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企业组织与管理制度篇一
在我这半年的工作中，得到了公司各级领导的大力支持，在此深表感激！也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法。
今日想就管理与激励谈谈自己的一些心得体会，向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指正。
我作为，对每一个员工都应当做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不一样的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮忙他们，逼迫他们提高，能适应社会残酷的竞争。岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。社会竞争力要靠我们进取的心态，努力工作，不断的学习，不断的提高，跟上社会发展的步伐。我们也更应当抓住此刻行业的高速发展期这个机遇，经过不断的努力提高把自己提升到一个更高的层次。
我在工作中，进取主张这样一个理念：进取的人象太阳，照到哪里哪里亮。在团队管理中，我会经过各种途径树立一个进取的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往的得失，减轻员工的心理压力，以免给员工造成破罐子破摔的心理，努力能帮忙每一个员工提高。
我们不仅仅要深入学习理论业务知识，用理论业务知识武装头脑，并且还要贯彻落实到平常的工作中。在学习中，要有目的，有方向，要进行系统思考、系统安排。必须要有一种学习的危机感、紧迫感，把学习知识、提高素质作为生存和发展的紧迫任务，把学习当作一种工作和追求，牢固树立终身学习的观念，争当学习型干部，要经过学习，不断提高理论水平，提高知识层次，增强做好本职工作的本事。
在工作中，我尽量做到将每一个员工，每一个岗位的工作都细致化，经过工作程序、岗位职责、工作表格等形式让每一个员工都明白自己每一天上班该做些什么工作，工作中有哪些要求，让员工每一天的工作有目的性和针对性，做到条理清晰分明。
企业组织与管理制度篇二
高技术企业的组织管理模式融汇了现代各种组织理论，如组织理论与自组织理论、权变理论、系统论、组织学习理论等，均在高技术企业得到了良好的体现。
1)组织资源信息化、知识化。
继资金、技术、人力资源之后，信息已经成为当代企业组织的第四个资源。在高新技术企业里，技术、人力资源都已经成为信息的载体，人成了制造、使用、储存、传递知识的中心，而网络则成为物化智力，并成为进一步推进信息、知识传递和制造过程的媒介，智力资本、知识资本空前重要，人力资本和知识资本的存量及其增长已成为衡量高新技术企业组织创造能力和组织活性的重要指标。知识资产占企业总资产的比重越来越大，无形资产的管理即对知识资产的管理以及对知识、信息的管理日益受到重视。高技术企业大多重视人本管理，并有向“人能”管理方向发展的趋势，力求以人为中心、以人的创造能力为中心和以知识和信息的作用发挥为中心配置资源。
2)组织柔性化、边界模糊化。
一方面，现代通信技术正在改变着人们的时空观，企业组织边界对人的约束力逐渐变弱，人们大量在不同组织间穿梭往来，变换角色，知识工作者可以同时为多个企业服务，网络企业的存在则是现代企业组织进一步柔性化、虚拟化的结果，它也是知识智力与技术综合作用的结果。
大多高技术企业，为了完成某一项任务大量采用工作团队和项目组织，r&d工作需要多职能的综合与协同。在不少高新技术企业里，r&d部门与市场部门已经密不可分，技术人员广泛参与了产品的营销过程，而营销人员也广泛加入到r&d工作中来，甚至有一些企业把二者合而为一。为了防止组织僵化、官僚化，以加强组织协同与激活组织的创造能量，苹果公司从1985年开始已经有三次重组，而且每次调整的幅度都很大，包括某些部门或者职能的分解及合并。
组织柔性化，有助于跨部门的工作协调与知识和信息共享机制的形成，从而有利于跨学科领域、技术门类创新工作的完成以及服务能力的及时调整，同时也是以此为手段实现组织柔性化的。当代企业，生产的敏捷性已经受到需求多样化、个性化的影响，已经向大规模定制方向发展，企业能力的柔性使与之相适应的组织体也变得具有韧性。如应用软件功能的多样化、个性，零部件的可替代性等，而且低成本满足客户个性化需求日益受到企业重视，这对组织体的响应速度与运作效率有更高的要求，组织的灵活性要求大大增强。知识产品易于实现个性化，知识型企业的柔性大大高于传统企业，高技术武装起来的信息化程度高的企业才可能具有如此大的柔性。
3)团队组织的管理自组织化。
高技术企业中存在大量知识工作者，知识工作者一般具有强烈的自主倾向，壁垒森严的传统管理模式明显不适合这样的管理对象。高技术企业理所当然存在组织过程，即管理者针对特定目标，通过一些特殊手段对企业资源进行配置，旨在维护企业的完整性和统一性的过程。高技术企业的自组织活动是指企业的员工依据自身的特点和偏好，依托个人的、群体的默会性知识针对具体作业，在没有外界的特定干预下，对企业资源的运用过程。
自组织的过程，基本上是知识在组织中传递的过程，而且是大量默会性知识在组织成员间传递的过程。由于组织体成员交流频率很高，而且成员的自主性与个性化特征较为突出，因而无论从维护组织的凝聚力角度讲，还是从维护个体或自组织体创造性活动讲，组织体扁平化是必然要求和必然趋势。组织过程增多，企业庞大，必然要求组织行为规范化，为了维护管理效率，因而导致组织层级的增加，业务完成需要接触更多的人与进入更多的相关部门，从而沟通效率降低，组织官僚化，跨越组织体（部门）进入另一个组织体（部门）获取所需知识与信息的难度增加，这必将遏制创造的效率乃至扼杀创新行动。
高技术企业中，组织与自组织活动是相互矛盾相互统一的，组织是从上到下的较宏观的过程，不过分涉及细节，自组织则是从下往上的过程。在维护企业目标的完整性和统一性的前提下，一个部门或小组大量时间处于自组织状态，组织过程与自组织过程的统一，这真正体现了“管理就是为了不管理”的辩证思想，组织过程有助于企业的稳定发展，自组织过程有利于企业创新活动的开展。
4)组织的学习经常化。
组织作为一个能够敏捷应对外界环境变化的生态型统一体，自身要有不断学习进化的能力，对高新技术企业尤其如此。组织学习能力的强弱，反映了组织适应外界环境，对外界环境变化快速做出响应的能力，同时也是组织充分利用内部信息和智力资产与外部信息交互作用进行创造能力大小的体现，多个部门或小组创造能力的有机融合与集成，达到一定量的规模和质的水平之后便可以构成企业的核心能力。
组织内成员的知识化水平很高，学习能力强，因而相互交流学习的效率很高，由于知识生产的边际递增效应，还可以加速组织的进化与自组织水平。高技术企业比传统企业有更多的研讨式交流，而且存在大量谈天式的非正式交流方式，更多地借助网络与邮件，交流的对象涉及整个团队乃至组织外。由于外部学习的必要，有些企业有意识地给成员预留了在外部环境中学习和交流乃至进行合作的`自由和时间，这在美国的高技术企业里并不鲜见，而且有的还有资金支持职务外的兴趣开发活动。
5)工作创业化。
国内外的高新技术企业均广泛采用项目管理和事业部制，这两种模式中的团队均有很大的自主权。这类企业里，项目组一般规模不大易于沟通协调，同时项目组大多是非强制性组合，组织匀质程度较高，即成员大多素质相似，因而团队成员对实现的目标易于有强烈的认同感，我们钟爱自己的事业，因而具有强烈的进取心，培育了较强的风险意识、创业精神，这也是高新技术企业普遍强调的观念。
项目成员会把项目当作自己的事业来运作，因而工作交流效率高，为了增强创新成就感，一些企业采用了内企业家培育模式管理项目，即让r&d部门的项目组对创新成果如产品进行全过程管理，包括市场推广，甚至有的项目还培育成了全新的子公司，从而造就了具有复合能力的经营管理人才。
企业组织与管理制度篇三
说起民营企业的管理，学术界、企业界似乎又都有一个共识：民营企业组织 管理混乱，大多是在靠着老板文化或者“潜规则”在运行。可以看出，民营企业的组织管理 是被认为最不规范的，下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。
2、管理层级不清。民营企业老板“一竿子插到底”的管理方式，在中国已经见怪不怪了，并且很多民营企业家 都以此沾沾自喜，“我的企业每个人每件事我都知道”。其实，从这句话就可以判断出，这家企业不会很大。为什么?因为管理都是有幅度的，也是有层级的概念的。企业小的时候没什么问题，可是企业越大矛盾就会越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。
3、部门岗位职责不明确。部门和岗位是组织管理中的重要内容，任何一个企业，部门的设置、岗位的设置都必须根据企业的业务特点、管理特点等等来设计。可是在民营企业中，大多是从小作坊、家庭式工厂慢慢做大做强的，这就注定民营企业的部门和岗位设置或多或少都会存在职责过大或过小的问题，这个部门的事情可能需要另外一个部门的领导来管，也有的是一个业务单元是本部门领导管不了，其他部门领导不能管，这就是组织管理中的“多头管理”和“管理盲区”并存现象。
民营企业的组织管理到底怎么了?为什么这些问题在民营企业中就会这么突出呢?这些都需要从中国民营企业的发展 阶段和民营企业家的心路历程来分析，才能找到问题的根源。
说起中国的民营企业发展历程，甚至中国改革开放以来的30年发展史，有一句关键的话不可忽略，这就是小平同志说过的：摸着石头过河。这也是很多成功的民营企业家在接受采访或者总结成长史时，经常提及的一句话。从宏观的层面来说，正是民营企业这种敢于“第一个吃螃蟹的”精神才创造了民营企业的今天，甚至可以毫不夸张的说，正是这种精神才使中国民营经济走到今天百花齐放的局面。从中国民营企业的发展历程中，不难看出几个共性的特点，这些都是形成民营企业组织管理 模式的原因所在，可以说，只有了解了这些共性的特点，才能揭开民营企业组织管理真相的面纱。
1、中国民营企业大多是家族式企业，企业老板们也多是从一线打工或者做小生意起家。这个过程是艰难的，也是充满挑战和乐趣的。民营企业家们大多是在他们的行业摸爬滚打了十几、甚至几十年，他们了解自己所处的行业，了解自己的员工团队和面临的市场环境，其中，家族式的企业结构也是他们稳定发展的基础，因为他们的组织架构从来就不是设计出来的，而是慢慢的动态过程中自发形成的。
2、中国民营企业之所以能够发展壮大，根本的原因在于中国庞大的市场空间以及加工外贸导向的外向型经济特点。中国的劳动力人口基数之庞大和市场需求之强劲是全世界数一数二的，这就具备了经济发展中“资本、劳动力、市场”三大条件中的两个，至于资本就是关乎发展规模的问题了。从组织管理的角度，正是由于具有这样天然的比较优势，民营企业一路走来，从来都是“随市而动”的，简洁、实用的组织架构和精干的干部团队是他们最需要的，市场需求是民营企业组织岗位设置的时候考虑最多的。所以，民营企业中老板直管很多个部门或者很多部门都在一个干部的“潜规则”下运行，也就是普遍的现象了。
3、中国民营企业的主流治理结构模式是股份制，几个股东联合控制一家企业，共担风险和收益。民营企业的发展初期，一般都是行业内的技术骨干或者是业务骨干，对行业发展的关键因素都有一定的掌控能力，但他们还没有具备行业发展所需要的资本实力，所以他们需要的是联合力量。另外，股份联合也是分担风险、快速集中资源的有效方式。所以民营企业度过生存期之后，当初一起创业的兄弟们就面临着一个“股东协议”的问题，企业发展到今天，谁贡献大谁贡献小，似乎很难再说清楚了，治理结构变成了一个很严重的问题。能“共苦”不能“同甘”，成为很多创业团队最后散伙单干的原因。
4、中国民营企业的内部管理多为集权式管理，权利集中度较高。中国民营企业的权利集中度大多是比较高的，“老板说了算”成为很多人批评的`对象。但如果深入思考一下民营企业的发展历程和盈利模式，就会理解，民营企业中无论从技术、业务，还是团队素质、管理经验等等方面看，在创业初期乃至很长一段时间这种集权式、军事化的管理都是必须的。这也是民营企业在规模上了一定层次之后，管理幅度加大、管理精细化程度要求提高之后，民营企业必须做出变革的原因之一。但是，在批评民营企业过度集权之前，一定要深入的理解这个企业所处的发展阶段，在不同的发展阶段民营企业需要采取的管理模式是不同的，不应一概武断的判断为不规范、不合理、不符合现代企业制度要求等等。试问，哪个老板不想让自己的企业在一套科学、规范的管理模式下顺畅的运行?可是如果没有到那个阶段，强行植入一套所谓科学的管理体系，只会让民营企业无所适从，看不懂、用不了、没有用，最后还是回归于零。
对于民营企业组织管理这种种现象，不能简单的以一种学院派的观点来判断和理解。分析民营企业组织管理问题，要做到“两个深入”：首先要深入民营企业的现场，了解企业运转的真实情况以及背后的原因在哪里，在知道为什么会这样之后才能判断这样合理不合理，或者说是不是有更优解;还有很重要的一点，就是要深入民营企业老板的内心，了解他们在企业从小到大发展中的心路历程，进入他们的内心世界才能真正的理解他们的管理，哪些是不得已而为之，哪些是心有余力不足，这样才能真正对他们的组织管理改善有所帮助。
民营企业 中这种“摸着石头过河”的精神在企业 发展初期乃至相当长一段时间里是合理的，毕竟没有成型的模板和经验可以借鉴，可是企业在发展壮大之后，必然面临着一个转型期，从管理模式到老板的心智模式，都需要调整。这种调整是需要经历一个阵痛期的，可是企业的管理能否再上一个台阶，从“人治”走向“法治”，企业的规模是否能够再用一种可复制的模式进行快速扩张，就取决于是否能够平稳度过这个阵痛期。
在这个转型期，民营企业的组织管理 改善有四件事是必须要做到的：
1、完善企业治理结构。当民营企业度过生存期之后，面临的很多问题会集中到高层管理者身上，尤其是多股东创业模式下的民营企业。辛辛苦苦创业多年，“共苦”阶段已经过去了，现在是“同甘”的时候了，这个时候股东们能否摆正心态，以一种平和的心境坐下来谈股权的问题，这是很关键的。有一个平和的心态，大家才会有共同语言，才能够真正的从企业发展大局出发，将企业的治理结构、股东关系以及股东与管理层的关系理顺，大家才能够重新站在一个平台上，将“蛋糕”做的更大，将来的分享也才会更多。
2、调整企业组织管理 模式。企业做大之后，企业家 们肩上的使命和责任会越来越重，每一位企业家都想将企业管好，可是怎样来管是最好的呢?市场竞争的激烈程度已经不容他们停下来思考，时代已经不同了，“摸着石头过河”还来得及么?很多民营企业家百忙之中还要抽时间做咨询、听培训、读mba甚至脱产学习等等，他们都在努力通过种种方式在寻找答案。无论怎样，有一点是肯定的，就是民营企业发展 壮大的转型期同时也是管理模式的转型期，“人治”模式是简单直接的，但同时也是不可复制的，老板不能复制、核心干部也不能复制，唯一可以复制的就是一套管理模式，而且这套管理模式一定也是基于这家企业多年管理经验的总结和提炼，再加入现代企业管理的理念和工具，最终形成一套帮助企业快速扩张的管理机制。
3、明确部门岗位职责。职责不明确，部门岗位之间配合不协调是很多民营企业头痛的问题，制度管理有形式无内容、有内容无形式的情况普遍存在。而职责不明确导致产量、质量、服务等出了问题之后，往往又是相互推诿扯皮，只有再去找老板评理。可是大家都应该清楚，企业的效益不是从追究责任中出来的，而是从产量、质量、服务中出来的，没有明确的部门职责，缺乏一种沟通协调的机制，部门岗位之间是很难建立起默契的配合关系的。所以，民营企业走向规范化管理的关键一步就是梳理部门职责和岗位说明书体系，建立规范的岗位管理制度。
4、建立绩效管理机制。对于绩效管理，很多企业的认识是有误区的，往往把绩效管理和考核混淆在一起，总是觉得做绩效管理就是要用一套考核指标来考核大家了。其实不然，绩效管理远不仅仅是考核那么简单。考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理更多的是在通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。
总之，民营企业只是我们国家的一个特殊称呼，其本质仍然是“企业”，所以要想真正理解民营企业的组织 管理真相，还是必须要理解民营企业和民营企业家，走进他们的内心世界。
企业组织与管理制度篇四
范文一、人员健康管理制度
1、从事经营活动的每一位员工每年必须在区以上医院体检一次，体检除常规项目外，应加做肠道致病菌、胸透以及转氨酶、乙肝表面抗原检查，取得健康证明后方可参加工作。
2、凡患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎等消化道传染病(包括病原携带者)，活动性肺结核，化脓性或渗出性皮肤病、精神病以及其他有碍食品卫生的疾病的，不得参与直接接触保健食品的工作。
3、员工患上述疾病的，应立即调离原岗位。病愈要求上岗,必须在指定的医院体检,合格后才可重新上岗。
4、公司发现有患传染病的职工后,相关接触人员必须立即进行体检,确认未受传染的.，方可继续留岗工作。
5、每位员工均有义务向部门领导报告自己及家人身体情况,特别是本制度中不允许有的疾病发生时,必须立即报告,以确保保健食品不受污染.
6、在岗员工应着装整洁，佩戴工号牌，勤洗澡、勤理发，注意个人卫生。
7、应建立员工健康档案，档案至少保存三年。
范文二、
1、仓库划分为待验区、合格品区、不合格品区，各区应放置明显标志。
2、所有入库产品应分区、分类摆放在规定的区间，出入库帐目应与货位卡相符。。
3、应根据保健食品的性能及要求，将保健食品分别离地整齐存放于常温库、阴凉库或冷藏库，并保证保健食品的质量。
4、应合理使用仓容，堆码整齐、牢固，无倒置现象。库存保健食品应按保质期远近依序存放，先进先出，不同批号保健食品不得混垛。
5、仓库内应保持干燥、整洁、通风，地面清洁，无积水，门窗玻璃洁净完好，墙壁天花板无霉斑、无脱落，防虫、防鼠、防尘、防潮、防霉、防火设施配置齐全、措施得当。
5、仓库应定期做好清洁卫生消毒工作，每日进行防蝇、防鼠、防蟑检查和打扫卫生，每月进行一次消毒、杀菌，并作好记录。
6、非仓库员工不得进入仓库。进出仓库要换仓库专用鞋预防灰尘。
7、仓库内不得吸烟、喝酒、进食，不得存放与保健食品存放无关的私人杂物，不得存放易燃、易爆和有毒物品。
企业组织与管理制度篇五
总经理
总经理助理/秘书人事行政总业务总监 财务总监 采购总监 技术总监
生产总监 事业部总监人事主管行政主管外贸主管营销主管售后主管
本部财务
事业部财务
原材料采购主管
附件采购主管供应资源开发
技术主管工艺主管设备主管
机加车间主管钣金车间主管铆焊车间主管总装车间主管
仓库主管
企业组织与管理制度篇六
2010.11.28 组名：sailor
成员：韩佳彤 臧霏翔 孙晖 宋玉立 周旭艳 宋颖 张晓菲 周梓瑶
一． 研究课题
找两个不同类型的组织，如政府机关和企业，比较不同类型的组织在目标的设定与计划的制定方面有何不同，并与其他团队分享。
二． 查询资料
1.泰州市政府2010年工作报告（节选）
今年将重点做好五个方面的工作：
1.推进转型升级，力促经济又好又快发展。在巩固和发展经济回升向好势头的同时，把调结构、促转型摆上突出位置，努力在转变经济发展方式、促进区域共同发展上取得更大进展。
大力发展新兴产业。加快医药产业发展，突出抓好医药高新区领军人才、研发机构引进和科技成果产业化，加快龙头型产业项目、研发制造支撑平台和基础设施建设，力争早日实现“双千目标”。加快电子信息产业发展，着力抓好纬创资通项目实施，积极引进相关企业和高端产品，打造电子信息产业集群。加快新能源产业发展，重点实施一批太阳能发电系统及配套产品、核电风电配套产品和新型电池等重点项目，形成新的重要增长点。
切实增强创新能力。坚持开放式创新与自主创新并举，用高新技术和先进适用技术加快改造、提升传统支柱产业，不断增强产业竞争力。鼓励和支持企业引进科技成果、开展技术合作、推进创新体系建设，努力突破一批关键技术、转化一批重大科技成果、培育壮大一批创新型龙头企业。
加快发展县域经济。坚持分类指导，强化服务支持，提升县域经济整体发展水平，努力形成各具特色、充满活力、奋勇争先的生动局面。引导各市发挥自身优势，找准目标定位，加快转型升级，进一步做大做强主导产业和特色产业。促进工业集中区集约、集群发展，突出抓好项目招引和产业集聚，着力打造一批有影响、有特色的经济板块。全力支持各市上争项目，高效做好协调、服务工作，积极帮助化解发展难题。
着力壮大市区经济。按照市区经济率先转型升级、加快发展的要求，坚持一手抓总量扩张、一手抓质态提升，推动市区经济发展壮大，切实提高占全市经济比重。调整优化市区产业发展格局，进一步明晰产业定位和发展方向。强化市区新兴产业功能区建设，更好地集聚高新项目和高端人才。完善市区管理体制机制，合理划分事权和财权，激发市区发展活力。进一步增强对市区产业发展的政策支撑，不断提升市区经济综合竞争力。
2.抓好“三农”工作，推动农村经济社会全面发展。坚持以提高农民收入为核心，大力发展农村经济，加快推进新农村建设。
积极发展现代农业。继续实施“5218工程”，推进农业适度规模经营，着力打造一批特色农业园区和规模基地。完善动植物疫病防控体系，保证农产品质量安全。
继续推进新农村建设。认真办好农村新一轮实事，不断改善农村生产生活条件。抓好农村道路建设，新（改）建农村公路500公里。加大扶贫帮困力度，确保完成脱贫攻坚目标任务。
努力促进农民增收。围绕提高农民种养业收入，积极推广种养新模式、新品种；大力发展订单农业，支持农业产业化龙头企业加快发展；继续组织好农产品营销工作，进一步扩大市场份额，促进农民增收。
3.扩大对外开放，提高开放型经济发展水平。认真研究新形势下境外资本转移规律、贸易发展动态，努力在更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作。
更大力度推进招商引资。进一步加大行政推动力度，切实提高招商活动实效。继续突出抓好台资和央企招引，力争获得更多的央企研发机构和产业基地布点。深入推进沿江开发，积极做好沿海开发策应工作。
保持外贸出口稳定增长。抢抓全球经济逐步复苏有利时机，转变外贸增长方式，积极发展对外贸易。支持企业参加各类会展，积极开拓国际市场。指导和服务企业有效应对贸易摩擦。
加快“走出去”步伐。支持有实力的企业到境外投资、兴办实业，在更高层次上利用“两种资源”、“两个市场”，提升国际竞争力。重视和加强外事、侨务工作，促进对外交流合作。
4.加快城市建设，提升中心城市集聚和辐射能力。按照南进东扩、组团发展、功能互补、生态宜居的要求，坚持市区一体、多点并进，强力推进大项目建设，加快拉开大城市框架，全面掀起大推进热潮。
进一步优化城市布局。强化规划引领，注重形态设计，完善空间架构。完成新一轮城市总体规划修编和各类分区规划、控制性详细规划编制，组织进行重要区域和关键节点的城市设计。
进一步完善城市功能。围绕加快集聚人气、商气，着力繁荣坡子街商圈，规划建设周山河街区城市商贸中心。继续推进市区长江水通乡达镇和燃气进老小区，确保城南污水处理厂二期竣工、市区污水管网实现全覆盖；大力发展城市公交，加大投入、强化管理，突出抓好公交车辆更新、线路优化和公交站场建设，确保市区公交服务水平得到显著提升。
进一步提升城市品位。坚持走内涵发展之路，加快塑造和展现城市个性、品质。着力彰显历史文化底蕴，扎实抓好历史遗存保护、修复，改造。深入推进全国文明城市创建工作先进市创建活动，认真做好国家历史文化名城创建迎检工作，组织实施生态市建设行动计划，确保通过国家环保模范城市复查，创成国家园林城市和江苏省节水型城市。
进一步加快城乡重大基础设施建设。积极配合和服务泰州长江大桥、苏中机场、江海高速泰州段扩容等重点项目建设，规划建设泰州港核心港区，建成京泰汽车客运站。实施引江河二期、卤汀河拓浚和城郊水资源保护，深入推进区域供水工程。继续完善通信等基础设施。
进一步推进城乡一体化发展。统筹抓好各市城区和镇村建设，引导各市加快城区建设步伐，继续推动城市生产要素向农村流动、基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖，有效扩大城乡消费需求。
5.保障改善民生，促进社会和谐稳定。在保增长促发展的同时，更加关注民生福祉，加强社会建设与管理，构建和谐泰州。
突出抓好就业和社会保障工作。扎实推进国家级创业型城市创建工作，确保通过国家验收；整合各类就业创业扶持政策，建立面向城乡的普惠化政策体系，行政村全部建成村级创业就业服务平台，促进民营经济加快发展；实施就业再就业援助，动态消除“零就业”家庭。加强劳保监察和劳动争议调处工作，维护企业职工和进城务工农民合法权益，构建和谐稳定劳动关系。促进房地产业稳定健康发展，突出抓好保障性住房建设，着力解决低收入家庭住房困难。完善城乡低保分类救助和特困救助制度。
繁荣各项社会事业。加快教育现代化步伐，靖江、泰兴和高港区域教育现代化创建通过省级验收；促进义务教育均衡发展，恢复义务教育阶段“公有民营”学校公办性质，均衡配置优质教育资源；大力发展职业教育，增强服务地方经济发展的能力；继续推进泰州大学筹建工作。加快发展文化事业和文化产业，鼓励文艺创作；加大文化体制改革力度；继续加强乡镇（街道）宣传文化中心和村文化室建设，力争实现“农家书屋”全覆盖。深化医药卫生体制改革，开展公立医院改革试点和基本药物制度试点；完善公共卫生服务体系。
加强精神文明和民主法制建设。贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，深入实施“市民文明素质提升工程”。以文明行业（单位）、社区、村镇创建为重点，推进城乡文明和谐共建活动。进一步强化应急机构和救援队伍建设，积极预防和妥善处置突发性公共事件。加强安全生产监督检查，严防重特大事故发生。实施食品、药品放心工程，保障人民群众生命健康安全。
2.春兰集团2009年报告
公司未来发展前景的展望和工作计划
1.公司所处行业发展趋势及公司面临的市场竞争格局
2010年, 国家将继续实施“家电下乡”、“节能惠民工程”和家电以旧换新的利好刺激政策, 再加上空调产品出口回升趋势渐显明朗, 行业发展的外部环境有望得到进一步的改善。另一方面, 由于空调行业新能效标准于2010年6月实施,品牌集中度逐步提高, 空调行业竞争将更为激烈, 只有在技术创新、市场营销以及推广水平等方面提高竞争力, 空调企业才能得到生存和发展的空间。
对于公司新进入的房地产行业, 国家加大信贷、财税、土地等调控力度, 房地产行业面临较为复杂且不确定的市场和政策环境。同时, 泰州区域优势明显、投资环境良好、水、陆交通便捷、工业化高速发展、房价相对平稳合理, 随着国家长三角地区域规划的出台、地方政府加大城市框架建设、加快旧城整治和改造以及引进规模化产业等举措所带来的效应, 以及人口总量增长带来的刚性需求、百姓经济条件改善所带来的改善性需求等综合因素的作用, 将对公司房地产目标市场形成强有力的支撑。
2.未来公司发展战略和发展规划
加快房地产开发的规划、实施, 从而增强公司的持续经营和盈利能力。
3.新经营主要措施
(1)规划开发核心有效售点, 包括专营专柜和卖场门店,旨在进一步占领终端零售阵地。为此, 公司将加强市场调研、分析、研究, 制定相应的市场管理措施,采取贴近市场的营销政策。梳理地方卖场资源,锁定目标, 开发自营专柜, 将自营专柜开发纳入各驻外营销中心各级人员的主要考核指标；同时, 进一步开发、维护大卖场门店。
在产品出口方面, 做好出口产品的市场调研, 及时为出口商户提供技术服务、产品服务, 灵活运用各相关政策, 开发出口市场, 力争出口销售的增长。
(2)在产品方面, 公司作出规划并集中优势资源、完善研发激励机制, 实施空调新品的开发, 为市场销售提供适销对路的新产品, 提高市场竞争能力和公司盈利水平。
规划设计的新品有四大系列、近百个型号, 力求技术先进、外观新颖, 各项性能指标达到国内领先水平。为确保产品质量,公司将认真维护质量管理体系, 严格执行产品设计和制造标准, 控制产品设计质量、外协配套件及原材料质量, 并做好质量数据分析、研究推广先进科学管理方法, 确保完成质量指标。
3.泰州市城东小学2009年学校工作计划
主要目标和具体工作
1.加强教师团队建设，提高整体育人水平
党支部是党联系群众的纽带，是开展思想政治工作的可靠依托，是教学、科研、管理、服务等第一线工作的战斗堡垒。学校党支部将把加强和改进支部建设作为重要工作来抓，深入实际，调查研究，及时发现和总结党员中的典型，保证学校中心工作的正常开展。
开展评优活动，塑造优秀师表群体。我们继续开展先进教师和优秀青年教师的评选活动，树立身边的优秀典型，激励教师积极塑造自我，提升师德内涵。并认真组织好各级各类的先进个人及集体的评比，严格把关，使评比真正起到塑造优秀师表群体的积极导向作用，加强教师队伍建设。
2.夯实德育工作，培育和谐发展的个体
深化学生德育工作，大力提高学生的思想道德素质，努力培养学生的创新精神和实践能力，实现学生的健康、和谐、可持续发展。
班级是学校德育工作管理的基础单位，班主任是德育工作的直接组织者，我们将加强和完善班主任工作，逐步创建德育科研群体，使我校的德育工作更上一层楼。
少先队是落实学校德育工作的一支中坚力量，通过健康有益、生动活泼的活动，培养队员高尚的思想品德和良好的行为习惯，学会自我教育、自我管理，使队员得到全面发展。
办好家长学校，做好家庭教育工作。
3.加强教科研管理，促进学校内涵发展
提高科研效益，再创我校教科研工作的新局面。
充分发挥学校博客教研网的作用，有效利用博客教研网搞活教研。开展视频案例反思，选择不同教龄层次的教师上课、录像、反思，促进不同年龄段教师专业发展。
重点围绕立项课题，抓紧实验，力争立项课题顺利结题，同时要求广大教师结合自己的教学实践，进行课题研究,以期在研究中逐渐提高科研能力。
4.加强信息技术管理，加快教育现代化进程
充分发挥现代远程教育的优势，鼓励教师利用现代远程教育资源，借助现代信息技术手段优化课堂结构，突破教学难点，突出重点，实现课堂教学的有效整合，为有效教学增添活力。
继续加强实验室建设与管理，充分发挥实验室的作用，开齐开足演示实验和分组实验，确保实验教学质量。
5.加强体艺教育，促进学生综合素质的提高
不断深化体育课堂教学模式的改革，积极开展阳光体育活动；体育工作做到普及与提高相结合、训练与竞赛相结合；努力提高“两操”的质量，向社会展示良好的形象。
贯彻落实《中共中央国务院关于加强青少年体育增强青少年体质的意见》，保证我校学生每天1小时体育活动时间，继续深化阳光体育运动，弘扬阳光精神。组织学生体质健康测试，建立健康档案，经常性的卫生健康教育，开设学生心理健康课，开展心理咨询活动，这都让学生收获快乐，收获健康。
三． 分析论述
为了完成对课题的研究，我们选取了泰州市政府、春兰集团、泰州市城东小学三个不同类型组织的目标设定和工作计划作为研究对象。
1.目标的设定：
不同类型的组织，基本宗旨不同，决定了其设定的目标也不同。
1.政府：以为人民服务为宗旨，大力改善民生，抓好“三农”工作，加快社会主义新农村建设和城市建设，不断缩小城乡差距，促进社会和谐。加快转变经济发展方式，促进经济社会又好又快发展。提高行政效率，推行阳光政务，加快向服务型政府的转变。
2.企业：以营利为目的，主要功能是为市场提供产品或服务。通过降低生产成本，提高产品质量，扩大市场占有率，实现利润持续性增长。根据国内外宏观经济走向和国家政策的变化以及企业所处行业的发展趋势，适时改变经营的战略和对策，提出未来发展方向和战略，捷足先登，抢抓机遇，使企业不断发展壮大。
3.学校：传授知识，培养高素质、高技能人才。通过合理调配教育资源，提高教学质量，实现学生的全面发展。高校和科研院所、企业等的合作，实现“产、学、研”相结合，为地方经济社会的发展作出贡献。
2.计划的制定：
划、实施改进计划等步骤。政府、企业、学校在计划制定的步骤中，后五步骤基本类似，所以我们从确定计划的目标、考察计划的前提两方面进行分析。
在计划制定的过程中，首要步骤就是选定目标，由于不同组织的基本宗旨不同，组织目标也不相同，也就导致了不同组织在计划制定上的差异。
确定计划的目标我们已经在上面进行过论述。
下面分析考察计划的前提。
1.政府：政府掌控社会主义市场经济发展的主要或关键性资源，包括政治资源、土地资源和资金资源等，对经济社会发展有重要的主导和推动作用，有强烈的发展责任和发展意识，所以计划涵盖经济建设、教育、文化、科技、医疗卫生、交通等多经济社会的各个方面，内容具体详细，并且深刻体现出政府是人民意志的执行者和捍卫者。面临复杂的经济社会发展环境，政府的关切具有多元性和不确定性，更多的是对未来发展的合理分析和对未来发展的理性。
2.企业：首先，企业是社会主义市场经济中的主要活动者，以满足市场需求为前提，要把分析市场需求、满足市场需求作为制定企业目标和计划的基础。只有这样，企业才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。再者，以提高组织的投入产出率为出发点，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则，即计划制定要较好地使用有限的资源发挥最大的效力。
3.学校：学校通过合理调配教师、教学设备等教育资源，充分利用党组织及共青团、少先队等群众性组织的优势，大力弘扬和培养民族精神，加强学校管理，以教育科研为先导，坚持内涵发展。坚持以育人为本，德育为先，努力营造“以美促德、以美益智”的育人环境，全面实施素质教育，促进学生的全面发展。
四． 总结
组织的性质、宗旨的不同决定了它们在设定目标、制定计划时存在很大差异，所以不同组织在设定目标、制定计划时首先要以体现其宗旨为原则，明确服务方向和服务对象，如政府的宗旨是为人民服务，要明确其功能、服务对象和职责，企业的宗旨是营利，要明确经营方向、目标市场、财务指标等，这样做符合组织成员价值观的范围之内，从而保证组织目标的切实可行性。
不同组织在设定目标、制定计划时要以满足社会或市场需求为原则，以提高组织绩效为出发点，充分使用有限的资源发挥最大的效益。所制定的目标值应是经过努力可以实现的，要适当考虑组织的社会责任，承担一定的社会责任和义务，例如合法经营、注意保护环境等。
企业组织与管理制度篇七
浅谈服装企业管理 【摘要】随着服装行业的发展变化，服装企业面临利润低、货期短、质量要求高的巨大压力。企业要走出困境，应抛弃管理制度流于形式、凭借经验、凭记忆进行生产管理的管理模式。应用规范化、标准化、数字化的管理模式是实现规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费。
【关键词】服装企业管理，服装设计，流程管理，缝制工艺服装企业的主要生产单元和流程
1.1 服装设计流程
当服装的设计样品为客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小的绘图，称为“纸样放码”。
1.3 生产准备流程
一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、辅料、算料、坯布疵点的借裁、套裁、裁剪、验片、编号、捆扎等。
1.5 缝制工艺流程缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。它是按款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等都十分重要。
1.6 熨烫工艺流程
成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫一般可分为生产中的熨烫（中烫）和成衣熨烫（大烫）两类。
1.7 成衣品质控制流程
成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，是研究产品在加工过程中产生或可能产生的质量问题，并且制定必要的质量检验标准。
表1为我司业务运作流程一览表。
表公司业务运作流程一览表
（1）将内部的各项工作主题进行明确。
（2）流程框架的确定。以订单生产流程为例，见表2。
表2 订单生产流程表
（3）填充每个流程的具体相关内容。
将具体的工作进行细化，落实到每个部门、每个岗位及每个员工。在具体的项目内容填充撰写时，可总结自己以前对相关工作事件管理的经验，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里要强调的是：一定要与员工一起协商讨论这些流程，因为员工是流程的执行者，他们熟悉并且参与制作方案才比较容易接受。在具体编写制定过程中，还可以借鉴别的厂家或同行的先进管理经验。
是相对的，人的工作情况会随环境、心情、他人、睡眠等而波动或者因员工的旷工、迟到、早退等现象而影响流程。
但只要我们认真地对待每一个组成流水线平衡的因素，相信生产线平衡会做得更好。
4.1 生产线框架及关键因素分析
生产线框架及关键因素分析见表3。表3 生产线框架及关键因素分析
4.2 填充生产线平衡流程中的体相关内容
（1）首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、规划分析等ie方法与手段。
（2）将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序。
（3）增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量亦提高了，单位产品成本也随之下
降。（4）合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡。
（d）生产线流程有问题（员工有等待、寻找、搬运过多过远、工序过大过小的问题，我们要实地在流水线上找出问题并及时处理。比如：调动车位、工序重新分配、分拆或重组工序等等）。
（7）根据前一天各主要工序的产量调配员工，保证目标产量的完成和流水线平衡；如果组上有旷工的员工，组上又调配不过来或者组上员工对工序熟练度不够，主任在能力范围之内调配，请工艺员对组上员工进行跟踪培训。
（8）及时解决品质问题和消除瓶颈工序：
（b）如果有瓶颈工序：我们要及时调配员工的工序，对问题工序可执行适当的分拆或重组。
（9）如果组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意第一道工序的时间是否比后面的工序时间长、后面的工序接不上货。
（10）如果生产线平衡、产量又达到目标时，生产小组长要加大第一工序的投入量和最后工序的出货量，让组上形成前推、后拉的流水线方式，让产量提升。
（11）要了解排期表，提前了解下一个款的进度。
（12）在线款式下线时间要统一。如果流程不平衡，上款有的工序下线一天或二天了，有的工序还没结束，但又不能让员工停工，如一开款，就会出现半成品一大堆、开款几天无产量的情况。由此引发恶性循环。因此流水线平衡是转款周期短的一大前提。
（13）开款时间要短。当决定开款时，所有的准备工作都就绪（包括流程排布、员工培训、主副料到位、辅助工具特种车到位、弄清做工标准及品质标准、工序分配合理等等），开款时就能顺利进行，不会停顿，以最快的速度出成品。
（14）跟踪第一个成品到后道。第一个成品出来后，要尽快按流程流到后道，如果有问题可以第一时间发现并处理，让有可能发生的问题处理在初期阶段，减少检验和返修的成本。
4.3 落实与执行
（1）生产主管接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，弄
清工艺单的制作要求。（2）制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而能生产出客户需要的产品，并保证进度和质量。（3）各款在上线生产前，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会。对该款作详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准书面通知，公布于众。（4）根据公司下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，督促日产进度及现场收尾工作。
服装企业的管理是企业现代化管理的重要内容，在服装分厂中认真策划和实施流程管理，可以降低了生产损耗、控制了资源浪费、加强了流动人员的管理，取得良好的效果。
企业组织与管理制度篇八
导语：组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上，有针对性地拟定改进方案，帮助组织实施，以达到提高管理效率，实现经营目标的活动。
1.以下对组织咨询含义的描述，正确的是()。
2.某咨询人员通过对甲企业进行组织诊断，得出如下结果，其中对组织管理体制的设计影响不大的是()。
b.企业在浙江、江苏、上海、陕西等地区建立了销售网络
c.企业销售人员数量不足
d.企业的高层领导者喜欢独断专行
3.下列有关公司董事会的描述，正确的是()。
a.经过全体董事协商，决定监事会各个成员的薪酬
b.董事会决议确定后，由董事长代表全体董事签名，并向公司各级部门传达
c.董事会投票，重新任命总经理
d.董事长比董事具有更大的表决权
4.公司治理结构设计要恰当地处理股东会、董事会、监事会以及经理层之间的责权利关系。下列对这些关系的描述，正确的是()。
a.股东的影响力主要是体现在他所推荐的董事个人作用上
c.监事会是股东大会领导下的公司的常设监察机构，与董事会并立
d.董事长在没有董事会决议的情况下，可以以个人的名义对经理下达指令
5.以下事项中，应由股东会做出决定的是()。
a.聘任公司总经理
b.拟定公司发展战略
c.决定公司合并的决议
d.评估公司总经理的业绩
6.下列对监事和监事会的描述，错误的是()。
a.有限责任公司必须设立监事会，且成员人数不得少于3人
b.监事会工作由监事会主席主持，决议表决实行一人一票表决制
c.在公司决议形成过程中，监事和监事会主席具有相同的权力
7.下列对管理幅度和管理层次的描述，错误的是()。
a.当企业人数确定后，管理幅度和层次之间呈反向关系
b.管理幅度和层次设置的目的，是为了保证组织工作效率和目标的实现
d.职能的相似性、地区的相似性以及职能的低复杂性等都有利于扩大管理幅度
8.下列对影响管理幅度因素的描述，错误的是()。
a.领导者个人的工作特点和工作能力会对管理幅度形成影响
b.组织内每一个业务子系统的责任和权限规定都清晰、明确，有助于增大管理幅度
c.业务和管理工作规范程度越低，越会增加领导协调的工作量，从而增大管理幅度
d.管理信息系统的健全，有助于增大管理幅度
9.甲公司拟通过重组以简化公司组织架构、明确部门权责;通过简化管理层和逐级汇报机制，加强核心执行力;通过赋予部分经理更大的权责和管辖幅度提高管理效率，这种组织结构变革可以被理解为()。
a.扩大了管理幅度、减少了管理层次
b.减少了管理幅度、扩大了管理层次
c.扩大了管理人数、减少了管理结点
d.简化了管理职能、增加了管理权限
10.以下对管理幅度的理解，较准确的是()。
a.管理幅度是指一个领导者直接有效管辖的人数
b.管理幅度和管理层次之间成反向关系
c.一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大
d.有效的管理幅度应该为8一15人
11.下列关于管理幅度和管理层次关系的说法，正确的是()。
a.组织规模越大，管理幅度越大，管理层次越少
b.主管需要对下属指导的工作越多，管理幅度越大
c.主管直接领导的下属成员的职责越简单，管理幅度越大，管理层次会少
d.主管直接领导的下属人员越多，管理层次越多
12.下列对指挥和参谋职能的'描述，错误的是()。
b.除有特殊规定之外，上级参谋部门可以对下级参谋部门行使指挥权
c.参谋职能部门和人员不对业务活动的完成结果承担直接责任
13.确定管理幅度的常用方法有经验法和变量依据法，变量依据法认为职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量等6个;变量是影响管辖人数的关键。变量依据法中的职能相似性是指()。
a.同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度
b.同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度
c.要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度
d.管理者制定计划的时间要求及工作的重要性、复杂性
14.在确定某个岗位的管理幅度时，应考虑诸多方面的因素，以下描述正确的是()。
a.管理对象的职责复杂多变时，管理幅度相对较小
b.管理对象的工作量和复杂性很大时，管理幅度相对较大
c.管理对象彼此之间的职能完全不同时，管理幅度相对较大
d.管理对象需要指导的工作量很少时，管理幅度相对较小
15.某灯具制造企业采用直线职能制的组织结构，共有管理人员45人，其中厂长人、职能部门经理3人、职员16人、车间主任5人、班组长20人。厂长的管理幅度为()。
a.5人
b.b人
c.28人
d.44人
16.汤普森(james thompson)的职能依赖关系模型将组织内部职能之间的相互依赖关系进行了划分。其中，()是职能问依赖关系的最低形态，这种依赖关系中，工作不在各职能间流动，每个职能都是彼此独立地工作，很少需要进行协调。
a.并列式
b.顺序式
c.交互式
d.串联式
17.企业的组织结构可以分为高耸型和扁平化两种类型。以下说法中，正确的是()。
a.高耸型组织结构倾向于集权，管理成本较高，适应环境变化能力差
b.扁平化组织结构倾向于分权，管理成本较高，适应环境变化能力强
c.高耸型组织结构倾向于分权，管理成本较低，适应环境变化能力强
d.扁平化组织结构倾向于集权，管理成本较低，适应环境变化能力差
18.某国有企业的设备先进、产品对路，人员素质也很高，但是近几年经营效率低下。内部直线部门和参谋部门职权不明确，遇到问题互相扯皮。作为企业的一把手，张三针对上述现象，提出了以下4项措施。其中，不妥的是()。
a.明确规定直线部门对业务活动的结果直接承担责任
b.上级参谋部门拥有对下级参谋部门行使指挥的职权
c.各级参谋部门对本部门内部员工具有行政指挥权力
19.以下对于原材料采购员的职责规定，较准确的是()。
a.负责采购生产用的全部原材料
b.负责生产用的全部原材料的计划、采购、废旧物资回收处理工作
c.按品种、质量、进度、费用和资金要求为生产提供全部原材料
d.负责生产过程主要原材料的采购
20.以下是某集团企业对人力资源部经理职责的规定，不恰当的是()。
a.负责集团日常行政性事务
b.接受集团其它部门职员对上级领导的意见反馈，撰写调查报告，报集团总裁处理
c.参与集团重大发展项目、经营策略以及重大政策的讨论及制订
d.对集团各级单位的投资项目的经济运行活动进行监督、指导和考核
21.张总经理把产品销售的责任委派给一位负责市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但总经理又要求各地区办事处的经理们直接向总会计汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处的经理们下达命令。张总经理的这种做法违反了组织设计的()。
a.职、责、权对应原则
b.指挥统一原则
c.管理幅度和层次适当原则
d.集权、分权适度原则
22.职、责、权对应是组织设计的重要原则。根据这一原则，以下说法不正确的是()。
a.有职、有责、无权的职位，将无法正常开展工作
b.有职、无责、无权的职位，应该考虑进行精简
c.有职、无责、有权的职位，能有效地调配资源
d.有职、有责、有权的职位，能够有效地开展工作
23.甲公司是一家玻璃二次加工企业，下设4家分公司。各分公司生产的产品种类、加工工艺各不相同并且面对不同的市场，但4家分公司的原材料几乎都是性能相似的平板玻璃。则甲公司适宜采取()。
a.集权管理
b.产品销售采用集权管理，其他业务采用分权管理
c.分权管理
d.原材料采购采用集权管理，生产和销售业务采用分权管理
24.集权和分权是相对的，适度的分权可以充分发挥员工的主动性和积极性。下列关于分权管理的描述，不正确的是()。
a.建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件
b.分权管理决不意味着可以搞“自治”、“邦联”
c.实行分权管理就意味着放弃管理职责
d.实行分权管理分出去的权限还可以重新收回
25.某公司是一家设计语音识别设备的公司，经营规模虽然不大，但发展迅速。公司成立以来，一直实行集权管理。下列选项中，最有可能改变公司的集权管理体制的是()。
a.宏观经济增长速度加快
b.国家发布新的语音识别设备技术标准
c.市场对语音识别设备的需求下降
d.公司开始涉及其他类型的电子设备领域
26.随着企业规模的扩大和生产经营品种的增多，许多企业开始实行分权管理，以下关于分权管理的描述，正确的是()。
a.分权管理可以减轻总经理的责任
b.分权管理要求增加对下属单位的控制
c.分权管理要求适当的授权
d.管理模式要保持稳定性，因此实行分权管理分出去的权限不应收回
27.以下有关公司治理结构的描述，错误的是()。
a.产权构成和规模大小是影响公司治理结构的重要因素
b.公司投资人数比较多，规模比较大，应有健全的股东会、董事会和监事会
c.股东人数很少，企业规模比较小，也必须成立董事会和监事会
28.王某是一位公司总经理，当发现公司中存在许多小团体时，他应该()。
a.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔
b.深入调查，找出小团体领导人，并提出警告
c.只要小团体不影响公司正常运行，可以不闻不问
d.正视小团体的存在，对其加以积极引导
29.某企业成立不到两年，拥有员工15名，主要生产编织袋，因靠近原材料生产地而资源供应比较充分。若不考虑影响管理体制选择的其他因素，此类企业适合于采取()。
a.集权管理体制
b.直线制
c.分权管理体制
d.职能制
30.甲公司是一家拥有50余人的管理咨询公司，经常有数个咨询项目同时运作。最适合该公司的组织结构形式是()。
a.直线职能制
b.职能制
c.事业部制
d.矩阵制
企业组织与管理制度篇九
2.1 直线制组织结构
直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2.1.1 直线型组织结构特征
直线型组织结构图
在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
2.1.2 直线型组织结构的优缺点
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
2.1.3 直线型组织结构的适用性
这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
2.2 直线智能制组织结构
一、销量大、决策信息少的企业非常有效。
2.2.1 直线职能型组织结构的主要特征
直线智能型组织结构图
在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现；而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。
2.2.2 直线职能型组织结构的优缺点
直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：
（1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；
（3）直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之
（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
2.3 矩阵制组织结构
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图所示。
矩阵制组织结构图
2.3.1 矩阵制组织结构的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
2.3.2 矩阵制组织结构的优缺点
矩阵结构的优点：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵结构的缺点：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。
2.3.3 矩阵结构的适用范围
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
2.4 事业部制组织结构
事业部制组织结构图
事业部制组织结构亦称m型结构（multispanisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
2.4.1 事业部制组织结构的特点
（1）按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
（3）在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；
（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
2.4.2 事业部组织结构的优缺点
事业部制组织结构的优点
企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
企业组织与管理制度篇十
组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织结构及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织结构图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据基本的管理原则，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。
设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。
设置组织结构及岗位最重要的原则就是对事不对人，不能因人设岗，否则就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不清晰，只有一些具体的目标，则可根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。
中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织结构则至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织结构及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。
一个合理的组织结构，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织结构大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的基本事务工作就可以了。组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。
组织结构图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织结构图，一张岗位设置图就可以描述清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织结构与岗位之间的关系，必须分开表述，否则就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是源于思维的混乱。
组织结构承接企业战略，岗位是实施企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否则就会造成组织运行不畅。组织结构与岗位设置也是组织设计最基本的工作，也科学管理最基本的工作，企业千万不能疏忽大意。
企业组织与管理制度篇十一
优化政府组织结构，是深化行政体制改革的必然要求，也是建立和完善社会主义公共行政体制的重要举措。为积极推进这项改革，迫切需要紧密结合当前形势，对这一问题进行深入的研究和探讨。
一、优化政府组织结构的重要意义
优化政府组织结构，对于深化行政体制改革、促进社会的和谐发展和科学发展具有十分重要的意义。
1、优化政府组织结构有利于推动政府职能转变
转变政府职能是我国行政体制改革的基础问题和核心问题。过去很长一段时间，我们在行政体制改革中陷入了类似于“先有鸡还是先有蛋”的二律背反的困境：政府职能不转变，机构精简、结构优化难以取得实质性进展；而机构不精简，政府组织结构不优化，政府职能转变又难以取得实质性突破。实践证明，要走出这一改革的困境，就必须使政府职能转变与优化政府组织结构同步进行，即以政府职能转变促进政府组织结构优化，以优化政府组织结构推动政府职能转变。二者的关系是：转变政府职能、优化政府职能结构是优化政府组织结构的前提和基础，优化政府组织结构是巩固政府职能转变成果、使各级政府正确履行职能的体制保障。后者对政府职能转变具有刚性作用：（1）优化政府组织结构意味着撤销不该设的机构。庙没有了，歪嘴和尚也就没有念经的“合法”之地，从而为消除政府乱干预、乱作为奠定了体制基础。（2）优化政府组织结构意味着根据政府应履行的职能重新整合政府组织系统，从而为政府正确履行职能提供体制保障。（3）优化政府组织结构也意味着要根据科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，加强政府公共管理和公共服务等部门的建设，从而使政府职能的履行更加符合以人为本、全面协调和可持续发展的要求。
2、优化政府组织结构有利于深化政府机构改革
政府机构改革是我国行政体制改革的一项重要任务。过去，我们在政府机构改革中，强调精简比较多，而对优化政府组织结构重视不够。实践证明，机构改革如果不与政府职能转变和优化政府组织结构结合起来，并不能解决体制的深层次问题，也难以实现改革的预期目标。因为，对于深化行政体制改革和构建公共行政体制来说，精简机构、压缩政府规模并不是一个根本性的问题，根本问题是在转变政府职能的基础上，优化政府的组织结构，使政府管自己应该管的事，管好自己应该管的事。所以，机构精简必须服从政府组织结构的优化。只有按照科学发展观、构建和谐社会和建立健全社会主义公共行政体制的要求，真正做到政府组织结构优化，才能巩固政府机构改革所取得的成果，也才能使行政体制改革取得新的实质性的突破。
3、优化政府组织结构有利于提高政府效能
系统论揭示了这样一个基本原理，即结构合理、运行有序的系统，其整体功能大于各个部分功能的代数和。优化政府组织结构之所以有利于提高政府效能，是因为：（1）政府组织结构优化，能够更加明确各级政府之间和政府各职能部门之间的职责权限，使各级政府和政府各职能部门各司其职，各负其责，从而有效地防止和克服政府内部因责权不清而产生的争权夺利或推诿扯皮现象。（2）政府组织结构优化能够使政府运行更加科学、更加规范、更加有序，从而减少乃至杜绝因政府不规范运作而增加的行政成本和社会成本。（3）政府组织结构优化有利于整合行政资源，充分发挥公共资源的效用。（4）政府组织结构优化意味着政府机构更加精简，人员更加精干，从而减少政府不必要的开支，降低行政成本。（5）政府组织结构优化便于对各级政府及其职能部门进行绩效评估和更为有效的监督，从而防止和克服政府不作为等怠政现象。
二、政府组织结构优化的主要依据
政府组织结构是否优化，不能仅仅从政府自身来判断，还必须从政府与经济社会发展的适应性、从政府的运行效果来判断。
1、政府组织结构是否适应经济社会发展的要求
政府组织结构具有相对稳定性，但从来都不是一成不变的。在历史和现实中，政府组织结构往往随着经济结构、社会结构、政治结构和意识形态的变化而变化。其中，经济结构和社会结构的变化起着决定性的作用。
府实行分权化管理。这种分权化既表现在政府外部，也表现在政府内部。对政府外部来说，就是要实行政企分开、政事分开、政社分开，在企事业和社会团体没有发生侵权的情况下，政府不得干预其内部事务。对政府内部来说，就是要明确职责分工，优化机构设置，同时实行中央与地方和地方与地方之间的合理分权。政府组织结构适应了现代社会的这一要求，就是科学的、合理的，否则，就谈不上政府组织结构的优化。
2、政府运行是否规范、有序和高效
现代政府是为公民和社会服务的。公民和社会既要求政府管自己应该管的事，同时也要求政府管好自己应该管的事。这就要求政府运行必须规范有序和廉洁高效。现代组织理论告诉我们，一个结构合理、配置优化的系统，其运行不仅是规范的、有序的，而且一定是高效的。相反，结构不合理、配置不科学的系统，其运行必然处于无序和低效状态。所以，政府组织结构是否优化、机构设置是否合理，在政府运行中完全能够显现出来。
3、政府机构设置是否符合精简、统一的原则
政府组织是由政府机构构成的。从政府自身来说，政府组织结构是否优化，就是看政府机构设置是否精简、权责是否统一。一个机构臃肿、管理分散、权力交叉、职责不清的政府，其组织结构是不可能科学合理的。此外，在当代，政府组织结构还必须符合扁平化的趋势。
三、我国优化政府组织结构的进展和仍存在的主要问题
经过20多年的行政体制改革，我国政府组织结构优化取得了重要的进展和成效。第一，政府机构得到了较大幅度的精简。国务院组成部门由1998年的40个精简到现在的28个，省级政府内设机构由平均55个减少到40个，平均精简20%左右。第二，适应市场经济发展的需要，加强了国务院宏观调控部门和省级区域经济调节部门，促进了宏观调控和区域经济调节体系的建设和完善。同时，撤销了政府工业经济管理部门，结束了计划经济条件下形成的由工业经济管理部门直接管理企业的历史。第三，为加强市场监管和安全生产监督，营造公平的市场竞争环境，提升了一些市场监管部门的行政级别，同时，对省以下工商、质量监督、药品监督部门实行垂直管理，对省煤矿安全监督机构实行中央垂直管理。第四，理顺了社会保障、土地资源管理、出入境检验检疫等多项职能关系，解决了一些部门长期存在的职责交叉、多头管理等问题。第五，为深化国有资产管理体制改革，设立了国务院国有资产监督管理委员会；为适应内外贸业务相互融合的发展趋势和加入世贸组织的新形势，促进现代市场体系的形成，组建了商务部。第六，为健全金融监管体制，成立了中国银监会；为加强食品安全和安全生产监管体制建设，组建了国家食品药品监督管理局，调整了国家安全生产监督管理局的管理体制。
尽管我国在优化政府组织结构方面进行了积极的探索和改革，取得了重要的进展和成效，但从转变政府职能、提高行政效能和构建社会主义和谐社会等要求来看，我国政府组织结构仍然存在一些亟待解决的问题。
1、政府职能定位不准确，政府职权划分不明确。表现在：（1）政府职能定位不全面，概括不够准确。例如，目前我国将政府职能定位为“经济调节，市场监管，社会管理，公共服务”。这里只讲了政府的对内职能，没有讲政府的对外职能；只讲了政府对经济和社会的管理职能，没有讲政府所承担的政务职能。而且在社会治理结构日趋多元化的时代，承担“社会管理”职能的不只是政府，还包括大量的社会团体和社会组织。（2）政府职能结构不合理。在目前的政府职能定位中，社会公共管理和公共服务职能排在最后，没有摆到更加突出的位置。此外，各级政府应承担什么职能？至今没有明确的规定。（3）中央政府与地方政府之间有些职权划分不规范，某些职权具有较大的重合性。同一事务，中央政府在管，地方政府也在管，中央政府和地方政府各从什么角度管？管到什么程度？均无明确的法律规定。（4）地方各级政府之间的职权划分不明确，许多职权也具有较大的重合性。例如，《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》第59条规定：“县级以上的地方各级人民政府行使下列职权”。这一条就包括了省级政府、副省级政府、地级政府和县级政府。事实上，这几级政府在政府系统中所处的地位是不同的，各级政府的职责权限自然也应有相应的区别。但这种区别在法律上却没有体现出来。（5）一些政府职能部门之间职责交叉重复。例如，在一些地方，水利局管理水资源，公用局管理供水及地下水的开发和利用，市政局负责排水和污水处理，形成了多头治水的局面。在交通管理上，有的城市是政府交通办管理公路运输和内河客运，市政局管理轨道交通，公用局管理城市公共客运和出租汽车客运，使交通运输领域也出现了多头管理的现象。
2、政府机构总量仍然偏多。目前，国务院组成部门仍高达28个，比许多市场经济国家的内阁组成部门高出近1/3到1/2。除国务院组成部门外，还有国务院办公厅和国务院直属特设机构各1个，国务院直属机构18个，国务院办事机构4个，国务院直属事业单位14个，总数达66个。在地方，省、自治区政府工作部门为40个左右，直辖市为45个左右；大城市政府工作部门为40个，中小城市分别为30个和22个左右，自治州为25个左右；较大的县政府工作部门为22个左右，中等县和小县分别为18个和14个左右。我国地方政府机构在数量上同样远多于其他市场经济国家。从我国实际情况来看，政府机构林立，是政府管了许多不该管、管不了和管不好的事的重要的体制根源。
3、政府机构序列设置不够科学、不够规范。例如，国务院2003年颁发的《关于机构设置的通知》中，将国务院机构设置分为6个序列，即国务院办公厅、国务院组成部门、国务院直属特设机构、国务院直属机构、国务院办事机构和国务院直属事业单位。从国务院机构设置的6个序列中可以看出：第一，哪些机构应列入国务院组成部门，哪些机构应列入国务院直属机构序列，缺乏严格的论证和科学的界定；第二，将国有资产监督管理委员会作为国务院的直属特设机构，既无先例，也无充分的法律依据；第三，在国务院直属事业单位中，有的事实上是承担国务院某方面职能的管理部门，如银行业监督管理委员会、证券监督管理委员会、保险监督管理委员会、电力监管委员会、全国社会保障基金理事会等。将这些机构列入国务院事业单位序列，既不科学，也不规范。
4、在国务院机构设置中，经济管理部门所占比例过大，社会管理和公共服务部门所占比例偏小，不能充分体现科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求，也没有充分反映政府职能变化的新趋势。科学发展观和构建设社会主义和谐社会要求政府加强社会公共管理和公共服务职能，同时，把经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。但在国务院组成部门中，经济管理类占了42.85%，其中有一些是专业经济管理部门，而社会管理和公共服务类仅占21.42%；在国务院组成部门、国务院直属特设机构、国务院直属机构和国务院办事机构四大序列中，经济管理类占39.21%，社会管理和公共服务类仅占27.45%。
5、有些领域长期存在的机构较多、管理分散的问题一直没有得到解决。例如，有3个部门在管交通运输，即铁道部、交通部和中国民用航空总局；有3个部门在管理文化，即文化部、国家广播电影电视总局、国家新闻出版总署（国家版权局）。此外，在公共卫生管理和科技管理等领域，也存在机构林立、管理分散现象，从而使这些领域难以做到统一规划和统一管理，不仅浪费了大量的公共资源，而且也造成了部门分割和效率低下等弊端。这种情况在其他市场经济国家是不存在的。
6、中央及省以下垂直管理机构与地方政府的关系没有理顺，条块矛盾突出。改革开放以来，为了在一些领域加强集中统一管理，减少和克服地方干预，中央和省以下垂直管理机构呈增加之势。例如，实行中央垂直管理的机构有：人民银行、海关、国税、出入境检验检疫、煤矿安全监督、银监会、证监会、保监会、电监会、烟草专卖、国家物资储备、气象等。实行省以下垂直管理的机构有：工商、地税、药监、质监等，国土资源管理在干部任免上也实行省以下垂直管理。如何理顺中央和省以下垂直管理部门与地方政府的关系，解决条块之间的矛盾，是优化政府整体结构迫切需要解决的问题。
7、政府层级过多，不符合现代组织结构扁平化趋势。从1982年推行市管县体制开始，我国政府层级由四级制为主变为五级制为主，即中央政府——省级政府（省、直辖市、自治区、特别行政区）——地级政府（地级市、地区、自治州、盟）——县级政府（市辖区、县级市、县、自治县、旗、自治旗、特区、林区）——乡镇政府（乡、民族乡、镇、苏木、民族苏木）。政府层级过多，存在诸多弊端：（1）上情难以及时准确地下达，下情也难以及时准确地上达。（2）中央下放的权力，很容易被中间环节截留，使企事业单位、社会团体和基层的管理自主权难以得到落实。（3）不利于调动市县和基层政府的主动性、积极性和创造性，不利于提高政府的管理效能。
8、大量临时机构的设立，使一些部门的职责权限更加模糊，组织结构更显得不够合理。例如，近年来，一些地方为了推动某项工作任务的完成，以“指挥部”、“办公室”等名义，设立了大量的临时机构。诸如生猪办、清欠办、创建办、三电办、拆迁办、督查办、整顿办、考评办、节庆办等，五花八门。这些临时机构的设立缺少法律依据，随意性较大，从而使政府组织结构不合理、运行不规范的问题更显突出。
四、优化政府组织结构的主要对策
我国政府组织结构所存在的上述问题，表明在我国行政体制改革中，优化政府组织结构的任务仍很艰巨。为了贯彻落实科学发展观，实现构建社会主义和谐社会的目标，必须深化行政体制改革，采取积极有效的措施，切实解决政府组织结构中的突出问题。
1、科学定位政府职能，依法明确政府的职权。科学定位政府职能和优化政府的职能结构，是优化政府组织结构的基础和前提。在新世纪，我国行政体制改革的目标是建立和完善社会主义公共行政体制。而公共行政体制就是执行公共意志，行使公共权力，制定公共政策，管理公共事务，生产公共物品，提供公共服务，满足社会公共需求的行政组织体系和管理制度。建立和完善社会主义公共行政体制，是市场经济发展、民主政治建设和构建和谐社会的共同要求，也是推进经济发展和社会进步的必然选择。
在公共行政体制下，政府是公共意志的执行者、社会公共事务的管理者和公共物品、公共服务的提供者，因此，各级政府必须实行政企分开、政事分开、政社分开，从那些不该管、管不了和管不好的事务中跳出来，管好公民、企事业单位和社会团体不该管、管不了、管不好的事，即社会公共事务，生产公共物品，提供公共服务。简言之，公共行政体制下的政府职能就是管理社会公共事务，生产公共物品，提供公共服务。
在科学合理定位政府职能的基础上，必须依法明确各级政府的职责权限。各级政府之间的职权分工应遵循以下原则：
（1）能由基层和地方办的事情尽量由基层和地方去办，以缩短政府与公民社会的距离，提高政府公共管理和公共服务的效能，满足不同地区公民的不同的价值偏好。
（2）当下级政府提供某方面的服务，实现不了规模效益或出现严重的外部效应的情况下，该项职能应由上一级政府履行。
（3）当地方政府提供某方面的服务，也实现不了规模效益或出现严重的外部效应的情况下，该项职能应由中央政府履行。
按照以上原则，凡属于全国性和跨省（自治区、直辖市）的公共事务，由中央政府管理，以保证国家法制统一、政令统一和市场统一。凡属于面向本行政区域的地方性公共事务，由地方政府管理，以提高工作效率、降低管理成本、增强行政活力。凡属于中央和地方共同管理的公共事务，要区别不同情况，明确各自的管理范围，分清主次责任。在清楚界定各级政府职能的基础上，尽快修改《国务院组织法》和《地方政府组织法》，依法明确中央政府和地方政府的职责权限。与此同时，要按照精简、统一、效能的原则，将相同或相近的职能合并，并尽快研究制定《政府内设机构职权法》，依法明确规定政府内设机构的职责权限。
2、按照中央关于“切实把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。加强国民经济和社会发展中长期规划的研究和制定，提出发展的重大战略、基本任务和产业政策，促进国民经济和社会全面发展，实现经济增长与人口资源环境相协调”的要求，加强政府宏观调控部门，进一步精简和整合专业经济管理部门，适当增加并加强社会公共管理和公共服务部门。
3、根据新形势，调整和加强环保、民生等机构。按照科学发展观、构建社会主义和谐社会和加强政府公共管理、公共服务职能的新要求，鉴于环境保护的极端重要性和环境问题的严峻性，建议撤销国家环保总局，设立国家环境部，纳入国务院组成部门。这是实现可持续发展，促进人与自然的和谐，实现经济发展与人口、资源、环境相协调，走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展之路的必要举措，也是当今世界许多发达国家的共性做法。
鉴于就业在民生和构建和谐社会中的极端重要性以及我国就业问题的严峻性，建议将劳动和社会保障部更名为劳动就业与社会保障部，以便由该部统一协调、管理劳动就业和社会保障问题。将就业问题不仅纳入政府内阁部门管理，而且在政府机构名称上体现出来，是政府更加重视民生和就业问题的表现，也是世界许多国家的经验和做法。
4、严格按照精简、统一、效能的原则，将职能相同或相近的机构加以合并，实行大部制，克服某些领域部门较多和管理分散现象。如组建新的交通部，将铁路运输和民航纳入交通部管理，撤销铁道部和民航总局；组建新的文化部，将广播电影电视和新闻出版纳入文化部管理，撤销国家广播电影电视总局和国家新闻出版总署。“大部制”的管理体制，在一些发达国家已经实行多年，有明显的管理优势。我国的一些地方，如海南省将文化、广播电视、新闻出版、体育机构合并，上海将文化、广播电视、文物管理机构合并，实行“大文化”管理体制，上海将市政府交通办公室的公路运输和内河客运、市政局的轨道交通、公用局的城市公共客运和出租汽车客运等职能并入市交通局，也取得了较好的管理效果。发达国家的做法和我国一些地方的探索，为实行“大部制”的管理体制提供了可资借鉴的经验。
5、进一步改革国有资产管理体制。鉴于我国的特殊国情和体制转轨时期国有资产监管的重要性，需要进一步加强研究，总结经验，继续深化国有资产管理体制改革，在此基础上，重新考虑和探索国资委的隶属关系。
6、调整国务院直属事业单位。将其中承担行政职能的机构，如中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会、国家电力监管委员会和全国社会保障基金理事会等，经调整后纳入国务院直属机构序列。
7、理顺条块关系。依法明确中央和省以下垂直管理部门的职责权限以及在相关领域与地方政府的职责分工，切实解决条块之间的矛盾。
8、减少行政层级，稳步推行省直管县体制。从2002年起，一些省先后开始了“强县扩权”改革，把地级市的经济管理权限直接下放到一些重点县，在经济管理方面形成了近似于“省管县”的格局。2005年6月，国务院总理温家宝在农村税费改革工作会议上提出：“具备条件的地方，可以推进‘省直管县’试点。”《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中也明确提出“减少行政层级”，“理顺省级以下财政管理体制，有条件的地方可实行省级直接对县的管理体制。”实行省直管县体制，是维护我国宪法权威、减少行政层级和优化政府组织结构的重大战略举措，其中涉及到省、市、县职责权限、管理体制和行政区划的调整，需要在试点的基础上，总结经验，统一规划，积极稳步地向前推进。
9、清理和整顿临时机构。该撤销的要坚决撤销，将其所承担的工作任务归并到有关部门。确需设立的，要按照有关法律履行法定程序，严格规范审批，依法明确其工作任务、职责权限、存续期限和撤销条件等。
10、走出“小政府，大社会”的认识误区。必须认识到，在体制转轨和社会转型时期，我们需要建立的是在政府职能科学定位基础上的强有力、高效能的政府工作系统。因此，在机构改革上不搞一刀切，要按照建立、完善社会主义公共行政体制和优化政府组织结构的要求，该加强的一定要加强，该精简的必须坚决精简。机构精简和人员配备必须服从政府组织结构的优化。
企业组织与管理制度篇十二
1.绩效
1.对组织绩效管理的认识不到位
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
[1]公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[d].西北大学，
[2]公司战略绩效管理体系优化研究[d].中国海洋大学，
[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[d].湘潭大学，
企业组织与管理制度篇十三
百年盛世咨询的主张：尽管商业社会里，你每天都离不开企业，但你可以不知道企业到底是什麽？尽管营销已经象死亡和纳税一样无法逃避，你不了解营销到底是什麽,其实也无可厚非，但你只要还生存在商业社会,你就永远摆脱不了企业了,因为企业是商业社会赋予每个人的,无法抹去的烙印.商业社会的本质就是营销竞争永无休止,商业社会的企业,唯一的出路就是把营销战争进行到底.
企业营销再造
你想重启企业营销第一智慧吗？你想找回企业营销最大力量吗？其实真个问题根本不用回答，我告诉你答案：全世界所有的企业都在热切的盼望和积极的思考！为什么我们企业想要的东西却没有得到呢？最根本的原因就是我们企业所做的一切，根本与得到我们想要的东西无关，这就是全世界所有企业的痛苦，这个痛苦就是目标与效果的差异！
所有的企业，要追求重启企业营销第一智慧和找回企业营销最大力量的快乐，就必须时刻直面这三个痛苦的问题。看看我们决大多数企业，都做了些什麽吧！
“不管你是否相信，在太多的公司，营销总是被忽略的，它处在公司的边缘地带，cmo的办公室总是距离ceo最远。”
――菲利普・科特勒
菲利普・科特勒先生陈述的是事实吗？如果你认为我们太多的企业都忽略了营销，那你就错了！其实所有的企业都非常重视营销，只不过他们不知道如何真正去营销。如果你觉得重启企业营销第一智慧，并且找回企业营销最大力量，就是真正去营销了，那你就又错了！我知道你现在可能有点讨厌我了，因为无论谁成天在你耳边一直说“你错了”“你又错了”，这个人都很讨厌。我想告诉大家的是：在《企业营销再造》这本书里，我会更讨厌的继续写，“你错了”“你又错了”这7个字。你真的觉得“你错了”“你又错了”对你很重要吗？我想告诉所有读者的事实是：我们企业一直以来都被“你错了”“你又错了”这7个字害惨了，其实这7个字，在商业社会，无论谁对你讲，其实都一点也不重要。
“你错了”“你又错了”这几个字你觉得难以接受，但你反过来想，你所有的事都做对了又怎样呢？如果有人天天跟你说：“你对了”“你又对了”这7个字，其实更可怕！我们很多企业的总裁，就是毁在习惯于听“你对了”“你又对了”这7个字上！你觉得这很重要吗？那你就又错了！其实这虽然很可怕，其实也并不重要。商业社会最重要的，不是所谓的对与错，重要的就是：能否运用财富倍增法则使你企业的财富倍增。因为这才是打开商业社会财富之门的唯一方法。你不能打开商业社会的财富之门，别人评价的，和你自己认为的，所有的对与错，其实根本没有任何价值。百年盛世营销管理咨询公司与北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造-抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要规劝所有企业，营销最重要的，只有一件事，就是真正去营销，并在营销中再造企业的价值。
传说很久以前，中国有个贫穷不堪的小渔村，村里住着两个相依为命的兄弟，他们划船出海捕鱼，好不容易才捉到两条鱼，带到镇上去卖，可是一条也卖不出去。兄弟俩只好把鱼带回家自己吃。然而，他们穷得连一根用来烧火的木柴也没有，于是只好把鱼生吃。自从吃了那两条生鱼后，兄弟俩每天都能捕到很多的鱼，生活也一天比一天富裕。日子好了，兄弟俩不忘当年贫困，每逢春节，就吃起生鱼，只是为增添美味和去除鱼腥，加入了蔬菜及酱料一起进食。于是，民间有人传吃鱼生会带来好运，因此，这道菜得以流传，名为“风生水起”。如果按照这个逻辑，所有渔民都会去生鱼的。但现在为什么渔民都不吃生鱼了呢？因为所有渔民都知道：什么是最重要的，最重要的是多打鱼和把打来的鱼卖出好价钱，而不是吃不吃生鱼！可惜的是，我们大多数企业仍然想通过吃生鱼的方式，使自己的企业“风生水起”。别人的成功案例，对于我们自己的企业营销来讲，其实都是生鱼。我们必须思考的是，企业营销最重要的到底是什么？这才是我们的企业真正去营销的唯一有效方法。
企业组织与管理制度篇十四
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(erp)、制造资源计划(mrpii)、准时生产(jit)、精良生产(lean production)、按类个别生产(okp)、优化生产技术（opt）、(scm)、企业过程重组(bpr)、敏捷虚拟企业(ave)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。
五种企业管理模式
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。
以人为本的企业管理模式
一、人本管理的内涵
无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。
二、人本管理的方式
三、人本管理中的个人和组织
分析并创造企业人的心智模式、创造能力、行为模式和自我管理，发挥其在个人自由全面发展中的作用。在人本管理过程中，要有针对性地塑造环境，从而主导个人的思想、心理和行为。心智模式是个人在相关的外部事物变化时，为谋求生存和发展，利用已有的信息和经验，作出第一反应，或采取积极步骤进一步攫取外部信息，把握客观事物的变化规律，应对外部世界的挑战，以主动改造客观世界和主观世界，把握自己的命运的思维定势决定的思想、心理、行为的转换方式。
创造能力的训练，实质上是个人潜能的开发和对职能的开发。行为模式是行为动因与行为表现之间的关系。自我管理则是企业人对自己本身、对自己的思想、心理和行为表现进行的管理。企业人通过自我管理，可以主动而积极地参与到企业的人本管理的一切工作中去并在工作中发挥其聪明才智和创造性，进而使自己得到全面的发展。
人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智，以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权，使组织趋于扁平化，达到集权和分权的平衡和适宜，有助于获得组织的理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运，这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看，组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。
四、人本管理的环境
人本管理的实施是在一个现实的企业环境乃至社会环境中进行的。文化氛围的塑造、工作环境的改善和生活环境的修正，是我们研究人本管理环境的目的和实施人本管理的途径与手段。
重视文化氛围的塑造以取得人本管理的预期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企业文化氛围的塑造，目的在于强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位。它有别于其他的管理措施和方法的地方，就在于它用“软”的，无形的方式去影响和管理企业和企业人。文化氛围的塑造反映了对人本管理理想、境界的追求。
z文化之所以帮助日本企业取得巨大成就，关键在于企业领导着充分理解并运用了企业文化这个“软性的”威力巨大的管理手段。中国企业文化氛围的塑造应在考虑、调动成员的积极性、主动性、创造性的过程中，充分发挥文化的激励、规范、整合、导向和辐射等作用。菲德勒的权变领导模型认为，重视人本主义和人际关系沟通的领导方式，可以在中等有利的工作环境下取得很好的绩效。豪斯则认为，领导者的作用就是扫除部属目标道路上的障碍，以帮助部属实现目标并获得满足感和成就感。
五、人本管理的原则
从管理的内容看，人本管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中的人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人的集体意识的培育和对企业及团队重大决策的参与，以及根据企业人的工作绩效和企业内外环境，对企业人进行激励和实行权变领导。
从管理的关系来看，企业人在管理中扮演着不同的角色，因而企业人分为管理主体人和管理客体人，但是，这种不同的角色都以对方的活动作为自己活动的存在前提。
从人本管理的本质来看，人本管理就是以人为本的管理哲学和管理制度。
第二、重视人的需要，以激励为主的原则，将侧重于使企业成员受到尊敬、获得自我实现的满足，即保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协商制定团队目标和个人目标，实施目标管理。
第三、坚持创造更好的培训、教育的条件和手段，优化和完善企业人心智模式的原则。设立这一原则是基于“管理即培训”的基本理念，企业组织为员工提供的培训不仅是着眼于员工对高岗位的适应性，而且更着眼于员工对企业外部环境的适应性。
第四、人本管理组织的设计与构造应遵循统一有效、幅度合理、职权和知识相对应、直线主管和幕僚相结合、集权和分权的平衡与适宜、组织和地位弹性的原则。
第五、人与组织共同发展的原则。设定这一原则是基于人本管理不是企业管理的额外工作而是让人本管理统领企业一切工作，使企业组织在推动人的自由全面发展的同时取得预期发展绩效的考虑。
企业管理模式的五种演进
1．管理
这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。
2．监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。
3．监控
监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。
4．管控
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
5．治理
这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。
当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“秘码”的。
不同文化对企业管理模式选择的具体影响
西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”
西方文化认为人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”，明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值，这是组织分工的价值观依据，也是科学管理在西方的本意。
个人本位下如何实现合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此，尽管康德说过：“使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”，但是西方道德经过宗教改革后的含义，是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量主要来自个体成就感。
东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”
东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。
个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神（或者规章制度）负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。
同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因----只学流程，没有文化支撑。
这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。
中国企业管理模式创新的出路是坚持群体本位
文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结；温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子；这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。（关于群体本位价值观对学习西方人力资源管理制度的影响，曾在《广义文化观视角下的中国企业绩效管理症结》一文中有过粗浅的分析）。
十一五期间，国家通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程。在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大作强的必然选择与创新方向。
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