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采购管理相关论文篇一
在谈如何通过erp系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：
物料采购与物料管理为一体目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部(科)，也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科，在这种模式下，其管理流程是：
上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制;同时在这种模式下，供应部(科)担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量,尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。
采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
以职责为核心。
在传统的管理模式下，其贯穿的管理思路是基于部门的管理，其层次首先是部门，其然后是部门对应的工作范围，如我们在企业组织机构图中能够找到供应部(科)，之后我们进一步去了解供应部负责的具体工作。而在erp系统中，尤其是国外大型erp系统，每名员工首先是对应各个职责，这些职责既可以是系统预先设定的，也可以灵活进行定义。如下表的采购流程在erp系统中将包含如下职责：
上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在erp实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：
上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在erp实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：
将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的资金占用最少，存货的数量越少管理也越容易，而采购部门希望存货的数量“多”些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充计划，包括最大-最小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。
物流管理和资金流管理分离，即将通知财务付款职能放到财务部门，体现资金流随物流而动的管理思路，避免了对供应商付款中的很多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权利不在物流部门。
基础信息高度共享。
虽然许多企业在实施erp时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用erp系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过电话来完成，而erp系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：
减少业务操作中的人为因素对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。使用erp系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。
控制体系完备。
“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理理念在erp系统中的具体运用，是erp系统与传统信息系统最明显的区别：
erp系统实施对采购管理的改善不仅局限于上述3个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业务流程的。
结束语。
erp系统运行后，erp项目并没有结束，相反是进入了一个新的阶段即管理持续改善的开端：对采购管理而言，erp系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和管理;为电子商务、scm、crm等相关系统的实施打下了坚实的基础;影响企业相关的业务流程(如采购等)。
采购管理相关论文篇二
提要：
由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。
关键词：
经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
采购管理相关论文篇三
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式的主要缺点表现在如下几个方面。
1.传统采购过程是典型的非信息对称博奕过程。
选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博奕过程。
2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大。
采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。
由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
4.响应用户需求能力迟钝。
由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
二.课题的提出意义。
理正确的采购能够使供应链系统能够实现无缝连接，并提高同一供应链上企业的同步化运作效率。
三.本系统的功能及特点。
采购定单的规划及锁定。
请购单的输入、审核，及转采购定单。
采购订单的发放与跟催。
请购作业的控制。
达到适时、适量、适质的采购功能。
采购订单价之有效掌握。
可产销排程或物料需求规划之采购需求，而运行采购作业，以确保刚好和及时。
采购管理相关论文篇四
由于我国在高端、精密制造方面的局限，每年大量的工程项目建设中，总有部分比较关键的、重要的设备、材料依赖于进口。同时，由于涉外采购周期长、过程复杂、牵涉面广、牵涉事情多，容易因为管理的不到位影响采购，以至于影响整个工程进度。如何做好涉外采购管理，就是我们相关公司、相关人员必须认真对待的问题。
当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的'采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。
项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。
然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。
对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。
采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。
确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。
为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。
经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：
由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。
选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。
审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。
然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。
签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。
第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。
采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。
任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形色色的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。
对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。
每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。
有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。
大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。
采购管理相关论文篇五
采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险总结如下：
如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：
内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。
采购管理相关论文篇六
结合工程项目物资采购管理的实际，阐述了物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理等工作，提出了降低物资设备采购成本的建议。
物资采购管理；采购计划；供应商；采购成本。
物资采购管理是工程项目管理的组成部分，与施工全过程有着密切的联系，采购管理的好坏与工程项目的经济效益密切相关。在市场竞争日益加剧的形势下，项目物资采购工作尤为重要，离开了物资采购管理工作，项目正常运转和企业的长久生存就会成为无稽之谈。物资的采购需要花费一定的项目资金，如何合理而有效地使用这些资金，如何使有限的资金发挥其最大的效用，是项目物资采购管理工作所应该关注的问题之一。根据工程项目总承包合同价款内容的分析，物资采购成本所占的比重为总承包合同价款的一半以上，而且物资类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时，对其质量、价格和使用进度都有着严格的要求，具有较大的风险性，稍有失误，不仅会影响工程的质量、进度和成本，甚至会导致项目亏损。因此，提高对采购管理工作重要性的认识，强化采购管理，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。物资采购工作一般包含以下几个基本程序：物资市场调查和成本分析、编制采购计划及采购进度计划、初选合格供货厂商、采购方式的确定、合同供应厂商的确定、供需双方的合同条款洽谈、签订订货合同、催交、检验和运输、现场交接及供应商的管理。以下结合工作经验，就物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理，提出自己的看法。
项目进场后，要根据项目的特点做好物资市场调查工作。物资市场调查主要内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等，分析上述因素对项目物资设备采购带来的利弊，做出可行性调查报告。结合市场调查报告与项目概算情况，从量、价、费做好成本分析，对项目的盈亏情况做出大致的了解和分析，为下一步物资采购管理工作打下基础。
结合前期的调查分析结果，项目及时编制《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门据此编制《主要物资总量控制台账》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。根据项目的施工进场顺序和工期要求及时编制物资采购计划，为后续的物资采购工作做好准备。
目前，笔者所在公司物资采购主要包括（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购、询价采购4种方式，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。笔者认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资。同时，多种采购方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本，也凸显了阳光采购的重要性。
供应商的选择是项目物资采购管理工作的重要组成部分。项目采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的厂商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购项目实施的质量。在满足物资采购招标文件要求的前提下，不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”，在市场经济条件下，决定了厂商必然要注重经济效益，作为供货商不能无利可图，绝不会做赔本买卖，物资采购方要有这样的基本认识。以设备采购为例，有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在实施过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看是节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，对供应商的选择和确定原则上应考虑以下因素：一是投标厂商的实力及履约能力；二是根据对厂商资金和信誉度的调查，选择可靠的供货商；三是产品质量可靠；四是产品价格合理；五是有无其他优惠条件；六是售后服务等。总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险，以及质优、价优、保障供应之目的。另外，工程中大宗物资（如钢材、电缆等）的采购，对工程进度和工程成本影响很大，因此，为了保险起见，大宗物资的采购要考虑供应商份额的分担问题，避免单一货源，寻求多家供应。一般来说，某一种大宗物资设备的采购，选择供应商的数量以不超过2～3家为宜，规避采购风险。这种做法的好处是：从采购方来说，寻求多家供应，保证了所选供应商承担的供应份额充足，减少了项目资源供应的风险，有利于对供应商进行压价，提高了采购成本控制的力度；从供应商来说，稳定的批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用。
物资运抵施工现场检验交接后，并不意味着采购管理工作的完成，在物资采购后期的管理工作中，除落实供应商的售后服务外，还要把对供应商的管理做为项目采购管理的一个部分。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的好处。以下几点值得注意：一是与供应商的合作关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。二是供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中，应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时地供货。三是货款支付的影响。在施工中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生。若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极的应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快支付货款。否则，采购方的信誉度将大大降低，物资的及时、低价采购及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作带来极大的不便。这也是在对供货商管理过程中值得注意的问题。
物资采购的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。外部环境包括国内和国际环境，在全球化的大趋势下，国际采购环境的变化，例如，钢材、有色金属等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响；国内环境的影响包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。因此，物资采购策略的制定和采购计划的实施，必须充分考虑国内外采购环境对价格的影响，并做出正确的评价、预测和研判。在满足现场施工进度的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体运作带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、了解熟悉国内物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部采购环境和内部场地等收料条件，确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。另外，目前的国内市场物资采购环境一般来说多为买方市场，充分利用买方市场的优势运筹帷幄，利用供应商之间激烈竞争组织供应，可以实现货源充足及稳定、价格理想、预付款不支付或少支付、货款可延后支付、服务良好等优越条件，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
工程项目部物资管理部门要建立良好的市场信息机制，做到在项目采购中“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，使得采购方处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。否则，如果缺乏对相关信息的掌握，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。采购方建立市场信息机制应考虑以下几个方面：一是建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一类物资的价格目录，以便采购方能进行比较和选择，充分利用竞争的办法获得价格上的利益；三是建立供应商绩效、信誉度考核记录，为物资采购过程中的优胜劣汰提供依据；四是对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购方在制定采购计划、决定采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
工程项目施工现场的备料，除根据施工进度计划对物资的需求以外，还应根据项目资金情况预测市场价格的变化，以降低采购成本。例如，工程钢材和电缆系大宗物资采购，对工程造价影响较大，这就要求我们根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，同时，还要考虑周转资金的有效利用和利率等情况，选择合适的进货时间和批量，以避免受外部环境的影响，物资价格背离正常水平，造成采购成本的增加。
综上所述，由于物资的费用在整个项目造价中所占的比重较大，在项目采购管理中，要充分做好市场调查、计划的编制，以及采购方式的确定等工作，为后期供应商的选择和供应商的管理奠定基础。同时，如何做好供应商的管理也是采购工作的重中之重。因此，在加强项目采购管理工作时，应该确立采购全过程成本的概念，获得了低价的物资固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。另外，要科学地筹划库存，库存的多少要通过采购成本的测算来确定，以达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。
采购管理相关论文篇七
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
参考文献：
[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.(08)：24.
[2]田建平.石油化工工程项目采购管理中的成本控制[j].化工管理.(18)：45.
[3]王磊,司训练,赵小团.石油化工工程项目材料采购管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采购管理相关论文篇八
采购管理在石油化工工程项目中发挥着重要作用，而成本控制则是采购管理的基础，因此有必要做好项目材料采购管理成本控制的研究工作。本文中笔者结合实际工作经验，分析影响采购管理成本控制的因素，并给出具体的完善的措施，促进采购管理水平的提高。
近些年社会经济发展迅速，石油化工工程项目的数量增加且规模不断扩大，在此背景下石化企业想要进一步发展壮大，就需要强化项目材料采购管理工作，特别是做好成本控制工作，促进采购管理能力的提高。本文中笔者由此展开相关论述，并给出具体的成本控制措施。
材料采购是石化工程项目建设展开的基础，而在整个材料采购管理活动中，采购成本与采购效率是需要考虑的两个重要指标。目前市场经济环境下采购是石化企业获得工程材料的主要方式。可以说材料采购管理直接影响到石化工程项目正常开展及成本控制。如今市场竞争变得愈发激烈，石化企业想要生存发展下去就需要重视材料采购管理工作。从目前的实际情况来看，石化企业都将材料采购管理纳入到石化企业管理范畴中，而且在石化企业管理中占据着越来越重要的地位。科技水平的发展石化企业将计算机应用技术引入到材料采购管理中，并且取得不错的成绩。通过计算机网络技术不但提高采购效率及质量还能了解到供应商的详细情况，确保采购过程中成本的合理性。虽说目前我国石化工程项目采购管理水平得到提升，但还存在一些问题影响管理质量，因此有必要深入了解问题产生的原因并给出具体的解决措施。
材料采购管理过程中受到各种因素的影响，笔者通过查阅资料及自身工作经验，对这些影响因素进行深入分析。
2.1价格因素。
采购价格是材料采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升石化企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加石化企业的采购成本，进而影响石化企业生产经营活动的灵活性。
2.2数量因素。
采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，材料采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。
2.3信息因素。
在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给石化企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购材料的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人为因素。
采购人员是材料采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是材料采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给石化企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得石化企业的材料采购与管理更具科学性和合理性。
3.1材料成本控制。
材料采购环节，采购人员需要秉承着适度适量原则，避免出现采购过量或不足的情况。实际操作中可以从三个方面进行：开始采购前做好相应准备，了解市场情况，根据具体情况制定采购方案，包括采购范围、距离与价格等，选择优质供应商与确定运输路线；选择合适采购时机。结合工程进度与需求合理安排采购顺序，避免材料长期堆放造成不必要的损失，进一步降低材料耗量；控制材料发放，对工程施工环节材料的领取与发放工作进行严格控制，推行实名制领取方式，同时确定施工中材料的具体应用。与此同时，设定专门的检查岗位，安排专人定期盘点材料，对比材料实际消耗量与涉及预期消耗量，调整材料浪费的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本预算的控制。
企业核算造价成本时，可以利用工程报价清单的方法对造价成本进行科学预算，促进企业核心竞争力的提高，将成本控制向市场与公开方向推进，通过市场调节的方式进一步降低施工造价成本。当工程施工方案有着较高的质量要求时，可以采用单方造价包干的方式，明确施工环节中涉及的材料品牌、价格与数量等，规避垄断情况的出现。目前我国石化工程项目承包方式呈现出一种多元化的发展趋势，施可以根据工程实际需求选择合适的方式，保证施工进度与质量的同时控制施工造价成本。
3.3深入分析采购环境。
市场环境的变化对设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[j].化工管理.2016(08)：24.
[3]王磊,司训练,赵小团.石油化工工程项目材料采购管理中的成本控制解析[j].化工管理.2016(03)：123.
采购管理相关论文篇九
核电工程采购进度管理体系采取分级管理模式，逐级渐进明细，一般情况下包括采购二级进度计划以及三级进度计划，同时由专门机构负责日常跟踪管理。为确保采购计划得到高效执行，还应制定相关会议制度以及管理制度，确保管理模式能够正常运转；应组建领导与决策团队负责各级指挥与协调；建立跟踪监督机制并不断予以完善；及时搜集工程统计信息，形成全面准确的.统计报告，以支持进度控制系统，使之反应更为迅捷、计划更趋于周密；对内应采取进度控制责任制，合理设定月进度控制点以及年度里程碑。执行采购进度管理计划时往往会遇到不少实际问题，回顾以往核电项目建设经验，其通常以加大资源投入或者加强协调力度的方法来解决此类问题，这固然为后续项目建设提供了有效的指导和经验借鉴，但此类经验大部分属于关键节点的强化管理，而对于过程管理的讨论则相对较少。以进度计划为例，其中通常会对采购设备合同签订时间、产品出厂时间以及安装时间等一些重要时间节点予以确定；而设备制造环节则以跟踪管理为主，在人工支持下利用三级制造进度计划展开有效的跟踪管理。
3核电设备采购中量化信息系统的应用。
3.1采购包量化。
制定进度计划后，采购进度工程师负责对招投标环节加以量化处理，并在系统中收录该环节的相关监控点。此类监控点设计技术规格书出版、发/收标以及签订合同等内容，并在采购启动会上规划详细进度安排。然后在深入调研分析的基础上将上述三个关键节点予以保留，为项目管理层提供必要的信息支持，采购工程师则负责在实际工作中落实节点间工作。在与供应商协商并规划设备制造进度后，工程师即可开始对采购包执行环节进行量化处理，在此过程中应对如下因素予以重点考虑：（1）有可能对设备最终交货产生影响的过程点，如原材料进厂、制造关键工序、合同移交、接口交换、试验检测以及设备出厂等；（2）经验反馈：已完成项目中造成设备延误的相关关键工序，其中包括分包商零部件到货等；（3）采购包内任意一台设备必须设点，其中大宗材料、阀门、仪表以及小三箱等物件应按照批次设点；（4）采购包中相关设备信息应囊括全部关键设备。此外在实际执行过程中，一旦进度计划出现变化或需要做出调整，则应交由进度管理部门负责审批，然后对监控点计划予以及时更新。
3.2监控点进展记录和总体进展分析评估。
工程师应将采购包执行以及进展情况及时予以录入，其内容涉及监控点设计完成日期、实际完成日期、综合评估采购进展等。在填报监控点进展时务必保持及时和准确，确保能够将最新进展情况及时反映出来。倘若某些监控点未按时完成，则应结合实际执行情况来预判监控点完成日期，然后将预计日期如实填报。在评估进度量化进展中，准确填报完成日期是一项基础性工作。此外工程师还应从总体上评估采购包执行进度，得出主观评价，内容涉及当前进展描述、主要制约因素、需要管理层重视的问题、延误原因和所采取措施等。执行工程师对于采购包执行情况所做出的总体评价可通过总体进展评估得到反映，由于在实际操作中可能有各类因素对进度造成影响，所以总体进展评估可对监控点难以反映的问题做出相应的补充与完善。
3.3进度预警。
系统在计划完成日期、预计完成日期以及实际完成日期的基础上能够计算采购包计划完成率、预计完成率以及实际完成率，并对现阶段进展计划的超前以及延误天数做出评估，然后由系统结合这一评估结果设置“预警灯”，以便于对计划进度实施预警。值得注意的是，系统自动计算所得结果表现出较强的客观性，但依然会受到监控点设置的制约，因此系统计算结果可能不符合实际情况而存在各类偏差，此时需要工程师负责手动修改或者维护。招评标环节进展预警：（1）黄灯：提示已造成合同签订延误或者存在此种可能的采购包；（2）红灯：提示已存在合同签订延误问题，对设备制造周期已造成不良影响；（3）紫灯：提示设备到货出现问题，无法满足现场设备引入需求。合同执行环节进展预警：（1）黄灯：提示生产商制造进度出现延误，有可能影响到货；（2）红灯：提示对合同规定的设备到货要求已产生影响；（3）紫灯：提示对现场设备引入需求造成影响或与二、三级进度不符。对于无延误部分则以绿灯标识，管理者在设置预警灯以后能够对采购包情况予以明晰掌握，并且重点关注“红灯”以及“紫灯”采购包。3.4邮件提醒与报表功能系统还具备邮件提醒功能，确保工程师能够及时将进展情况录入。此外，在管理需求的基础上可由单个或者采购包自动生成报表，亦可将项目进展总结生成报表。
4结语。
在核电工程项目建设工作中，设备采购进度量化管理是极为重要的一环，管理者在此模式下能够充分分析并把握相关影响因素，从而更好地控制采购进度，同时能够对风险因素加以识别、完善检查监督手段，纠正发生偏离的进度计划并制定相应的预警措施，为采购任务顺利完成提供必要的保障。
采购管理相关论文篇十
本文所开发的库存管理信息系统是一套较为完整的信息系统，它涉及面广，同时能够实现即时，完整，准确等要求。作为企业的领导阶层可以充分信任的利用该管理系统提供的信息。因此在满足各种信息处理的功能需求的前提下，系统的使用，安全，可靠性都很重要，同时要能满足系统的扩展，并且易于维护和较短的响应时间。
1.1.1实用性要求。
任何系统首先要实用，这是本系统设计的一个首要目标。软件系统应当分析周全，应当考虑到前不同层次的业务需求、企业在进行各环节管理时，系统的数据处理简便易行，企业能够通过系统对本公司人员实施管理，还能通过系统做好公司商品的库存管理、以及生产业务管理，实现这些功能是系统的第一要素。系统界面的设计一定要简洁大方，当然一定的美观也是需要的，但是操作方便和实用才是最首要的需求。
1.1.2安全性要求。
除了使用方便以外，另外一个重要的要求就是安全性，如果安全性不能达标，那么任何性能都是不重要的。系统安全性要求保证设计开发出的应用软件是安全、数据库安全可靠、企业信息安全有保障、系统运行平台在使用过程中稳定可靠等。满足这些要求，系统设计要求软件和数据分离，防止软件出现错误时影响数据，这样造成的问题，往往使数据无法恢复，后果很严重，并且最好能够实现数据共享，抵御系统数据库被破坏或者数据丢失引起的损失。保障数据库安全，不仅要考虑数据库管理系统本来具备的一些基本安全措施，同时要重视每个分系统，各个分系统的安全也很重要。其中，对使用者的权限的合理分配，设置不同的登录权限级别，有区别地对待不同用户对数据库进行的访问操作，不失为提高数据库系统安全性的一个很好的方法。当然，系统的安全性，网络的安全性和计算机的安全性也很重要。
2软件结构设计。
2.1软件开发环境。
本设计选择windowsxp作为开发平台，该平台可以同时用于做服务器和工作站，而且容易安装和维护，普及程度高，界面友好。windowsxp适用性广，它的稳定性，通用性，友好型都是本设计选择的原因。实践也证明本设计的选择很好的完成了工作。本设计选择microsoftvisualstudio作为开发工具，该开发工具具有最新的库函数等，同时因为microsoftvisualstudio2005具有高效开发和强大的功能，受到开发人员的欢迎，因此这样面的参考材料也很多。
数据平台选择microsoftsqlserver2005关系数据库管理系统，。这种关系数据库管理系统，这种数据库具有客户机服务器体系架构，microsoftsqlsever2005存储性能可靠，同时具备伸缩性、可管理性、可用性、安全性等特点，为用户提供了完整的数据库解决方案。
2.2安全库存模块结构。
安全库存模块是该系统的一个主要部分，该子系统主要包含了以下几个功能，即商品数据的输入功能、订货档案的建立功能及运行功能、订货档案查询功能和决策数据与方案输出功能等。
（1）货品数据的输入。
该项功能包括货物需求量的确定和货物其它数据的输入。货品的.潜在需求量极大地影响库存模型输出的结果，一般可以通过以下两种途径来获取需求量，分别是完全由用户根据经验和主管预测来确定，这种有多种概率模型来选择，比如确定性分布，正态分布等，一旦用户选择一个模型以后，还需要确定其参数，这样才能得到需求的量。当然系统预测模块根据前面的信息进行预测的结果是一个离散值，操作者可以配合自己的经验和估计来进行确定。
（2）订货档案的建立及运行。
订货档案是订货的核心功能，它包括物流库存订货档案的建立功能和库存订货档案的运行功能。物流库存订货档案是指将某一种商品与某种模型相关联，并且该商品已具备了该模型运行所需要的各参数数据。
2.3数据库设计。
设计一个结构化的数据库是对数据进行有效管理的前提和产生正确信息的保证，也是管理信息系统设计的关键。任何一个管理信息系统都需要数据库中数据的支持，而数据库的好坏将直接对系统的运行和质量产生影响，如果数据库设计好，那么数据库会有低的冗余度，不会造成资源的浪费，同时系统运行能够高效和稳定，相反，如果设计不合理，严重的时候会导致严重错误和最终系统瘫痪。因此数据库设计之前要充分考虑需求，只有把需求搞得清楚才能设计出好的数据库，才能保证数据库表之间的相关度良好，冗余度低，满足企业的需求，因为企业对数据库的操作次数是惊人的，只有设计好了概念结构，逻辑结构，再进行实现就容易得多，好的逻辑结构当然能保证好的物理结构，并最终保证数据库的合理和高效。
参考文献：
[1]史嘉权.数据库系统概论[m].北京：清华大学出版社，；
[2]沙洛韦.设计模式精解[m].熊节译.北京：清华大学出版社，；
采购管理相关论文篇十一
中小企业由于采购管理体制建设不完善，导致了中小企业采购成本增加，再加上交货速度迟缓，使中小企业在市场竞争中处于不利地位。通过中小企业制定合理的计划、加强对采购活动的管理和控制，科学的选择原材料供应商、对采购方式、采购品种采购批量和采购频率进行有效管理，以达到用有限的资金保证中小企业经营活动的有效开展。
1.1中小企业对采购部门重视不够
我国多数中小企业对采购部门的定位不准确，在企业发展的管理环节中“重销售，轻采购”的观念盛行。在众多的中小企业中，采购依然只是生产环节的一个附属职能。在中小企业采购、生产以及销售三个环节中，采购对企业发展的重要性往往被管理人员忽视。
1.2中小企业采购缺乏计划性
许多中小企业进行采购时，事先没有对企业的需求进行科学的分析，没有完善的采购计划，因此，中小企业在采购的过程中表现出了很大的随意性。中小企业在发展中主要是根据顾客的订单进行进行产品设计，在此基础上进行原材料的采购和生产，中小企业在进行订单加工的过程中，由于企业规模比较小以及资金有限，企导致了企业在发展的过程中采购方式比较落后，采购行为比较零散，这也导致了中小企业在采购中无法获得规模采购带来的效益。中小企业在进行采购的过程中单次采购数量少，采购次数较多。实际上，中小企业很难处理采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，从而导致生产成本的增加。
1.3中小企业采购重价格轻质量
中小企业一般都会有采购业务，对于制造型企业，采购更是企业运作中不可或缺的一环。采购除了对企业的成本和利润有关键的影响，而且也对研发、质量、生产等企业运作环节有重要影响，因此采购业务水平高低是企业核心竞争力的体现。但很多中小型企业对采购部门的关注仅仅限于“低价”和“廉洁”两个方面，在企业经营的中中小企业把成本控制放在与供应商的之间的价格谈判，在企业产品的质量以及交换期等诸多问题一般采取事后控制的方法，产品验收仅仅通过了相关标准。采购企业很难主动也很少参与到和供应商的生产力组织过程中和质量控制过程中去。而供应商往往为了在采购招标中获取优势，会通过各种手段降低成本，结果导致产品质量大大下降而影响到中小企业采购的利益。从长远的角度看，以价格作为选择供应商的主要标准，很难使中小企业在发展的过程中取得最大的利益。实际上，中小企业没有认识到采购是专业性非常强的业务部门，可以通过和其它职能部门以及上、下游企业良好的互动，为企业增添核心价值。
1.4中小企业采购成本高
根据资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%。因此，中小企业在发展的过程中对企业成本进行控制主要体现在采购成本的控制。导致了中小企业采购成本高的原因主要有以下几个方面：一是，中小企业的采购商品的品种多，数量少，采购周期不固定，无法像大企业一样享受采购折扣，无形中增加了中小企业的`采购成本;二是，供应商对市场变化的敏感程度要高于中小企业，在进行交易的过程中供应商往往会要求中小企业使用现金进行支付，中小企业由于资金有限，不得不通过银行贷款获得资金，这样需要支付大量的利息。三是，中小企业在发展的过程中管理体系不完善，无法像大企业那般“精密”，无法实现“零库存”管理。
1.5中小企业供应商管理较差
中小企业由于其在采购的过程中形成的特点，再加上在经营过程中一切企业有一债务造成的不良影响，使中小企业与供应商之间很难形成长期的合作关系。另外，许多中小企业在原材料供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序，导致中小企业缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商，其采购中存在两个极端要么长期与一个供应商合作，要么每次采购都会选择不同的供应商，导致了中小企业在采购中存在着很大的风险。
2.1加大对采购部门的重视力度
在企业运作过程中，采购部门实际上处于核心位置，和公司产品的研发、生产、财务、营销等部门都有极为密切的交互关系，是集成供应链管理的关键因素。因此，中小企业管理者必须重视采购的作用，配置更优质的资源，实现企业核心竞争力的提升。中小企业在发展中需要明确物资采购部门的职责,要根据中小企业生产的特点制定合理的原材料采购计划，在采购的过程中对原材料进行质检，加强对采购的监督控制。切实做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。
2.2制定合理的采购计划
一般说来，中小企业制定的采购计划，所要实现的目标主要体现在以下几个方面：一是对企业进行生产所需要的物品的数量和时间进性控制，维护企业的正常经营活动;二是确保企业生产的原材料供应;三是减少中小企业原材料的的库存量，减少管理费用。另外，企业应推行准时制采购管理模式。这样既可以提高中小企业的采购工作效率，降低企业库存资金风险，还可以保证原材料供应与企业生产同步化运作。
2.3建立企业供应链管理体系
随着市场经济的不断发展，市场体系日益完善，影响中小企业发展的因素除了生产成本以外，还涵盖了如时间、质量以及服务等诸多方面。因此，中小企业在发展的过程中要提升市场反应速度，建立起一条企业与供应商、下游经销商以及用户之间的相互依存的供应链条。通过有效的协作提升供应链上各节点企业的能力并通过供应链管理供应商，以达到目标。
2.4慎重选择供应商并建立良好的合作关系
中小企业在原材料供应商的选择中要严格执行供应商准入制度，要实现对云材料供应商的生产条件、设备状况，质量保障以及企业业绩等方面进行实际考察，要选择质量过关、价格公道、服务意识良好、信誉度高的原材料供应商进行合作。同时，中小企业应该原材料供应商建立长期的合作关系，实现双方非机密信息共享，双方相互了解对方的生产计划以及供货计划。这样就有可能做到jit式的交货，只在需要的时候按需要的量提供所需的物品，使双方的库存都大大降低，双方均可收益。
在现代市场竞争中，中小企业要向管理要效益，传统的采购流程已不适应现代企业高效运营的要求。中小企业在发展的过程中应该根据自身的发展战略，基于现代互联网技术和现代信息技术，建立企业采购网络平台建设，以企业采购流程的重组为契机提升中小企业的采购活动效率。在中小企业进行采购的过程中为了与企业其它部门相协调以及实现与供应商之间的信息交流，促使中小企业原材料采购的公开化和透明化，保障企业制定的企业采购计划的落实，降低物料采购成本与费用，以及提高物料采购的工作效率和采购质量，需要在总校企业的发展过程中加强信息处理以及网络通信技术的应用。信息技术在中小企业发展中的应用必然要求对中小企业的管理制度进行革新，否则信息技术在中小企业的发展中很难起到作用。因此，发展erp和电子商务需要对采购部门内部、部门之间以及部门以外的各项业务流程进行重新设计，尽可能地减少无效环节，缩短流程长度，这一过程就是流程再造。采购流程再造就是对企业所从事的采购管理工作及作业程序进行重新设计和构建。
采购管理相关论文篇十二
目前，一些大型钢铁企业已经意识到了设备集中采购管理的重要性。要在激烈的市场竞争中生存下来，就应该将拥有的所有资源管理好，并将大部分精力集中发挥在自身的优势领域之中。大型钢铁企业的设备集中采购管理是指对材料、设备由企业总部进行集中的采购与调配管理。通过此类办法，可使得很多大型钢铁企业实现经济收益目标。作者所工作的宝钢某150万吨/年的热轧厂，设备、材料、备品备件种类约有13000余种，更不要说长流程（包括原料、炼铁、炼钢、轧钢等从原料到成品的生产线）的钢铁企业。通过这一情况来看，提高大型钢铁企业设备的采购管理，对于企业的优势与产业链构建、企业设备质量与核心的竞争力来说都将有极其深刻的影响，有重要的研究意义。
采购管理相关论文篇十三
一般和采购部门息息相关的有销售部和物流部，还有质量部。首先从销售部说起，与销售部门的沟通能直接影响有效的采购管理。导购员们需要从消费者那里获取有用的信息，例如：消费者发现超市所没有销售的商品或者对于销售的商品有意见，然后会来咨询导购员或给予导购员建议，导购员需要将这些讯息汇总给上级，销售再将这些整理给采购部门，采购部门通过对该商品进行分析并决定是否有采购的必要。这样能通过消费者的需求和建议能直接增加有效采购。另外，销售部门需要以每日、每周、每月、每季度为单位，向采购部门提供销售盘点，通过销售盘点，采购部门能通过这些数据了解分析得到商品的平均日需求量，以及产品的季节性。通过对于销售盘点的分析整理，采购部门能够了解对于商品采购量，以及采购的时间。避免保质期过期而带来的浪费，造成浪费，以致于成本提高，利润降低。虽然数据不代表一切，但是长期的数据收集还是比较有说服力的。其次是物流部门，通过销售部门给予的数据分析，采购部门能够了解产品的需求量，以此来准备合理的库存，将浪费造成的损失下降到最低。另外对于需求量的掌握，可以避免重复物流的商品，将满足需求量以及在保质期内的商品进行一次性采购。减少采购的次数，可以直接的增加产品的利润。最后是质量部门，质量部门需要对于采购的某些特定产品进行验收，比如水果蔬菜以及肉制品，这是对于可验收的产品，如果某些无法从表面发现产品质量的产品，需要让导购员从客户那边得到反馈上报给采购部门的，这样对于对应的供应商需要进行重新审核，减少从其采购量甚至剔除其供应商资格。
2外部协调。
说完对内的部门协调，再讨论对外的管理方式。对外的话，就是对于供应商的管理，对于每种产品的有对应供应商，对应供应商需要有一个备用的供应商，这样做可以应付不可抗力的风险造成的损失。另外对于现有的供应商需要有评分机制，这样能更好的让供应商之间有竞争意识，对于长期不满足超市采购管理要求的，可以进行淘汰，这样才能让整个超市供应链更加完善。对于好的供应商，我们可以将其作为我们的战略合作伙伴，达到互惠互利的局面。对于整个供应链的管理并不简单，需要从产品质量，产品交期，价格管理等几方面进行评定管理，产品质量是最基本的要求，如果供应商连此要求都无法达到的话，需要剔除出供应期。对于较远的供应商，发货时需实时提供物流信息，这不但能保证交期，也能让我们能够根据这些信息提前整理库存，另外如果物流当中出现问题，我们也能提前找到应对措施。对于价格的管理尤为重要，对于价格的管理需要有对应的系统，并且和供应商一起制定一些价格的规则。因为有些产品的需求量不同的时间是不同的，对于每个产品需要有以下讯息：最小最大订单量，生产周期以及周产能，这样的话,对于我们下订单能够有更好的依据。如果采购量小的话，对于供应商来说物流成本就提高，这样可以与供应商协商出一个阶梯价格，量达到一定数量，价格可以下调一定百分比。这样供应商能够感受到我们合作的诚意，这样对于以后的合作能够起到作用。开发潜在的供应商也是采购管理中很重要的一环，如果不寻找新的供应商的话，就很被动，管理好现有供应商的同时，再进一步开发有效的潜在供应商，这样的话，供应链就能择优录取，能够完善整个超市供应链，提高我们的采购管理。并且能找到更优惠的价格，能够进一步降低超市的成本，这样采购管理模式能够让超市利润最大化。
目前每个超市比较普及的商品分类大概5大类，食品类，饮料类，日用品类，日配类，其他类。对于不同种类的商品也有不同的采购管理方式。
3.1食品类。
食品类一般包括速食面/饼干/火腿肠/零散食品，这些产品的保质期相对较长，其销售也比较稳定，通过之前的销售数据分析备齐一个季度的库存，这是比较合理采购量。
3.2饮料类。
饮料类一般分软饮/水/酒，首先要了解到超市所处的位置，是商业区还是居民区，假如超市所处位置为商业区，软饮和水的库存需求量会较多，酒的需求量就相对较少。在居民区，软饮和酒的库存需要的比较多，对水的需求量就相对较少。通过对周围环境的初步分析就能总结出相对合理的采购量。饮料类的保质期较长，可以根据库存的大小合理采购。
3.3日用品类。
日用品的需求量相对比较稳定，毛巾/牙膏/牙刷/手纸/洗衣粉/洗发水/肥皂这些都是长期需要的，这些产品只需根据销售盘点所得到的需求量进行采购，一个季度采购足够满足库存了。但是某些日用品带有一些季节性，比如拖鞋只需夏季采购，只有冬季才需要的羊毛类商品。通过销售数据分析，了解到这些季节性商品的需求量，夏季采购冬季的产品，冬季采购夏季的产品，这样不但能满足当季需求，还能节约大量成本。
3.4日配品。
对于日配品的采购是采购管理所面对的最困难的一类商品，因为这需要从地域、季节性、流行性等多方面进行分析。比如蔬菜类，大多蔬菜类的保质期一般只有1天左右，而消费者需求的是当天的新鲜蔬菜，一般周一至周四的需求量相对周末会较少，按照销售分析可以进行合理的采购，避免因为过度采购产生的浪费。水果类，对于当季的水果进行合理采购，采购周期为一周，对于水果如若没有销售完的话，最后2天需按成本价进行销售，将成本损失降到最低。
3.5其他类。
其他类的采购就相对简单，香烟、调味料、油、米因没有明显的'季节性，其采购相对稳定，只需按照分析所得的需求量和库存的容量进行合理的采购即可。
4其他工作。
作为超市的采购管理，不能单单从超市内部着手，还必须时刻关注社会上的第一手讯息，比如315对于哪些产品的揭露，如果超市中有该商品的话，需要马上减少或停止对该商品的采购。又比如某些产品最近比较热门，消费者肯定对该商品有需求，对于该商品需要紧急采购或者补货以满足流行性所带来的消费。关注市场脉动，不但能根据此进行合理的采购，并能以此减少和取消不必要的采购。还能与长期合作的供应商进行战略合作，对于需求量较大的商品要求进一步的优惠政策，以节省开支。通过这样的采购管理操作，才能有效的减少超市的成本支出，增加超市整体的竞争力。
5结语。
本文旨在让读者对于超市的采购管理有一个基本的认识。采购部门和各部门间的协作和对于整个供应链的管理能够有效的减少不必要的支出，达成合理的成本控制，还避免了资源浪费。对于不同类型商品进行不同的采购模式也是很重要的一环。关注实时动态也是每个采购最基本也是很重要的素质之一。然而最重要的是，对于销售盘点的分析必须环环相扣到每个步骤中去，这样才能将有效管理最大化。这种由内而外循序渐进的采购管理模式才是最有效最直接的提升超市整体能力和竞争力的方法。
采购管理相关论文篇十四
基于企业信息系统集成的电子商务架构研究。
军区工程建设项目采购招标管理系统。
基于竞争性谈判的采购管理机制研究。
吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计。
电子采购系统中的管理因素。
中国第一汽车集团公司战略采购研究。
供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究。
面向对象的建筑器管理材决策系统。
政府采购风险防范与管理。
工程项目采购风险管理研究。
我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究。
ibm采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究。
采购管理相关论文篇十五
摘要：物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理。
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制。
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的`质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制。
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制。
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
参考文献：
采购管理相关论文篇十六
企业采购是企业对市场中供应商提供的服务或者原材料的报价情况和效益情况进行分析比较之后，以最低的总成本进行采购的市场经济行为。采购管理，是企业对于采购活动进行计划和组织，进而作出协调和控制的管理行为。采购管理不仅仅局限在一个部门，它与企业的各个部门都存在着具体联系。企业采购不仅仅是需要将企业所需的物资或原材料采购回来，还需要保证采购的时间和量恰到好处，同时保证花费的资金不浪费，保证采购物资的质量。这就是采购管理所发挥的巨大作用。
由于目前企业在提高科学技术和销售量等问题上取得的进展空间已经越来越小，要想保证在企业竞争中的有利地位，就应当在降低企业成本上花大力气，而成本的降低主要依靠降低生产消耗和采购价格。就目前情况来看，生产消耗成本的降低已越来越难，而采购过程中的成本降低潜力相较起来要大得多。所以，加强采购管理，能有效保证成本得到控制，降低企业成本消耗。另外，随着市场经济日渐发展，采购物资日渐丰富，可选择的对象越来越多，这就给企业采购带来了相当的难度。企业采购要对采购对象进行细致比对和分析，才能采购到质量和价格都最优质的物品。如果没有采购管理进行规范，企业正常运营得不到保障，企业利益将会受到巨大损害。因此，加强企业采购管理，对于企业的正常运营和利益保证有着至关重要的作用。
3.1采购人员的素质欠缺企。
业采购人员应当具备良好的综合素质，在个人品质和知识能力以及身体素质各方面都应较出众。企业在采购方面，只顾降低采购消耗和成本，忽视了采购人员的素质培养，采购人员的综合素质得不到保证。在新的采购理念和采购方法引入时，采购人员不能很好地加以运用，工作效率不能提高，企业的采购成本得不到有效的降低。
3.2采购过程缺乏有效沟通。
在当前企业采购方式下，采购部门和人员通常都独立进行采购行为，在企业的整体计划之外，不关注企业的整体情况和目标。采购部门只注重采购物品的价格控制，不注重采购物品对于企业的后续使用，采购部门与整体企业的信息交流不畅，缺乏有效沟通。在这个过程中，如果出现信息偏差或失漏，将导致企业在后续的生产经营上出现问题，如导致生产原料的剩余浪费，企业资金浪费，给企业带来巨大损失。
3.3采购工作监管不足。
采购流程缺乏监督和制约，掌控着企业巨大资金流的采购部门很容易产生资金贪没和资金流失的情况。在采购过程中，采购人员在选择供应商和采购物品时拥有巨大的选择权，必须受到相应的监督管理，才不致权力滥用，采购工作出现纰漏。目前，部分企业在采购监管上缺乏制约机制，在一个部门或几个个人掌握下的采购工作不受监管，采购出现弊端的几率尤其巨大。采购资金的安全性和采购材料的质量得不到保障，企业发展受到巨大威胁。
3.4对供应商的管理不善。
企业采购需要从供应商处获得所需的原材料，供应商需要将手上的物资销售给有需求的企业，双方交流合作，需要达成良好的合作关系。然而，企业采购如果没有对合作的供应商进行整理和系统维护，在采购任务来临时不对具体采购物品进行各方面的调研和比较，只一味从长期合作的供应商身上获取信息，极易导致对供应商的依赖，市场信息得不到更新，企业处于被动地位，采购工作得不到很好的开展。
4.1提高采购人员的综合素质。
采购人员的综合素质决定企业的采购工作能不能很好开展和落实。采购人员基本的素质即道德素质，一个品德和作风都优良的采购人员，能够很好地遵守企业的相关规定和社会法规，能够从企业的利益出发，完成好自身的采购工作。企业应掌控好采购人员的道德素质，并加强业务技能的培训，全面提升采购人员的知识技能水平，激发其创新能力，应对新的设备和方法能快速掌握并熟练运用。
4.2保证企业采购在信息上的畅通。
信息畅通，一方面体现在采购人员要对市场价格和其他动态了如指掌，使采购工作在进行时能够充分了解具体信息予以对比，了解市场的供求情况，在价格谈判时能占据有利地位。此外，对市场信息的全面了解，也能保证企业采购的最佳进货时间点，避免拥堵误期。另一方面，采购部门应当保持与企业内部的信息通畅，了解企业的需求和具体生产动向，保证采购量能合理，不出现大的差错。保证采购活动的准确性。
4.3完善采购的监管机制。
应依据机构相互支持和相互制衡的原则，建立起对采购的监管制约机制。企业采购部门应受到相应的监督和制约，才不致权利泛滥，威胁到企业的资金安全。在采购部门内部，将采购流程划分，形成计划和执行及监控的工作形式。计划人员制定采购任务，执行人员具体执行采购工作，监管人员对采购计划和执行进行全程监督管理，出现情况则进行及时调整。将采购流程划分开，相互之间协作并制约，防止错误的产生，保证采购工作的顺利进行。
4.4加强对供应商的管理。
加强对供应商的管理，是采购工作中的重要一环。定期对供应商的物品质量和售后进行考核，了解供应商在产品技术和质量上的更新。同时，因为市场不断变化，应保持定期的价格谈判。此外，对所有合作过的供应商信息进行整理维护，保证企业在价格谈判的主动地位。
5结束语。
在企业采购管理的地位越来越受到重视的情况下，企业在这方面的竞争压力也越来越大。因此，各企业应当重视采购管理的执行，避免问题的产生，改进采购管理的运行方式，使企业采购能够有效运作，最大限度地节约企业成本，使企业能更快更好地发展。
作者:张丽娟单位:华电重工股份有限公司。
采购管理相关论文篇十七
为了提升企业的成本竞争力，需要将设备集中采购管理制度进行有效的实践运用。首先需要提高企业内部对于设备集中采购管理的认识，目前很多的大型钢铁企业对于设备集中采购没有一个清楚的认识，盲目采取一些措施，虽然有一定的效果，总体还是非常混乱。对于设备集中采购的重视程度还需要进一步提高，但具体过程中存在较大的瓶颈。实际的困难源于对实质的认识程度不够。对设备的集中采购管理是为了杜绝重复设备的购置，保证设备的质量能够达标，提高使用效率，最终节约成本。公司相关的部门与管理人员需要提升对此方面的认识，推行大型钢铁企业的设备集中采购方案[3]。
2.2管理制度的完善。
因大型钢铁企业设备采购范围较广，需要完善的管理制度的介入。制度中应明确注明各个分公司所负责的项目与职能，将相关的责任进行清晰明确的划分，并将所需要的手续与程序明确制定，使得设备的集中采购管理运行规范化。在集中管理制度施行过程中，应有一定的灵活性，不能任何设备都采取集中采购的办法，应依照实际设备的需要情况进行规划。节约生产周期的总成本才是根本目的，可以说，集中采购管理制度的完善也有利于大型钢铁企业更好的发展。
2.3做好拟购设备的分析研究。
大型钢铁企业的设备采购需要的投资金额较大，占企业成本比例也较高，对企业利润的影响也大。对于设备的采购需要统一的安排，进行前期的采购方案策划，事先要做好可行性研究，对技术进行详细的分析论证。在此之前应思考权衡拟购设备是否技术先进可靠，能否为企业创造经济收益、是否符合国家的法律法规等等。并且需要研究设备能否在不同的工程中发挥不同的作用，并且要考虑重复设备的购置问题，使大型钢铁企业的资金利用发挥大最大化。
沃尔玛供应链体系是集中采购的典范，他们建立了高效的集中采购方式，而且第一家使用了卫星的方式对全过程信息化进行高端支撑。集中采购是个系统性工程，需要对一系列的产品进行及时的收集、分析、统计、计划。根据作者的多年经验，有几个关键点需要注意：（1）建立有效的集中采购的目录名单，包括产品、主要参数的信息，编制详细的物料代码。（2）对信息进行有效的跟踪、记录、管理，作者所在的公司采用了sap数据库软件系统，进行项目情况的全程沟通。（3）进行有效的供应商管理。进行集中采购供应商的质量是成败的根本，在社会化大体系的背景下，企业和供应商需要签订质量承诺协议。（4）建立供应商后评估和评价体系。在集团范围建立建立供应商的评估体系，对供应商的各种行为进行综合评价。（5）对物流进行有效、系统的管理。在大型钢铁企业中，物流占了整个成本链中的重要部分，特别是西部企业，物流本身就可以转为效益。物流仓库的重要性需要进一步加强。
任何单位通过严格控制各方面成本，特别通过集中采购降低工程、设备等采购成本。例如，表1为作者7-12月份收集的同类产品招标前后价格比较表，集中采购后采购成本低约15%-28.35%；甚至在植被绿化上，招标后比招标前的总价格降低了约45%，见表1。例如行车的钢丝绳从原来的6400元/吨降到降到4200元/吨，扣除因物价变化因素，采购后比采购前优惠率6.25%，对于通用物资，不同的规模意味着不同的话语权和价格。5结束语综上所述，大型钢铁企业的设备集中采购管理对于企业的经济收益来说十分重要，并且能保证钢铁企业的工程需要。但目前我国的大型钢铁企业内部的设备集中采购制度还存在极大的不足之处，解决其中的问题是我国相关部门应思考的首要问题。对钢铁企业的设备集中采购，对制度完善管理，并实际应用于工程建设之中，将极大程度改善我国钢铁行业的收益水平，并整体推动基础工业的发展，对我国的整体经济建设来说意义重大。
参考文献:。
[3]梁亚学，崔伟，东然.浅论钢铁企业设备备件类物资库存管理及控制[a].河北省冶金学会、上海市金属学会、湖北省金属学会、江苏省金属学会、山东省金属学会、四川省金属学会、陕西省金属学会.2015电子商务在钢铁交易及冶金设备、备品备件管理中的应用交流推介会论文集[c].
采购管理相关论文篇十八
b公司是一家生产大型程控交换机的企业，因当时生产急缺其中的重要部件时钟，四处寻找供应商。采购经理经朋友介绍联系到广州的供应商甲公司，在没有了解对方营业执照、经营许可、资信状况的情况下，仅凭对朋友的信任便同对方签订了供货合同，并随即预付了50%货款600万元。结果，甲公司迟迟不发货。后来b公司发现甲公司根本不是时钟的生产厂家，该公司在收到b的预付款后就将投入了其期货账户，希望赚到一笔后再将预付款退回b公司。b公司几经交涉，并通过当地工商管理部门追讨货款。才追回了400万元的预付款。b公司不仅资金遭受损失，并且因此错失销售良机，给企业经营带来沉重的打击。问题分析在本案例中，b公司因生产物资急缺，从联系供应商、询价、到签订合同、预付货款等均由采购经理一人拍板。由于b公司对采购风险的零控制造成了企业不可挽回的经济损失。解决方案采购的任何一个环节失控都可能给企业带来经济损失。企业可以从以下几个方面着手，加强对采购过程的风险控制，降低采购成本：
(1)采购审批权集中管理。将大额采购审批权集中在高层职位管理，层级把关，避免职能部门营私舞弊。
(2)分散采购职权。避免同一人从询价、确定供应商、签订采购合同以及付款审批等一手包办。
(3)慎重选择供应商。必要时到供应商处实地调查;审核供应商的'供货条件;评估供应商的信誉等。
(4)签订合理的采购合同。建立合同审批制度，对价格及结算方式进行严格把关。在本案例中，如果b公司的任何一个合同会签部门对供应商的资质提出质疑或是对结算条件提出反对意见的话，b公司的损失都是可以避免或者减小的。
(5)谨慎验收货物。由独立的验收部门进行产品验收，并建立严格的退换货制度，杜绝漏洞。
二、规范结算和付款流程，提高资金使用效率。
c公司是一家中型生产企业，其董事长将公司内部管理交给自家的几个亲戚负责。最近有传言称，主管采购和生产的王副总生活异常奢侈，消费与其收入极不相当。最后经过审计发现：采购结算发票有数月连号的情况，不符合正常的发票使用规律;部分结算发票随意以房产发票等抵冲，与采购项目不符，王副由是：为了获得折扣而不需要供应商开具发票;付款签字审批时间为发票开票日期的当天或者早于发票日期;其中个别供应商有频繁的退货情况。再经过进一步的调查发现，因董事长赋予王副总的权限过大，董事长不在公司时，王副总即是其代理人。因此凡王副总签过字的单据，财务等其他部门根本不敢提出异议，全部照办。王副总不仅收受供应商回扣，而且勾结车间主任联合舞弊：随意增开领料数量，再将未耗用材料偷运回供应商处，随后由供应商开具发票，王副总再正常签字付款。问题分析：在本案例中，采购主管王副总不仅与供应商勾结收受回扣，并且伙同车间主任联合舞弊，其手法虽隐蔽但也不是难以发现的。c公司的问题关键在于没有一个健全的采购付款制度和流程作为约束，采购过程中所涉及的多个部门，验收仓储、生产、财务等都因惧怕王军手中的权力，没有一个部门起到监督的作用。解决方案：建立、健全有效的付款制度，具体可参考以下业务流程：
(1)计划部门根据生产需要发出采购通知单，并报送财务部做为日后付款的审核资料。
(2)采购部门根据采购通知单，向供应商下订单，合同副本送财务部备案。
(3)仓储部门办理验收入库后，验收单送财务部门做为原始单据记账。
(4)财务部门审核采购付款时，根据采购通知单、采购合同、验收单、发票(预付款除外)等有效的付款文件，核对相符后确认付款。如果c公司能够严格按照上述采购付款流程操作的话，那么王副总的舞弊行为就可以被重重的关卡所限制，仅仅靠伙同车间主任的勾结，恐怕是难以得逞的。在实际工作中，财务部门除了严格遵循上述采购付款流程，还应当关注以下几个方面：建立预付款审批制度，尽量减少预付货款;在企业被允许的信用期限内，尽可能地延迟付款;除不足转帐起点的零星现金付款外均采用银行结算;及时与供应商对账避免错付款;监督采购价格，必要时经上级领导核准后方可付款等。
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