意是：宰相一定从基层州部兴起，猛将一定从基层卒伍发端。基层是一个实现人生价值，锻炼干部的摇篮。所以，基层管理者应立足岗位，不断砥砺品质、锤炼作风、增长才干，为担当更重要的角色做好准备。
管理者与领导者的心得体会篇六
一个年轻的经理近来有这样的困惑：“我已经阅读了所有关于领导力的书，并且已经实施了其中的一些想法，我自认为把团队带领得很好，但我怎么知道自己是否已从经理蜕变成领导者了呢？”这是个相当复杂的问题，管理者和领导者在三个方面有天壤之别。
计算价值与创造价值。你管理别人，你就很可能在计算价值，而不是创造价值。只有管理者才会计算价值；一些人甚至会干扰价值创造者，从而降低价值。如果一个钻石切割师被要求每15分钟就汇报一次工作，那他的老板就在通过干扰他来降低价值。
相比之下，领导者专注于创造价值，比如他会说：“我需要去处理a事情，你来帮我处理下b事情。”这就是在创造价值，如此的领导者就和他的跟随者一样同为价值创造者。“以身作则”是领导者最主要的特征。
影响力的圈子与权力的圈子。管理者拥有下属，而领导者拥有追随者。管理者创建的是权力的圈子，领导者创建的是影响力的圈子。想知道自己创建的是什么样的圈子，就看有多少人（不是你的下属）来向你那里寻求意见。这样的人越多，就越说明你是个领导者。
领导别人与管理工作。管理包括支配一群人来完成某项任务；领导则是指一个人有能力影响、激励并促使他人为企业做出贡献。影响和激励使领导者区别于管理者，而不是权力和控制。
在印度，甘地激励了无数人为争取自己的权利而抗争，并与他们并肩作战。印度在1947年实现独立。他个人的愿景成为每个人的梦想，如此确保了整个国家的独立运动成为势不可阻挡的浪潮。这个世界需要像他一样的领导者，超越问题本身，有愿景，能激励人们将挑战化为机遇，一步步接近理想。
这位经理其实可以经常和他的团队聊聊天。什么时候他们不再谈论手头的具体工作――转而讨论愿景、目标和愿望之日，那就是成为领导者之时。
绩效管理三步走。
绩效管理可以成为公司成功的动力，也能变成公司停滞的桎梏，这取决于如何使用。对此，克兰菲尔德管理学院企业绩效研究中心从绩效考核办法的制定、绩效评估以及对绩效评估结果的处理这三个方面提出以下基本原则：
第三，同时使用定量和定性的衡量办法。
绩效评估。首先，绩效评估应该定期、常规化，至少一年一次。其次，参与绩效评估的人员应该包括所有员工，而不仅仅是经理、主管；由员工对自己以及经理、主管进行评议。第三，定期复议绩效考核办法，一旦发现过时的、无用的考核条目，即刻移除。第四，除非绩效考核体系已经十分稳定和完善，否则不要加入奖励机制。
对绩效评估结果的处理。评估结果应该用来提升公司的整体表现。首先，可以通过绩效评估，发现和提出一些与以往不同的问题。其次，可以不断更新对员工表现的评价；但不要据此批评员工个人，而应该去查找绩效考核系统的不足，思考是否因考核办法不完善而导致。第三，如果评估结果不错，那么请大范围、高调地予以庆祝。最后，必须记住，改变需要时间；有时候与其好高骛远，不如根据评估结果适当调整目标，使其落在可达成的区间，反而更加有益。
奢侈品的企业社会责任。
企业社会责任（csr）不是奢侈品，却事关奢侈品公司的未来存亡。
消费者道德研究协会向许多家服装设计公司发出问卷调查希望了解他们在社会和环境可持续发展方面的举措。不过没有一份问卷得到完整的回答更有些公司对企业社会责任嗤之以鼻。调查结束后协会的报告或许点明了设计公司不关心企业社会责任的真正原因：“样式凌驾一切。所以设计公司对于他们的责任不闻不问。”
奢侈品公司的过度浪费和不作为，令消费者对奢侈品公司有一种潜意识的抵触。随着消费者意识的觉醒，他们对可持续的认同将要求企业承担更多的社会责任，奢侈品公司如果不能及时作为，那么必然要挨一段痛苦的日子。一项全球性的调查显示，九成消费者希望企业能走在法律要求的最低限度之前，承担更多的社会和环境责任；87%的消费者表示会抵制那些不负责任的企业生产的产品。此外，很多商学院的学生都认为企业应该关注自身对社会和环境的影响，学生们表示希望毕业后进入那些企业文化中强调革新和担当的公司。
为了赢得社会责任感愈发强烈的消费者以及未来商业人才的青睐，奢侈品企业必须真诚地展示关注可持续的商业行为。
目前，已经有一批先锋行走在帮助奢侈品品牌履行企业社会责任的前沿阵地。例如“生态系统采购平台”协助奢侈品公司制订可持续的资源采购策略，还有一些机构帮助时尚品牌从非洲贫困国家进口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于将时尚元素和手工艺结合起来，从肯尼亚等低收入国家进口原材料。大牌们不甘示弱，如viviennewestwood联合“环保时尚机构”雇佣肯尼亚的贫困妇女制造手提包等。
奢侈品企业不该忘记，企业社会责任不同于时常变化的潮流趋势，将在可预见的未来里备受关注。这也是一个契机，可帮助奢侈品企业站得高望得远，制定新的商业策略，同时为自身和社会创造价值。
管理者与领导者的心得体会篇七
老师一开始就把所以的同学分成6个组，表现好的就奖扑克牌，5张扑克牌换一张笑脸，通过这种激励方法极大地调动同学们的积极性，我们近60人为为了这些笑脸有时争得脸红脖子粗，通过这种方法也让我深深体会到，我们中层在今后工作中激励应该成为重要手段，它能充分调动员工的积极性和创造力，对于增强部门、单位活力具有重要的促进作用。
当今时代，很多人谈到激励，往往片面地理解为物质奖励。诚然，物质奖励是激励手段之一，在某些条件下也是有效的激励方法。“只要能给钱，就能激励人”。物质奖励仅仅是激励的一方面。人们的需求层次是逐级递增的，当基本的生理需求得到满足后，人们就会有更高的追求，这时，金钱作为激励手段的作用就越来越有限了，而精神层面的激励作用就显得尤为重要。因此建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、采取多种形式的激励手段，充分激发干部职工的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。
每个部门的工作目标和发展规划都要靠领导组织全员来实施。领导干部要善于把本部门的目标同员工的实际状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人员，实现最终目标，取得良好效果。
作为领导干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激发全局干部理事的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造单位强大的战斗力。另一方面要善于社会交往，使各种外在因素都能为本部门的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。
社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定"以不变应万变"的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。
这也是领导干部所应具备的最基本的也是最重要的能力。领导干部素质的培养和提高，主要还在于自身的学习、实践能力。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不通过加强学习提高自己的政治修养和能力素质，就跟不上时代的步伐，也做不好既有的工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法还是理论联系实际。即不仅要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要深入实际，在实践中加深对理论知识的理解，在实践的过程中用理论去研究、分析和总结，总结出适合自己的行之有效的方法，指导自己的行为，不断锻炼自己，提高自己。
管理者与领导者的心得体会篇八
领导者和管理者的内涵不同。“领导”一词有两种含义，作为名词时指的是领导者，而作为动词时则是领导者的领导行为或领导活动。管理者是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。
领导者和管理者的性质和工作内容不同。领导者不一定是管理者，而在理想的状态下，所有的管理者都是领导者，一般来说，管理者使事情做得正确，领导者做正确的事情。领导者为组织活动指明方向、开拓局面的行为，而管理则是为组织活动建立秩序、维持动作的行为。领导主要解决的是管理过程中战略性的问题，而管理者则是解决组织活动的秩序和效率问题。
（1）法定权力，是指组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力，这种权力通常因职位而产生，是组织成员所接受和认可的合法地位。
（2）奖励权力，是指能够给予人们所期望和利益或报酬的权力，比如给予表扬、晋升、资金等，拥有的决策权力就属于奖励权力。
（3）强制权力，由于管理者拥有和能够剥夺他人奖励或施加惩罚和权力。包括批评、降职、扣工资等。
（4）专家权力，来源于领导者拥有比下属更多的、并且是组织需要的专长、技能和知识，领导者具有指导下属员工写成工作任务、实现个人或组织目标的能力。
（5）感召权力，来源于领导者个人魅力或吸引力，如领导者的个性、背景和态度等方面。其中前三者：法定权力、奖励权力、强制权力属于组织意义上的权力，而后两者：专家权力和感召权力则是个人意义上的权力。管理者的权力来源往往是组织意义上的来源，即前三者的权力。
领导者和管理者应具备的能力侧重面不同。他们有着自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他们都应该具备的，只是他们的侧重而不同。
管理者与领导者的心得体会篇九
一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。
新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。
业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。
有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。
企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。
企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。
他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。
新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。
新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。
部门经理在业务和技能上都已经成熟了。但是，他们在系统管理和管理角色上还有缺陷，他们在管理思维和认识高度上还有不足，他们在创新和决策上还缺乏底气。他们需要高层的指导和肯定。帮助他们理顺目标、经营、管理的三大关系及主次关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；帮助他们区分决策的层次，如：企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策。
部门经理的人格、人品需要完善，部门经理的心态、心力、心能需要健康成长。他们需要高层做好一个领导者；帮助他们在管理过程中端正心态，提高心理上的承压能力；帮助他们在处理日常人事关系和对外关系的过程中守时、守责、守信，塑造他们的个人品质和人格魅力。
下属优秀了，自己就成功了。证明了自己的管理能力，证明了自己的领导能力。经理人的人气和人格魅力都是在当好管理者做好领导者的过程中实现。
做好管理者和领导者，为了提高自己的人气和人格魅力，为了使自己的“职业和角色”更富有价值。
管理者与领导者的心得体会篇十
20xx年3月22日，我参加了教育局主办的幼儿园管理者保育教育工作培训会，聆听了由张洁老师培训的《幼教课程管理》杨润贞园长的《做有思想的园长、办有文化的教育》讲座。第一时间听取了专家和银川市二幼园长的经验介绍，杨园长就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野;增长了见识，更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼，给我注入了心得动力。
首先，在培训学习中，使我真正了解了什么事幼儿园课程，幼儿园课程管理的目的和意义，幼儿园课程如何管理，我们的教师专业发展存在的问题，以及理清办园思路、确定办园特色，为我们以后开展教师培养和自身培养方面指明了方向。
其次，作为一名业务园长，对于当什么样的园长，办什么样的幼儿园正是我所面临的问题，讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的'观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求，明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向，在此次学习中，让我们明确幼儿园的管理不容忽视，从师资、设备、坏境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析，幼儿园必须朝着精细化方向发展。
再次，张洁老师的讲座，改变了我们的育儿观念，让我们学到了很多科学的育儿方法，学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导，以更科学的开展幼儿园的相关教育，杨园长图文并茂的这一讲座激起了在场幼儿园长门的共鸣和强烈的兴趣，使我们受益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系，就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。
管理者与领导者的心得体会篇十一
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
关键词 ：领导者 管理者 区别 联系
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 ceo （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4 、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的 20 多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励 员工。
领导力，是带领团队 共同奋斗的艺术，是一团火，能够点燃团队激-情。日日繁忙——没时间积累专业知识?故意四处奔忙，显示自己很勤奋?我什么都懂，我总是对的?常常对下属炫耀过去的成功经历?把辛苦的、困难的工作交托给有能力的下属?加班加点等于工作勤奋?对公司倾注100%精力的人会使公司蓬勃发展 ?领导人需要具备讲故事的本领，已经被广泛接受。但是，什么样的故事能有效激发愿望，却跟多数人想像的不一样。那些最有效的故事，不是大起大落、情节曲折、富有戏剧性的故事;那些能抓住人心的，往往是有声有色跟真实生活息息相关的故事。有理不在声高，好故事也一样。
著名领导力训练专家盖列夫老师认为，伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。并非像领导人一贯认为的那样，最有效的故事往往是那些最小的、最朴实的故事。那么如何从故事中引出改变想法的愿望呢?管理者可以讲一个已经发生了的真实故事，或者一个类似的小故事。这些故事能神奇地让听者在自己心里讲一个“新故事”。这个新故事会让听者在情感上跟领导建立联系，并付诸行动。在新故事中，听者开始想像新的未来。
同时，它不仅仅是一个故事。因为它让人觉得领导人理解他们，平易近人。听者的脑子里开始产生新的'故事，跟他们的生活息息相关，这是他们自己创造故事，所以他们愿意接受。领导人所讲的故事不过是个引子，是一个开启听者内心世界的钥匙。
著名领导力训练专家盖列夫老师表示，现在领导力培训还仅仅是“领导者的游戏.通常认为领导力或管理技能的培养主要是针对高层领导的，实际上这种观点是错误的，企业中的每一个人都应该有领导人的意识。原因是，企业需要员工有一种责任感、可靠感，向着目标努力，有良好的表现，这些都是领导力的特征。领导力是每个人做好每一件事情的核心，存在于各个层次和领域。领导力培训的走红在意料之中，并且还将风靡培训市场很长一段时间。
领导力培训是目前国际上最走红的管理类培训。以往的管理类培训都以介绍专业知识和管理技巧为主，但恰恰忽视了影响力最大的领导力培训，这是一种战略观念、知识和视野的培训。近几年“领导力提升课程”已经成为各大企业最热衷购买的课程，不少企业选择了形式多样、内容丰富的领导力培训课程。领导力培训以领导力模型为切入点，课堂互动游戏、头脑风暴、商业计划设计等体验项目都是培训的常见内容。
在所有管理类培训课程中，主要面对企业管理者的领导力课程逐渐显示出其巨大的魅力，也被越来越多的企业接受，并逐步在全体员工中推行。一些大型企业特别设置了“领导力培训”的职位，而大部分企业则通过购买培训课程的形式，加速提升企业领导者和员工的领导力。
交广领导力学院(特聘著名领导力训练专家盖列夫老师为院长)专注于为客户提供系统的领导力解决方案，促进“知行合一，搭建领导力发展的快车道”是交广领导力学院的宗旨。交广领导力学院服务的客户覆盖了银行、金融、能源、化工、汽车、制造、生物制药、快速消费品、通讯电信等行业内的知名国内外企业。我们为客户提供针对性强的发展项目，帮助客户各级管理人员在快速提升领导力的同时促进企业战略目标的实现，明显地提高与业务的相关性及对业务的影响程度，增强学习效果的可控性，为团队合作、组织及整个系统的创建贡献更大的价值。
而罗纳德·里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。
有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据罗伯特·麦基(robert mc kee)的调研，太多的时候，领导者迷失在公关 传播部门所提供的服饰、ppt课件、备忘录和夸张的公文中。很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。人们之所以愿意追随他们，很重要的一个原因，就是他们善于运用蕴含深刻寓意的故事与人交流，让你感受到一种智慧，震撼你的心灵;同时用几近吹牛的方式来描述未来的美好前景，激发你的斗志，鼓励你永远向前。所以说“讲故事也是领导力，吹牛也能创造价值”绝对不是哗众取宠，而是对一种现象的精确总结与描述。
下面，盖列夫老师与您分享一个哲理故事：一位农场主在巡视谷仓时，不小心将一块名贵的手表丢在谷仓里。他在农场的孩子中悬赏，谁能找到手表，将得到50美元的奖赏。小孩们在重赏之下，无不卖力地四处翻找，怎奈谷仓内净是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在这当中寻找一只小小的手表，实在很难。
小孩们忙到太阳下山仍一无所获，一个个都回家吃饭了。只有一个最瘦削的小孩，在众人离开后，仍不死心地努力寻找。谷仓中慢慢变得漆黑，小孩虽然害怕，但依然执着地摸索着，突然他发现：杂乱的人声静下来后，有一个奇特的声音，那声音“滴答、滴答”不停地响着，循着这声音，孩子终于发现了那块名贵的手表。
华为的总裁任正非 在创业的初期对同事们说：我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的，你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。对于手下这一帮搞技术出身的人们，他们习惯于严谨的思维，“哪里听过故事”，头脑中的画面足以让他们欢欣鼓舞、干劲十足。正是像这样一些鼓舞人心的东西激发了人们内心深处的渴望，激励着大家创造了一个又一个的奇迹。
在企业里面，我们崇尚实干，鼓励脚踏实地。但作为企业的管理者和领导，光能务实是不够的，还必须具备务虚的能力(吹牛说大话的能力)，因为吹牛的能力和水平往往代表着你作为领导者的追求和境界，代表着你领导的魄力和对于未来的洞察力。对于未来的前瞻性的东西，我们想到了未必能够做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去实现它是一件很困难的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏伟的目标表达出来，这也许是成功的第一步。
赤壁之战前夕，周瑜队主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必斩。”领导者的意志，正是最珍贵的无形战力与精神指导。淳于琼喝酒误事，醉卧幛中，导致曹操攻其不备放火烧乌巢军粮，袁绍因此一蹶不振，走入灭亡。管理策所说：“上帝会注意细节”，局部影响全局由此可见一斑。
张飞喝酒误事失去徐州欲自刎，刘备劝阻，夺剑掷地说：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可缝;手足断，安可续?”刘备通晓人性，张飞怎不会誓死效忠?杨修看穿曹操心事，“鸡肋者，食之无味，弃之有味”，点出曹操进退失据的窘境，导致杨修被曹操所杀。“伴君如伴虎”，如何与长官相处、全身而退，充满着智慧的结晶。
曹操“割髪权代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。诸葛亮说“吾今威之以法，法行则知恩，限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。”“自律”与“他律”的互用，恩威并用、宽猛相济，正是“运用之妙，存乎一心”的经验法则。关羽千里走单骑，曹操钦佩关羽之节义：“云长封金挂印，财贿不以动其心，爵禄不以移其志，此等人吾深敬之。”领导者要知人、用人，待人以诚，处事为公。
总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。
管理者与领导者的心得体会篇十二
一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。
新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。
业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。
有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。
企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。
企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。
他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。
新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。
新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。
部门经理在业务和技能上都已经成熟了。但是，他们在系统管理和管理角色上还有缺陷，他们在管理思维和认识高度上还有不足，他们在创新和决策上还缺乏底气。他们需要高层的指导和肯定。帮助他们理顺目标、经营、管理的三大关系及主次关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；帮助他们区分决策的层次，如：企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策。
部门经理的人格、人品需要完善，部门经理的心态、心力、心能需要健康成长。他们需要高层做好一个领导者；帮助他们在管理过程中端正心态，提高心理上的承压能力；帮助他们在处理日常人事关系和对外关系的过程中守时、守责、守信，塑造他们的个人品质和人格魅力。
下属优秀了，自己就成功了。证明了自己的管理能力，证明了自己的领导能力。经理人的人气和人格魅力都是在当好管理者做好领导者的过程中实现。
做好管理者和领导者，为了提高自己的人气和人格魅力，为了使自己的“职业和角色”更富有价值。
管理者与领导者的心得体会篇十三
领导者的境界是一种特殊的存在，他们不仅具备了卓越的技能和能力，更重要的是拥有了良好的品质和高尚的道德。作为一个领导者，我有幸在实践中感受到了领导者的境界，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
第二段：领导者的责任与担当
作为一个领导者，我们担负着巨大的责任和担当。首先，我们要在日常工作中对团队成员进行指导和指导，帮助他们充分发挥自己的潜力，实现个人和团队的目标。其次，我们必须为团队的错误和失误承担责任。当问题发生时，领导者不能推卸责任，而是要勇于接受并采取积极的措施解决问题。最后，领导者还应该对团队的成就负责。团队的成功和失败都与领导者的能力和决策密切相关，我们必须对成果负责，同时也要分享团队的荣誉。
第三段：塑造良好的团队文化
领导者能够影响并塑造团队的文化，并发挥其他成员的积极性和创造性。首先，我们应该传达并践行正确的价值观和道德规范，在团队中树立起公正、诚实和尊重的风气。其次，我们要鼓励团队成员提出建设性的意见和建议，激发他们的创造力和主动性。最后，领导者还应该为团队成员创造一个积极、和谐和互助的工作环境，让每个人都能够享受工作，感受到团队的温暖和支持。
第四段：培养领导者的能力与素质
领导者不仅要有卓越的技能和知识，还需要具备一定的品质和素质。首先，领导者应该具备良好的沟通和表达能力，善于与他人建立良好的沟通和合作关系。其次，我们还应该具备一定的决策能力和解决问题的能力，能够在复杂和困难的情况下做出正确的判断和决策。此外，领导者还应该具备良好的人际关系和人管理能力，能够理解和尊重他人的思想、情感和需求。
第五段：领导者的行为与榜样作用
领导者的行为和言行举止对团队成员有着深远的影响。我们不能只在口头上要求团队成员做到，而是要亲自以身作则，成为他们学习和仿效的榜样。我们应该展现出诚实、正直和高尚的品质，坚持正道，不走偏门，这样才能赢得团队成员的尊重和信任。同时，我们还应该关注团队成员的成长和发展，耐心指导他们，培养他们的领导能力和潜力。
结论
作为一个领导者，能够体验和领悟领导者的境界是一种幸运和荣耀。通过以上的心得体会，我深刻认识到作为领导者应该承担的责任和担当，以及塑造良好的团队文化，培养自身的能力与素质，并以身作则成为团队成员学习的榜样。我将会在日常工作中不断提升自己，不断学习和成长，以更好地为团队和组织做出贡献。
管理者与领导者的心得体会篇十四
现如今，社会竞争压力越来越大，而优秀人才的培养也成为了各个领域的重中之重。作为未来领导者，我们要具备更高的素质和能力来应对日益激烈的竞争。在成为未来领导者的路上，我认为不仅要积极地学习并实践各种管理理论，更要注重个人素质和领导能力的培养。在这篇文章中，我将分享我对做未来领导者的心得和体会。
第二段：明确领导者应具备的素质。
做未来领导者，首先要具备具有创造力的思维、敏锐的洞察力和坚定的信仰。同时，还要具备团队合作精神、沟通能力和协调能力高效的组织能力。此外，一个优秀领导还应具备想象力、领导力、道德品质等多方面的素质和能力。
第三段：注重职业规划和个人素质的提升。
未来领导者应该先对自己的职业发展有明确的规划，并在实践中不断完善自己的知识和能力。同时，也要注意个人素质的提升，提高自己的自信心和人际交往能力。领导者在日常工作中，要时刻保持谦虚、学习上进的心态，不断提高自己，逐步提升自身领导能力和团队水平。
第四段：注重团队协作，起到领导作用。
除自身素质的更进一步加强外，领导者还应该注重团队协作，与其它成员共同面对工作压力和挑战。在领导作用的发挥方面，我们要注重交流和沟通，建立更为良好的人际关系。同时，也要发挥自己的领导力，及时解决问题，做出正确的决策，积极推动团队工作的展开和提高。
第五段：总结。
作为未来领导者，我们要全面提升个人素质，注重职业规划和团队协作，更要加强自身领导能力的培养，学习和实践各种管理理论。保持领导作用的发挥，积极推动团队工作快速展开。我相信，只要我们认真努力，用心去理解和实践，就可以成为一名优秀的领导者，引领团队前行，迈向成功。
管理者与领导者的心得体会篇十五
美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的itt公司需要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。
许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。
印度 第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的ceo桑吉夫·巴贾吉在设立公司所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。
管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得到谅解和理解的解释。
管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们认为"不可预知的"和"不合理的"人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。
转变二：从一个"情感管理者"到"情感触动者"
要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺的。 引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。
领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度的甘地造了"ramarajya"一词--代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990年，vellore维罗纳基-督医学院在伊娃·斯库德的领导下，秉承"以基-督教精神下为贫穷者服务"的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。
这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用"热情和利益"来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。
领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须找到一个能激发他人的目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。
转变三：从一个标准的跟随者到标准的制定者
有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。 从这个意义上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。
这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行为方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产生一定程度的不安并提出一种设想，他/她必须决定应该怎样以及什么时候表达自己的不安及设想。这些不安和设想可能会给组织和个人的生活、职业带来混乱。整个职业生涯被有效地制约着，大多数管理者都是在危急时刻才会改变对策，而不是在幻想和灵感的刺激下主动做出改变。
转变四：从一个现实主义者到一个梦想者
在组织内，一直以来管理者都被教育自己应该是一个现实主义者，一个"实践"者，同时也被告知不要"梦想"那些荒诞的想法和念头，而是要对所做的工作将会起到什么样的现实作用做一个实际的检验。一段时期以来，管理者开始从一个"现实"的角度看问题，而且开始习惯性地摒弃新的思路和指责提出创造性思想的人。
领导者不必然是现实主义者或很"实际的"人。领导者是不断梦想奇妙愿景的梦想家。没有持续的梦想，思维就会淤塞。然而，梦想却不是管理者训练过程的一部分。做梦需要一个特定的时间来进入，处于静止状态下，什么也不做，只是沉思。做梦的人会被贴上游手好闲或是白日做梦的标签，被认为不适合赋予较高的职责。但往往是那些善于梦想的人才能带来重要变化。当然，只有梦想而没有行动跟随是没有用的。而没有梦想的行动则是盲目的、空洞的，有可能激发了很多热情但却只完成了一点点。
转变五：从一个完美主义者变成妥协者
这里并不是怎样去选择对错的问题，但是，正如巴达洛克所说的，在正确与正确、错误与错误之间不可能有最佳的方案，只能是一个折中的妥协。而那些接受了传统管理教育的人可能很难接受这个问题没有正确答案的现实。的确，最终还是要做出选择，结果也必须去面对。所不同的是，领导者必须持续把握这些困难的选择，并且找到自己和他人都能够接受的答案，但却从来不能确定自己是否做出了正确的选择。
这里涉及长期和短期的选择问题，涉及同事之间关系、企业与团队、个人与家庭成员等问题。他们必须判断他们的行动对自己、对他人、对现在和对以后的影响。对一个步入领导角色的人来说，把握好这种权衡的尺度非常困难。领导者要表现出来自己的勇气，同时他们肩负着非常沉重的责任。
管理者的角色转变
以上提到的五点是对管理者向领导者转变的一个整体概括，包括管理者的一些完全不同的基本过程和再学习的需求。传统管理教育和培训的作用是有限的，即使那些广泛性较高的课程如战略管理等，本质上还是采用一些理性的分析推理，以"事实"和"数据"为基础的利益最大化。我们并不是低估这些基于逻辑推理的分析技巧的重要性，而是这些理论的基础发展已经出现危机。
经验也不是一个可靠的指导。如同歌德曾经写到，"经验只是其中的一半，另一半依赖于经验的诠释，以及与目前环境相关的因素。"所有对事实的解释其实都是被主观化了的。因此，我们对经验应该采取的态度是利用它，而不能仅仅依靠它。这也是一个领导者应该具备的认识。
然而，一个管理者怎样去应对角色转变成为一个领导者呢？答案其实就在自身的发展过程中。这看起来是个老套的说法，但这的确是一个非常困难、复杂和个人化的过程，需要一个有激-情的领导者的不断努力。
努力尝试这一转变的管理者首先必须乐于真诚而坦率地检讨自己的缺点和偏见，正视自己好的一面与不足的地方，发现自己的能与不能。这样，第一步就算成功了，如谚语说的那样"了解自己"，既不要去掩盖自己的错误，也不沉迷于毫无意义的自责，公正、不带偏见地正视自己！
转变的.第二步是"变成你自己"，人们表现出的其实并不总是真实的一面，都戴着面具，表现得像别人希望的那样，总是做一些自己并不愿意做的事。一段时间以后就会失去自我，失去自己的特点。在组织内一段时间后，都会变得与身边的同事越来越像，越来越不像真实的自己。的确，回归自我是领导力至关重要的一个因素，有时，人必须跳出长时间工作留下的思维方式的烙印。既然一个人今天的想法是其过去的产物，那么就更应该跳出这种思维模式，更好更合理地思考。
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名ceo（管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
四、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长，这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
管理者与领导者的心得体会篇十六
随着社会的发展，未来将需要更多的领导者，而成为一名优秀的领导者不是一件容易的事情。个人经验告诉我，要成为未来的领导者，需要坚持学习和成长，并努力推动个人和团队的发展。在这篇文章中，我将分享我的一些心得和体会，希望能帮助更多的人成为未来的领导者。
第一段：明确自己的目标和愿景
成为未来的领导者，首先要明确自己的目标和愿景。只有明确了自己想要达成的目标，才能确保自己不会偏离轨道或在半路放弃。当然，这个目标应该是具体、可行和有挑战性的，同时也要考虑在过程中如何发挥自己的特长和克服自己的弱点。我个人计划在未来三年内成为团队领导者，对于这个目标，我不断努力，不断学习和成长。
第二段：学习技巧和领导力
要成为一名优秀的领导者，需要具备一定的技能和领导力。领导力主要体现在如何与人沟通、如何激发团队成员的潜力以及如何制定有效的计划和策略等方面。同时，需要不断学习技巧，包括时间管理、决策制定、团队管理等。在个人的成长和发展过程中，我会不断锻炼自己的聆听能力，尊重和理解团队成员的需求和感受，积极地提供帮助和协同。这些技能和领导力是我个人成长和发展的关键点。
第三段：建立积极的思维模式
想要成为一名优秀的领导者，需要建立一种积极的思维模式。积极的思维模式可以帮助我们更好地应对挑战和困难，保持耐心和乐观，促进我们的成长和进步。建立积极的思维模式不是一件容易的事，需要我们通过不断地实践和反思，积极地调整自己对事情的思考方式和角度。同时，要相信自己，相信自己的能力和团队的力量，并认为团队中的每个成员都具有独特的价值，这是建立积极的思维模式的关键。
第四段：不断地反思和调整
成为优秀的领导者不仅需要具备许多技能和领导力，同时还需要不断地反思和调整个人的行为和决策。通过反思，我们可以发现自己的优点和缺点，同时也可以找到改善的方法和解决问题的办法。在过程中，要特别注意团队成员的反馈和意见，并尽可能地将这些反馈和意见转化为借鉴。同时，要经常和值得信赖的同行或同事交流，分享经验和想法，以期尽快找到解决问题和进步的方法。
第五段：实践和坚持
最后，成为未来的领导者需要不断的实践和坚持。毫无疑问的是，成为一名优秀的领导者需要付出很多的努力和汗水，需要在挫折和困境中坚持不懈地追求自己的梦想。最终，我们需要设立恰当的目标，出色地使用技能和领导力、建立积极的思维模式、不断地反思和调整、并持之以恒地实践和坚持。这样，我们才能真正成为未来的领导者，并带领我们的团队获得更多的成功和发展。
总之，成为未来的领导者需要不断的学习和成长，有着积极的思维模式，尊重和理解团队成员的需求和感受，并不断地反思和调整个人的行为和决策。通过不断的实践和坚持，我们才能成为未来的领导者，赢得尊重和信任，不断推动个人和团队的发展向前迈进。
管理者与领导者的心得体会篇十七
引导语：领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新;而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来;而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长(领导者)负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名ceo(管理者)负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊;而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等;而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者;管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划;管理者讲经验，重执行。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的'概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的20多个人，他同样能再营造一个微软公司;伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济;知人善任，则人尽其才;人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作;管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子;而对于你的孩子来说，你则是他的父/母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求;但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
管理者与领导者的心得体会篇十八
班主任是“学校中全面负责班级工作的教师，是学生班集体的教育（－雪风网络xfhttp教育网）者、组织者和指导者”。然而，当我们重视并突出班级的组织特性，遵循组织管理的一般原理、按照科层组织的实践模式来落实班级教育（－雪风网络xfhttp教育网）时，班主任的角色就很容易被窄化为“管理者”。通过健全班级组织机构、建立班级规范体系，充分依靠学生来实施班级管理、组织班级活动，以求履行班主任职责也就在情理之中。
班主任作为“管理者”的意义在于，透过学校组织所赋予的权力性特征和师生关系中所秉承的权威性特征，班主任教师能够对班级这样一种特殊的社会群体进行外在联结(与家长、与其他教师、与学校等)和内部整合，使班级形成一个对其成员具有较强的`约束力和控制力的正式群体；同时，由于学校中的活动与交往，包括课堂教学、课外活动、社会实践等，大多数情况下都以班级为基本组织单位，班主任教师便可经由自己在师生交往与互动中的主导地位来对个体或群体施加直接影响。两相结合，班主任教师由此成为“学校领导实施教育（－雪风网络xfhttp教育网）、教学工作计划的得力助手”。
但是，班主任作为“管理者”的局限性也是显而易见的。鉴于组织管理要从管理目标出发，而班主任又是学校管理者实施和完成学校工作计划的“得力助手”，因此，班主任首先需要考虑的就是如何贯彻、落实学校的工作计划以达成学校管理目标。尽管从理论上说，学校管理目标的直接依据和最终目的都是为了实现教育（－雪风网络xfhttp教育网）目标，但职责的专门化和指标化、数量化的实际运作诸因素，使得事实上的学校管理目标十分易于疏离教育（－雪风网络xfhttp教育网）目标的根基――学习者的发展需要和发展水平。这样，管得了“身”，顾不了“心”，管得了两头，顾不了中间，便成为班主任工作情况的真实写照。
二
[1][2][3][4]。
管理者与领导者的心得体会篇十九
引导语：欲戴皇冠，必承其重。做为领导者，就应当承担相应的职责。管理好自己，下面还有很多双眼睛看着你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影响到别人。
你也许已成为管理者，但你不一定成为领导者。
“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己，影响别人，这才合格。
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是总让自己变得如何如何的强，而是让你的员工变的.更强，变得更会协同。
作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。
上进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，应该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。
要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。
作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。
最后，再重申一次，管理者应该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或即将成为管理者的你们，以此共勉。
管理者与领导者的心得体会篇二十
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展 方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
关键词 ：领导者 管理者 区别 联系
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 ceo （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4 、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的'专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的 20 多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
对多数人来说，这个问题不怎么会成为问题，光是从字面上看，就差不多心知肚明。但在培训界接触了多些，就会发现，这个问题有时会成为一个试图让学员们思考的问题，有时会成为培训师们的一个高见表现点，竟然能说出许多道理。于是，我也有兴趣仔细考察一下这个题目。
光从字面上看，领导者的角色是领导，其主要作用是：一，指路；二，带路。说得管理学一些，就是谋划企业的发展方向，在宏观层面上进行决策和经营。而管理者的角色主要是具体管理工作，即一个企业内部的具体的实际工作，如人事、设备、财务等等。大致地说，领导者是宏观经营者，管理者是具体实施者。他们之间的关系，相当于刘邦与萧和之间的关系。
在现实中，在多数企业内部，领导者与管理者是很难区分的。多数企业，领导者与管理者合而为一，往往是同一个人。只有少数企业，特别是大企业，才有领导者与管理者的明显区别，往往表现为董事长与总裁之间的关系。
那么，领导者与管理者，是分工好，还是合二为一好？
首先要看这个管理人的能力的大小。如果他能同时担当起领导者与管理者的角色，那么合二为一也不是坏事。事实上，如果一个人具备领导者的能力，往往只有在创业之初，才合二为一，当企业到达一定规模，必定会聘任管理者来执行具体的管理工作，于是回到领导者与管理者的分工结构。
如果人缺乏领导能力，合二为一的话，等于企业没有领导者，只有管理者，那么企业在稳定期内，这样的管理结构是够用了，但遇到不稳定情况，很可能会遇到瓶颈及方向性的问题。
如果一个人有领导能力而缺乏管理能力，那么最好的解决方案是外聘管理者，而不能把自己当成管理者，否则，就算路看得准，缺乏管理能力，也是难以实现经营目标的。
古人说：千军易得，一将难求。这句话，也可以说成：管理人易得，领导人难求。企业聘请一个管理者，比聘请一个领导者，容易多了。当然，很少有企业聘请领导人，多数情况是聘请管理者。这里除了有难聘易聘的原因外，还有一个原因，就是企业的创业者或最高管理者，从来都把自己看成领导人，几乎不甘把最高领导权力让给外聘者，无论他自己有无领导才能。象林冲一样真心诚意让出宝座的人，自古到今有几个？所以，企业缺乏管理者的问题容易解决，而缺乏领导者的问题不容易解决。
总体上讲，领导者与管理者之间的分工的组织结构，理论上会优于不分工的组织结构。但是，企业的规模、阶段、经营内容、市场环境，以及所谓的领导者和管理者的个人素质和水平的高低，以及他们之间的合作顺逆关系，将这个问题推向复杂化，充满了变数。到底如何，往往只有试了才知道。不过，几乎所在成功的大企业，都是领导者与管理者分工结构，至于在该企业发展之初及壮大过程中，领导者与管理者是否分工明确，这个问题不是总能回答得清楚。
管理者与领导者的心得体会篇二十一
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展 方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 ceo （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4 、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的.领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的 20 多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
对于管理的定义，仁者见仁，智者见智。但经过综合，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配﹑协调相关资源的过程。显然，管理者即是承担这一职能的人。 领导是指挥﹑带领﹑引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，而领导者则是在这一目标实现的全过程中享有一定权利和相应责任承担领导主要职能的人。
在同一项目标任务中，领导者与管理者的总体目标是一致的。一般而言，管理者的权力范围覆盖面相对于领导者较广。从狭义上讲，在同一项目中，领导者可以被管理者命令和支配，并且不同的分支机构可以分设不同的领导者对具体工作进行指挥﹑协调和鼓励。从这一点上来看，领导者也有自己的管理范围，在这个范围内，他也算是一个“管理者”。而真正意义上的管理者需要从宏观上把握整个项目的进展，随时作出应对的决策，接受现实，协调资源分配。
管理者的主要职能在于对各种相关资源的合理分配和协调。对各项具体任务作出决策与计划，促使计划的项目向前推移。他履行组织﹑领导﹑控制各方面职能旨在保证决策的顺利实施。他要解决的问题是“怎么做”和“何时做”，而领导者要解决的是“做什么”和“为什么做”，是对一项具体工作的剖析；管理者要做的是接受现状，把握事物发展的规律，预见工作的发展方向，趋利避害，做出正确的决策，领导者要做的是挑战现状，充分发挥主观能动性，想方设法完成任务，促进工作向前进展。
二者在具体工作上有不同的分工，但都有着共同的目标，虽各履其职，但又需共同配合，相互联系，相互促进，环环相扣，节节相连，向着共同的目标奋进，都想方设法利用最少量的资源按时按量完成总体目标任务。
管理者与领导者的心得体会篇二十二
第一段：介绍领导者的境界（200字）
领导者的境界是指在个人成长和职业发展的过程中，通过不断的努力和学习，达到了一定的高度和境界。领导者的境界不仅仅是指在组织中担任高职位，掌管大权，而是指其在思想、行为和领导能力等多个方面的成熟和提升。领导者的境界是一种综合能力的体现，需要具备高尚的品格、卓越的能力和人际关系的处理能力。
第二段：高尚品格的塑造（250字）
领导者的高尚品格是领导者的境界的基石，也是领导者在组织中取得成功的关键。高尚品格一方面包括正直、诚实、公正、谦虚等道德品质，这些品质能够让领导者赢得团队成员和下属的尊重和信任。另一方面，高尚品格还包括耐心、恒心、毅力和乐观等积极心态，这些心态能够让领导者在面对困难和挑战时保持冷静和坚定，并带领团队走出困境。
第三段：卓越能力的培养（250字）
卓越的能力是领导者的境界的体现，领导者需要在思维、决策、沟通和执行等方面具备出色的能力。领导者的思维能力需要开阔、灵活和创新，能够从全局和长远的角度看待问题；决策能力需要果断、明智和公正，能够在复杂的情况下做出最佳决策；沟通能力需要清晰、有效和恰当，能够传达自己的想法和目标并获取支持；执行能力需要坚持、负责和敏捷，能够以高效的方式完成工作并达到预期目标。
第四段：人际关系的处理能力（250字）
领导者在组织中需要处理各种人际关系，包括与团队成员、上级领导、同级同事和合作伙伴等的关系。领导者需要善于倾听和沟通，了解他人的需求和期望，并能够主动与他人建立良好的合作关系。领导者还需要善于处理冲突和矛盾，能够以客观公正的态度调解和解决问题，维护团队的稳定和和谐。通过良好的人际关系处理能力，领导者得以获得他人的支持和理解，更好地实现组织的目标。
第五段：自我成长与发展（250字）
领导者的境界是一个不断成长和发展的过程，领导者需要不断学习和提升自己。领导者可以通过学习先进的领导理论和经验，开展自我反思和总结，进行持续的个人成长。领导者还可以通过参加培训和研讨会、阅读相关书籍和文章、与同行交流等方式，不断提升自己的知识和技能。此外，领导者还应当保持开放的心态，接受他人的意见和建议，并加以吸纳和应用。只有不断地自我成长和发展，领导者才能不断适应和应对变化的环境，保持其境界的不断提升。
结尾段：总结（200字）
领导者的境界是一个全面卓越的能力和品质的集合体，需要在高尚品格、卓越能力和人际关系处理能力等方面达到较高的水平。领导者不仅仅是组织中的管理者，更是一个卓越的榜样和引领者。通过不断的自我成长和发展，领导者能够更好地实现自己和组织的价值，并对团队的成长和发展起到积极的推动作用。在今后的职业生涯中，我们应当不断努力，提升自己的境界，成为一个优秀的领导者。
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