方案的成功与否与团队的协作和执行力密切相关。制定方案时要考虑到人力、物力、财力等各个方面的因素。制定一个好的方案需要我们从多个角度来思考和分析问题，这些范文能够帮助我们理清思路。
职能部门激励方案篇一
如何设置职能部门设置绩效考核指标?这个问题一直是人力资源管理者的难题。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求设计一套完善的绩效考核指标，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核指标就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核指标设计也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计职能部门的量化绩效考核指标?面对职能部门绩效考核指标设置的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢?本文是华恒智信分析员根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度，希望对您有所帮助。
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的`发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。
这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅;对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
素质与业绩的考核在于甄别人才，为人力资源培训、人员配置、晋升等人力资源工作提供知道的依据，是绩效考核的重要方面。素质与业绩的考核是依据员工职位、职能素质进行的考核，考核相对固定。由此可以激励员工提高自身的素质、技能、修养。相应的可增强员工的工作效率、质量。业务专业知识、工作效率与纪律、工作计划以及执行能力、独立工作以及创新能力都是可以测评的指标。
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。
为了获得直观的指标标准以及工作记录，职能部门可以设计工作日志和绩效评价表格，以实现对每日每人的工作进行数据管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，可由部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
职能部门绩效考核指标完成之后，应当遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则实施，以期达到绩效考核指标的目标的目的。具体实施过程之中职能部门的工作流程即可以理解为财务主管对公司战略目标的分解，各职能部门门对于目标的分解，人力资源部报总经理审批并备案，职能部门个人目标的分解，人力资源部生成文件并备案，考核结束后，个人进行自评，人力资源部进行核算数据，人力资源部组织面谈，人力资源部上报总奖励审批，对职能部门人员进行评价，人力资源部下发通知结果，核算绩效工资。由此，职能部门绩效考核指标设置难题就这样迎刃而解了。
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职能部门激励方案篇二
政教处：
政教处是负责学生思想、政治、品德管理的部门。安排军训、春秋游、升旗仪式、文艺汇演、公益活动、招生、布置学校宣传栏、值周检查、班主任考核、处理学生违规事件、演练重大灾害预案等等。
总务处：
总务处是负责学校物质保障和服务的部门。维修校舍、保证师生饮水取暖、食堂管理、宿舍管理、医疗室管理、校办工厂管理、分配教具、给教师发福利等等。
教研室：
教研室是分学科负责本学科教学和研究工作的部门。制定教学进度、组织听课、评课、组织教学交流、安排教学培训、了解教师教学情况、探讨教学方案、组织教研活动等等。
年级组：
年级组是分年级负责本年级班主任和任课教师教学工作的部门。组织本年级学生的.综合实践活动、组织本年级教师的交流活动、协调本年级教师之间的关系等等。
职能部门激励方案篇三
1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。
1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.
2.2另有下列情况人员不在考核范围内：
2.2.1、试用期内,尚未转正员工。
2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。
2.2.3、兼职、特约人员。
3.1、以公司对员工的`经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量。
表进行自我评估。
4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供）。
6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。
6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。
6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。
6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。
6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。
6.6每月28日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据。
7.1、公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。
7.2、考核等级比例控制。
8.1、薪酬计算方法。
被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2、各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数。
作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3、连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。
8.4、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核。
9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核。
9.4当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。
10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调。如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。
11.2、本办法于xx年xx月正式执行。
职能部门激励方案篇四
零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。
星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。
为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。
对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。
股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。
咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。
股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。
随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。
餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。
薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。
职能部门激励方案篇五
(一)xx公司运作模式的特殊性。
xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况。
xx公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标。
根据公司经营目标和业务流程的分析，xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性。
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性。
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的`工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法。
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
(四)年终奖金发放办法。
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法。
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法。
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励。
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;。
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%;。
3.公司经营医院年终实现利润提成办法。
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;。
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;。
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;。
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;。
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法。
3.3该利润公司各部门内部分配办法。
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法。
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
职能部门激励方案篇六
为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：
一、罗总负责陕西市场。
二、潘总负责山西市场（运城客户除外）。
1、销售业绩完成目标的%。
2、销售利润完成目标的%。
1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。
2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。
3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。
4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。
7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。
职能部门激励方案篇七
每个公司都有自己的.制度，下面是管理处职能部门工作考核制度，为大家提供参考。
一、管理处各职能部门每月各类工作情况由事务部月末进行考核。
二、为体现激励机制，各职能部门的工作月考核结果与经济利益挂钩，事务部考核人员每月将考核结果呈报主任审批后交财务，奖罚于当月工资中兑现。
三、考核范围。
1、部门拟定的月度工作计划项目及主管领导增加的项目;。
2、值班员对各类事项做出的即时调度处理情况;。
3、由主任及事务部签署处理意见的各类外来文件、信函的处理单;。
4、维修工、保洁员的值班与工作情况;。
5、管理处各项规章制度、工作标准、工作流程等规定的例行工作项目。
四、月度工作考核指标。
1、时间指标：上报时间、完成时间、反馈时间、下发时间;。
指标要求：按时上报、完成、反馈、下发;。
扣分办法：每推迟一天扣1分;。
2、工作量指标：次数、数量、频度。
指标要求：按具体要求或工作标准规定;。
扣分办法：不符合要求或规定扣5分;。
3、质量指标：合格程度、处理质量：
指标要求：保证质量，验收合格;。
扣分办法：不合格扣5分，基本合格扣2分;。
职能部门激励方案篇八
来处信流程理。
图
（二来访接）待流图。
来访接待程流图程。
（
三）举线索管报流理图。
举程线索报理管流图。
以
程
事刑诉检申工察作。
【工流作程图】（一）事申刑工作诉程图。
流事申诉工作流程刑。
图
（二）国赔偿家作工程流图。
1刑?赔偿事复、、国家赔偿监议督工流作程。
图事刑偿赔复议、国家赔、偿监工督作流程。
图
2?家国偿执赔工行作程图。
国家流赔执行工偿作程图流。
（
三）事被害人刑救助作工流程。
图刑事被害人救助作流程工。
职务图罪侦犯工作查。
【
作流工程】图。
职务犯侦罪查工流作图程。
司法警察看与管押解。
（一司）警法看察。
司管法察警看工作流管程图。
（二司法）警察押解。
司法警押察工解作程流。
图
职务犯。
罪防工作预。
【工作。
程图流】一预业防务工流作组程成图。
预业防工务流作组程成。
图
（二）罪分析流犯图。
程罪犯分析流程图。
（
）三预防调流查图。
程防调预流查图程。
（四检察）建流程图。
议检察建流程图。
议
查监督侦作。
【工工流程图作】（一）审逮捕流程图一。
查
（）二查审逮捕流图程二。
公诉工作。
【工流作图】程（一）层基检院公察业务诉程。
层检察公院业诉务总流图。
程
2?基层察检案件院理流程。
办?基层检察3提院起诉公程。
流
4起?基层检院察起不诉程流。
5
基?检层察院审判查决裁定抗诉、程流。
基
层检察院察检建流程议图。
6
层检基院检察察建议流。
程送发案单达报上一位级检察院备抄案被建议送单上级位管主关机。
制
工作记作意见录被采纳的，不提出见。
意
草起《察建议检》书出发审批层被建议单位报同级检院发出察回访批审。
向
建被单位议上级主机管关映反况情。
案承件办人出意见。
提送。
发案达位单上的级位单主或管关。
机检察。
长或上级检察发院出知通制作撤销检建议决察。
定撤本销院检察建。
议
知通被建议单位及其上级位单并作说明。
出
7?基。
层检院审批察程流基层。
检察审院流批图。
审批程主（诉检察）官审批（公诉部负责人）门审批（副检察）审批长（检长）察审批检察（委会员）。
（二。
）、分、市州察院检公诉业流务。
分、州流市、检察院公业务诉流程总。
分、
市检州院察件办理案程图流。
其他工。
问告（知。
日）内。
换
押
阅
卷
讯问询。
2
分、、市检察州院案件理办程。
理
（制《作补侦查充决定》附提书纲审批侦退查机（关部门）退查重后报。
复核证。
据
自行充补查。
侦
神精鉴病。
定日。
）
要
侦查求机关提供证材据料。
变更强措施。
制
诉追。
款赃物赃处。
退理回充补查侦。
分、州、检市察出庭院程流图。
《
送达派院。
法3?分、州、
检察院出市庭流。
程员。
出
一审。
诉二审公出庭诉抗庭出。
审
批
审查。
判、决定。
庭裁。
制
作相呈批应文档。
审批。
起诉。
不审。
批
办承审查。
人
重起诉。
新、分州、市察院检不起诉程流图。
制作建。
书议建撤议或案重侦新文查书填写《换押证》退回查侦机关部（）门理处。
一级上检院。
察
4
分、州、?市检院察起诉不流程。
职务。
罪犯。
起不诉。
通案普件未成年和犯罪人条附件不起诉件。
本案院申部诉门申上一级检察诉院。
查
分州市检察院审查判决裁抗定流程图诉。
填写《刑判决裁定事查审》表。
审查判。
决裁、定。
提
出抗诉。
5?分、州、市检察审查院判、裁决定诉抗流程。
害人法被定代理请求抗人诉。
作《制求抗诉请复答书》（。
分、州市检、院检察建察流议程图。
起
草《察检建议书起草》查审见起意撤销草级院下察建议决检定。
送达。
案发位报单上一检级院察备案抄送建议单位上级主管机关。
被制工作记录作见不被采意的，纳提出意见。
6?
分州市察检院察检议流程。
发建。
出回。
访
批审。
下级。
院上。
报向被。
建议位单上级主机关反管情况映送达发单位案上级单位的或主管机。
关
本院。
案件审。
批承人提办意见发出。
出
报被建层议单位级同察检院。
审查级院下已发的检察建议撤下销级检察检院建议制察作撤检察建销议定。
决作撤制销级院检察下议建定发出通知。
通决被知议单位建及其上单级位作并出说明。
通被建知单议及其位上单位并作级出明。
说
察检或长上级察院检撤销院检本察议。
建发。
通知。
出
7?分州、市、检院审批流察。
程分州、、市察检院审批程图。
流审批（主诉察检官）审（批公部门负诉人）责审批（检察副）长审批（检察）长审批（检察委员会）。
（）三省级院公诉务业流。
1级院公诉业省总流务图。
程一二审审再出审庭。
接
收案部门管的案。
件审。
查决判裁、
定提请抗。
诉一上检察级院。
件办案理。
不
诉起检察建流议改程变管辖审流批程他归档。
其
省级院案。
办件流理程。
2意?省级院案件理办流程。
问讯问。
一二审审审再出庭。
制
作交《案件办通书知》交级检下院察。
自行。
补充查。
侦承人审办查案件。
听
取专意见。
家移同级送察检院送报级上检院察请示上级检察。
制院作讨论记检察委录会讨论。
制作《案件请示报告员。
赃》赃物处款理。
其
他作。
工
3
省级院?出庭程流。
省级。
院庭流出程图。
制
作需的要书文档。
出
批审送法院达出席庭审法查判裁决定。
庭
审出庭二抗诉庭出个极别一审诉公提请抗。
诉归。
档《提请抗诉报告书》作。
上级检制察院。
级院省检察建流程图议。
4?省院检级建察议程流。
下级。
院报上发出批审送发达单位的上案。
级单位或管主关机层被建议报位同单级察检院发出回访批。
审起《草察检议建书》起审查草意见草撤销起级下检察建院议定。
决送发案单达报上一位级检察院案备送被抄议单建位级上主管机关。
作制作记录工意不见被采纳的，出意见提。
本院案。
件
承人办提意出。
见
被向议建单位级上主机管反关映情况。
审查。
下级已院发检察的议。
建
检察长上或检级院察出发知通制作撤销检建察议决。
定
销撤院检察建议本。
通
被知议单位及建上级单其位并作出明。
说
省级5审批流程院。
级院审批省程流图。
审批（公部诉门责人）负审批（副检长）察审（批察检）长批（检审委察员会。
）
所监察检工。
【作工作流程图（】一）所检察业监务总汇。
监图所察业检务汇图总。
（二监）检察业务汇狱总。
监图狱察业检务总汇图。
（
三）看守所检业务察总汇。
看图守检察业所汇总务图。
（四监外执）行检察业汇务总。
监图外执检察业务行总汇。
图
（）五劳教检察务业总汇。
劳教图察业务检总图汇。
民事。
行政检工作察。
【
作流工程】。
民事图行检政工察作程流。
图
案件。
管工理。
【作工作流图程】一）（案流件程管理作工流程。
图件案程管流理作工程流图。
（）二案质量件理工作管程流图案。
件量管质理作流工图。
（程）三检察统工计流作图程。
察检统工作流程计图。
合性检综察工。
作承。
办民监人督案件【。
作工流图程】（一）办人承监督民案件流程。
图办承人民督案监流程件。
图（二）人民监员督任选流程。
人图监督员民任选程流图。
（）三人民督监员监案督流件程图。
民人督监监督案员件程图。
流
（四。
人大）表代交转件案办理流程。
图人大代转表交件案理流程图办。
注
：政协委转员交件案用本流程适理。
办检察。
诉讼案的立卷档归档。
【工作流图】程。
检察诉档讼案档归流程。
图
移交归档程流。
此流程图图系据《依察检机执法规关培训范程（学2103年版》制作而成。
）
职能部门激励方案篇九
1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标。
3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的`团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
a.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
b.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，
1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。
1.参与业绩考核部分工资比例：
按参与考核员工岗位工资的10%进行考核。
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成)，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的gop指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报)，如全店完成预算的gop指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚。
6.奖励：
综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%。
奖励举例说明：假设a为实际综合达成率。
a.生鲜部某组的a=105%，
浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%。
若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金(1500×10%)×5%x10=75元.
b.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚:。
动工资部分。
处罚举例说明：假设a为实际综合达成率。
a.生鲜部某组的a=90%，
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%。
b.其他人员的处罚计算方法同上。
职能部门激励方案篇十
推荐语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能，职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。推荐一篇很老的文章，作者是黄铁鹰、梁钧平两位教授，非常值得阅读和借鉴。
正文：
你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。
可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。
然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。
这时，ceo开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为ceo去第一线的机会越来越少，ceo开始有意无意地通过职能部门对企业第一线发号施令。
这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚――专业管理人员来管理。
我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡――保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。
鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容（职能部门的功能）转到管理的平衡上（如何设置职能部门），总结出职能部门需要非专业化的六条原则。
“剪指甲”原则。
要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！
其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门（研发、采购、生产、销售等）而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。
比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员――问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献（生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量）。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准――做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。
可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？也许在一份份厚厚的市场调查报告里，就只有那么几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。
如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致，恰恰会造成企业效益的下降。所以，要想提高企业的效率，管理者就必须像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！
当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我们的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”
少设“专职警察”原则。
应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!
这方面最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部或专职的审计人员。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。
有人可能会说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖或互相包庇。事实上，那些发生财务人员监守自盗或包庇别人的企业，往往是其基本管理出了大问题――体制不合理，制度不健全。在这样的企业中，我们不能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高，独立的审计部门照样可以包庇责任人，这就如同用一个坏警察监督另一个坏警察。
毋庸置疑，任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事，但决不可能提高企业效益！
那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多，管理者整天像坐在火山口上一样。
因此，当你的企业再有人负责任地提出要设立独立监管部门(审计、质检、安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批），请千万记住：管理问题的答案和原因一样，永远不是那样显而易见，企业不能随便吃止痛药；专职的'监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好！
“兼职一线”原则。
为了使职能部门理解一线部门的责任压力，除了专业管理工作之外，职能部门。
第一文库网还应担负具体管理的责任。
任何企业都不应该只管人，不管事；只管钱，不管物；只有权力，没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。
这是因为现代企业按专业分工而设定的职能部门（人力资源专业、会计专业、金融专业、电脑专业），越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚机构。公司经营出了问题，第一责任人永远是一线部门（研发、生产和销售部门），很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变销售佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。
因此，为了使职能部门尽可能同第一线的责任部门有共同的语言，唯一的办法是尽可能让它们也变成“责任”部门――有共同的压力。
比如人力资源部门不仅要负责人员招聘、定级和培训等本身的专业工作，还应该负责工资、奖金、补助和医疗保险的审核、发放和转账等同人力资源有关的财务工作；更理想的情况是还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如办公室的保安、清洁和接待工作。尽管向负责培训的人员汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但我敢保证后者给前者带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，人力资源部在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。
为什么职能部门一定要尽可能理解第一线？因为企业为顾客真正创造价值的部门其实是研发、生产和销售这些第一线的部门，所有职能部门在性质上只是第一线的服务部门。因此，职能部门要想更好地提供服务，就不仅要知道它们的服务对象――第一线的需求，还要知道它们的冷暖。
我在实践这一原则时还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。于是，管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了！
“外行领导内行”原则。
在设置职能部门时，应该尽量采用事业部的原则――按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门，把专业人员尽可能混用起来。
现代社会按职业分工训练出各种专业人员（会计、统计、电脑应用人员等），于是企业就想当然把这些专业人员也按他们的职业划分为不同的职能部门。比如，把会计都集中到财务部工作，由财务经理负责分配工作和管理，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等。
企业为什么习惯于按照职业原则设立职能部门？
源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。
但这个假设没有排除外行不能领导内行。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间所做的事都是一个外行所能理解的工作。比如，房地产公司的工程部就应配置会计，因为工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算、概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。
因此，关键的问题不是谁能更好地领导专业人员，而是外行和内行谁能更好地领导专业人员服务于企业！
如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管理过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的竞争对手在企业中更如鱼得水。其实，原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师、工程师、律师、电脑人员等的职业协会。
看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因――事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。
“手脑一体”原则。
设置职能部门时，千万切忌：有的部门只动脑――做计划，定策略；有的部门只动手――执行！职能分工宁可过粗，不要过细；职能部门宁可少，不可多。
企业另一个需要避免的，就是不要把工作分析的原则用在职能部门分工上。
这个错误的典型例子是有些企业在销售部门之外，设立营销或市场部。本质上，营销和销售是一个完整的工作――卖东西。只不过，当管理研究者分析卖东西这个工作时，才会把它分解为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。通过分解研究，人们发现营销是制定政策，销售是执行政策，前半段工作似乎更重要。
于是，被理论研究所误导的管理者们，在现实中真的把完整卖东西的工作分解开，矛盾也就被人为地制造出来。
销售部门不是抱怨营销部门的产品定价太高，就是投诉广告效果不好或产品包装设计不醒目；而营销部门则往往抱怨销售部门员工素质低，销售佣金政策有问题等，以至于销售业绩总是达不到营销目标。
其实，企业和人一样，手和脑不能分开！好的营销方案必须来自于实战。商场上从不承认爱因斯坦和牛顿那样抽象的聪明脑袋！
因为，要想高效地完成任何事情都需要事先计划一下，比如洗碗，是先洗盘子，还是先洗碗？先用洗洁精,还是后用？如果把完整的工作分开，动脑的人就只有空想，不会从动手中得到实用的灵感；动手的人也就变成了没有激情的工具。杰克・韦尔奇、比尔・盖茨这些伟大战略的始作俑者首先都是一流的动手专家――研发、生产和销售人员！
不仅如此，手脑分开会陡然增加管理者的协调工作。这就是为什么很多企业运作出现任何问题，都要找好几个部门来解决，可是主持会议的人往往发现：开会的大部分时间不是在解决问题，而是在协调部门之间的关系。
怎么才能让企业的手脑尽量不分？
一个百试百灵的办法是：让职能部门的“好想法”在运行前，必须得到第一线的认可。于是，一个意料之中的现象必然发生：职能部门的专业人员在办公室里呆的时间越来越少――跑到第一线去了。既然如此，这样的办公室自然就该取消，因为任何人都应该在他工作时间最长的地方任职才对呀!
强制“杂交培训”原则。
为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。因此，对职能部门中的专业人员需要进行强制的“非专业”培训。
现在许多企业对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。
人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员就变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力。我就经常听到企业说自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等。我们曾见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，他竟炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。
其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的――为顾客提供产品和服务，而不是为了证明自己的专业水平。这就涉及到不同专业部门的配合，我的经验是这不仅需要共同的目标、明确的分工、制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解――至少要超过普通人的一知半解。
这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。可是，人们往往把这种优秀的“杂交”现象归结为特殊或自然的结果――这些人聪明和用心，或者在企业呆的时间长――熏出来了。于是，“杂交”优势的人变成可遇不可求的少数，企业各职能部门之间的不协调变成了正常。
其实，专业人员这种“杂交”能力，是能够被企业有意识地训练出来的，优秀的企业也必须这样强制地训练它的专业人员。
像丰田公司，不论什么专业、什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。
为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。
所以，根据这个原则，企业在为职能部门提拔、招聘、培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低作为唯一标准，而应以是否具有本企业、本行业和其他相关专业的能力作为主要考核标准之一。
图文来源：网络。
职能部门激励方案篇十一
公司董事长安全生产责任制。
一、认真贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策、法令、规程、规范、条例和公司有关安全生产的指令。
二、对本公司的安全生产工作全面负责，定期召开安全办公会议。组织研究和讨论安全生产的重大问题，真正树立安全第一的思想。
三、定期向职工代表大会报告安全生产工作。根据公司的要求认真组织主持定年度安全生产计划，落实公司下达的安全指标的具体实施措施。
四、组织落实并经常检查以安全责任制为中习的各种安全规章制度的执行情况。
五、定期组织公司的安全检查及时了解施工现场的安全生产情况，对重大和危险隐患分别亲自组织解决和订临现场处理，对《百日大活动》的安全检查要亲自带队。
六、在编制、审批、布置公司全面工作同时，督促检查编制、审批、布置安全工作的执行情况。
七、根据总公司的要求和有关规定，修改和审批公司安全技术措施费用计划、并付诸实施。
八、经常对公司职工进行安全生产和遵章守纪的教育，负责领导组织职工安全教育、安全培训、安全考核、安全奖惩、安全防护达标等计划的制定和实施。
九、负责组织总结、交流安全生产经验、组织开展安全生产竞赛评比的安全活动。
十、负责组织制定公司劳动条件的改善和综合治理尘毒危害的实施方案，并制定长远计划，逐年落实。
十一、组织主持重大伤亡事故的调查分析，提出处理意见和改进措施、并监督实施。
公司质安副总经理安全生产责任制。
一、行使公司安全生产工作领导职能，建立公司安全管理体系。
二、制订公司及各项安全生产目标，并考核各科室，项目安全责任落实内容。
三、进行安全生产工作检查，行使否决权。
四、开展安全生产宣传教育，建立公司级安全教育制订。
五、加强对施工现场安全管理力度，领导开展创标化施工现场活动。
六、组织工作措施：
（1）、建立公司各级安全责任制，与各项目签订安全责任状，落实各。
项目专、兼职安全员，做到一级抓一级，一级管一级，横向到边，纵向到底。
（2）、建立公司安全生产领导责权，对工程项目提出的安全生产方面。
的问题，应及时解决。
（3）、开展安全标准化施工现场达标活动。明确创标化要求，明确措。
施落实，对现场进行考核。
（4）、组织每季一次的安全文明施工检查，每季一次的总评比。查责。
任制、查措施、查落实，坚持奖优罚劣。
（5）、组织对员工的安全教育。招用新工人上岗前必须有培训，考试、
特殊工程须取证后方可上岗，坚持杜绝招用素质差，违章乱纪的流动人员。
（6）、推广安全生产先进经验，在公司内及时总结交流，以点带面，
指导安全工作。
（7）、参加重大伤亡事故调查，认真执行责任者的处理决定，并将处。
理材料归档。
公司生产副总经理安全生产责任制。
一、认真贯彻执行国家现行安全技术、劳动保护方针、政策、法令、规章制度和总公司的安全指令、决议、并经常检查执行情况。
二、协助经理做好本公司的安全生产工作，对经理负责，从组织、管理指挥生产方面负责安全责任，直接领导安全监察部门。
三、协助经理定期定期组织安全办公会议，听取公司有关处室对工程处的安全动态情况的汇报、组织督促检查安全隐患及时整改。
四、协助经理组织计划、布置、检查、总结评比安全工作。
五、参加单项工程施工组织设计和主要单位工程施工技术措施的`安全技术措施的审定工作。
六、经常对职工进行安全生产和遵守纪的教育，对安全技术措施费用、劳动保护设施和用品负责协调和平衡。
七、协助经理并参加审定公司职工的安全教育培训和考核计划工作，配合督促检查有关部门实施计划情况。
八、协助经理做好劳动条例的改善，尘毒危害的综合治理工作，组织有关人员认真落实。
九、在总公司下达安全奖惩指标，结合本公司实际情况协助经理审定安全奖惩制度和安全奖罚实施细则执行。
十、定期组织总结、交流安全生产经验，参加研究安全生产竞赛评比活动和组织开展重大安全活动。
十一、协助经理调查分析重伤以上的人身伤亡事故，并提出处理意见和今后防范措施。
公司总工程师安全生产责任制。
一、协助经理做好安全工作，在公司技术管理和推广先进技术工作方面负安全责任。
二、认真贯彻执行国家技术政策和安全规程安全技术规范和总公司制定的有关安全方面的规范，规程等安全技术管理标准、制定并监督执行。
三、负责组织单项工程和单位工程施工组织设计或施工方案的安全措施的编制工作和由于重要的设计变更、材料代用、改造等改变施工工艺而修订的安全技术措施的组织审定工作。
四、组织贯彻《安全技术规程》和组织审定安全技术措施以及事故预防和环境保护措施，并监督检查。
五、参加制定年度安全工作计划和安全生产长远规划，并组织主持安全技术措施工程项目设计、竣工审查验收工作。
六、组织审定新购、在用、大修后的施工设备安全装置的鉴定工作。
七、组织并参加安全技术学习和安全技术考核工作，推广先进安全技术，提供安全技术信息。
八、参加重伤以上人身伤亡事故的调查分析，提出处理意见和安全技术防范措施。
公司安全科科长安全生产责任制。
一、本科室的安全生产工作全面负责，并对公司负责，定期召开安全办公会议，组织研究和讨论本科室安全生产的重大问题，真正树立安全第一的思想。
二、认真贯彻执行党和国家的安全方针、政策、法令、规程、规范、条例和公司安全生产的指令。
三、定期向职工代表大会报告安全生产工作。根据公司的要求认真组织主持制定本科室年度安全生产计划，落实公司下达的安全指标的现代珍体实施措施。
四、组织落实并经常检查以安全责任制为心的各种安全规章制度的贯彻执行情况。
五、定期组织本科的安全检查及时了解施工现场的安全状况，对重大和危险隐患分别亲自组织解决和亲临现场处理。
六、在编制、审批、布置公司全面工作的同时，督促检查编制、审批、布置安全工作的执行情况。
七、根据公司的要求和有关规定负责组织制定修改和审改本科室安全技术措施费用计划、并付诸实施。
八、经常对本科室职工进行安全生产和遵章守纪教育，负责领导组织职工安全教育，安全培训、安全考核、安全奖罚、安全防护达标等计划的制定和实施。
九、负责组织总结、交流安全生产经验、组织开展安全生产竞赛评比组织开展重大安全活动。
十、负责组织制定本科室劳动条件的改善和综治理尘毒危害的实施方案，并制定长远规划，逐年落实。
十一、组织主持重大伤亡事故的调查分析，提出处理意见和改进措施，并监督实施。
公司安全科安全生产责任制。
一、贯彻执行国家、地方及企业制定的质量安全标准及有关技术文件或规定，并认真学习熟悉各工种的工艺和操作规程，按照设计、施工有关规程、规定办理工程事备。
二、在公司有关部门和主任工程师领导下，负责公司的工程质量安全管理，参与重点工程和高层建筑施工方案和安全措施的制定并监督实施。
三、会同有关部门参加重大安全事故分析，参与制定补救措施的方案，并提出处理意见。
四、负责在建、竣工工程安全生产，安全技术资料的管理工作。
五、负责安全生产的监督检查，经常深入现场，掌握安全生产情况，指导和支持部门及项目部安全员的工作。
六、负责安全生产统计报表的填报，做到及时准确，为公司在安全生产方面提供真实可靠的数据。
公司人事科安全岗位责任制。
一、负责在岗工人，特别是新工人、调换岗位工人、特殊工种工人的安全培训、考核工作，掌握包工队的安全管理状况。
二、负责组织对劳动保护用品发放标准的执行情况进行监督检查，并根据上级有关规定修改和制定劳保用品发放标准和实施细则。
三、会同有关部门对职工进行定期安全工作和工人定期、不定期的体检工作。
四、对违反安全劳动纪律，影响安全生产者，经产服无效或屡数不改的提出处理建议报告请领导处理。
五、负责安全教育培训计划组织实施，并配合组织有关部门进行安全技术训练。
六、参加重大伤亡事故的调查，对工人负责者，保留研究处理的意见执行，并将处理材料归档。
七、人事教育部门负责组织职工的安全教育，培训考核工作。
公司技术生产科安全生产责任制。
一、对施工生产中的关技术问题负安全责任。
二、对改善劳动条件，减轻笨重体力劳动，消除噪声，治理尘毒危害等情况，负责制订技术措施。
三、以安全生产全面观点编制、审批施工组织设计、施工方案、工艺卡，使安全措施贯穿组织组织设计、施工方案、工艺卡的内容里。负责解决施工中的疑难问题，从技术措施上保证安全生产。
四、对新工艺、新技术、新设备、新施工方法要制定相应的安全措施和安全操作规程。
五、会同劳动、教育部门编制安全技术教育计划，向职工进行安全技术教育。
六、参加安全检查，对查出的隐患因素提出技术改进措施，并检查执行情况。
七、参加死亡事故、重伤事故和重大未遂事故的调查，针对事故原因提出技术措施。
工会的安全生产责任制。
一、认真贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策、法令、规定、标准。把改善劳动条件，保护职工的生命安全和身体健康列为重要议事日程，每个月讨论一次职工安全生产思想动态，研究监督检查的措施。
二、运用展览、黑板报等多种宣传工具，积极开展群众性的劳动保护宣传教育，宣传党的安全生产方针、政策法令，普及安全技术、工业卫生科普知识，增强职工预防事故能力，能自觉进行安全生产。
三、各极领导和支持工会劳动保护委员会、工会劳动保护监督检查员、工会小组劳动保护检查员的工作，通过办培训等方法培养劳动保护骨干和积极分子。
四、通过劳动保护组织职工代表大会，协助和促进进行政正确使用劳动保护措施施经费，制订和实施劳动保护措施计划不断改善职工的劳动条件，监督行政按国家标准规定发给职工必需的劳动保用品、用具、保建口、防暑饮料等。
五、广泛组织、发动职工群众开展“商检章守纪、无事故竞赛活动知识大奖赛活动”及时奖励劳动保护先进化人物积极分子和发明创造者，并级予他们崇高的荣誉。
六、认真参加公司组织的安全大检查活动，并组织群众性的安全大检查，促进企业的安全生产和文明生产。参加工伤死亡事故的调查处理维护国家法规的尊严和职工的合法权利。配合行政作好女职工的特殊保护，保护女职工的健康当生产中出现危及工人生命安全的情况时，工会可以支持工人拒绝操作工资照发。
公司机械设备科安全生产责任制。
一、对机、电、受压容器（除液化气罐外）等施工设备和施工现场使用的属于机、电施工机具负责安全管理、安全技术、安全运行等使用、维修、保养工作。
二、对严重危及职工安全的机械设备会同技术部门提出技术改进措施，对司面确保持证上岗。
三、对新购进的施工设备和机具的安全装置齐全，有效并有出厂合格证及完整的技术资料负责，使用前要制定安全操作规程。
四、配合劳资、教育部门对机、电操作售货员进行定期安全培训和考核。
五、认真贯彻执行、电安全技术操作规程和施工现场临时用电安全技术规范。
六、负责组织重大机械事故和参加重伤以上机电人身伤亡事故的处理工作。
七、发生重大机械事故要按程序及时准确上报。
公司材料供应科安全生产责任制。
一、器材供应部门对实现技术措施所需的材料保证供应负责。
二、对采购的劳动保护用品必须有出厂合格证，符合规格和质量标准特别是安全帽、安全网、安全带必须达到国家规定的标准。批量进货时，应抽查。
三、对劳动保护用品的保管、发放、回收负责提供使用条件。
四、对经批准的技术措施费用计划所需的材料应纳入供应采购计划，及时供应。
职能部门激励方案篇十二
如何在工作中满足员工需求、调动员工积极性以提高员工满意度，实现个人利益与企业利益的双赢是开发人力资源的最高层次目标。
1、物质激励。
（1）薪酬福利：
（2）津贴：
（3）年度业绩奖金：
2、精神激励。
（1）关心激励：
（2）荣誉激励：
3、目标激励。
4、创新激励。
5、员工发展激励。
（1）晋升激励。
（2）培训激励。
6、参与激励：
7、股权激励(待定)。
8、负激励（竞争激励）。
年度业绩奖金：年度评比公司经营业绩贡献、管理业绩贡献。
创新激励：流程改进、工艺提升、节约。
参与激励：员工调查、参与公司政策和活动的决策。
股权激励：可采用虚拟股权的方式。
4.1.1关心激励----员工结婚。
适用对象：入职满一年的员工结婚。
措施：公司派人到婚礼现场表示祝贺，并代表公司带结婚礼金200元（随时间变化，取基本值）。公司当月内刊刊登婚礼照片、发表祝福信息。
4.1.2关心激励----至亲去世。
适用对象：入职满一年的员工至亲去世（配偶或2代以内直系亲属）。
措施：公司派人到丧礼现场进行吊唁，并代表公司带吊唁金100元（随时间变化，取基本值）。关怀询问有无需要公司帮助的事情。
4.1.3关心激励----生病慰问。
适用对象：所有公司入职员工生病请假超过7天的。
措施：公司派人到病房或家里进行慰问，了解病情，告知员工安心养病，并代表公司采买慰问品（价值50元，随具体情况适时调整）。
4.1.4关心激励----员工生日。
适用对象：入职满半年的员工。
措施：公司为员工准备生日蛋糕并在当天晨会部门小范围内为员工唱生日快乐歌。在公司内刊刊登当月过生日的员工名单及日期。
4.1.5关心激励----优秀员工家庭聚餐。
适用对象：被评为年度优秀员工的职员。
措施：公司为优秀员工举行家庭聚餐，时间、地点（丰润区范围内）由员工自行决定，期限为一年，参加人员为员工配偶及直系亲属，费用方面由公司承担200元其余由员工承担。在家庭聚餐当日员工享受带薪休假。
4.1.6关心激励----员工春节家庭拜访。
适用对象：各部门骨干员工。
措施：由各部门按照公司通知提前上报本部门骨干员工名单，经总经理签字同意后由人力资源部负责携带慰问品至员工家庭进行拜访，以表达公司对员工辛勤工作表示感谢，对家庭的支持表示感谢。
4.1.7关心激励----棘手问题的帮助解决。
适用对象：公司所有员工。
措施：各部门主管、经理通过日常观察了解及时发现员工遇到的困难，包括家庭、工作、生活及感情问题，主管、经理初步了解情况后上报人力资源部，由人力资源部安排、寻求解决措施。
4.2.1荣誉激励----年度优秀员工评比。
适用对象：公司所有员工。
措施：
1、优秀员工占公司总人数的8%左右，具体名额按年度优秀员工评比方案执行；
2、分层评比：经理1名，主管1-3名，员工若干；
5、评比流程：按照年度优秀员工评比方案执行；
6、激励措施：公司对年度优秀员工给予物质奖励（具体金额按评比方案执行）、大会表彰、发放荣誉证书、家庭聚餐、年休假、对优秀主管及经理提供年度外派培训学习机会，如遇晋升机会公司优先考虑优秀员工，内刊表彰。
4.2.2荣誉激励----年度优秀团队评比。
适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）。
措施：
1、每年优秀团队评比名额为1名；
4、评比流程：按照年度优秀团队评比方案执行；
5、激励措施：公司对优秀团队给予物质奖励作为团队活动基金，如何使用由团队协商，大会表彰，发放锦旗，内刊表彰等。
4.2.3荣誉激励----见义勇为团队或个人。
适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工。
措施：
1、对突出见义勇为表现的团队或个人给予及时表彰、激励；
2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。
4.2.4荣誉激励----保护公共财产团队或个人。
适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工。
措施：
1、对突出保护公共财产表现的团队或个人给予及时表彰、激励；
2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。
职能部门激励方案篇十三
本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。
绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效x，如果给予一定的激励y（可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励），则可以导致新行为的产生，即新的绩效x，连续的可持续的激励y可以不断产生新的绩效x，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。
我们将这种假设用函数关系来表示，就是y=f（x）和x=f（y）两个函数。
绩效激励方案更多的是解决第一个函数即y=f（x）的问题。
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。
因此绩效x的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：
1）结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：
相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等。
分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值。
2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。
激励y要针对不同的绩效x，选择不同的激励模型，主要有：
1）计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。
2）销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。
3）利润提成制。
4）超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成。
5）积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。
6）团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式。
激励f（x）是激励方式y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：
1）直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的设计。直线型激励又可以分为四种情况：
上不封顶，下不保底；
上不封顶，设定下限；
设定上限，下不保底；
设定上限，设定下限。
2）层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级（比如不良、合格、良好、优秀、卓越等），针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种。
3）曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。
对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡bsc、关键绩效指标kpi方法也都是多个指标的组合运用。
不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：累加型、权重比例型、系数调整型、混合型。
1）行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。
2）职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。
3）职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。
绩效考核激励方案的设计远不止于以上内容，但是激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。
在以上原则的指导下，结合客户企业的具体产品、生产流程、业务流程、战略目标，可以设计出更具科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高方案的可落地性，更好的发挥绩效管理的行为塑造作用。
职能部门激励方案篇十四
1.店里两个月总业绩任务额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。
[/b]。
累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。
店长预付：300。
顾问主管和技术主管各预付:200。
美容顾问预付：100。
美容师和行政等人员各50。
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。
a顾问与b顾问pk。
保底业绩：12万。
目标业绩：16万。
超标业绩：20万。
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝任务返奖金。
a.保底任务：压1000元，还500元。
b.目标任务：压1500元，还1000元。
c.超标任务：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底任务：压20xx，返100元。
b.目标任务：压300元，返20xx。
c.超标任务：压500元，返500元。
保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。
目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。
超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。
a组五人:。
b组五人：
保底任务：25人检测。
目标任务：50人检测。
超标任务：100人检测。
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为。
20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝任务返奖金。
d.保底任务：压20xx，还100元。
e.目标任务：压300元，还300元。
f.超标任务：压500元，还600元。
职能部门激励方案篇十五
激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。
激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。
每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。
社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。
根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。
拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。
感情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。
由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。
员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。
兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。
业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。
除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。
形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。
参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。
成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。
给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。
富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。
人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。
荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。
荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。
目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。
一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。
上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。
有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。
职能部门激励方案篇十六
为了加强团队的文化建设，以及自由、开放、创新的团队氛围的形成，提高团队成员的工作积极性和竞争力，从而更客观、准确地评价团队成员工作的职责和任务的情况，特制定本制度。
本方案的最终目的是为了提高团队和每个团队成员的整体竞争力。
1、民主投票制度。
当团队内的成员单独完成或合作完成一个项目内短期的任务或阶段性项目时，由所有成员讨论决定是否应给与奖励，奖励金额的基数多少。具体实施方案如下：
团队成员总数，最低通过票数。
3，2。
4，3。
5，3。
6，4。
…，…。
即：是否奖励由团队所有成员中大多数成员同意即可通过。
奖励金额基数最低为100元，不设上限。具体的金额基数视该任务难度大小、时间长短、完成度如何而定，也由成员提议、所有成员讨论决定。
暂设5个级别的奖金基数：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金额基数，即特别贡献奖，金额不定，奖励给做出突出贡献的团队成员。
2、评分制度。
为做到奖励方案的开放与公正，特决定选择评分制度决定完成任务的实际嘉奖金额。
具体方案如下：
实际奖励金额=奖励系数×奖励金额基数（奖励系数：0~1.5）。
实际奖励金额=（自评分数×40%+团队评分×60%）×奖励金额基数。
评分标准包括完成度、完成时间长短、是否按时完成、任务的难度等作为参考项目。分别由成员自评分数，占40%；团队评分，占60%。最终得到一个奖励系数（系数范围为0~1.5）。具体评分标准有待讨论制定。
职能部门激励方案篇十七
为做好20xx年市政府交办的建议、提案办理工作，现根据20xx年全市政府系统议案、建议和提案办理工作会议精神，结合市政府《20xx年议案建议提案办理工作方案》要求，特制定如下工作方案。
深入贯彻落实科学发展观，围绕发展大局，立足交通职责，以履职、民主、务实为原则，认真办理人大代表建议和政协委员提案，通过科学汲取意见建议和深入解决实际问题，不断提高行业发展水平，提升行业履职效能，进一步推进新时期交通政治文明建设，服务科学发展跨越式发展。
完善制度，创新思路，强化举措，规范操作，在5月20日前完成会办件办理工作，在9月1日前完成主办件办理工作，确保与代表委员见面率、建议提案办结率、代表委员满意率三个100%。办理落实率得到提高，跟踪续办形成规范，与代表委员沟通进一步加强。
市交通运输局主要负责人马宏彦为建议提案办理工作第一责任人，全面领导办理工作。分管领导梅昌建协助主要负责人，负责办理工作的总体和阶段性安排，抓好研究、协调和督办。局各承办科室在分管领导的带领下，安排好具体办理工作计划，认真落实办理工作。各承办单位相应落实领导责任、承办部门和具体承办人。市局办公室负责建议提案的分办、催办、汇总、报送和协调、服务工作。各承办单位办公室要切实履行职责，对本单位承办的建议提案认真进行分办、催办、汇总和报送。对重点建议提案，由各承办单位主要负责人或分管负责人亲自领办。
（一）严格交办工作。市交通运输局通过市直交通运输系统建议提案办理工作会议进行总体部署，各承办单位及科室要认真梳理和分解本单位、本科室办理任务，制定详细方案，及时启动办理工作。
（二）加强沟通联系。各承办单位及科室要继续坚持“三见面”制度，即办理前联系沟通、办理中征求意见、办理后跟踪回访。办理前期，要通过电话联系、主动上门等方式，了解代表委员提出建议提案的意图，避免走弯路；办理当中，要采取召开座谈会、邀请代表视察、发函征求意见等形式，与代表委员深度沟通，力求达成共识；办理后期，要由单位领导带队，将形成的正式意见告知代表委员，并请代表委员填写《征询意见表》。
（三）创新办理方法。各承办单位及科室要将建议提案办理工作与业务工作、作风建设统筹谋划，一并推进，建立科学办理机制。要把调查研究作为办理建议提案的基础工作，根据具体情况开展分主题调研和分阶段调研，学习法律法规，吃透上级政策，借鉴外地、外单位经验，形成科学办理方法。要科学对接上级专项规划和重点项目，依托战略度高、政策性强的工作部署带动建议提案办理工作。
（四）加强协调联动。各承办单位及科室对主办件和会办件要统一安排，一并推进。在办理过程中，要加强与主、会办单位的联系，积极配合，共同完成办理任务。各承办单位在办理过程中，要主动与局相关业务科室沟通联系，局相关业务科室要对办理工作进行指导，对答复意见审核把关。
（五）强化公开办理。各承办单位及科室要采取灵活有效的方式邀请代表委员参与办理过程，确保代表委员的知情权和参与权。加大现场办理和集中办理力度，对内容相近的建议提案，在适当的时间、适当的工作现场集中办理，提高工作效率，增强带动效果。适时将有关工作通过媒体公开，接受公众监督和检验，宣传办理成果，形成全系统建议提案办理工作共同推进的良好氛围。市局将对办理方案、办理进度、答复意见通过宜昌交通门户网站向社会公布。
（六）推进深度办理。要加强信息报送，各承办单位要健全工作情况报送机制，加强对办理工作安排情况、进展情况和办理结果的报送，做到格式规范、内容准确、材料齐全。要加强经验总结，对办理工作中的创新做法、调研成果要及时总结。要建立长效工作台帐，对当年建议提案逐一登记办理，对往年列入办理计划的建议提案认真梳理，不办结不销号。要把往年列入规划的有关办件和今年的办件比照分析，归纳出普遍性、关联性的问题，统筹研究对策，一并推动今年和往年有关办件的办理落实。
（一）各承办单位及科室于3月28日前将《承办单位内部任务分配表》（见附件3、4，包括纸质文档1份和电子文档）送局办公室。局办公室于3月30日前送市政府督查室（包括纸质文档一式2份和电子文档）。
（二）各承办单位及科室于5月20日前将会办意见（格式见附件5、6，包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）送局办公室。局办公室于5月30日前提交主办单位。
（三）各承办单位及科室于6月20日前将《主办单位工作进度表》（见附件7、8，包括纸质文档1份和电子文档）送局办公室。局办公室于6月30日前送市政府督查室（包括纸质文档一式2份和电子文档）。
（四）各承办单位及科室于9月1日前将正式答复（格式见附件9、10，包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）和《征询意见表》（见附件11、12，一式2份，包括原件及复印件）送局办公室。局办公室于9月15日前将答复意见（包括纸质文档一式5份和电子文档）和《征询意见表》原件送市政府督查室。
（五）各承办单位及科室于9月1日前将本单位、本科室承办的20xx年b类建议提案的跟踪办理情况（包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）报送局办公室。局办公室于9月15日前以正式文件送市政府督查室（包括纸质文件一式3份和电子文档）。
（六）各承办单位于9月10日前将办理工作总结报局办公室（包括纸质文档1份和电子文档），局办公室形成办理工作总结报告，于9月20日前以正式文件送市政府督查室（包括纸质文件一式2份和电子文档）。
（一）市局将对建议提案办理工作进度适时予以通报。
（二）市局将把建议提案办理工作纳入各单位年度工作目标综合考核内容。
办理工作具体事宜，与市交通运输局办公室朱慧敏同志联系。联系电话6221235，；电子邮箱。
1、20xx年建议、提案办理任务分配表。
2、20xx年建议、提案办理任务明细表。
3、建议承办单位内部任务分配表。
4、提案承办单位内部任务分配表。
5、建议会办意见格式。
6、提案会办意见格式。
7、建议主办单位工作进度表。
8、提案主办单位工作进度表。
9、建议主办答复格式。
10、提案主办答复格式。
11、市人大代表建议办理情况征询意见表。
12、市政协委员提案办理情况征询意见表。
13、20xx年度建议、提案b类件。
职能部门激励方案篇十八
为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。
针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：
1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；
2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。具体的激励方案如下：
一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：
1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。2、团队游戏：抓住机遇等。
3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。
二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：
1、合唱励志歌曲(同上)。
2、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）。
3、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。
三、培训：《拿出你的激情》。
四、pk：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。
六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。
职能部门激励方案篇十九
到了饭点，不想aa制，也不想让一个人请客，你会怎么做，才能皆大欢喜呢？喜欢斗地主的应该都有过这样的经历：下班了，几个人玩几把斗地主，饭钱很快就凑够了。
为什么这样的模式得到大家一致的认可？这是对人心理的微妙把控，如同激励一样，说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题，成功的领导者用众人之力解决问题。
作为运动服装代理企业，应该是年轻人的天下，有着特有的朝气，喜欢挑战自我，勇于超越自我，这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。
业绩pk做的好了，可以激发年轻人的好胜心，对公司营造竞争氛围很有帮助，但如果流于形式，则会成为员工的包袱，不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。
pk是一个借力的过程，只有越来越多的人心甘情愿借力给你，你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争，其实，pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。
如果公司以前没有进行过业绩pk，前期可以先进行试点，在部分人中进行pk，pk需要注意以下几点：
2、尽量选一些实力相当的区和业务员，要有足够的悬念，才能吸引更多人参与；如果一边倒的'pk，两次以后，就没人愿意参与了，保持微妙的平衡很重要。
3、pk金额设置要合理，如果是一般业务员，200左右的pk金额就可以了，多了就是一种负担，主管可适当高一些。
4、pk周期的把握，pk周期不易过长，过长则pk的激励作用无法持续，周期也不易过短，太频繁会消磨pk的激励效果，适度pk方为上策。
5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人，并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题：
你的梦想是什么？
你现在离你的梦想有多远？
为了梦想你准备努多大的力？
需要我们为你提供什么？
pk其实也是一个借花献佛，这样的事做一次两次可以，但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书，只是保证的对象从企业变成了pk的对手；pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。
pk类似于打牌，过一段时间大家会发现，pk来pk去，几乎没什么额外收入，这时候pk的热度就会消退。因此，一味的借花献佛并不可取，还是必须将pk与精神激励物质激励想结合，将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到被尊重，这样才会产生高度的责任感、使命感。
pk的优势很明显，营造竞争氛围，带动整体业绩发展，特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候，pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的，不仅得到了物质的奖励，同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。
pk的局限性在于，无法更大范围的推广，想象一下，千人pk会是一个什么场面，是壮观还是混乱？一般百人以内的团队适合pk。另外，pk不适合很长期的进行，时间长了，大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解，再pk就不那么积极，pk的作用也很有限了。
因此，想通过pk零成本激励，短期效果应该还算不错，但如果一味地依赖pk去激励大家，最终将应了。
职能部门激励方案篇二十
企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。
现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。
据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。
在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。
企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。
股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。
从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。
企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。
推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。
企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。
职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。
良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。
高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。
很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。
也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。
另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。
富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。
因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。
同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲”的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。
职能部门激励方案篇二十一
激励与奖励是对员工进行有效管理的最基本的组织手段，是留住人才、开发人才、发挥人才潜能的一项重要管理措施。增强员工主人翁意识和树立自动自发的工作风，对员工做出的成绩给予肯定和奖励。表扬先进，激励后进，关心员工日常生活，以促进企业经营发展和稳定员工队伍，实现双赢。为此目的，特制定本实施办法。
二、适用范围。
本实施办法适用于总公司及属下子公司、分公司所属全体员工。
三、奖励方式。
（1）通报表扬；
（2）嘉奖；
（3）记功。
三、激励奖励情形与内容。
1、年终绩效考核被评为公司年度优秀员工者；
2、年终绩效考核被评为公司年度优秀管理干部者；
3、年终绩效考核被评为公司年度优秀部门的；
5、不顾个人安危，敢于与危害公司利益的行为作斗争事迹突出者；
6、当公司出现非常灾害事故，积极勇敢救护公司财产及人员脱离危难者；
7、见义勇为，敢于与坏人坏事作斗争，为公司赢得良好社会信誉者；
9、引进项目并取得实际成果者，以项目合同金额的2%作为引进人的奖励；
10、提出合理化建议并被采纳，实施有价值作用并给公司管理或效益带来明显改变者；
12、在公司工作满半年以上的员工生日之日，公司给予该员工一天带薪休假；
13、在公司工作满半年以上的员工结婚，公司给予适当金额贺礼，以示祝贺；
14、在公司工作满半年以上的员工生病住院，公司给予适当金额的慰问品，以示慰问；
18、每一个年度公司组织员工省内旅游一次；每两个年度公司组织中高层管理人员（含连续两年被评为优秀员工的人员）省外旅游一次。
四、奖励程序。
由员工所在部门上报行政人事部，经核实评定后上报公司总经理批准执行兑现。个人申报的应经所在部门确认签字后上报行政人事部核实评定，再上报公司总经理批准执行兑现。
上报材料需真实、可信，否则将对申报人进行问责。
五、奖励额度。
（1）被评为年度优秀员工者，奖励1000—3000元；
（2）被评为年度优秀管理者，奖励1500—5000元；
（3）被评为年度优秀部门的，奖励5000—10000元；
（4）受到公司通报表扬者，奖励200—500元；
（5）受到公司嘉奖者，奖励500—1000元；
（6）受到公司给予记功者，奖励20xx—10000元；
（8）不限于本办法规定情形但应给予奖励表彰者，公司视情形酌情给予适当奖励。
六、附则。
1、本实施办法经总经理审核批准后即时执行。
2、本实施办法由人力资源部负责解释，并具体监督执行。
职能部门激励方案篇二十二
股权激励对于企业改善其治理结构，提高自身管理效率，降低其代理成本，增强凝聚力和竞争力可以起到非常积极的作用。作为一种有效的长期激励方法，股权激励对于上市公司的薪酬制度的改善，推进企业的发展发挥着至关重要的作用。本文主要探索我国上市公司股权激励方案存在的问题，分析我国上市公司股权激励现状，为怎样解决面临的问题提出建议措施。
随着经济的高速发展，企业所有者与经营者的矛盾不断涌现，对经营者的监管激励问题也越来越引起所有者的重视。很多企业在经营过程中出现内部人控制和道德风险的问题，经营者的代理控制偏离所有者的目标，造成企业资产流失、效率低下等问题。如何解决两者的矛盾，使其目标统一起来，是所有企业必须解决的问题。本文旨在分析我国上市公司股权激励方案在设计与实施过程中存在的问题，为其提出解决措施：一方面为我国政府管理机构提供决策依据，规范和引导上市公司实施股权激励;另一方面为准备实施股权激励的上市公司提供借鉴，有助于和指引其根据实际情况设计合适的激励方案。
随着我国经济飞速发展，越来越多的国际化人才把中国作为其发展的平台，但是根据我国法律规定，外籍人士不能在a股开户，这就限制了上市公司对上述人员进行股权激励。
股权激励额度设置的比例对于股权激励实施的效果有着较大的影响，据实证研究激励效果最好的比例为5%左右，偏离此比例较多，就会出现激励不足或过度。股权激励不足或过度对实施效果都会有不利影响，部分上市公司在确定方案时对此两种影响因素未充分考虑。
3、行权条件设置不完善。
绩效考核指标通常包含财务指标和非财务指标，财务指标一般采用净利润或增加值，有些公司采用扣除非经常损益后的指标;非财务指标一般包括市值指标和公司治理指标。目前我国上市公司股权激励行权条件以财务指标为主，存在激励条件设置过低与只看重短期财务指标不考虑公司长远利益的现象。
4、激励股份授予过于集中。
目前我国股权激励授予方式多以一次授予为主，问题是实施股权激励方案的公司只能在股价波动中锁定一个授予价格，此种方式既无法应对市场对股价的影响，又可能会导致长期激励效果不足。
5、违规行权。
有些公司为了达到行权条件，在有效期内做虚假财务信息或其他违规行为，通过操纵会计利润来达到行权的条件，谋取不当利益。在日常监督中，存在一定的滞后性，发现虚假财务信息或违规行为时已经行权，公司可能就是利用“时间差”来行权。
6、激励对象税赋高。
我国现在的股票期权薪酬按工资、薪金所得缴纳个人所得税，并且是按行权日二级市场的股价和行权价的差额来计算，税率最高可达45%，税收负担较重。
在西方国家，股权激励一般有三种主要形式：股票期权、员工持股计划和管理层收购。股票期权又包括法定股票期权、股票增值权、激励性股票期权、限制性股票期权和可转让股票期权等多种形式。我国证监会颁布的股权激励管理办法中，仅重点对限制性股票和股票期权这两种较为成熟的激励工具作了规定，由于这两种激励形式成为目前我国上市公司实施股权激励方案的主要激励形式。随着我国股权激励需求的多样化和不断完善的相关法规，建议丰富股权激励形式在我国推广使用。
在西方发达国家的公司中，股权激励最初的激励对象主要是公司经理即管理层，后逐步扩展到公司的骨干技术人员，再后来发展到外部管理人员如董事、关联公司员工，最后扩展到重要的客户单位等;而我国目前对于股权激励的对象主要是上市公司的董事（不包括独立董事）、高级管理人员以及公司核心技术和业务人员，范围仍较狭窄，建议扩大激励范围和对象。
西方发达国家股权激励的额度是由企业的薪酬委员会自行决定的，而我国目前由证监会会、国资委对股权激励额度的最高上限进行规定，激励额度不能超过发行股票总数的10%。随着市场机制有效性的不断提升、机构投资者的大力发展、上市公司治理状况的改善以及上市公司自治机制的完善，建议逐步放开股权激励额度的限制，让上市公司自主决策。
4、设置恰当的绩效指标。
股权激励的绩效考核一定要与目标管理紧密结合。毕竟股权激励只是一个手段，完成公司的经营目标、实现公司长远发展才是目的。如果不能实现股权激励的实施与公司价值的增值同步，再好的激励方案也不可能产生令人满意的激励效果。对于股权激励指标选取而言，在发达国家也经历了从股票价格到每股收益，再到权益回报率、经济价值增加值等过程。上市公司在激励指标的选取上应考虑所在行业和公司的实际情况，考虑业绩和公司的价值等综合因素，使得激励指标的选取更为客观合理，根据各公司所处的不同行业、公司具体特性呈现多样化的特点，这也是我国上市公司股权激励绩效指标选择上的发展趋势。
5、改善我国资本市场的弱效率。
股权激励是一个能促进被激励对象更好地为企业、为股东服务，能减少代理成本，能将其个人发展与企业的生存、发展紧密结合在一起的机制。但是这种有效的股权激励机制需要具备下面的条件：公司的股价能够真正反映公司的经营状况，且与公司经营业绩紧密联系。实施股权激励需要一个良好的市场环境，即要有一个高度有效、结构合理的股票市场为基础，股权激励才能发挥作用，这个市场存在缺陷或者不存在，都会影响甚至阻碍股权激励的激励效力。因此，我国在加快经济改革步伐的同时，应当按市场规律办事，减少不必要的行政干预;制定市场规则，明确市场主体的行为规范，对恶意炒作行为加强监管和惩罚，引导投资者树立正确的投资理念。
6、解决税收障碍。
国外股权激励的实施往往有税收方面的优惠，而我国目前对于股票的交易行为一般征收证券交易印花税之外，还对个人的激励所得、红利所得等征收个人所得税，对由于行使股票认股权取得的价差收益也要视同工资性收入征税。这些规定在无形中加大了上市公司的负担，减少了激励对象的收益，长远来看不利于股权激励在我国的实施和发展。因此解决高税率，降低被激励对象的税收应列入考虑范畴内。
7、增加激励股份的授予次数。
多次授予是一种较为合理的激励方式，能够给予上市公司和激励对象一定时间和空间的选择机会，能够有效降低股权激励的风险及提高长期激励效果。为了实现股权激励的长效性，减少市场对股价波动而带来的行权价格影响，应当鼓励股权激励的多次授予，且一次授予不宜过多。
综上所述，针对我国上市公司股权激励方案的问题应从股权激励方案设计与实施两个方面加以解决。相信随着我国资本市场及公司治理结构的逐步完善，股权激励的广泛应用，其方案设计与实施将更加贴合公司需要，为公司长远发展起到积极作用。
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