读后感是对读完一本书、一篇文章或一段文字后所产生的自发性评价和回忆。写读后感时，要注意结构的合理安排和逻辑的清晰，准确表达自己的思想。以下是一些经典读后感的片段，希望能给大家的写作提供一些启发和灵感。
我离开之后读后感篇一
这篇文章通过写大雪过后，本是孩子们玩耍的好机会，但大人们怕这怕那，不让孩子出来活动。表达了作者对家长这种做法充满了不满与担忧，对独生子女缺乏真正的爱护表达深切的同情。
当我读到“我说：‘让他们也去玩玩吧？’‘不行，我们孩子怕湿气。’‘太冷了，别冻了手’在家长的斥责声中，孩子们一个个悻悻地回屋了。”我思浪翻滚，为什么家长们不让孩子们出去玩？一定是因为现在许多孩子都是独生子女，家长十分宠爱，有些甚至到了溺爱的程度。这样不仅使孩子们不能自立自强，还会失去自我照顾的能力。家长们把大自然中，生活中送上门来锻炼的机会拒之门外，实在令人感到不满与担忧。但我的妈妈却不是这样的一个人。
妈妈从小就不是特别宠爱我，什么都要我自己去做。每当这时，我总是在暗地里埋怨妈妈。
读了这篇文章，我才知道：原来妈妈一直用他那种特别的爱来爱我，虽然是无情了点儿，却培养了我独立自主的能力，使我终生受益。
家长们，请放开你们的手，让你的孩子尽情地去飞，去锻炼，去尝试。还给我们一片自由自在的天空。
我离开之后读后感篇二
今天，我学习了一篇文章，名为《大雪之后》，读完后，感触颇深。这篇短文主要讲述了在一个大雪纷飞的日子里，作者领着自己的儿子在四合院的雪地上玩耍，并且还邀请这个院子里的其他小伙伴一同游戏。可是他们的家长用各种各样的理由不让孩子玩雪，使得那些孩子们只能悻悻地回屋了。作者感慨到：现在的独生子女受到的关怀太多，失去的也太多了。
我有一个好朋友，她也是整天被家里人当成“宠儿”。记得有一次，我想带着她去爬山，当我将这个主意告诉她的妈妈时，一下子就被否认了，理由很简单：“山上蚊虫那么多，万一叮坏了我家的宝贝怎么办？你看她细皮嫩肉的。还有，泥土湿漉漉的，要是滑倒了怎么办？而且横七竖八的树枝也不少，很容易划破手指的。不要去！”我一听，不禁有些奇怪：爬山难免会有一些磕磕碰碰，阿姨至于担心到这种程度吗？相比一下，我觉得我幸福多了。我的父母也很爱我，他们会给予我足够的时间和机会到大自然中去锻炼自己、去实践、亲身体验和感受在课本中学习不到的东西。
我跟作者有同样的感受，现在的孩子得到的多，失去的也多。我想对天下的父母们说：让孩子去邀翔吧，广阔的世界才是他们真正想去的地方！
我离开之后读后感篇三
读了《大雪之后》这篇文章，使我受益匪浅。这篇短文讲的是下了一场大雪之后，本来是孩子们打雪仗、堆雪球的好机会，但大人们怕这怕那，不让孩子出来活动的事。表达了作者对有的家长这种教育方法的不满与担忧，对独生子女缺乏真正的爱护表示同情。
当我读到“白白的雪地上顿时跳动起鲜艳的色彩。”时，我百感交集――这句话运用了借代的修辞手法，“鲜艳的色彩”是指玩耍的孩子们，说明了孩子们当时的开心。我读到“在家长们的斥责声中，孩子们一个个悻悻地会屋了。”时，深思起伏――“斥责声”是指家长们怕这怕那，不让孩子出来活动的理由，从而可以体会孩子们怨恨父母不让他们玩雪的愤怒的样子。
“现在的独生子女受到的关怀太多，失去的也太多了。”这是多么平凡的一句话呀，但是就这么平凡的一句话却使我思绪万千――这句话是作者的感慨，表达了作者对有的家长这种教育方法的不满与担忧，对独生子女缺乏真正的爱护表示同情。看到这里，我立刻想到隔壁的小女孩。她也是这样的一个例子，她从小就被父母宠坏了，样成了“衣来伸手，饭来张口”的坏习惯，长大后就不能独立生活。
家长们只在温室里培养孩子，把送上门来的在大自然里，在生活中锻炼的机会拒之门外。虽然“爱”是人间最宝贵的真情，但是这份“关爱”是建立在束缚了孩子们的手脚，剥夺了孩子们自由快乐的前提下，那么孩子们的前途岂不是遥遥无期了吗？所以给予孩子们正确的关爱方式才能让孩子们茁壮成长，拥有快乐的童年。
我离开之后读后感篇四
这篇文章写了新年伊始，下了场大雪，作者的儿子第一次见到大雪，很快乐，作者猜测四合院里的孩子准会在一起玩，然而，家长们却找各种理由不让孩子们在雪地里玩。
一个姐姐考上了北大，她妈妈为她请了三个保姆，在校外租了一套大房子，三个保姆照料她的衣、食、住、行，她想出去和同学玩，必须先给妈妈打电话；她想做些与学习无关的事情时，比如做饭、洗衣等，保姆说妈妈不让她做，让她好好学习，可是这样，那个大姐姐能学好吗？她的同学知道她妈妈这样溺爱她，没有人与她交朋友，学习的许多活动，这个姐姐也不能参加，甚至许多同学在背偷偷议论她，她由于不能在大集体感到温暖，学习成绩一步一步往下滑，甚至产生了退学的念头，她妈妈以为太爱她就会让她学习更上一层楼，结果恰恰相反。
电视上曾报道了一个神童才8岁就能用10秒的时间算出十位数乘法的得数，当记者偷拍了小神童在家的情况时，不禁让我们大吃一惊，他在家可以说是“饭来张口，衣来伸手”，他连打饭、挠痒痒、系鞋带等小事情都让他父母来做，他的父母还说：“孩子现在重要的是学习，其它什么事情由我们来做。”
溺爱孩子的父母们，多给孩子一点自由的空间吧！让他们多参与实践活动，让他们干力所能及的事情，让他们自己的事情自己做，让他们融入班级、融入社会，让他们到大自然的怀抱中、在远离溺爱的环境中尽情地享受到快乐。
我离开之后读后感篇五
北京在新年的伊始下了一场大雪。孩子们都爱玩雪，可有些父母却十分“疼爱”孩子，不要孩子出去玩雪锻炼。
学完了这篇课文，我想到了我们这个国家的父母。我想到的不仅仅是北京的父母，还是全中国的父母。您们都太“疼爱”自己的孩子了，这样只会破坏了您们的孩子的美好前程。当他（她）长大后，只会依赖父母，一但遇到了挫折，只会想到放弃，而不会努力、坚强的去克服挫折。
我曾经看过一篇类似如这样的报道，这篇报道讲了：“日本和中国的孩子去军训七天。但是中国的孩子十分弱小，不是生病的，就是吵着这次军训没意思，要父母接他（她）回家。剩下来的中国孩子，父母基本上都陪着他们，‘保护’他们。可是日本的孩子却从没发生过这样的情况。”从这次的军训，我们可以体会到中国的“小太阳”“小皇帝”实在是太弱了，连日本的孩子都不会这样子。
哎，亲爱的父母们，请您们不要再这样“疼爱”中国的“花朵”了。好吗？
我离开之后读后感篇六
读了《大雪之后》我懂了；小孩子都要来自父母的爱。可是，就有一些父母太过于爱孩子了，把爱变成了溺爱。
这篇课文的主要内容是：在北京的新年开始下了一场雪，作者的儿子十分欢喜。可是作者住的四合院里的人却在扫雪，最后，终于在作者的劝说下留下了一块雪地。他的儿子和邻居小女孩在上面玩，有些孩子却因为家长们怕孩子手冻着了，冻感冒了，不让孩子去玩雪。
读了这篇文章，我掩卷沉思。如果所有父母都不过分的溺爱孩子，那作者所居住的四合院的大人就不会扫雪了，家长们也不会不让孩子去玩雪了。那四合院也就会变得作者想象的那样：到处都是孩子的欢笑和叫喊声。
这还使我想起了一个故事：有一个女孩，从小父母就离婚了，她妈妈从此不在管她。而女孩的成绩却非常的好，并且从小就学会了大人做的事，天天在母亲的打骂下完成所有家务活及作业。有一天，她获得了小学生作文一等奖，当她给她妈妈看时，她妈妈却看都不看一眼，就工作去了。
是呀，没有受到太多关爱的人，往往会获得其他的更多，受到太多关爱的人反而失去的很多。所以，我在这里告戒一些家长，千万不要太溺爱孩子了。
在所有的家长里，大部分都喜欢在温室里培养孩子，不在大自然中、生活中，培养孩子，把孩子玩的天性都夺去了。
我离开之后读后感篇七
《笑着离开惠普》是一位在惠普工作近的中国区高管高建华写的一本书，记录了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理。“一个企业如果经营得好，可以赚到钱；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企业，员工才会很快乐。惠普就是一家集盈利、健康、快乐为一体的公司”。最初读完这就话时觉得有些夸张，但当把整本书都看完后，才意识到原来惠普真的是这样。书的标题来源于惠普的创始人对公司的愿景，他说：“我们不可能阻止员工离开公司，但我们要做到每一个离开惠普的员工说惠普好”。文中从十个部分来讲惠普公司的文化，每一部分都给予我启发。
1人才招聘。
对于招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强调招聘的理性和慎重。要想找到合适的人才，整个招聘过程中必须理性；同时要像对待婚姻一样慎重，因为像不幸的'婚姻一样，找错人的结果就是两败俱伤，公司和人都很痛苦。对于理性，公司用软硬指标对面试者进行考核，同时为了避免走后门的情况，面试小组由用人部门的经理担任组长，人力资源部辅助，一旦出现内部推荐的情况，应明确标明推荐人的身份，推荐人自身与被推荐人以后的工作表现直接挂钩。对于员工最终的录用采取的是一票否决制，只要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的理由，那么这位应聘者就不会拿到offer，只有在大家都一致同意时，面试才算成功，这样不同人、多方面考察面试者，才能招到合适的人选。
2员工成长。
最让我印象深刻的就是公司内对每个员工的业绩评估。进入公司后，每个人都会收到相应的岗位责任书，明确写出你接下来一年的职责是什么，怎样考核，干到什么程度会得到相应的打分。对于员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你为谁提供服务，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，由员工的直接上司来最终书写该员工的业绩评估报告。在评估报告中管理者不能含糊其辞，每一项评价都应该有相应的员工表现来支持，因此，作为管理者在平日里必须认真观察员工的行为，不然在短时间内很难写出“合格的业绩评估报告”，而且该业绩评估报告得到对应员工的认可后方能交到上级。这可以防止管理者在书写业绩评估报告时滥用私权，任意发挥。有了客观的业绩评估报告后就会按照其进行工资调整。对于员工晋升，按照360°评估来决定是否晋升。
3领导艺术与人才培养。
在惠普，管理者是教练而非老板，要做到从自己做事转到指导比人做事，管人比管事更重要。通用的标准是：基层经理，管人与管事的时间比为3：7；中层为1：1；而高层应该为4：1。同时，管理者应深刻知道其角色是“造钟而不是报时”。应该学会发问，在复杂多变的信息中找到最敏感的地方，引导员工解决问题，而不是将其变成不会独立思考的“机器人”。
另外，在惠普，更为难能可贵的是在惠普，管理者要求必须“立地顶天”。公司经营状况不好，不是员工的错，高层管理者要为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级管理人员减薪。这样员工们才能没有怨言，也督促管理者在管理员工方面更花心思。
在惠普，管理者一般会采用“拍卖会”式的任务布置，把要完成的任务列出来，由员工主动认领。同时，每次布置任务时都会向员工转达两点：任务对公司多重要，以及让他知道做这件事能学到什么，这样才能培养员工的主人翁精神。
同时，管理者应该从本色演员上升到职业演员，可以在不同行业、不同岗位、不同国家或地区，游刃有余地扮演各种不同的角色，适应各种管理岗位的要求。
学会开会时管理者的必修课，在会上管理者可以提问，但不应该做结论性的发言，应当扮演一个聆听者、观察者的角色，这样才能激励员工各抒己见，但不可议而不决，要把每一项任务落实到人头，规定好完成期限。
4善待离职员工。
在惠普，对于无法挽留的优秀员工，公司会为其举办离职欢送会，召集其同级和上级的人参加，会让离职员工说自己的离职感受，因为这个时候离职者说话最没有顾忌，非常值得借鉴。同时，公司会与员工客观的分析外面的机会，而不是一味地强留。同时，惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门永远向这些人打开，离职的员工可以再回来。在员工离职后，其原来的职工唯一号可以继续保留，工龄会累积。
对于因为公司的战略调整而不得不裁员的时候，惠普认为这是公司的责任，会尽可能的为员工提供内部就职的机会，对于不得不离开的员工，公司会为其提供较高的补偿金，而且会延期辞退一个月，让要离职的员工带薪找工作。正是因为这样，每一位离开惠普的员工没有一个说公司不好的。末位淘汰制在惠普公司会有的，但不会特别频繁，大概3~5年做一次，否则会让员工有严重的危机感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠诚而不是奉献。其文化认为员工与上司之间，员工与公司之间都应当是平等的利益交换，而奉献是不平等的。为了培养员工的忠诚，惠普公司努力做到以下四个方面：为员工提供做事的机会，允许员工犯错误；提供学习的机会，在惠普，如果员工要把所有培训课程都参加一遍的话，至少要8年左右的时间；第三是提供赚钱的机会，薪酬标准处于同行业领先者当中，让员工饿肚子忠诚是不现实的；第四便是晋升的机会，惠普不从外面招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司忠诚，始终维护公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普坚持人性善的价值观，始终坚持相信与尊重员工，例如：公司中机场那个电流源和部件存放的地方时从来不上锁的，工程师们不仅可以上班时用，也可以带回家使用，因为公司相信，即便是在家摆弄这些东西，也是对产品创新有利的。惠普公司内从来不打卡、不考勤，充分相信员工。同时，公司相信一个管理者只有具备对财权、人权的控制，才是真正意义上的管理者。因此，公司将很多制度下放到基层。制度不应该惩罚好人，某一项惠民措施不会因为受到少数人的破坏而取消。
不管做什么事，先确定目的，再确定原则，最后确定方法。公平、公正、公开的惠民政策。例如分房子的事，公司不会考虑是否结婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为结婚与否与分房子的目的不相关。有人可能一辈子独身，但是不能因此不给他房子，因为这样不现实。
惠普努力为员工提供一个高标准的工作环境，因为倘若你希望员工做出“五星级标准的工作”，就必须为他们提供五星级的工作环境，让员工知道什么是五星级的标准，五星级与四星级的差别。
惠普希望营造一个这样的环境：让员工早上起来就往办公室跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作强度不大，鼓励员工平衡好工作和生活之间的关系，但难诉很大，质量标准高，希望员工做事能够精益求精。没有满意的员工就没有满意的客户。将每年调查的员工满意度情况与管理者的业绩挂钩，约束管理者在责权利几个方面的平衡。惠普采取动力式管理，有过著名的“五子登科”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩子。公司会努力让员工满意，员工努力让客户满意，从而良性循环。
6合理的薪酬与专业的培训。
在薪酬方面，惠普坚持三个原则：
三、决策风险原则：要依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错。因此，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式。为了将这样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被开除。不追究问的人，只追究说的人。在跨国公司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。
我离开之后读后感篇八
本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。
我离开之后读后感篇九
头衔太多了，说一个最核心的吧――实战派市场营销专家！
在中国惠普工作xx年！
从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官、中国惠普决策委员会成员等职。
现任对外经济贸易大学客座教授，同时有一些培训课程和咨询项目。
这位做了xx年之久市场营销的实战派专家，转而进军培训和咨询，可以想炙手可热的培训咨询行业将是惊雷炸响了。
2、平湖与波涛的抉择。
有时候就是一个选择在改变着你的命运！高建华原本有相当稳定的铁饭碗――教师。用他自己的话说：
或许这就是高建华开始萌发选择波涛的开始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮儿，在静若平湖和动似波涛之间，高建华选择了波涛，选择了弄潮，选择了一弄就是xx年的市场营销大潮。这是需要胆识和远见的，正是这个抉择，改变了他的一生。要非常重视的对待任何一个需要抉择的机遇，因为每个人生的转折都可以成就你的辉煌，也可以毁掉你的一生。
3、一流的企业首先在员工的立场考虑问题。
一流的管理者首先要站在公司全局和长远利益上考虑问题。
高建华说人性化管理的优秀企业会首先站在员工的立场考虑问题，这在大多企业里是很难被认同和实施的；一流的管理者是站在公司利益的立场考虑问题，而不是个人的短暂利益。
这两点确实是说到了中国大多数企业一直存在问题或者正如统计数字所言：
中国民营企业的平均寿命3.5年。
只有3.5年啊！
问题出在哪里？
出在管理，归根结底是对人的管理。
或许，从选人到培训这中间就出现了问题，对！或许，你选的人人品不好，也就是“德”不过关，这样的人员不会对公司的长期发展作出贡献。
4、升级和升职。
在惠普员工长期以来分为16级，每个级别都有与之对应得考核标准和新姿上下限。所以升职和升级不同，升职了级别可能没有改变，升级了职位也可以没有改变，薪资的提升主要依据考核分数，惠普采用5分制，如果你当前的薪资在你所在级别的下限，考核分数大于1就可以提升薪资，而如果你的工资已经在所在级别的上限了，你就只有升级才能得到薪资的提升。看个例子：
工程师8级：薪资上限10000，下限5000。如果你当前工资是6500，只要你的考核分数为2就有提升薪资的资格，而分数越高，提升的幅度会越大；如果你当前的工资是7800，那么你的考核分数在4分以下就没有提升薪资的资格了，如果你当前的工资是9800，那么你只有升级才有可能提升薪资。
这是一个矩阵式的薪资管理体系，相当的科学和经典，谁都没有话说。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的时间管人，70%的时间管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的时间各占50%。
第三境界：80%的时间管人，20%的时间管事、自己做事。
你是管理者吗？
你是管理者的那一种境界呢？
我离开之后读后感篇十
本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的中所感受到的企业文化、企业管理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱;一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。本书作者在惠普工作近时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。
每一部份都是实际的事例或可操作性很强工具或方法。可以说，该书非常的实用，让你了解惠普的同时，也学会如何成为一个优秀的经理人。非常值得国内企业管理人员学习。该书是目前我所见过的国内作者写的最好的书籍之一。太多的书籍只是在讲述理论和一些你可能一辈子都不会用到的方法。而该书可以告诉你标准是什么，应该如何做，具体怎么做。正如汪中求先生所说“该书是一部完整而又完美的管理人员的必读书，让中国企业、尤其是民营企业知道到底应该向一流的跨国企业学什么。”《笑着离开惠普》，绝对值得你拥有!我读完之后，掩卷思考，很多国企和民企的管理与国际一流企业的管理差距实在太大。好多企业还停留在管理的初级阶段，真的希望多出一些类似该书的作品，推动中国企业的快速发展。
我离开之后读后感篇十一
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
我离开之后读后感篇十二
百度闪电裁员事件回放：7月12日下午，百度软件事业部北京、上海、深圳所有的员工接到他们将被裁员的通知，百度方面称，这是他们正常的战略收缩。近日，百度公司前pmd（产品推广部）经理穆亦飞就其被解聘一事向北京市劳动局提请仲裁并胜诉，引起广泛关注。
“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。”
当然，我们有理由相信：劳资博弈并不总是零和博弈。我们也可以试图通过新思维的启迪找到更好的解决方案，让离职解散成为“破冰”行为——打破旧格局的坚冰，通过社会资源整合，让各方从中获益找到新的可能性、方式与途径。
高建华先生一本《笑着离开惠普》，讲述了他在惠普三进三出的经历。同时，也给了我们很大的启迪。它启迪我们思考：在企业的引导下，员工主动或被动离职也可以是件很开心的事。我们既可以把它看一个结束，也可以是一个开始的标志。
我离开之后读后感篇十三
电话那边很嘈杂，努力去听任然一无所获。母亲叫我不要挂断，父亲一会儿会说一写东西。不知为何，心中突然很重，似乎有事要发生。
良久的沉默后终于传来声音，感觉很弱，像是叹息，又如此尖锐足以刺穿人的内心。几句寒暄，约定好晚上见面的地点，和父亲的通话“理所当然”的结束，但那段时间内的嘈杂与沉默的不寻常一直隐约宣告着危急的号令。
下课铃终于响起，走出楼道，拐过墙角，远远就看见了父亲的身影：在人流中漫无目的的环顾着四周，想是一个走丢的孩子。瞥见我，勉强挤出笑容。（您为何总是这样！）没有说话，我默默的跟在他身后。似乎看到父亲的双肩微微抽搐了一下，像震区的核心，短暂之后向周围扩散，房子的屋脊折了，房子塌了。
父亲扭回头说：“没事。”他笑了，我也一样。
二、
不大的家现在却显得空洞，不难去想：一切都是为三个人准备的。
母亲像平常一样唠唠叨叨。忙左忙右，害怕手闲下来——心空了。她视线很呆滞，盯着某处，但也没有。这时我多想叫一声妈，告诉她父亲不在了，我们也走吧。我不想去想母亲会作何回答，只想让我们靠在一起全都哭出来，毕竟我们都不坚强。
半夜突然惊醒，眼睛如流血般发烫，身体很麻。隔壁传来什么声音，是身体不停地抽搐，像河水浸湿地板，穿过房门，漫上床铺，如猛兽袭来。哽咽，由于猛兽的惊吓；孤独，因为爱人的离去；恐惧，来于未来无尽可能却终通向失望……一齐涌入躯干，祷告脱口而出：
我们在天上的尊主，愿人都尊你的名为圣，愿你的国降临，愿你免我们的罪，愿你为我们卑微的进步赐福。阿门。
三、
日月轮回，时间却只能追忆；热爱永存，爱人却总会分离……。
阳光透过窗户射进来，即使闭紧双眼也无法抵挡那光芒。房门被推开，那人身形高大，撑起了整个苍穹。
我离开之后读后感篇十四
今天，我再次读了《大雪之后》这篇文章。这篇文章写的是北京的第一场雪，作者本想让四合院的孩子们来玩雪，但家长们不肯的事。表达了作者对家长们的做法的不满。其中，“我真不明白，家长为什么只在温室里培养孩子，为什么把送上门来的在自然里、在生活中锻炼的机会拒之门外？望着窗口露出的小脸，我顿生感慨：现在的独生子女受到的关怀太多，失去的也太多。”这段话使我记忆深刻。
在实际生活中，只在温室培养孩子的家长有许多许多。例如有一次，那天，我打电话约我的好朋友泽龙去汕头跳水管游泳，当我问到这个问题时，他就说：“我妈不知道肯不肯，今天天气有点凉，我问问我妈妈。”一会儿后，他跟我说他妈妈不肯，说这种天气还去游泳，很容易着凉，不让他去。我听了未免有些不高兴。
读了这篇课文，我想跟一些家长说：“温室虽好，但是一直生活在温室里的孩子，是经不起生活的考验的。家长们，请你们不要把送上门来的在自然里、在生活中锻炼的机会拒之门外，而让孩子去大自然锻炼吧。”
我离开之后读后感篇十五
《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。
这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。
同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。
我离开之后读后感篇十六
作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
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