文化多样性是社会进步的重要标志，我们应该尊重和欣赏不同文化之间的差异。总结的写作过程中，我们要注重细节和逻辑性，使整篇文章更加严谨和有说服力。这些总结范文可以帮助我们更好地理解总结的重要性和目的。
跨部门沟通心得篇一
在培训课上学习到以下内容：
1.沟通首先从推销自己哪里开始。
2.如何做好沟通艺术的技巧。
3.知道沟通的四大目的以及做好沟通所需具备的能力。
4.沟通三要素：文字，语调，肢体动作。
5.沟通的核心：听，说，问。
6.在沟通中要善于学会赞美。
7.部门之间沟通的重要性以及怎样去沟通，常见的几种沟通模式。
总结：知道内部客户关系，明确部门之间需要哪些支持和资源，以及在以后的工作中部门和部门将怎样的密切配合才能把工作做的更好。学会目标怎样制定，制定目标后通过什么样的方法去实现目标。团队目标的实现是跟团队的每个成员都有关系，是靠每个人共同努力才能实现，每个人要有团队合作精神和识大局意识目标才更容易实现。平时在工作中学会自我激励，不断提升自己，善于发现问题并解决问题，最终达成目标。
工程：赵清。
2015.4.15。
跨部门沟通心得篇二
作为一名业务人员，压销量、催货款、搞终端生动化建设等工作，都离不开跟客户的有效沟通。这种沟通的目的性很明确，就是让客户跟着自己的思路走，让客户听话按我的安排去做事。
怎样才能在谈判中取得主动权，出奇制胜呢？一位著名的营销培训大师说过，谈判就是坐下来互相妥协的过程。也就是在双方利益对立的情况下怎样找到一个平衡点，哪方取得了谈判的胜利，利益的平衡点就更倾向于哪方。笔者并非什么谈判高手，只是就谈判中遇到的一些问题进行了总结，希望对战斗在一线的销售同仁有所启发。
一、不打无准备之仗。
xx年2月24日，公司的电工产品上市，按公司要求每家专卖店要实现xxxx元的首批进货。在与一位姓王的老板沟通时，我就吃了没做充分准备的亏。任凭我耗尽口舌，该老板就是不同意备货，只愿意出样陈列，想销多少产品进多少货。在长达两个小时的拉锯战中，我从经销跟代销的差别谈到了公司的宏伟规划，从客户忠诚度谈到兄弟感情，可该客户就是不为所动。最后甩出一句，“这是你的个人行为，不能代表公司政策，你拿什么让我相信你，作为公司这样的大品牌，不可能作出这样的草率决定，你有文件吗？”一句话，问得我哑口无言。公司是有文件的，可走时匆忙根本没带在身上。仅仅因为一份书面文件，我长达两个小时的努力化为乌有。
因此，在进行谈判以前一定要做充分的准备。首先需要明确谈判的目的，想要达到什么结果。只有确定了目标，才能把一切因素尽量往有利于自己的这方转化。
二、师夷长技以制夷。
一旦业务做得久了，总给身边的人一种“人变滑了”的感觉。实际上是因为业务人员经常和各种类型的客户打交道，察言观色慢慢地养成了用客户的方式对付客户的习惯。对付蛮横不讲理的客户就事事强硬，一切按公司政策办；对付天天哭穷的客户就先发制人，大倒工作压力之苦等等。
客户不配合公司行为，总是可以找到很多借口，这个时候就需要我们认真研究客户的心理和可能使出的招术，只有这样才能见招拆招，最终取得主动权。我们所负责的上海金山区域就有这样一家经销商，常常找出各种冠冕堂皇的理由来推托公司下发的任务，业务人员的工作推进到这里时经常搁浅。后来我和业务人员去拜访了这个客户。寒暄过后，我开始了正式的谈判攻势。首先我分析了整个行业的劣势，肯定了整个行业生意难做，接着又对各专业市场销售状况进行了叙述，也点出了市场人流稀少等等原因，把在谈判中他可能用到的所有借口都罗列到了。接着开始正式谈到公司任务的完成和经销商的义务问题，此时经销商再用我谈到的情况做借口时，我就表示很同情地说：“周老板，刚才我已经谈到了这个原因，我也知道现在生意难做，可这不是最关键原因啊，别的经销商和你一样有困难，可别人都完成任务了。”经过一番拉锯战，经销商不得不答应我进货，因为他跟我谈的所有原因都已经被我陈诉过了，那只能是一种事实不能也不应该成为他推托我的借口了。
三、借他人之口说事。
承接第二点“师夷长技以制夷”，我们的很多客户虽然不是“夷”，但他们的许多想法和做法真可谓百花齐放，百家争鸣。所以，作为一名优秀的业务人员不仅要善于搞掂客户，还需要善于向客户学习。在我接触的一些客户中，就有这样一些人善于使用事实举例的方法来拒绝我。
xx年9月份，我负责公司工程产品的市场开发工作，在九星灯具市场就遇到过这样一位客户。我找到他的时候，他正坐在店里的电脑桌前玩游戏。一番介绍之后递上了公司的产品宣传手册，他并没有表现出很大的反感或不耐烦。而是开始了用他人之口说事，“我有一位朋友，以前也作过工程照明产品，他们厂家的支持力度很大，厂家免费铺货，光广告投放就有十几万，而且公司还配了xxxx人专门给他跑工程。”在我们还没有报出自己对客户的合作要求时，他借他人之口先说出了对我们的期望：免费铺货，广告投放和人员支持。这一类客户一般都很老道，喜欢借用别人的事来说自己，所以听话一定要听仔细，往深里研究一下，不然你很难套出他的真实想法。
同样，业务人员学会用他人之口说事，也会取得很好的谈判效果。用他人之口说事，可以使尖锐突出的矛盾相对变得柔和，不会发生正面冲突最后落到大家都很尴尬的地步。
跨部门沟通心得篇三
作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只要通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来重大效益。只有每个人发挥自己特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才够显示整个团队的综合竞争力，更好地促进事业(企业)的发展。
在培训过程中，教师从多个角度、各个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详细的案例加以证明。为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通障碍?这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我们对课题增加了趣味性。在这些问题都被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通过程中少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有解决问题和提高工作效率，所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、报怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可，肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力，是我们不断提升内心士气的催化剂。
经过这次学习让我懂得了要做成为一名优秀的员工，就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献，应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作，我做为公司工程中心一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。
跨部门沟通心得篇四
有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。各个部门之间加强沟通与协作，凝心聚力，集思广益，才能保证单位的高效率运转，实现各项任务目标。
一、由一个案例引出的思考。
案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。
财务部根据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。
q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大;。
q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;。
以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。
虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。
至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。
二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究。
如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。
目前，大唐移动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。
上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。
这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。
上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。
抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。
有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。
跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。
在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。
沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。
若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。
禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。
树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。
沟通只在有受众时才会发生。
部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。
没有接受，自然沟通无效。
市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。
协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。
如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。
三、部门间同理心沟通对人的要求。
实现部门间协作增效，需要有效沟通。
沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。
部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。
如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到：
(1)有共同目标。
无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的基础。
在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。
同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。
就大唐移动而言，“做中国3g通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：
对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向;。
对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革;。
对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。
(2)相互尊重。
要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通;若对方不尊重你时，你应适当地提请他的尊重，否则很难沟通。
沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。
要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树倒无声现象。
(3)有牺牲局部的大度。
面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：
第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾;。
第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断;。
第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿革新。
在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的请求，改革了工资发放周期。
这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。
财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。
这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。
吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。
协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包容。
(4)有克服路径依赖的果敢。
心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依赖。
某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。
人们过去的选择决定了他们现在及未来可能的选择。
好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。
我们在工作中也是如此，如果已经习惯了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状态或方式(无论是好还是坏)产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。
试想在部门间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢?
部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。
部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：
(1)融合部门间的情感。
良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标顺利实现。
《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。
如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。
各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。
感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。
(2)增进组织的活力。
沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。
一个部门的风格是由部门领导的风格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。
这与电视剧《亮剑》中所指的一支部队的军魂产生的原理相似。
如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有成员自然会受到潜移默化的影响。
一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成员之间的协作与配合。
沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。
(3)达成彼此接受的意向。
同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。
如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。
当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。
(4)为部门工作导航。
在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识，在工作中自觉或不自觉地抵制那些不顾全大局的行为。
我们可能都有经验，从局部出发和全局出发得出的结论和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。
《孙子兵法》里讲的“不谋万世者，不足谋一时”，“不谋全局者，不足谋一隅”，就是这个意思。
能换位思考既是一种洞达，也是一种智慧。
同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之长远地适应公司发展的航向。
跨部门沟通心得篇五
沟通是一门艺术，商务沟通更是一门高级艺术。“只有具备高超的沟通技巧，才能增强职场竞争力，提升自身职业素养，在错综复杂的商务活动中游刃有余。”《商务沟通》这门课就从沟通的基本含义讲起，浅显易懂，层层深入，给我们展现了一个广阔的“高级艺术”领域，其中的智慧闪着幽默，幽默包含技术，技术服务智慧，含盖职场沟通的各个方面，不仅如此，也对平时生活中的人际交往有莫大帮助，是门十分科学有用的课程。以下为我的一点点学习心得感想。
商务沟通可分为“有声沟通和“无声沟通”两大类。电话沟通、演讲、面谈等都为有声沟通，而倾听、文书、身体语言等为无声沟通。我们平时的沟通都是“有声沟通”为主，“无声沟通”为辅进行的。
有声沟通中，有效的口头表达是很重要的。它包含准确、清晰两个要素，最终表现为说服力的效果。这就要求表达者在确定好谈话目的后展开技巧性的、吸引人的谈话，动之以情、讲之以理、诱之以力等都是常用的方法。
适当地可三十六计全面贯彻到谈话中。个人经验之谈，在口头表达时自身的文化涵养和人格魅力是很重要的。语言艺术需要文化涵养支持，文化涵养能从人格魅力展现，人格魅力装点语言艺术。这就要求我们要不断丰富自身知识，提高道德修养，培养人格魅力，并把它们转化为沟通中的有效工具，能运用自如。
口头表达中还要注意语气、语速、含蓄程度。这就要求我们得事先把沟通的基本内容6w（why、who、where、when、what、how）搞清楚，不然你对着一个农民说孔子，那也是无济于事的，反而会落下故意运用知识抬高自己贬低他人的嫌疑。
6w是有声沟通和无声沟通的基础，凡事预则立不预则废，是万万不能不准备的。好的开始是成功的一半，6w也利于更加顺利地达到沟通目的。这应该是大家都掌握的，在此就不多展开了。
无声沟通中倾听是有效沟通的武器，它和身体语言、礼仪等作为口头表达的助手能使沟通目的更好地实现。要做一个好的谈话主导者，倾听是很关键的一点，倾听能使人更好地掌握对方的思想及目的，及时根据倾听到的信息调整谈话方式或方法，使沟通顺利进行。而在身体语言、礼仪，如手势、站姿、着装等方面，更强调的是细节。所谓细节决定成败，若与人沟通时着西装穿白袜子，主动与人碰杯时高过别人的杯子，讲话时翘着二郎腿且手势过多幅度又大等等行为都是令人反感的。要创造轻松自由的谈话气氛，不仅需照顾到对方的习惯，而且自己也要充满自信而非自傲，不卑不亢。商务沟通作为职场沟通与生活中的沟通毕竟是不同的，不能太随便。
商务文书的写作、求职信以及其它书面材料也属于无声沟通，除了要注意格式、排版、纸张等硬件，内容的专业性、条理性、逻辑性更是不能忽视。这类无声沟通对文字功底有一定要求，平时得多锻炼，实在文字功底差的，可实行“外包”，但涉及一些商务吉姆的还是需慎重考虑此举。说到文书写作也并不难，最简单的无非中心思想+格式+条理，掌握了自然很多地方都会十分方便。
现代大学生都倡导一笔字、一口话、一手文章，一笔字电脑可帮我们完善，但一口话、一手文章是马虎不得的。商务沟通就包含了一口话和一手文章，侧重前者，是一门很实用的学科。它与实际联系紧密，我们将来踏入社会职场沟通提供了可靠的理论基础，应大力推广。不仅是营销系，会计系有同学见到这门课程也希望能学，其它的系更不在话下。
就像普通话人人都要学要说一样，在校大学生人人都是要跨入职场的，希望学校能考虑在全校范围内开这门课程，这也是大大利于学校“成功素质教育”的发展的。
跨部门沟通心得篇六
她从事过it、地产、办公设备、汽车汽修、保健品、美容化妆品、服装等多种行业营销管理培训。
目录。
上篇——部门墙面面观下篇——解决之道。
跨部门沟通是企业管理沟通的一种特殊形式，是建立在企业中同一个层次不同部门的个体或群体之间的沟通。由于跨部门沟通的特殊性，沟通中往往遇到同级部门间的利益冲突、沟通中之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题而产生的沟通障碍。
但是有时事情总会不如人意。
沟通的冰山模式。
目标达成：5%——20%工作层面。
80%——95%其他层面理性时才能理性沟通感性时才能感性沟通。
一、跨部门沟通障碍（沟通效果由讲者控制，听者决定）。
1、缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够；
2、重要强调不足或条理不清；
3、不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误；
4、认知偏误。
5、失去耐心，造成争执。
6、准备不充分，没有慎重思考就发表意见（对管理者而言，只有职务意见，没有个人意见）。
7、时间不充分。
8、情绪不好。
9、语言不通。
10、大脑没过滤（想好了再说）。
11、信息不对等、不及时或信息沟通不通畅。
12、记忆力差。
13、代沟。
14、内部沟通不畅。
1、锁定目标——沟通目的要明确。
2、六倍沟通（没有人能为你的结果负责，态度积极）。
3、尊重个体差异。
a、个体差异（九型人格：性格、脾气）。
b、经历差异（教育、年龄、经验）。
c、选择差异（价值观、心存偏见、心中一把尺）。
4、尊重职务和职务的差异。
5、理解情商差异。
6、尊重与认同。
7、宽容与接纳。
8、参与和互动。
你们组织中的人分三种：世袭、关系、实力赞美人：——找准一个切入点。
——它是一个事实。
——因人而异——职业动机。
——目光对视+真诚的态度+掏心窝的语气。
——越具体越好第二讲超级说服力。
1、时刻不忘目标。
2、管理即沟通，不擅沟通不配做管理者。
3、韧性和耐心（坚持）。
4、迁善沟通方式（多几种沟通）。
和谁就说谁的问题，而不说其他人的问题。存在的价值在于解决问题，不是制造问题平衡。
表情（和颜悦色还是怒目而视）、目光（注视对方还是左顾右盼）、体姿、服饰与发型（场合与定位）。
二、沟通的三种位势平视——仰视——俯视。
三、多问+多听——说服力根基一路走来（对年长、成功者有用未来打算（年轻、落魄者）。
问比说好的多。是不是高人看他问号多，还是句号多。高手就是会问、会听。
四、驱动力——焦点对外说服针对性——利益性冲突。
站在为对方好的角度达到自己的目的。换位思考，把我换成对方，关注对方的正当利益。明白不代表能做到。
五、焦点对外的三个黄金问句。
1、他是否相信我在谈话关注了他的目标。
2、他是否。
3、他。
先认同，再理解、再解释——避免争辩。
书面文件、小型会议、演示报告、演讲、电子文档沟通的方式：向上向下：平级：
资料：人际关系中的keywords最重要的咒语：我能为你做些什么？
这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！
咱们是一起的，必须相互体谅和支持！最不重要的一个字：我。
二、高品质跨部门会议怎么开？
（一）、会议类型和频率。
（二）会议过程注意要项：
1、换位思考。
2、不争执、不争辩。
3、严禁看笑话式、告状式、指责式表达、不许指责和批评其他部门、只找自己原因、并且必须提出改善建议。
4、给台阶。
5、聚焦解决之道，勿跑题，形成决策。
（三）化对立为和谐的七言绝句：
1、我认同李经理的xx观点...或就像李经理所说的那样...2、你说得很有道理。
3、你的建议/看法太重要了，我怎么没想到？
4、我很理解你的心情。
5、你也是为我好。
6、你觉得我能为你做些什么？
7、那你觉得怎样才能最快解决这个问题呢?
（四）意见分歧，怎样反驳？
要提顺耳的忠言，少提逆耳的建议。
用请教的方式提建议，让领导感觉到这个意见是他所想的。组织是个有层级的生命体，下级就要服从上级。
（五）假设性提问：“如果...将会...？”（换位思考二：把对方换做我方）。
（六）会议效率与效果控制。
（七）、如何提高下次会议质量。
一、企业文化提升协作力：内部客户。
跟钱挂钩的叫制度、其他叫规范和政策。文化是软的，制度是硬的。感恩会让对你有利的事重复发生。感恩的人路越走越宽、运气越来越好。
二、大局至上，寻找共同目标。
三、建立跨部门主动沟通责任机制。
四、人际关系自发加分机制。
五、灰色地带处理机制。
1、第一次出现（都有责任承担）。
2、反复出现。
3、共同领导指定原则。
六、官官相互机制。
1、三个团队：整体、中层、部门内中层：专业度（技能）、管理技能（水平）、融合力管理没方法，找到原理就找到了方法。
2、维护好每个团队的团结。
七、头脑风暴机制。
关注别人的利益自己才能得到更多的利益。（下）。
八、下个部门考核法与工作协调表。
九、接口流程标准化。
责任必须是一对一，责任除以2等于0.。管是急救，理是预防，理就是理顺，以后不再出现这种错。
重复的工作必须要流程化或标准化。指令是什么，要明确到位，千万不能错。模糊空间有多大。乱来的空间就有多大。
十、将跨部门工作划入部门工作流程没有责任，哪来责任心？公司做法决定员工心态。
负责任不只是一种心态，更重要是一种思维方式。富裕思维：负责任的思维，找方法负责任贫穷思维：找理由抱怨、受害任何一件事都于我有关，我要为这件事负责。负责是迅速提能力的入口。
十一、主导：工作的跟进和监管人性化管理：
1、工作上严格要求，对下属严格是最伟大的爱。
2、原则要坚决捍卫。
3、生活上倍加关心。
十二、必要的冲突。
第一步：您/你现在有空么？我想跟你沟通一件事。
（心情定向）第一步：我看到/听到。。。第二步：我猜到。。。第三步：我感觉。。。
第四步：因此，我认为有必要跟你核对/确认一下第五步：直视对方，沉默，直到对方开口。
十三、高阶领导协调机制。
高阶协调——决策、平衡、权衡。
对上：只能有一个领导。
对下：只能有一个主导指定（授权）。
十四、轮岗与挂职对调机制。
十五、组织架构调和与内部价值链。
企划部和销售部对于新品上市相互抱怨，划成一个大部门，一个主管负责。没有沟通，就没有一切！
没有完美的个人，只有完美的团队。——张金洋《大雁精神》行动就是力量，信念就是未来！
跨部门沟通心得篇七
案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。财务部根据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。
q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大;。
q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;。
……。
以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。
二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究。
上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。
跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。
若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。沟通只在有受众时才会发生。部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。没有接受，自然沟通无效。
市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。
三、部门间同理心沟通对人的要求。
实现部门间协作增效，需要有效沟通。沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到：
(1)有共同目标。
无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的基础。在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。
同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。就大唐移动而言，“做中国3g通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：
对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向;。
对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革;。
对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。
(2)相互尊重。
要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通;若对方不尊重你时，你应适当地提请他的尊重，否则很难沟通。沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树倒无声现象。
(3)有牺牲局部的大度。
面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：
第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾;。
第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断;。
第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿革新。
在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的请求，改革了工资发放周期。这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。
这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包容。
(4)有克服路径依赖的果敢。
心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。
部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：
(1)融合部门间的情感。
良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标顺利实现。《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。
(2)增进组织的活力。
沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。一个部门的风格是由部门领导的风格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。这与电视剧《亮剑》中所指的一支部队的军魂产生的原理相似。如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有成员自然会受到潜移默化的影响。一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成员之间的协作与配合。沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。
(3)达成彼此接受的意向。
同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。
(4)为部门工作导航。
在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识，在工作中自觉或不自觉地抵制那些不顾全大局的行为。我们可能都有经验，从局部出发和全局出发得出的结论和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。《孙子兵法》里讲的“不谋万世者，不足谋一时”，“不谋全局者，不足谋一隅”，就是这个意思。能换位思考既是一种洞达，也是一种智慧。同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之长远地适应公司发展的航向。
跨部门沟通心得篇八
首先，感谢公司在百忙之中让我们来泰山大讲堂亲沐秦泽熙老师的尊导贵教，感谢秦老师的倾心锐点、幽默妙演，在欢乐里幸福地饱尝了一顿美食文化大餐！
这次学习很受益！我必须总结一下我的学习心得：
一开始，秦老师生动、风趣的自我介绍就紧紧抓住了我的心灵与神魂：我叫秦泽熙，秦始皇的秦、毛泽东的泽、康熙的熙！来路不凡啊！接下来，她开始了洒脱的演讲，并经常问大家一句话：我说明白了吗？多吗高深清雅的歉意式教导啊！这种培训很难得，自责式的沟通、互动！整个大堂里的同学被痴迷了！直到5月16号下午5点，或更长！
秦老师用自喊顺序号的方式巧妙地把来自五湖四海的同学分成了8个团，这就让我们重新、从头开始了接下来的一切！沟通培训课自此真正拉开了帷幕！
首先，通过学习，我更加深刻地认识到了跨部门沟通的重要性，懂得了沟通的涵养和技巧、目的，学会了如何听清、问明、说准确的关键所在。特别是杰克.韦尔奇说的“管理就是沟通、沟通、再沟通”，多么伟大的真理啊，这充分说明了一个真理：管理不是“管”，是沟通，沟通好了，就达到“理”了。因为大家的目标是一直的！我近三十年的工作历程，趟行过许多工种，耕耘过许多部门，从班组长直至书记、经理，二十年的风风火火，一直认为管理重在“管”，管好了就不用理了。哎，错误了半生！
其次，通过这次学习，懂得了沟通的四项基本原则：说什么、怎。
么说、何时说、对谁说。随着理解体会，我又萌生了何地说、说多少！同时，我还知道了组织内部跨部门沟通的七大障碍：高估自己、背后抱怨、推责妒忌、权责不清、合作氛围差、无强制权、未及时处理冲突等；并且懂得了共同努力克服障碍的方法:冷静、友好、共兴、协助。更加吃透了“背着梯子沟通”的妙圆法则。
再次，通过这次学习，我基本掌握了达到高效跨部门沟通的常识。深刻理解了三二一理念：升位思考、降位思考、换位思考和同理心、同情心及达成双方一致性的共频理念！通过读阅讨论《阿维安卡52航班的悲剧》案例，使我进一步认识到了沟通的重要性。更加体会到了“经验是负债、学习是资产”的伟大意义！同时，完全理解了沟通的六大障碍：缺乏主动、缺乏信任与尊重、沟通方法欠缺、情绪激动、想当然、过于自我等。深刻懂得了内耗是祸害！清晰地明了了跨部门沟通的态度：尊重、包容和欣赏。其中，欣赏是关键！欣赏他，就要寻觅发掘他的长处！每个人的长处还是有的！学人之长，补己之短！握手言赞，相见恨晚！沟通知你我，原来是一伙！趋向一致，万事顺利！凝心聚力，集思广益！
了自己的沉淀力。同时，还掌握了跨部门表达时的七大要点，懂得了同理心的四大内涵，并深刻懂得了“问题带来情绪，情绪解决不了问题”及“问题不是关键，如何看待问题才是关键”的意境，还进一步吃透了“真正的权威不用较劲，以理与事实服人”、“真正的高手是扭转乾坤，掌握局势的人”的高深理念。
接下来，通过这次学习，我进一步学到并掌握了一些跨部门沟通协作的方法与技巧。通过老师对老虎、猫头鹰、孔雀、考拉和孙悟空、唐僧、沙僧、猪八戒等不同性格的描述讲解，使我更加懂得了因人而异的沟通方式的深远意义。同时，还进一步加深了“员工服务客户、员工服务员工、管理层服务于每一个人”的内部客户服务的最高宗旨。同时，老师还通过pac沟通策略锻炼了大家的学习兴趣，使我得到了莫大的升华！让俺硬骨头软和了，死脑筋灵活了，老经验又翻新了！
最后，秦老师让本单位的跨部门同事之间按照学习的方法相互写了各自对跨部门同事的要求，并签字、握手！使整个学习过程达到了高潮！解决了我多年的陈梦老痛！总之，通过这次学习。大大提升了我的沟通能力、协作能力！
藉此，再次感谢公司领导的热心关照和厚爱，感谢秦老师的辛苦讲解和指导！
《学习秦老师讲解心得》。
先跟后带倾心听，连续引问深挖冰。上尊下爱多肯定，浊水自在静中清。
赵忠刚。
泰安聚力铝业工贸有限公司2016.04.18。
跨部门沟通心得篇九
到底，在不同部门各有不同立场与利益的情况下，怎样才能把话说清楚，把成果做出来？如下是小编给大家整理的如何跨部门沟通，希望对大家有所作用。
你认为他会要求你做什么？
如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？
如果双方没共识，你会有什么后果？对方又会有什么后果？
跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。
举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。
试着站在对方的立场思考，“这么做，对业务部的业绩有帮助吗？”、“如果我是他，会接受这种做法吗？”很容易就能明白他们在说什么，为什么这么说，从而将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。
此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。
你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。
部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。
相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。
在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。
有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。
美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特（katheleenm. eisenhardt）在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。
有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的.重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。
让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。
美国达顿（darden）商学院企管教授布尔乔亚三世（l.j. bourgeois iii）在《哈佛商业评论》（harvard business review）中为文指出，事实（例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等）可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。
在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。
当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。
专家分析，多元选项能让选择不再“非黑即白”，经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。
无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。
艾林哈特指出，当团队成员朝着共同目标努力时，比较能把个人成败置之度外，因而更能理解别人的意见。但当经理人缺乏共同目标时，容易变得心胸狭窄，彼此误解并互相指责。
因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯（stevejobs）所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。”
每个经理人都是各自管辖范围内最有权力的决策者，而他们也期待别人尊重他的这种权力。
因此，当你在进行横向沟通时，一定要挑对对象。举例来说，你们最新的网络营销计划下周就要上路了，但是信息部门的网站建置还未完成。
这时，不要心急地马上跑去找负责的工程师，你应该去找他的主管，进行协调，找出解决之道。
总之，跨部门沟通时一定要注意彼此位阶的对等关系，以免造成不必要的误会。
幽默可以做为沟通时的缓冲剂，也可视为一种防御机制。
当你必须呈现可能会触犯到他人的事实，或是要沟通棘手讯息时，以轻松或幽默的方式来传达，比较能保留对方的面子，也有助于正面的沟通。
当你针对某件项目或议题，进行完跨部门沟通后，务必要回到自己部门，向部属清楚传达最新进度与讯息。
很多时候，跨部门会议中所决定的事项，必须交由各部门的一线人员去执行，因此，一定要确保所有信息传达无误，才不会让好不容易达成的共识大打折扣。
跨部门沟通心得篇十
现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。以下是“如何进行跨部门沟通”希望能够帮助的到您！
许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。
那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢？原因可能有三：
一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如a部门在某件事情上做出让步，对b部门有利、对组织整体也有利，但对a部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。
二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。
为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。
在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。
那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。
企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。
部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊？”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
跨部门沟通是管理沟通中的一种，是为达到一定的管理目标而进行的沟通，但它又不同于一般的管理沟通，是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的'沟通。
回避型指部门之间某些工作环节出现问题以后，双方出于某种考虑(如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等)彼此都装作没看见，这种装糊涂的结果是工作被耽误，公司整体运作效率低下。
矛盾冲突型是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况，往往由于跨部门沟通中小的分歧或磨擦没有及时解决，日积月累到一定程度而形成。
大多数企业的经营管理模式源于亚当斯密的“劳动分工原理”和泰勒的“科学管理理论”，即强调专业化的分工，将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化的分工带来企业内部门的划分，一项经营活动要经过若干个部门、环节的处理，各个部门按照专业职能划分，企业虽然有整体经营目标，但具体到每一个部门的目标是不同的，例如，某公司研发部的主要任务是尽快推出市场需求的新产品;而考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，采购部门的负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格，如此一来，影响到研发部门的进度和整个公司的新产品推广。
由于各种原因造成的组织分工不明确、部门之间权利、利益以及工作职责不清也是导致部门间沟通存在障碍的主要原因之一企业内跨部门沟通的障碍及其原因企业内跨部门沟通的障碍及其原因。当组织机构发生变化或企业内引入新的工作流程或工作内容时，很容易出现部门间职责划分不明确的情况，此时新的体系刚刚建立，新的工作模式还不熟悉而旧的工作模式记忆犹新，虽然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部门之间存在职责上的重叠或缺漏、责任不清是常见的事。例如，某酒店前台的行李主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李，对于来酒店开会的客人需要帮忙一概不管，因为他认为这是餐厅服务员的事情;而客房服务员拒绝对由于开错房而不知所措的客人提供帮助，因为他们认为这是前台的错误，应该由前台大堂副理前来解决……类似这样的部门之间推诿、扯皮的现象都是由于职责划分不明确引起的。
沟通是信息交流的过程，如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称(掌握的信息内容不同、程度不同及对信息理解的不同等)就会产生跨部门沟通问题。比如：某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。
企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，每个部门内部职工处于相对封闭的环境，很自然地在考虑各种问题时会偏向于本部门，结果是各部门只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，这就不可避免地存在本位主义思想和相互推诿现象，犹如“铁路警察”，各管一段，无疑增加了部门间沟通协作的管理成本。
由于人的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准也就不同，也就是价值观上的分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。比如：很多公司市场部和销售部是两个独立部门，市场人员总体文化程度更高，善于利用知识理性分析问题，喜欢经过精心策划，既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，市场部和销售部的工作性质密切相关，但观念上的分歧往往会使两个部门在工作中产生分歧或矛盾，成为企业隐性内耗。
在一定的条件下，企业拥有的资源(人员、资金、设备、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)总额是有限的，但每个部门甚至个人都本能地希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，并获得更多的利益。例如：某旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒店，集团内部各营运部门之间经常为了利益的分配吵得不可开交，酒店部门认为自己向旅游部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门分走了，自己却面临不公平的亏损;而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受优惠价格合情合理，类似的纠纷经常出现，公司高层管理人员像消防队员一样疲于救火。可见，关系到利益分配的问题也是造成部门间沟通障碍的原因之一。
跨部门沟通是以人为主体进行的，人的感情是无时不在的知觉过滤器，人们所看到和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西，不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重影响，如：强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不好的倾听习惯、不耐烦的姿势、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等等企业内跨部门沟通的障碍及其原因管理沟通。
沟通中人们倾向于使自己心目中关注的自我不受曲解，即自我观念免受攻击，当别人说出我们不希望听到的话时，我们的自尊受到了威胁，很可能转化为怨恨。有时，对方也会因自己说过有伤我们自尊的话而懊悔。虽然那些令人“懊悔”的话常常并非有意，但还是在接收者的心中造成了相当痛苦的感受，为双方关系的紧张种下了祸根，例如，直率的言语冒犯、人身攻击、毁谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等。这些本能是为回避风险和掩饰无能的，但它通常都产生意欲控制和争强好胜的局面，无疑会妨碍有效的沟通。
跨部门沟通心得篇十一
“沟者，渠也;通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。下面是本站为大家带来的跨部门沟通技巧心得，希望可以帮助大家。
作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。
在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。
经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献;应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。
一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：
一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。
二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。
三、加强沟通能力刻不容缓。
为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。
四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识。
通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。
五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂。
在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。
经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献;应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。
“沟者，渠也;通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。
在完成陈俊谋老师的《跨部门沟通与协作》课程之后，让我感受颇多，特别是沟通对于管理的意义，以及沟通的结果判断。从管理者的核心工作来看，沟通在其中占了很大的一部分比重，因为管理者的核心工作中的每项内容都离不开沟通,所有也有人把管理等同于沟通。那么什么是管理者的核心工作呢，答案是设定目标、组织工作、激励和沟通、培养人才(包括自己)、评估绩效。上述的任何一项工作离开了沟通就好比人缺胳膊少腿。关于沟通的结果判断方面，以往我们的经验都是沟通了就ok了，从来没有关心沟通效果如何，如此往往在最后发现结果没有结果，也就是沟通没了效率。陈老师在课上讲到“沟通的重点在于输入是否等于输出”，输入其实就是沟通的收信者，输出是沟通的发信者。如果发信者发出的信息没有完全被收信者接收，那么沟通就会导致结果没有结果(沟通没有效果)，从而影响沟通的目的达成情况。另外，老师也阐述了沟通的一些技巧，比如在对方经验基础上，以对方听得懂的语音并且以对方可以接受的方式进行沟通。当然，针对沟通问题的根源，老师也做了深入讲解，其根源主要由以下几点：1.不信任别人;2.自我为中心;3.总以为自己是客观的。
如何判断有效的进行沟通，也是本次培训中学到的重点。通过培训，让我了解到反馈在沟通中的重要性。反馈，是判断沟通的有效性的必须手段，只有反馈才能判断输入是否等于输出。当然反馈的途径手段也可以很多，包括沟通后主动引导或者主动要求收信者反馈接收到的信息，也可以简单的重复，或者总结。
当然，如何恰当的表达也是沟通中很重要的方面，也是很难把握的一个方面，“找准位置，符合身份，把握尺度”。因为说一句话不难，难的是把一句话说清楚，更难的是只用一句话就说清楚。
针对这次培训，个人觉得我自己需要在这方面继续学习，并将学到的东西应用到现实工作当中，学会以同理心去聆听，在沟通前先进行自我沟通。在此我要感谢公司为我提供这样一种机会，让我能够看到自己在沟通中的不足之处，另外也要感谢陈老师精彩的培训。
跨部门沟通心得篇十二
在公司里，跨部门沟通是很重要的，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%，而对于高层主管，这个比率会更高。那么如何跨部门沟通?跨部门沟通的方法有哪些?下面本站小编整理了跨部门沟通的方法，供你阅读参考。
彭老师建议企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，ibm、hp近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的cfo对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的mtp课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，彭老师(博客)建议管理者提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。
组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。引入项目管理——扁平式沟通与协作能提高效率，有统一的项目经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态，如果不能，建议尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流，达成共识。
事前协调的效果最佳，事中次之，事后最次。亡羊补牢，未为晚矣，但对于企业组织则则不然!因其成本过高，不经济。事中协调成本比事后协调的成本要低，而且也对协调项目的正确有效率地推进起下面的推动作用。这也正是管理者需要不断亲临“现场”的原因。事前的协调，有时可收事微功倍之效。简言之，经常听到有些“难啃的骨头”在事后协调中说“其实嘛，这也不是什么大事，但是，你们为什么不事先知会一声呢?你们把我们置于何地，哼!”言虽简，于理，则然也。
总之，跨部门沟通的目的是实现跨部门协作，让大企业像小企业一样灵活!有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!
跨部门沟通心得篇十三
周末两天和同事参加了关于跨部门沟通与合作的培训，虽然牺牲了休息的时间，但是我认为这是十分值得的，做人要懂得舍理论观点及方法技巧。势。
在这两天的培训中，容，另一块是个人所需能力的提高。王老师通过很多的案例分。
要对上层领导负责，也要管理员工业务水平，因此同时需要业务能力和人际能力。高层管理者需要概念能力和政治能力，即复杂业务背后体现的总体规则和发展方向。管理是通过计划、组织、和控制协调以人为中心的组织资源与职能活动，是把事做正确。领导要把控方向，一边抓纪律，一边抓人心，是做正确的事。
对个人来说，在工作以及生活中都要有积极阳光的心态，一个人因为发生的事情所受到的伤害远不如他对这个事情的看法更重要。王老师在课上多次提到积极这个词，我们中国人所受到的文化熏陶使得我们处事大多偏向内敛，不比欧美人那样积极主动。一个人积极才能抓住那转瞬即逝的机会，业，需要忠诚。敬业是竞争的资本，成熟的一种认可。
大多数首先测试它让大家左手不动，右大家这次平均可以达到三十三下。再然后，他让这样累加改为这样之后，大家平均可以达到四十一下。从这个实验可以看出，我们需要对自己自信，只有首先自我肯定才能得到他人的肯定。其次，在面临问题需要打开思路多思考，不要遇到一点小问题就止步不前。
跨部门沟通心得篇十四
勤工助学服务中心的第一次集体活动，着实让我感慨：我们的团队有这么多兄弟姐妹。今天有幸能和这么多有缘人坐在一起培训，更令我激动，骄傲。
我们培训老师的出场就使人震撼：国家领导人似的挥手以及见面问候。初次印象感受到最多的那就是他的自信，不了解他如今有多大的成就，他今天能站在这里就已经是一种成功。
可是原来他也是在一次次失败中走过来的。让我认识到自己总觉得过去的十几年不成功的原因那就是害怕失败，自然就害怕尝试。他让我们了解到成功就是实现自己有意义的既定目标，而成功的过程就是设定目标达成目标。自我设限才正是失败的主要障碍。因而我们要突破自己。学习，学着改变习惯，改变胆怯的习惯。辅导老师带我们做我很快乐，我很健康我要成功并且伴有动作这一训练的时候，不再认为这是一个幼稚的活动，反而第一次觉得参与是一种享受，第一次理解正如学习疯狂英语似的不怕丢脸，突破自己的.精神。中场休息很多人参与了跳舞，也包括我，那是今天才被激发出的激情和勇敢。一直喜欢做观众的我，今天多少次被激发的想要表现自己，想要当主角。才明白原来自己内心深处是有着强烈表现欲的，只是一直未被激发。稍内向的我，一直想表现的像水一样，似乎最柔弱，其实最刚强，在温柔平静中隐伏着澎湃的热情。今天我决定，要拥有像水一样的品性，却像树一样活着，我要做自己想做的人，平静内敛，但也要不断改变自己，修正自己，在学习中成长，让自己强大。
今天最有意义的游戏，便是那个信任度测试游戏了。当同学从半空中倒下之前，告诉我们：“我相信他们，因为我们是一个集体。”的时候，我感动了。多么温暖的字句，我们是一个集体。我想说，今天有缘坐在一起培训，也正是由于我们是一个集体。明天我们共同为中心打拼出力的时候，没有人会因为困难而退缩，因为我们是一个集体，一个互帮互助的集体！
跨部门沟通心得篇十五
加强部门间沟通与协作的方法1.明确各部门的职责范围。
分工在企业中是需要的，各部门职能的划分也是必须进行的。明确部门所属的职能范围，并同时分清楚哪些属于部门之间协作的范畴，从而更有针对性地解决问题，同时会在部门之间形成合作的观念，而不只是单单强调自己部门的重要性。
加强部门间沟通与协作的方法2.有效整合各部门目标。
由于各部门职能的划分致使其目标在整体上的不一致性，甚至会出现矛盾。是由于部门利益、小团体利益的存在而产生的。由此，应该整合各部门各自为政的目标，在整体利益最大化的前提下，合理去调整各个部门的目标，保证符合企业的大方向，达到各部门相协调的效果。同时改变相应的绩效考核的标准，与整体的目标相一致，不是在一个割裂的环境下进行绩效标准的制定，从而达到部门之间有效的协调和协作，有利于沟通的顺利进行。
加强部门间沟通与协作的方法3.改变绩效管理模式。
将在部门之间经常出现的一些协作性的问题，纳入到考核中来，完善绩效考核的体系，从而有利于各个部门之间沟通的加强，协作问题的改善。
加强部门间沟通与协作的方法4.提倡沟通文化，建立沟通机制。
员工沟通意识的缺乏很重要的原因来自于企业对于沟通文化的重视性不高。没有在企业内部形成有效沟通的机制和倡导沟通的文化。从公司的主管开始以身作则，可以有效引导员工对于沟通的重视，形成沟通的氛围;在员工培训中，强调有效的沟通，不论是在部门内部还是部门之间;还可以通过建立“客户”意识，来提高沟通的效率。每一个需要进行协作的部门都当成是“客户”，把客户的满意，当成工作的职责，可以形成制度上的约束，并在未来成为员工的习惯，真正融入到企业文化中来。并通过有效沟通机制和平台的建立，使员工在进行部门之间沟通时有有效的途径。
加强部门间沟通与协作的方法5.提高沟通技能。
沟通被成为是一项艺术。部门之间的沟通，作为组织内部最难的沟通方式，更要重视沟通的艺术。沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。在公司内部各部门之间的沟通中，往往急于表达而疏于倾听，更重视自己部门的要求而不考虑协作部门的诉求。如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，沟通的准确、省时、较少冲突性，也就是沟通的有效性会大大提高，沟通的效率也会有所改善。
加强部门间沟通与协作的方法6.提高沟通意识。
企业中的员工往往在遇到问题时更愿意自己解决，而不是靠部门之间的协作，主要是沟通意识上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻烦。部门之间除了在开会中进行沟通之外，还要时刻保持联系，主动了解其它部门的工作进度、情况。这样对于部门之间形成良性沟通、提升沟通效率有着重要的作用。
加强部门间沟通与协作的方法7.轮换岗位。
企业可以通过岗位的轮换来加强员工对于不同部门岗位职责的认识，从而有利于沟通中的换位思考，提升沟通的效率。ibm、hp近几年在中国市场都有类似的实践。可以在企业中进行小范围的尝试并推广。
提高部门沟通协作效率，是为了进行部门之间的协作，是整个企业能正常运营、有效运营的关键，是让大企业能够像小企业一样灵活的重要保证。提高部门沟通协作效率对于提高整个企业运作的效率有着关键的作用。企业要重视部门沟通协作效率问题，致力于沟通效率的提升，帮助企业整体绩效的提高。
跨部门沟通心得篇十六
一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：
一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。
二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。
三、加强沟通能力刻不容缓。
为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。
通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。
五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂。
在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。
跨部门沟通心得篇十七
“沟通”培训心得沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。而在现实中，沟通的能力以及效果则是因人而异的，有的人擅于沟通，不管在工作中还是生活中都能应对自如，所向披靡；而有的人不擅沟通，则在工作和生活中困难重重，诸事不利。
如翟鸿教授讲座第一句话所说：人际沟通，最忌讳的就是一脸死相。这一点真的是这样，生活中就有人很难得给别人好脸色，所以大家都不愿意跟这样的人沟通，就更谈不上相处和谐了。佛家也讲，相由心生，心态决定一个人的面相，而面相传递给别人的信息往往直接而印象深刻。所以，沟通的艺术性首先需要一个主动的态度，真诚的面相。
次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候；三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的；四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
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