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胜任力模型的构建方法篇一
成功事件一
事件时间：2009年 事件地点：广州中山 事件访谈记录：
访谈者：请问你叫什么名字？ 被访谈者：我叫某某。访谈者：年龄？ 被访谈者：24 访谈者：岗位职位是销售员，是吧？ 被访谈者：销售员，对！
访谈者：我们这次访谈主要是想了解下你大概有多少工作经验 被访谈者：做这个最长的话只有一年半，如果我在他们这个店里可能只有三四个月。
访谈者：一年半？大概在销售方面就有一年半的时间，我想问一下你平时经历的比较成功的三件事和三件不成功的事情，成功的事情就是说你认为你做的比较好的，或者是你有一次拉了一个比较大的客户，你是怎么样把他搞定的？还有过程，能够详细点的话就尽量的详细点，要把事情的起因、经过、结果，然后还有遇到的困难，以及中间涉及到的人物、影响的范围，反正就是聊天一样，你就把你平时的一些的经历阐述给我就行了。
被访谈者：那个时候我是在广州中山那边，我们是一个销售团队，我们做的是保健品，一般来说买保健品很少有人卖，我们不需要出去上门销售拉客户，我们就是在店面零售，有一次有个客户到我们店里买东西，他问我一些产品的相关信息，比如说产品怎么使用，以及服务，反正他是了解了这一方面，那个时候我们也是刚去不久，对那个产品
也不熟悉，老板每个月都给我们定下了目标，每个月要完成既定的业绩，访谈者：当时那个事情是怎么发生的，主要是在这个事件中你突破了什么困难，然后把这件事给做成功了，然后你有一些什么样收获，主要是讲一些这样的事情，你不要紧张，被访谈者：有一个客户看中了我们的产品，但是对某些功能不了解，然后就是要我们跟客户当面交流，我要怎么说呢？ 访谈者：你跟客户有交往 被访谈者：没什么交往
访谈者：那在这件事情中，你突破了什么障碍，被访谈者：反正就是以前我的胆子比较小，没经验，那个客户觉得我们的产品和服务都比较好，但是那时候我没经验，有一个问题我错了，就得让我自己解决这个问题
访谈者：是什么问题？是不是关于产品方面的问题，当时你不是很清楚是吗？那你是怎么解决的呢
被访谈者：是的，当时我不是很清楚，那个时候，反正我是用其他的方法跟他们交流，我没有谈关于产品方面的问题，我只能够跟他们交流其他的问题，拉近与他们之间的距离
访谈者：就是不谈产品专业方面的知识的问题，转移话题，跟他谈一些另外方面的问题，把两个人的关系拉的更近一点，被访谈者：就是把客户当朋友，有些地方不要理论上跟他去谈，而是去跟他谈心，或者了解一下他的事情，谈一下他的爱好
访谈者：就是那个客户忘记了他自己想要知道什么，然后通过你跟他的沟通，然后就把那个产品买了，是吗？ 被访谈者：这是一个方面，但是还有其他的方面。
访谈者：就是你刚才说的事例中，是在什么时间，是在广州的一个什么公司？
被访谈者：是在2009年，是在广州的太阳神集团
访谈者：就是保健品方面的销售，然后就是一个有个客户问你专业方面的知识，然后你又不懂，然后就是通过你和客户的一个转移性的话题，就是交流一些生活的信息，就是和他们拉进距离，然后对你消除了界限，然后自然而然对产品也消除了界限，被访谈者：其实那次他们没有买，当时我跟他们谈了一些其他的话题，他们就觉得我是把他们当作朋友，反正有时候跟他们交流，他是过了一段时间才来买的我们的产品，可能第一次对我不信任，通过那些以前我跟他交流的那些话题，他就慢慢的熟悉我了。访谈者：那个交流是一次性进行的，还是说分几次？ 被访谈者：分了两次。
访谈者：就是第一次他到你们店里来，然后你跟他交流了一次，然后第二次是你找他？还是他找你？ 被访谈者：他主动找到我的
访谈者：差不多了，这个事情对企业带来了多大的利润？
被访谈者：反正这个他是一个大客户，也不是很大，就是那个时候对我们企业也有利，成为我们企业的一个忠实的客户。
成功事件二
事件时间：2009年 事件地点：中山 事件访谈记录：
被访谈者：其实我跟别人不同，我的意思是我喜欢这个事情的话，我就会把它做好，如果我不喜欢的话，我也不会去做，访谈者：就是如果你决定了一件事你就要把它做好，就是有没有一些
具体的事情，就是通过你这样一个性格将事情给做好，就像第一个成功的事，就是通过一种间接的渠道给这件事给做成了，第二件事就是通过哪方面的事情可以反映你这一点？
被访谈者;也是在广州中山，那边的话，我们是个销售团队，访谈者：你们团队有没有拉过一个比较大的客户？ 被访谈者：有啊，就是我们在团队里无私的奉献爱，访谈者：什么时间？
被访谈者：也是在09年，也在太阳神集团，当时我那个客户也是没经验，不懂我们的产品和服务，我们通过了解他的性格，让他信任我们，访谈者：你们是通过什么的方式使得他信任你们？
被访谈者：就是他经常跟我们说心里话，然后我们就奉献我们无私的爱，访谈者：那你们是通过什么方法来满足他的要求的？
被访谈者：就是他要求能不能产品先试用再签单付款，但是公司规定是不能先试用的，所以我们只有通过其他的方法来满足他的需求。我们就是不断跟他谈心交流啊，慢慢的挖掘他的需求，访谈者：他说要试用你们的产品，但是你们不能试用产品，那你们是怎么样消除这种顾虑的呢？
被访谈者：就是我们是个团队，我们根据他的性格，让团队中跟他性格相似的人去跟他谈心交流，访谈者：那是他找你们，还是你们主动上门拜访？ 被访谈者：上门拜访？
访谈者：我们就是想知道你们是通过什么方式将他的顾虑给消除掉的，然后是在店里消除的，还是通过长期的交流消除她的顾虑？是一个什么样的努力过程？
被访谈者：我们是通过那种感情来感动他。
访谈者：我们想知道你们是通过什么样的感情来感动他，比如说你们为他做了什么事情，经过了什么过程？
被访谈者：有的时候我们是电话交流，有的时候是上门拜访。访谈者：这样来回来回，你们搞了多久？
被访谈者：整个具体的时间花了三个月，一般一个月打了3到4个电话
访谈者：那在这三个月里你们都做了些什么样的事情呢？
被访谈者：就是我们了解她的需求，了解她生活中的一些爱好和习惯，访谈者：那个客户是个女生? 被访谈者：是的，这个女生喜欢逛街，她有个习惯，就是吃饭时，喜欢喝水，我们就留意这些细节，然后跟她打交道，她有一些什么小问题都是我们帮她解决的。
访谈者：那是一些什么样的小问题，你们是怎么样绑腿解决的？ 被访谈者：就是她对一些产品的信息不了解，然后我们尽量帮助她了解产品相关信息，我们都是登门上访。
访谈者：就是她有什么不清楚的东西，你们通过各种方法了解这个东西，然后再尽全力告诉她，是吗？
被访谈者：是啊，反正就是我们要全面了解我们的客户，了解她的工作环境和生活环境，反正所有的资料我们都要查清楚的。访谈者;那通过这个事情你学到了什么？
被访谈者：我学到一个人要有耐心，就是有些客户他们看中了我们的产品，但不一定会买，这需要我们耐心的了解他的需求，就像那个女生，我们通过与她不断交流，消除她的疑虑，我们还为她办了一场生日晚会。
访谈者：是什么样的晚会
被访谈者：就是我们知道她的家庭住址和联系电话，我们团队都到她家里去为她办生日晚会，给她送来了蛋糕和一些礼物。
访谈者：你们是怎样为她精心布置的？
被访谈者：我们为她准备了蛋糕，还有一些节目，比如说跳舞、唱歌、还有我们自己排练的小品。
访谈者：晚会之后多久她才成为你们的忠实客户？就是通过那次晚会的功劳吗？
被访谈者：也算是，就是她把我们当成他的朋友，访谈者：就是她买的那个化妆品的价位是？ 被访谈者：就是一盒两千元得那种，访谈者：她买了多少？
被访谈者：反正她第一次买就是看这个产品怎么样，后来就送给别人，以后她还带来了一些她自己的朋友来买这个产品。
被访谈者;好的，第二件事情就是通过一次晚会，把那个客户给搞定了
成功事件三
事件时间：2011年4月
事件地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 事件访谈记录：
访谈者;就是在这个店，有没有什么你成功的事件
被访谈者：就是我到益阳这个店来，只有三个月，我什么都不懂，我是靠我们店主的关照，一手教会我的，我就说下我搞定的第一个客户吧，记得我在这里的第一个客户，我大概花了三个小时 访谈者：什么时候呢？
被访谈者：就是2011年4月份，第一个客户是个学生，他想买的是佳能的数码相机，他自己对相机也比较了解，他觉得佳能的东西很贵，确实，佳能的东西一般都比别的牌子贵一点，我就是问他，对相机有什么要求，自己有什么爱好？然后我就根据他的需求，把符合要求的机型都告诉了他，访谈者：那后来他有没有买？
被访谈者：他是想买数码相机，但是有些地方他还是不懂，所以经过我细心地跟他解释，还现场用相机冲洗了相片给他看，让他看一下相机的效果，然后让他能体验到我们这里细心的服务，又告诉他，我们是佳能的产品维修中心，对产品的的质量和售后服务有保证，他总得来说就是嫌我们的相机有点贵，而且现在不是有许多人喜欢在网上买东西，他也说网上的东西便宜，我就跟他说了网上的价格只能做个参考，还跟他说了网购的售后服务不是很好，教他们怎么辨别真假相机这方面的事情，我尽我能力，把我所知的都告诉他了，他也觉得我比较真诚，在服务方面和态度方面都对他们比较好，然后他就说我们店的东西还是有点贵，然后他就出去了，我反正都把我知道的东西都告诉过他了，我觉得他不会再回来了，他走出去半个小时后又回来了，说了买了这个相机，他买了之后说了一句，说我真的很真诚，他很放心在我们店里买东西，虽然这次卖这个相机利润不是很高，但我自己觉得很有成就感，他还说买东西就是买服务，就是图个买的开心，凡是在我们店里买过东西的客户都说我们店里的服务什么都比较周到。
不成功事件一
时间：2011年4月份
地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 访谈记录：
访谈者：现在成功的三个关键事件已经说完啦，下面请丹姐给我们讲
述一下三件你认为自己做得不成功或者是自己认为很遗憾的事情。被访谈者：这方面的事情其实很多，我就跟你们说说印象最深的三件事吧！
访谈者：那第一件事情发生的时间是什么时候。
被采访者：是我刚进这家公司，那时候大概是2011年4月份。采访者：地点呢？
被访谈者：就在公司店面，那么这个顾客已经决定了买下一部佳能的相机
访谈者：这个顾客是什么类型的顾客
被访谈者：他是一个有工作的人，是个男的。他对相机这一块什么都不懂，就直接问我一些关于相机方面的知识，我就细心地给他讲解，然后问他是要什么类型的相机，就是根据他的需求给他介绍了相应的产品。到最后就给他选定了一款家用相机，但是他又不喜欢相机的颜色，但是这款相机我们店里确实没有他要的颜色，所以我也没办法。我只能跟他详细讲解相机的功能，并让他亲自体验相机的效果。后来经过我的努力，那位顾客就决定跟我谈价格，一开始呢，我就跟他开了一个比较实惠的价格，而且也送了他许多配件。但是他还是嫌价格不够优惠，跟我又谈了很久，我见他真的比较有诚意，也很想买，所以我就给了一个更实惠的价格，而且赠送了更好的配件。但是他还是说价格贵了，那我也没办法啦！我就觉得跟他折磨了一个下午我也有点不耐烦啦！而且我自己把这个客户拿下的决心也没那么强烈。后来我就说：“我也没办法啦，我们的售后服务，我们的产品绝对值这个价钱，而且，真的不能再少啦。”然后他还是嫌价格不够优惠就走了。出去后，半个小时他就回来了。回来他第一句话还是：“这个产品价格能不能再第低一点。”我就说：“实在不好意思，这真的已经是最优惠的价格啦，不能再少啦。”后来他就跟我说他希望换一台没有开封过的相机，他觉得我们给他看的是已经使用过的。我当时确实不是很
耐烦啦，而且现在库存确实也没有啦。所以我实在没得办法就把押金退给了他。客户最终还是没拿下。不过他还是觉得我的服务很好，而且也把我当朋友看。通过这件是呢，我就反省了一下我自己，为什么都谈到这个地步还不能吧客户拿下来，说到底还是自己下的决心不够，而且我也觉得我还是不能摆正心态去把客户拿下，自己的感情色彩太浓了。
不成功事件二
事件时间：2011年4月
事件地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 事件访谈记录：
访谈者：好了，以上呢就是你的印象深刻的第一件比较遗憾的事。那么下面我们开始说说第二件事吧！
被访谈者：第二件事呢也是发生在2011年4月份。就在这家店面。有一个客户呢，大概是20到30岁左右，他就到店面来找我们说是相机出了问题，我们就给他做了一番检验发现是电池的问题。然后我就给他介绍了一款佳能的可以充电的电池，然后我就给他报了一个价，他就说我们店的东西比较贵，然后我就跟他介绍了一下我们这里的产品保修期啊、产品服务以及售后服务等方面的信息。他就觉得我们对他的服务还比较好，就买下了这个电池。但是一个星期后他又来找我们说产品只用了三天就出了问题。电池或者充电器肯定有问题看我们怎么解决。我就给老板打了个电话咨询，他就说他已经跟我们老板说了，我就跟他有解释了一下：“反正产品是能用的，要不我先给您一个电池，您先回去试试，如果实在不行我们再给您换冲电器。”他就说他家是住在奥林匹克公园那一带，来回比较麻烦，也不划算，他就
是叫我一起给他，后来我想了一下，从他的眼神中啊看的出他那时对我的服务不是很满意，而且他的电池和充电器都是从我们这里买的，但现在问题右解决不了，所以他的表情也十分愤怒。后来呢我就跟他换了一对电池和充电器，是一个比较好的品牌。我就跟他说：“您可以放心，这对电池和充电器是比较贵的，应该不会出什么问题。”然后我还多收了他十元钱。他要走的时候就跟我说：“我不是买不起东西为什么你们不介绍好的东西给我。”那个时候我就觉得特备遗憾。访谈者：这句话说得不对，没注意场合是吧？
被访谈者：是的，那个时候其实我介绍的都是品牌的，只是保修期不同，而他就无误解我的意思，以为我看不起他，认为他买不起东西，真的觉得他被遗憾。后来我就反省了一下，以后我应该把产品介绍的更全面一点，让他们了解清楚。
访谈者：也就是说，销售的时候我们应该更注重细节，注意谈吐。被访谈者：对。
访谈者：其实是从这个事情上我们也获益不少，说话的时候一定要注意细节。其实有时候自己真的是无心的，但是别人听着就有意啦。被访谈者：其实我们做销售的出去就是代表我们公司的形象，所以我们真的得多注意细节。
不成功事件三
事件时间：2011年5月
事件地点：益阳市鑫华旭数码科技有限公司销售店面 事件访谈记录：
访谈者：这第二个事件确实让人比较尴尬啊，那么我们也迫不及待想听第三个事件啦！下面我们来听听你的第三个事件了。
被访谈者：这个也是关于佳能的一个顾客，他是一个公司的部门经理，由于我当时没有跟他把一些信息解释清楚就导致了很多误会的产生。一开始这个客户是说他在我们店里买的打印机的墨盒质量不行，打印不出他要的效果，要求换一个墨盒。我就建议他买了另外一个墨盒，他也买下来了，但是，过了没多久还是说质量不行，打印不出效果，就把打印机拿到店里来，我们跟他检查了，是墨盒的问题，他说墨盒已经换了好几次啦，花了好几百了，总的来说这个顾客对我们的映像不是很好。其实是我一开始没有把墨盒的信息确认清楚，然后及时跟他们沟通所以才导致了最后的一换再换。客户也对我们产品失去了信心。
胜任力模型的构建方法篇二
第四章能力素质模型
一、销售人员能力素质模型
某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型
成就导向 市场导向 客户服务意识
自信 诚信意识
市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立
营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人
公司知识 产品知识
营销知识 客户信息
销售人员能力素质模型
某公司销售人员能力素质模型
二、市场人员能力素质模型
某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型
成就导向 客户导向
团队意识 工作主动性
信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力
关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力
公司知识 产品知识
营销策划知识 公共关系知识
市场人员能力素质模型
三、采购人员能力素质模型
结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型
成本意识 客户意识 诚实守信
责任心 廉洁自律性
询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力
合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力
公司知识 商品知识
采购知识 供应商管理知识
采购人员能力素质模型
四、生产人员能力素质模型
为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
成就导向 成本意识 创新意识
纪律性 全局观念 敬业精神
生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力
质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力
生产人员能力素质模型
公司知识 专业技术知识
生产管理知识 产品质量知识
五、质检人员能力素质模型
结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型
进取心 自信心
忠诚度 责任心
质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力
应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力
质检人员能力素质模型
公司知识产品知识
质量知识 客户知识
六、客服人员能力素质模型
在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
能力素质模型
服务意识 诚信意识 团队意识
自信心 人际交往能力
沟通协调能力
坚忍性
换位思考能力
创新意识 预期应变能力
信息分析能力 亲和力
关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力
客服人员能力素质模型
公司知识 产品知识
客服知识 营销知识
七、财务人员能力素质模型
基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。
能力素质模型
成本意识 敏感度 严谨求实
纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直
财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力
关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力
财会专业知识
法律知识 管理知识
财务人员能力素质模型
八、行政人员能力素质模型
为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
服务意识 诚信意识
团队意识 工作主动性
文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力
沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力
公司知识 行政管理知识
档案管理知识 公共关系知识
行政人员能力素质模型
九、人力资源人员能力素质模型
人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。
胜任力模型的构建方法篇三
课程开发7步法
课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。
在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）：
第一步：制定项目计划
根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表2、3）。
第二步：分析
根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。
第三步：培训需求调研
从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。
培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：
确定调研内容和调查对象
在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。
样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。
设计调研方法
根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。
调研进度安排
在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。
调研实施
为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。
调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。
在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。
调研总结
调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。
鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。
第四步：课程内容设计
课程内容设计
课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略
课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用abcd法：audience 培训对象、behavior 行为、condition 环境、degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。
此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。
课程设计的原则
相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势；
有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；
价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。
设计成果
一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课ppt、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。
其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。
审核
企业培训负责人对于学员手册和授课ppt要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。
第五步：试讲及优化
在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。
为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。
试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。
示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。
第六步：定版及转移
课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。
我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。
讲师选拔
随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。
示范课试听
待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。
培训师培训
无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。
教研组活动
因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。
标准课试听
很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是„模仿‟”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。
集体备课
集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。
登上讲台
通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。
第七步：修订
随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。
胜任力模型的构建方法篇四
胜任能力模型开发七步法
2009-4-27 14:48:13人力资源管理2007年第11期 李付鑫字体：小 中 大
案例背景：
a通信公司1996年12月成立，从一家代理中低端通讯产品的贸易公司起步，经过近10年的发展，公司业务规模迅速壮大、管理水平不断提高，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。目前，该公司在包括北京、上海、广州、深圳、西安等特大城市以及全国几乎所有省会及区域性中心城市建立了30多家分公司与135个办事处，形成了覆盖全国、精细稳定的销售网络，年销售收入近200亿元。
随着公司业务的快速发展，员工队伍也在不断壮大：目前公司员工超过5000人，平均年龄29岁，且超过90%的员工学历为大专以上，为公司持续快速发展提供了充足力量源泉的同时也给人力资源管理带来巨大挑战：市场形势变幻莫测，公司组织结构和岗位不断调整；职业生涯发展通道单一，员工纷纷抱怨没有前途，人员流动率越来越高；公司业务发展迅猛，迫切需要更多独挡一面的人才，而公司在招人和用人的过程中经常因缺乏明确的标准而倍感困惑……这都表明基于职位的传统人力资源管理已经无法满足a通信公司持续发展的需要，为此，公司决策层要求人力资源部加强人力资源能力建设，尽快由基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源转变。胜任能力模型是基于能力的人力资源管理体系的基石，因此，公司人力资源部的首要任务便是联合咨询公司共同开发胜任能力模型。
案例解析：
需要开发什么样的胜任能力模型？
胜任力是员工履行岗位职责并能产生高绩效所需具备的一系列能力的组合。胜任力是知识与技能的整合，而不是简单组合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任力与素质不能混为一谈，素质是指能驱使员工产生高绩效的一系列知识、经验、技能、个性、动机、内驱力、态度以及社会认知的组合，既包括冰山之上的知识和技能，也涵盖冰山之下的个性、内驱力等（见图一），而胜任力则更多地体现在冰山之上知识与技能的整合，直接表现为一系列看得见摸得着的行为。根据a公司的实际需求，项目组确定需开发的胜任能力模型是将员工胜任岗位工作职责所需要具备的核心能力提取出来形成的集合体，其基本结构包括能力及其定义、评价等级及相应的行为表现。
如何开发胜任能力模型？
通过初步访谈和沟通，结合胜任能力模型构建的标准流程和公司的具体情况，初步确立以下八个开发步骤：成立胜任能力模型开发项目组；职位梳理，划分职类职种；深度访谈，收集数据；数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力；开发胜任能力框架；开发胜任能力手册；能力匹配，开发岗位胜任能力模型。
第一步：成立胜任能力模型开发项目组
项目总监由主管人力资源部的助理总裁担任，项目经理由人力资源部总监担任，项目组成员除咨询公司和人力资源部相关人员外，还有来自相关业务部的相关员工。第二步：职位梳理，划分职类职种
职位是公司战略、管理模式和组织结构落实执行的基本单元，同时又是人力资源管理的基础，项目组首先从三个方面（职位管理、职位设置、职位分析及结果应用）对公司的职位
体系进行梳理，并对公司的职位进行职类职种划分。职类是指根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。职种是指由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。根据公司业务系统的不同，我们将其职位划分为管理类和专业类两大职类。根据管理类员工的功能定位和承担的职责的不同，考虑经营人才对公司的重要价值，将管理类划分为经营管理和职能管理两个职种；根据公司的价值链及职能域的不同，将专业类划分为人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管理等七个职种。
第三步：深度访谈，收集数据
通过职位梳理和职类职种划分，初步确定以市场、销售和供应链管理三个职种为基础建立公司岗位胜任能力模型。数据收集可采用行为事件访谈（bei）、主题专家会议、问卷调查、深度访谈与文献分析等方法，其中bei法是开发胜任能力模型最科学的方法和工具。虽然bei法的信度和效度上明显优于其他方法，但综合考虑时间和成本等因素，项目组决定直接采用深度访谈法与主题专家会议法相结合进行胜任能力数据的收集，先后对公司总部、深圳分公司、北区、cdma事业部、北京分公司、西区、成都分公司进行了深入访谈，访谈主要围绕工作职责和绩效考核指标展开，共访谈112名员工并形成详细的访谈记录。第四步：数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力
访谈结束后，项目组对访谈所获取的数据进行了编码、归类和分析，形成《a通信公司能力频度表〉
第五步：开发胜任能力框架
以胜任能力频度表为基础，结合咨询公司数据库和标杆企业的能力模型，历经五次主题专家会议，最后确定《a通信公司胜任能力框架》。通信公司胜任能力分为4种核心价值观、9种通用能力、17种管理能力和23种专业能力，其中核心价值观是指公司本质的和持久的一整套原则，深深根植于企业内部，它规定了员工的基本思维模式和行为模式；通用能力是全体员工需要具备的基本素质和技能；管理能力是公司员工需要具备的管理技能，包括战略管理、推动执行和人员管理三部分；专业能力是成功履行岗位职责所需掌握的专业知识与技能，三个职种又细分为市场、销售、供应链管理、财务管理和人力资源管理五部分。第六步：开发胜任能力手册
胜任能力框架确定后便开始进行胜任能力手册的开发，即对每一项能力进行定义、分级并对每一级别进行行为界定。首先确定分多少级以及如何分级。结合公司的实际情况及标杆企业的操作实践，项目组决定分为4级，并研究确定了分级的基本原则：
1级（初级）：具有最基本的、有限的能力；在部门负责人的充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。
2级（中级）：能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项；能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。
3级（高级）：能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
4级（专家级）：能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
分级原则确定后便开始对每一项能力的4级进行行为界定。行为界定以访谈的相关数据为基础，结合工作职责进行梳理。行为界定必须基于能力本身而不是基于职位。行为界定主要有三种形式：一是单纯的行为描述；二是用事例说明；三是二者结合使用。根据公司的实际情况，以单纯的行为描述为主。示例如下：
第七步：能力匹配，构建岗位胜任能力模型
能力匹配主要分为两个阶段：能力匹配和定级。能力匹配可采用层次分析法、两两比较法和主题专家会议法。能力匹配完成之后，经与相关业务部门沟通反馈，确定每个职位所需要的能力。依此为基础，项目组对每个职位所需的能力进行定级，最后形成《a通信公司岗位胜任能力模型》。
中国人民大学劳动人事学院
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