人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
课程开发的五步法 课堂七步教学法篇一
一、班前点名
在班前会议室窗明ii净、物品摆放整齐、会议室干净整洁、参加班前会的人员要穿戴（军装）整齐的前提下，对当班人员按顺序点外，被点到名的员工起立、立正、喊“到”。要求八点班班前会队长、班长同时参加，四点、零点班前会必须由队长主持。
二、精神状态确认
由当班会议主持人对当班出勤人员精神状态进行确认，及时排查出思想情绪不稳，精神状态不佳人员，严禁这些人员下井。（由班长起身巡视每位工人的精神状态）。
三、“三违”人员现身说法
由当班三违人员台向员工讲述自己“三违”的经过、受到的处罚、应该吸取教训和思想认识的提高，直到本班出现下一人“三违”方可停止。
四、班组长谈本班隐患整改情况
由当班班组长谈本班前一个班次隐患的整改落实情况以及本班应该注意的事项。
五、抽考安全知识
由会议主持人结合岗位特点，对一名员工进行安全基本知识、操作规程等抽考（内容为本队的每日一题），抽考结果纳入本人安全考核，由班组长在当班评分中落实。
六、安全讲评
由会议主持人总结前一天本班、上一班安全生产情况，对存在的问题进行深刻剖析。
七、当班工作安排
由会议主持人安排当班安全生产任务，并传达上级的安全会议精、各种指示、指令、要求、事故交通等；对当班安全生产工作进行分析，对重点安全工作、作业环境、设备设施完好状况、可能存在的隐患问题、隐患问题的解决方法和措施、需要特别注意的安全事顶进行讲解分析。对预知到的危险充分准备、超前安排；有针对性地学习贯彻作业堆积、安全措施；联点包队、跟班、带班人员强调当班安全注意事项。
八、宣誓，面对全家福照片大声喊出来。内容：
我宣誓 今天上班 坚决做到 遵章守纪 杜绝三违 服从管理 团结协作 为自已负责 为家人负责 为企业负责
九、全体起立合唱《安全之歌》。
队 列 教 学 法
军事训练动作要领
课目：单个军人的队列动作
目的：通过训练，使同志们学会立正、稍息及跨立动作要领，掌握本课组织训练的基本方法
内容：立正、稍息 时间：50分钟 地点：操场
方法：讲解示范，个人体会，分组练习要求：（略）
一、军事队列动作
军事队列动作是军人精神面貌与组织纪律的集中表现。进行队列动作训练可以培养良好的军姿。
第一节立正
一、讲解示范
立正是军人的基本姿势，是队列动作的基础。口令：立正
要领：两脚跟靠拢并齐，两脚尖向外分开约60度；两腿挺直，小腹微收，自然挺胸，上体正直，微向前倾，两肩要平，稍向后张，两肩自然下垂，手指并拢，自然微曲，拇指贴于食指尖第二关节，中指贴于裤缝，头要正、颈要直、口要闭、下颚回收，两眼平视前方。
二、重点体会 立正时，精神振奋，姿势端正，表情严肃自然，作到“三挺一瞪，两收两平”。即挺腿、挺胸、挺腿、挺颈、瞪大眼睛；收腹、收下颚、两肩要平、两眼平视前方。用好“六股颈”，即脚的蹬劲，两腿向后的绷劲，小腹和臀的收颈，两肩向后的张颈，颈部的硬颈，头向上的顶颈。
第二节跨立（即跨步立正）
跨立用于军体操作、值勤和舰艇上站立等场合，可与立正互换。
一、讲解示范 口令：跨立
要领：左脚向左跨约一脚之长，两脚自然伸直，上体保持立正姿势，身体重点落于两脚之间，两手后背，左手握右手手腕，右手手指并拢，自然弯曲，手心向后。
二、重点体会
稍息时，上体要保持立正姿势、体重大部分落于右脚，两腿要自然挺直，做到“两快一准”。即出脚快、收脚快，动作准确。
第四节敬礼
敬礼表示军人之间相互团结友爱，表示部属与首长、下级与上级的互相尊重。敬礼分为举手礼、注目礼。
1、举手礼
口令：敬礼、礼毕。（1）停止间徒手敬礼
要领：听到：敬礼“的口令，上体正直，右手取捷径迅速抬起，五指并拢，自然伸直，中指微接帽沿右角前约2厘米处（戴无沿帽或不戴寰帽时微接太阳穴，与眉同高）。手心向下，微向外张（约20度），手腕不得弯屈，右大臂略平，与两肩略成一线，同时注视受礼者。听到“礼毕”的口令，将手放下。
（2）行进间徒手敬礼
要领“在距受礼者5~7步处转头向受礼者行举手礼，并继续前进，待受礼者还礼后，将手放下。
2、注目礼
要领：携枪或未戴军帽等不便行举手礼时，面向受礼者成立正姿势，同时注视受礼者，并目迎目送（右、左转头不超过45度）。待受礼者还礼后礼毕（携手枪或背枪时行举手礼）。
第五节蹲下
一、讲解示范 口令：蹲下/起立
要领：蹲下午时，上体保持立正姿势，竖直下蹲，两臂严紧，自然沿两侧体下滑，贴于膝盖上；左脚全底着地，右脚脚尖着地时，左腿大腿与地面夹角约75度，右腿大腿保持与地面平行。起立时，身体向竖直方向起立，两臂自然上滑贴紧，右脚靠左脚脚跟，成立正姿势。
二、重点体会 蹲下时要做到“两正一准、一平一瞪”，即头要正、颈要正、手臂下滑时落于膝盖处要准，肩要平、眼睛要瞪。
第六节停止间转法
一、讲解示范
（一）向左（右）转 口令：向左（右）——转
要领：以左（右）腿跟为轴，左（右）脚跟和右脚掌前部同时用力，使身体和脚一致向左（右）转90度，体重落在左（右）脚，右（左）脚取捷径迅速靠拢左（右）脚，成立正姿势；转动和靠脚时，两腿挺直，上体保持立正姿势。
（二）向后转 口令：向后——转
要领：按向右转的要领向后转180度，（三）半面向右（左）——转。口令：半面向右（左）——转。
要领：按向右（左）转要领半面向右（左）转45度。
二、重点体会
转体：转动时，上体应保持立正姿势，不得左右摇晃和前后倾仰，两臂轻贴身体并随身体自然转动，不得外张，两腿挺直，裆部要夹紧，后方脚脚跟要摆正，靠脚要快，两脚跟一次靠齐，动作迅速、节奏感强、有力度。做到“两快一稳”，即转体快，转向新方向后取捷径靠脚快，转动时身体要稳自始至终保持良好的军姿。
第七节行进
一、讲解示范
行进的基本步法为齐步、正步和跑步，辅导步法为便步、踏步和移步。
（一）齐步
齐步是军人行进的常用步法。口令：齐步——走
要领：左脚向正前方迈出约75厘米，身全重心前移，右脚照此法动作，上体正直、微向前倾、手指并轻握拢，拇指尖贴于食指第二关节、两臂前后自然摆动。向前摆臂前，肘部弯曲，小臂自然向里合，手心向内稍向下，拇指根部对正扣线与最下方衣扣同高（着夏季作训服时，与第四衣扣同高；着冬季作训服时，与第五衣扣同高），离身体约25厘米，向后摆臂时，手臂自然伸直，手腕前侧距裤缝线约30厘米，行进速度每分钟116—112步。
（二）正步
正步主要用于分列式和其它礼节场合。
口令：左脚向正前方踢出约75厘米（腿要绷直、脚尖下压、脚掌与地面平行，离地面约25厘米），适当用力使全脚掌着地。同时，身体重心前移，右脚照此法动作。上体正直、微向前倾，手指轻轻握拢，拇指尖帖于食指第二关节，向前摆臂时，肘部弯曲、小臂略成水平、手心稍向下，手腕下沿摆到高于最下方衣扣约10厘米处（着夏季作训服时，约与第三衣扣同高）；向后摆臂时（左手续心向右，右手心向左），手腕前侧距裤缝线为30厘米。行进速度每分钟110—116步。
（三）跑步 跑步用于快速行进 口令：跑步——走
要领：听到预令，两手迅速握拳（四指蜷握，拇指帖在食指第一关节和中指手二关节上），提到腰带同高，拳心向内，肘部稍合，听到动令时，上体微向前倾，两腿微弯，同时前移，左脚照此法动作；两臂前后自然摆动，向前摆略直，肘部后摆臂时，拳贴于腰际。行进速度每分钟170—180步。
（四）立定 口令：立——定
要领：齐步和正步时，听到口令，左脚再向前大半步着地；两腿挺直，右脚取捷径迅速靠拢左脚成立正姿势。跑步时，听到口令时，再跑两步，然后左脚向前大半步（两拳收于腰际，停止摆动）着地，右脚靠拢左脚，同时，将手放下，成立正姿势（踏步时，听到口令，继续踏两步，在按上述要领进行）。
（五）踏步
踏步用于调整步伐和整齐。停止间口令：踏步——走 行进间口令：踏步。要领：两脚在原地上下起落（抬起时，脚尖自然下垂，离地面约15厘米；落下时，前脚掌先着地），上体保持正直，两臂按齐步或跑步摆臂的要领摆动。
踏步时，听到“前进”的口令，继续踏2步再换齐或跑步，行进方向改变
行进方向改变，是队列在行进中改变行进方向的一种队列动作。
（一）横队和并列纵队方向改变
停止间口令：左（右）转弯，齐步——走，或左（右）后转弯，齐步——走。
行进间口令：左（右）转变（齐步走），或左（右）后转弯（齐步走）
第八节整齐、报数
1、整齐，是使列队人员按规定的间隔、距离，保持行、列齐整的一种队列动作。整齐分为向右（左）看齐和向中看齐。
①向右（左）看齐
口令：向右（左）看——齐。
报数：动作要领：基准兵不动，其他人员各右（左）转头，眼睛看右（左）邻人员的腮部，前四名能通视基准人员，自第五名起，以能通视到本人以右（左）为度。后列人员，先向前对正，再向右（左）看齐。
②向中看齐 口令；以xxx同志为准，向中看——齐。
动作要领：当班长或排长指定“以xxx同志为准（或者以第x名为准）”时，被指定为基准备兵的士兵应答“到”，同时左手握拳举起，大臂前伸与肩略平，小臂垂直上举，拳心向右。当听到“向中看——齐”的口令后，基准兵迅速将手放下，其他人员按照向右、左看齐的要领分别向右、左看齐。上述动作完成后，班长或排长便可下达“向前——看“的口令。列队人员听到口令后，迅速将头转正，成立正姿势。
2、报数是对列队人员进行清点的一种队列动作。口令：报数
动作要领：听到报数口令后，横队从右至左（纵队由前向后）依次以短促洪亮的声音报出自己在队列中的数目，报数时同时转头（纵队报数，头向左转），但队列中的最后一名只报数不转头。如为数列横队，最后一列的最后一位应按实际情况报“满伍”或“缺x名”。
课程开发的五步法 课堂七步教学法篇二
企业内训师培训课程开发七步法
培训课程开发也因其培训内容、培训方式与培训对象的巨大差异，难以用一个模式来固定。但是任何事物又有一定的规律性，培训课程开发可以分为以下几个部分：
培训课程开发是培训师的核心能力。能否开发出满足培训对象需求、具有一定理论深度、课堂教学效果良好的培训课程是衡量一个培训师水平的重要标志。而拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师，又是企业培训机构核心竞争力的集中体现。然而，由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性，培训学员的类别层次非常复杂，市面上又缺少合适的培训教材。因此，培训课程开发非常困难。那么，怎样才能开发出一门优秀培训课程呢？自古“文无定法”，其实培训课程开发也因其培训内容、培训方式与培训对象的巨大差异，难以用一个模式来固定。但是任何事物又有一定的规律性，培训课程开发可以分为以下几个部分： 第一部分：需求分析
准备进行培训课程开发之初，必须对受培对象进行有针对性的需求调研。调研可以分为以下四部分，其主要内容以及各部分所占的大致比例可参见图表1.图表1 培训课程需求调研
了解企业 培训师要对培训企业的自然情况、独特文化、组织结构、在行业内的竞争状况、提出这次培训的背景以及培训组织方对本次培训的期望等有一定的了解。培训师对企业的调研，既有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点，达到与企业的文化相匹配，与企业的制度流程相吻合，与企业人的心态相共振，又有助于拉近培训师与企业的距离，从而成功地讲授课程。了解项目 企业全年的培训计划，由一个个培训项目组成。所谓培训项目就是针对企业一部分特定人群、选取特定的培训内容、采用适当的培训手段、具有明确培训目标的一次性培训活动。它包括培训目标、课程设置、教材选定、教师聘任、具体实施、考试测评、效果反馈等诸多要素，课程开发是其中的一个组成部分。课程开发必须完全服从和服务于培训项目的要求。因此，培训师在开发与设计培训课程时必须了解项目的开发背景、总体教学计划、课程设置、时间安排、学员状况等，并据此进行课程的设计。每门课程在进行内容安排与取舍、教材的编写与选用、培训方法的确定与实施、培训形式的选取与安排时都要考虑，怎样做才能满足项目的总体要求，怎样安排才能与其他课程匹配，这样才能很好地完成项目的目标。
了解学员 培训师要了解学员的岗位要求、工作技能与经验、需要解决的问题、对培训的期望、对培训的经验、组成和类别、学员对工作的心态、对培训的态度、人数、性别比例、年龄段、学历比例等。这些资料对培训课程的成败都会产生比较大的影响，一定要在培训前做到心中有数。
了解资源 培训时间、培训场地、培训设备条件等对于安排培训活动起着至关重要的作用，有些培训活动受资源限制较大，必须事先有充足的准备。
培训师应把对企业的调研放在第一位，当组织与学员的需求不一致时，首先满足组织对本次培训的期望。在此基础上，再针对本期学员的特殊情况有针对性地开发课程，并根据资源的情况安排相应的教学活动。
培训需求调研的方法有问卷调查、个人访谈、集体座谈、实际观察等若干种，各种调研方法的利弊分析如图表2.图表2 各种调研方法的利弊分析 拿到调研结果之后就要将调研的内容进行去粗取精，去伪存真的分析，整理出关键的问题点，考虑哪些是培训可以解决的问题，哪些不是，然后结合资源情况有针对性地列出本次培训的重点内容。做出课程开发的方案。
进行问题整理时特别要注意抓学员共性的问题、抓主导性的问题，不要期望一次培训解决所有问题。培训方案贵在创新、贵在针对性强。第二部分：课程目标
叶圣陶先生说过：“一场演说，必须是一件独立的东西，用口说也好，用笔写文章也好，总得对准中心用功夫，总得说成功写成功一件独立的东西，不然，人家就会弄不清楚你在说什么，写什么，因而你的目的就难以达到。”
勿庸置疑，培训课程必须有明确清晰的课程目标，这是培训师制定翔实的课程开发与讲授计划的依据。它可以帮助学员确认培训效果，也可以帮助讲师和学员对培训过程做出客观评价。课程目标是经过某门课程学习后学员应当达到的标准，一般依据胜任能力要求、岗位工作标准要求或现实中需要解决的问题确定。制定课程目标时要考虑课程的类型、课程的具体内容、课时长度、学员的理解与操作能力。
不同类型培训的课程目标各有其特殊性。应试类主要用通过率或录取率来检验。理论与知识类课程侧重于要求学员从记忆到理解，从简单应用到综合应用，最终实现创新应用；技能类课程比较关注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、简单应用、熟练应用这样几个阶段；观念态度类课程侧重于让学员转变态度，接受并认同讲师提出的观念，从而实现行为转化进而内化为其价值观。建立培训目标的要点是：紧贴需求 目标要紧紧围绕培训目的而设。
目标适度 目标是学员学习后要达到的标准，因此要根据实际情况客观描述，不要过高。
表达准确 课程目标的语言叙述要专业、准确、到位，避免产生歧义。简化目标 目标不要太多，尽量简化。
目标定量 对于技能类课程要将希望获得的技能转化为目标，并尽量用定量的语言叙述，以便可以评估个人和企业应做到何种程度。第三部分：内容设计
培训课程内容设计的目的是按照一定的逻辑关系将课程内容进行组织与合理安排，形成独立的课程，并对课程的重点、难点进行分析，对时间进行合理的分配。课程设计时重点要从客户的需求、项目的安排、形式的需要、资源的情况几个方面考虑，特别要注意课程为培训项目的总体目标服务。培训课程设计时应遵循几个原则（见图表3）。
步骤3 逻辑组织内容选取之后，按照一定的逻辑顺序进行课程内容的组织与表达。逻辑表达时力求做到：思路清晰，主题鲜明；逻辑合理，层层递进；观点鲜明，论证到位；针对目标，形散神在。
每一门培训课程一定要有一条鲜明的课程主线贯穿始终。观念态度类课程要有很强的理论性与思想性，有清晰的逻辑主线；技能类课程要突出本堂课程的核心原理，解析要到位。通过一系列的引导方法与训练手段，实现课程目标的要求。优秀的内训课程一定要建立在对培训内容进行清晰规划的基础上，而不能过于随意。
步骤4 课程结构课程结构设计时首先要确定总的论点和主题（见图表4），列出分论点或几个部分，分论点或部分中，分几个层次，在每一个从属论点或层次中，列出具体材料的要求，并进行合理的时间分配。
图表4 培训课程结构设计
由于企业的培训时间都非常有限，不可能按照课程体系系统学习。如需要普及性了解时，可以采用横向结构。（见图表5）
图表5 培训课程体系的横向结构
如对某一方面内容进行深入解析时，可以采用纵向结构。（见图表6）
图表6 培训课程体系的纵向结构
具体观点表达可以采用两个基本方法：归纳法：从具体事例开始，通过逐步论证，最后得出结论。
演绎法：先得出结论，然后举出事例等予以证明。第四部分：方法设计
培训课程采用何种教学手段与方法，课程的时间规划，以及课前课后的准备、练习与考核等，都是在做课程设计时必须考虑的内容。
根据成人学习的规律，培训课程应该摆脱以往的单纯的讲授式，要注意将课程的内容线与学员的理解线两线并行。引入多种灵活的互动式，让学员更多地参与，充分调动学员的学习积极性，让学习充满乐趣。这样有助于内化态度的转变率，提高知识的吸收量，增强能力的提高度。常用的培训方法如图表7所示。
图表7 常用的培训方法
这些灵活的培训方法一反过去刻板的教学状态，受到了企业与受培学员的欢迎。然而，任何培训方法都一定是为内容服务的，在一些培训课程做得热热闹闹的同时，冷静下来分析，也存在着华而不实的现象。有些培训师过于追求形式，却冲淡了课程的思想内容；或者时间分配不当，让互动占据了过多的时间；或者选用方法不当，没有起到应起的作用；或者引导启发不当，上课变成了娱乐。培训课程设计时应当注意对培训方法选择的引导与培训方法的多样化。因此，优秀的内训课程一定会体现成人学习的特点，选取与培训内容紧密贴合的、灵活多样的培训手段。
选取培训方法时要特别关注传授知识的效率、知识和技能的巩固度、学员的参与程度、学员解决现场实际问题能力的提高程度；关注提高学员各方面的能力，包括操作能力、动手能力、解决实际问题的能力等；选教法要重实效。第五部分：课程设计要点
将潜在的问题充分展现形成螺旋式上升的闭环潜在的问题正是我们的培训点，但学员很可能没有意识到，甚至认为自己没有问题。必须在培训之初，通过游戏、提问、测试、案例研讨等多种方式启发学员的思维，使其将问题展现出来。培训师在此基础上进行总结分析，这样很有利于后续课程展开时提高学员的接受度。常采用四步结构式（见图表8）的方法，最具实用性、培训效果最好、但对培训师要求也最高。
图表8 课程设计常采用的四步结构式
所谓四步结构式是指：第一模块 “自我检视”，通过游戏、测试等方式，帮助学员发现工作中存在的问题与思维上的误区，激发学员的学习欲望，使其实现正确的自我认知；第二模块，在“自我检视”的基础上进行“理论指导”，为学员提供解决问题的科学方法和理论依据；第三模块，是“实战演练”，通过操作实训等形式使学员的认知与理论得以全面实践； 第四模块，是“总结反思”，通过课题研究、交流探讨等形式使学员联系共工作实际，将学习所得进一步升华，深入反思自身距离学习目标还有哪些差距，应在哪些方面继续努力，并与第一模块“自我检视”形成闭环，建立起螺旋式上升的学习模式，为进入下一个上升通道打下坚实基础。
将抽象的内容变得生动形象培训内容往往比较抽象，为了便于学员理解培训师可以通过最直接、最精练、最准确的一句话来表述“内容”；通过寓言、笑话、游戏、模拟表演来传达“内容”；通过对问题、案例的剖析来启发“内容”；通过联想、对比来强化“内容”；通过培训师与学员的对话来激活“内容”；通过数据、图表、实例来证实“内容”。总之，课程设计要丰富、生动、具体，使学员愿意接受。
使课程的内容贴近实战本着企业内训要为企业服务的思想，培训课程必须紧紧围绕企业的需求而设计。因此，培训师应该经常从各种渠道了解企业，时刻把握企业发展的脉搏，了解领导对培训工作的要求，了解学员目前的心态，知识与能力的水平，从实践中收集鲜活的案例。针对企业目前存在的问题，培训师要结合实践中发生的典型事例向学员讲解相关的理念、原理等；要系统总结实际工作中可能遇到的典型问题、常见问题，并尽量给出解决这些问题的可操作的方法；尽量多向学员提供面向实际日常工作的操作流程和评价标准。只有这样的培训课程才会有很强的针对性，学员学习后才感觉解渴，感觉课程离他们很近。这样的课程才会真正得到企业的欢迎，才会有旺盛的生命力。因此，企业内训的培训课程一定要考虑与学员工作实际的结合度。
将工作经验提升为理论当要推广企业实践中形成的行之有效的工作经验时，培训师必须将重要的操作要点概括、精炼；将操作步骤画成直观的流程；从特殊中提炼出普遍适用的内容；对适用情况、工作环境、操作条件等进行必要的说明；根据不同使用对象进行针对性的调整；
对重要技能进行操作实训对于岗位要求的重要技能，必须进行有针对性的实训。训练课题的确定要以岗位分工为基础；以操作方法为基础；以故障类型为基础。按照训练目标，确定具体的操作步骤。
总之，开发一门培训课程是一项系统工程，其中必须牢牢掌握以下几个要点：观点与原理的确定——精炼、准确； 关键与重点的把握——突出、得当； 框架与结构的搭建——简洁、逻辑性强； 素材的搜集与运用——丰富、新颖； 时间的分配与安排——合理、松紧有度； 课件的设计与制作——专业、精良； 教具的准备与演练——细致、周到。
时刻谨记这几句口诀：项目第一 课程第二；学员第一 教师第二；理解第一 灌输第二；目标第一 方法第二。
培训课程的最终效果的认定，还是要看企业与学员的反映。因此，课程的培训效果当然是检验培训课程是否优秀的重要依据。如果说社会上的公开课，比较注重现场的热烈反映的话，企业的内训课程更多地关注受训者对知识、技能的掌握；培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善；最终实现为企业的业务带来影响和回报。优秀的企业内训课程一定是从以上几个方面都能够得到受训企业的良好评价。只有这样的课程才真正称得上优秀。
课程开发的五步法 课堂七步教学法篇三
胜任能力模型开发七步法
2009-4-27 14:48:13人力资源管理2007年第11期 李付鑫字体：小 中 大
案例背景：
a通信公司1996年12月成立，从一家代理中低端通讯产品的贸易公司起步，经过近10年的发展，公司业务规模迅速壮大、管理水平不断提高，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。目前，该公司在包括北京、上海、广州、深圳、西安等特大城市以及全国几乎所有省会及区域性中心城市建立了30多家分公司与135个办事处，形成了覆盖全国、精细稳定的销售网络，年销售收入近200亿元。
随着公司业务的快速发展，员工队伍也在不断壮大：目前公司员工超过5000人，平均年龄29岁，且超过90%的员工学历为大专以上，为公司持续快速发展提供了充足力量源泉的同时也给人力资源管理带来巨大挑战：市场形势变幻莫测，公司组织结构和岗位不断调整；职业生涯发展通道单一，员工纷纷抱怨没有前途，人员流动率越来越高；公司业务发展迅猛，迫切需要更多独挡一面的人才，而公司在招人和用人的过程中经常因缺乏明确的标准而倍感困惑……这都表明基于职位的传统人力资源管理已经无法满足a通信公司持续发展的需要，为此，公司决策层要求人力资源部加强人力资源能力建设，尽快由基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源转变。胜任能力模型是基于能力的人力资源管理体系的基石，因此，公司人力资源部的首要任务便是联合咨询公司共同开发胜任能力模型。
案例解析：
需要开发什么样的胜任能力模型？
胜任力是员工履行岗位职责并能产生高绩效所需具备的一系列能力的组合。胜任力是知识与技能的整合，而不是简单组合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任力与素质不能混为一谈，素质是指能驱使员工产生高绩效的一系列知识、经验、技能、个性、动机、内驱力、态度以及社会认知的组合，既包括冰山之上的知识和技能，也涵盖冰山之下的个性、内驱力等（见图一），而胜任力则更多地体现在冰山之上知识与技能的整合，直接表现为一系列看得见摸得着的行为。根据a公司的实际需求，项目组确定需开发的胜任能力模型是将员工胜任岗位工作职责所需要具备的核心能力提取出来形成的集合体，其基本结构包括能力及其定义、评价等级及相应的行为表现。
如何开发胜任能力模型？
通过初步访谈和沟通，结合胜任能力模型构建的标准流程和公司的具体情况，初步确立以下八个开发步骤：成立胜任能力模型开发项目组；职位梳理，划分职类职种；深度访谈，收集数据；数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力；开发胜任能力框架；开发胜任能力手册；能力匹配，开发岗位胜任能力模型。
第一步：成立胜任能力模型开发项目组
项目总监由主管人力资源部的助理总裁担任，项目经理由人力资源部总监担任，项目组成员除咨询公司和人力资源部相关人员外，还有来自相关业务部的相关员工。第二步：职位梳理，划分职类职种
职位是公司战略、管理模式和组织结构落实执行的基本单元，同时又是人力资源管理的基础，项目组首先从三个方面（职位管理、职位设置、职位分析及结果应用）对公司的职位
体系进行梳理，并对公司的职位进行职类职种划分。职类是指根据公司战略要求与业务模式而形成的各种相关职种的集合，同一职类要求任职者具备的能力种类、履行的功能相同或相似。职种是指由同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力类别相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。根据公司业务系统的不同，我们将其职位划分为管理类和专业类两大职类。根据管理类员工的功能定位和承担的职责的不同，考虑经营人才对公司的重要价值，将管理类划分为经营管理和职能管理两个职种；根据公司的价值链及职能域的不同，将专业类划分为人力资源、财务金融、市场、销售、供应链管理、行政管理、信息管理等七个职种。
第三步：深度访谈，收集数据
通过职位梳理和职类职种划分，初步确定以市场、销售和供应链管理三个职种为基础建立公司岗位胜任能力模型。数据收集可采用行为事件访谈（bei）、主题专家会议、问卷调查、深度访谈与文献分析等方法，其中bei法是开发胜任能力模型最科学的方法和工具。虽然bei法的信度和效度上明显优于其他方法，但综合考虑时间和成本等因素，项目组决定直接采用深度访谈法与主题专家会议法相结合进行胜任能力数据的收集，先后对公司总部、深圳分公司、北区、cdma事业部、北京分公司、西区、成都分公司进行了深入访谈，访谈主要围绕工作职责和绩效考核指标展开，共访谈112名员工并形成详细的访谈记录。第四步：数据编码、归类、分析，提炼岗位胜任能力
访谈结束后，项目组对访谈所获取的数据进行了编码、归类和分析，形成《a通信公司能力频度表〉
第五步：开发胜任能力框架
以胜任能力频度表为基础，结合咨询公司数据库和标杆企业的能力模型，历经五次主题专家会议，最后确定《a通信公司胜任能力框架》。通信公司胜任能力分为4种核心价值观、9种通用能力、17种管理能力和23种专业能力，其中核心价值观是指公司本质的和持久的一整套原则，深深根植于企业内部，它规定了员工的基本思维模式和行为模式；通用能力是全体员工需要具备的基本素质和技能；管理能力是公司员工需要具备的管理技能，包括战略管理、推动执行和人员管理三部分；专业能力是成功履行岗位职责所需掌握的专业知识与技能，三个职种又细分为市场、销售、供应链管理、财务管理和人力资源管理五部分。第六步：开发胜任能力手册
胜任能力框架确定后便开始进行胜任能力手册的开发，即对每一项能力进行定义、分级并对每一级别进行行为界定。首先确定分多少级以及如何分级。结合公司的实际情况及标杆企业的操作实践，项目组决定分为4级，并研究确定了分级的基本原则：
1级（初级）：具有最基本的、有限的能力；在部门负责人的充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。
2级（中级）：能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项；能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。
3级（高级）：能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
4级（专家级）：能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
分级原则确定后便开始对每一项能力的4级进行行为界定。行为界定以访谈的相关数据为基础，结合工作职责进行梳理。行为界定必须基于能力本身而不是基于职位。行为界定主要有三种形式：一是单纯的行为描述；二是用事例说明；三是二者结合使用。根据公司的实际情况，以单纯的行为描述为主。示例如下：
第七步：能力匹配，构建岗位胜任能力模型
能力匹配主要分为两个阶段：能力匹配和定级。能力匹配可采用层次分析法、两两比较法和主题专家会议法。能力匹配完成之后，经与相关业务部门沟通反馈，确定每个职位所需要的能力。依此为基础，项目组对每个职位所需的能力进行定级，最后形成《a通信公司岗位胜任能力模型》。
中国人民大学劳动人事学院
课程开发的五步法 课堂七步教学法篇四
课程开发7步法
课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。
在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）：
第一步：制定项目计划
根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表2、3）。
第二步：分析
根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。
第三步：培训需求调研
从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。
培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：
确定调研内容和调查对象
在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。
样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。
设计调研方法
根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。
调研进度安排
在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。
调研实施
为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。
调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。
在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。
调研总结
调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。
鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。
第四步：课程内容设计
课程内容设计
课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略
课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用abcd法：audience 培训对象、behavior 行为、condition 环境、degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。
此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。
课程设计的原则
相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势；
有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；
价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。
设计成果
一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课ppt、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。
其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。
审核
企业培训负责人对于学员手册和授课ppt要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。
第五步：试讲及优化
在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。
为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。
试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。
示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。
第六步：定版及转移
课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。
我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。
讲师选拔
随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。
示范课试听
待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。
培训师培训
无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。
教研组活动
因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。
标准课试听
很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是„模仿‟”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。
集体备课
集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。
登上讲台
通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。
第七步：修订
随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。
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