读后感是在阅读一本书或者看完一部电影之后，根据自己的理解和感受，对其中的情节、人物形象、主题等进行概括和评述的一种文章形式。读后感可以帮助我们更好地理解和消化所读所看的内容，同时也是对自己思考和感受的一种总结。我想我们都应该写一篇读后感来深入思考所阅读的作品了吧。在读后感中要注意提炼核心观点和重要片段。以下是一些内容丰富、观点独到的读后感范文，值得我们深入学习和思考。
赋能读后感篇一
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。
那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造？把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗？答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契；接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。
7月校招入职以来，参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作，现在通过学习《赋能》，让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目，主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据，数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时，时间紧任务重，经过分析，共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议，发现问题主要出现在需求变更频繁，导致测试内容与验收内容有偏差。
经过充分讨论，决定使用需求生命周期的方式进行管理，确保每一个需求都是闭环管理；同时通过增加a、b角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏；同时提升信息共享――每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程：首轮测试―首轮修复―首轮回归―第二轮测试―再次修复―验收审核―部署到测试环境―再次回归所有历史bug―部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程，尽量多的发现问题，修复问题，提升产品质量。在测试过程中，组长对我们充分的信任，培养和锻炼我们，在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任，加上各级领导对项目成员的信任，使得项目顺利进行，完美上线，我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享，相互信任的小团队，为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。
这只是我读了第一遍的思考，还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考，在学习《赋能》、应用赋能的路上，还有很多知识值得我继续学习。
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赋能读后感篇二
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。
信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。
赋能读后感篇三
赋能》心得体会近日，专门学习了有美国学者斯坦利•麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的企业家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的东西。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。--曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利•麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆•科林斯则是剑桥大学教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维•西尔弗曼、克里斯•富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是生命来书写了这本书。
第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容;。
第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容;。
第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容;。
第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全面学习，自己主要以下几点体会。
一、要合理看待自身所存在的优势与不足关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的一句话就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言，相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对手的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的优势去和对方盲目的对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。
二、同事之间要相互信任，打造团结团队对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的力量，绝不是某一个英雄所能单独完成的。实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起生活，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的梦想，实现自己的价值，实现自己对单位的贡献。
三、每一个人都要做到赋能所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。
总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的人生价值。
赋能读后感篇四
本月读了一本名叫《高效赋能》的书，本书算是一本讲如何提高工作效率的工具书，对于一些平时工作效率较低或者是想要提高自己的行动力，让自己的行动更有价值的人很有帮助。下面就让我来简单介绍一下这本书的内容并谈谈我的感受。
本书主要分为八个章节，每个章节就是一个习惯，每个习惯都围绕着“习惯思路”来展开，“习惯思路”即所有习惯的三大组成部分：触机、技能和收获。本书讲的八大高效习惯分别是：捕获想法、任务突围、精准选择工具、环境赋能、激发创造力、掌控计划、统筹信息和回顾和完成。每个习惯环环相扣，层层递进，整本书也算是一个完整的体系，所以建议大家完整地读完整本书。
有的时候我们会产生一些突然的信息和想法，但是过了一会儿这些信息我们就想不起来了，如果运气不好的话，这些信息可能会永远消失，所以我们要在有想法的时候及时记录下来。这就是第一个高效习惯——捕获想法。当我们有一些想法或者捕获到新的信息时，我们可以利用本子和笔、手机或电脑来进行及时的记录，以免信息从我们的脑中溜走。虽然书中建议最好使用纸和笔来记录，但我觉得在我们的日常生活中，还是用手机来记录比较方便，毕竟我们都是手机不离身的。现在也有很多可以用来记事且帮你自动分类的app，大家也可以自己去找找。书中还提到，想要我们的任务系统保持简洁，就要创建一个简洁的待办事项清单，标注任务是高重要性还是低重要性。我们可以每天进行一次每日计划，包含所有高低重要性的想法。在完成任务时，优先完成高重要性的任务，同时完成一个任务之后就在任务列表后面打勾，这样做会给我们一种成长进步的成就感和动力，有助于我们养成并坚持良好的任务处理习惯。当我们有多个高重要的任务需要完成时怎么办呢？那么我们就需要调整优先事项的定义了，我们不要把某件事定义为你应该做的最重要的工作，而是定义为你能够做的最重要的工作，先把能够做的优先做了，这样才能也让工作更加高效。
整体来说，这本书对我们的提高工作效率来说还是有所帮助的，它里面提到的一些方法我们都可以进行尝试，然后整合出一个适合自己的并加以运用，从而提升我们的工作效率和行动能力。
赋能读后感篇五
不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。正如书中描述的一样，在以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在20之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。即世界已经是一个错综复杂的世界。正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。一个情报分析师只专注自己的情报，而不分享给指挥官或一线作战人员是不行的。会因为情报不准确或不及时，导致指挥官决策失误，一线作战人员任务失败，甚至牺牲。
第三章描述了一个错综复杂的世界。其中著名的就是“蝴蝶效应”，简单来说一只在南美洲热带雨林地区的蝴蝶，简简单单地挥动了一下翅膀，就有可能导致北美洲的飓风出现。其说明本来豪不相干的两个事件，因有千思万缕的关系而成为相互有联系。另一个实际的案例就是澳大利亚引进了100多只蔗蛤蟆，导致如今的澳大利亚蔗蛤蟆泛滥成灾。其实这里是强调这个世界真的很复杂了，是错综复杂了。
为了适应这个错综复杂的世界，应对这个世界的不确定性。书中后几章描述了如何来应对。首先讲到了“韧性思维”，即不对事物全面的预测和预防处理。以荷兰治理水灾为例，早些年荷兰治理大水的方针是：预计好大水流经的区域，在区域的两端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事实情况来说，这些措施还是避免不了水灾的发生。曾经发生大水的地方，因大水大于历史上的高水位，河堤河道又被冲垮;同理的不曾经发送水灾的区域因没有防护好而发生水灾。因为预计到了发送水灾的区域，没有预计到不曾发送水灾的区域。总不能要求发的大水年年在一个地方，同样高的水位吧。所以说事情总是千变万化的，对事物的预测总会有疏忽的地方。同样地马奇洛防线一样。考虑和预测过各种德军进攻情况，做了各种措施，但是德军就绕过这防线。导致这条防线失去了它的意义。所有的预防措施总会有遗漏的地方。
然后又描述了建立一个互信和目标共享的团队或组织的必要性。在打击伊拉克“基地”组织这个事情上，牵涉到的部门和机构很多。有一线上的作战人员，附近的情报人员，远处的作战指挥室，还有远在国内的fbi情报局。甚至英国，法国的情报部门。在这个跨国多组织合作上，相互信任由为重要。然而又如何使对方信任呢?唯一方式就是坦诚，毫无保留地把自己获取的情报，行动计划分享给对方，不让对方感觉有一丝的保留。这让我想起了中国90年代商人和官员的合作，大部分都是在桑拿，澡堂谈定了，大家都毫无保留，坦诚相见，才能见到合作的诚意。信任不仅仅在团队与团队之间重要，在团队内部，团队成员之间也尤为重要，海豹突击队之所以每次都能圆满地完成任务。除了领导指挥，情报等其他部门的协作外，突击队成员相互信任是很重要的，熟悉成员之间的性格，擅长点，甚至于愿为伙伴抵挡枪弹。
突破“深井”，建立关系。在公司组织架构中，人力资源部门下负责招聘的a人员和研发部门负责开发移动端端b人员，共同完成一个任务。对于a人员和b人员来说，就处在组织架构的“深井”中，正常情况下，他们两人老是不相往来。正所谓的“相互独立，完全穷尽”(mece)。在这种mece结构中共同来完成这个任务是不太可能的。同样地在打击伊拉克“基地”组织时，采用mece结构也是行不通的。而是应该非mece结构。即部门间的两人要建立起联系，分享对方的信息，突破“深井”关系。在实际项目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小团队构建成大团队”，把招聘的a人员，开发b人员以及测试等其他人员，打破物理布局，统一安排在一起，组建一个小团队，团队成员信息共享，紧密合作就能很好地完成任务。对整个公司而言也应该是按团队分工划分成一个个小的团队，实现“小团队构建成大团队”。那小团队应该多少人才合理呢?若小团队人员多了，就会出现“厨房的厨子太多了”而导致团队工作效率降低。所以说小团队应该遵循：该有的成员一个不少，无多余的一个人员。各团队成员一起在既定目标情况下，通力协作并完满完成任务。
打造体系思维，打破信息隔阂的壁垒。首先在一个组织中，信息的“空隙”是无效组织的根源。以打击伊拉克“基地”组织为例，情报人员收集到的情报就被束之高阁，置之不理的状态，这对整体来说，就出现了信息“空隙”，也许一大堆情报中有一条能提供当前任务嫌犯的线索，而该线索关系到任务的成败，甚至于一线人员或很多普通老百姓的生死。所以要重视起组织中的沟通协作，避免信息“空隙”。
打造体系思维还连接信息断点，了解系统全貌。作者拿美国的阿波罗登月计划为例举证说明，在阿波罗计划之前，美国航天局就发射了第一个试验性无人飞行器，该飞行器在发射后几秒内就失败了。后来总结原因是：运载火箭的设计之初是装载导弹，而不是用来发射航天飞行器。两个团队背后的技术人员因没有及时沟通导致信息出现断点。在后来的几次发射任务中，都出现问题。航天局后来吸取教训：采用体系思维管理，打破信息隔阂。在阿波罗登月计划项目中把承包商请到“家里”来，和航天局的雇员一起工作，并要求作为“体制内”的人必须对阿波罗登月的整体有所了解和赞同，专家们继续做各自领域的工作，同时还得了解整体情况，虽然了解整体情况会占用专家们的时间和精力，也会降低效率，事实证明牺牲了一些效率，换来了信息断点的连接，是正确且有效的。书中也从反面讲了欧洲运载火箭发展组织发射火箭失败的例子。英国人制造第一节火箭，法国人制造第二节，德国人制造第三节火箭，意大利人制造卫星仓，各个团队的资料没有统一的存放点，团队之间沟通又少，最终因为信息连接断点而出现各种各样的问题。
在第八章的培养信息共享意识中，作者认为首先要打破物理空间布局，正如前面说的一样，把招聘的a人员和开发的b人员安排在一个办公室，打破了物理布局，遇到问题及时沟通，加快了信息流转。打破了物理空间布局，就不得不实施组织的变革，组织的变革从而推动文化的变革。不要出现人已经组织起来了，人的思想意识还没有跟上变革。在这场变革中信息透明，信息共享又是核心。没有谁愿意被稀里糊涂的变革的。
第九章击败“囚徒困境”。这里的囚徒类似于前面的组织“深井”，就是一个个独自做自己的事情，不与其他部门或团队沟通交流的人或组织。在一个体系内不与其他部门或团队沟通的人或团队，可想而之是多么可怕的事情。要突破这个“囚徒困境”，作者提出了“嵌入计划”和“联络官计划”，简单的来说，就是把本团队的人交流到其他团队，同样地也接收其他团队人员到本团队来，不同团队间形成了一种定期的人员互访机制，从而实现了信息的共享和共用。书中讲了特遣队派联络官到中东地区美国大使馆和美国通用汽车点火开关问题两个案例，认证了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。对于派遣联络官计划，有两点印象深刻：1.派遣出去的联络官要深思熟虑，因为他代表了本团队的形象和合作意愿强烈程度。若随便派一个联络官，出了问题，会让对方感觉没有合作的意思。2.联络官充分授权并多与本团队交流信息。通用汽车点火开关问题更多的是组织架构“深井”问题，本来就是几毛钱的事情，硬是捅到ceo那边才重视起来，但是已经晚了。
最后，到这一章才讲到本书的标题：“赋能”。其实前面九章都是为这一章铺垫的，没有前面的铺垫还真的不好讲这一章内容。“赋能”其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力，千里之外自行决断。回到现在的公司管理，丽思-卡尔顿酒店创始人说过一句经典的话：“固步自封和创新发展的公司区别就是会不会赋予公司的个体有效使用权力的机会”。现在我们的世界已经错综复杂了，各种干扰越来越多，不确定因素越来越强，于是我们需要加强敏捷度和调整适应能力。而要加强敏捷度和适应能力，就需要放松控制。让一线人员有充分的处理事物的权力。
本书就先读到这里，心得也写到此。
赋能。
赋能读后感篇六
读完《赋能》这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。
说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就ok了。部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。
什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
赋能读后感篇七
你沉迷于网络多久了？任由自己沉沦的那时的确会给人带来很大的快乐，但那没用。或许你会想人不一定要成功，能开心的过一生就很好了，这固然没错，但它成为不了你现在放纵享乐的理由，你不能将自己的后半生押在如今的享乐上。你得为自己奋斗，为自己赋予能够在未来使自己快乐的能力。
为自己赋能，需要你有一颗恒心。“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，在前行的时候，我们肯定会遇到不少的困难，或大或小。有些困难甚至可能会把我们击倒，我们会尝到失败的滋味，会气馁，可能还会萌生放弃的想法，一定要坚定！相信自己，勇往无前，怀着一颗恒心接着去走自己的路，去追求自己的理想。
为自己赋能，需要你心怀敬畏。天外有天，人外有人，没有人能做到十全十美。人一旦怀有自满的情绪，就很难进步，这种困难会随着人的自满的情绪越来越膨胀而愈加明显，越是目中无人的人越难成为完人。虚怀若谷，这应该成为我们的境界。
有人经常拜神，请求神帮忙，世界上是否有神我不知道，神是否会帮忙我也不知道。但我知道，与其将自己命运押在神的身上，等神来拯帮自己，还不如奋起，为自己赋予解决问题的能力，让自己开心。
赋能读后感篇八
赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
赋能读后感篇九
本月读了一本名叫《高效赋能》的书，本书算是一本讲如何提高工作效率的工具书，对于一些平时工作效率较低或者是想要提高自己的行动力，让自己的行动更有价值的人很有帮助。下面就让我来简单介绍一下这本书的内容并谈谈我的感受。
本书主要分为八个章节，每个章节就是一个习惯，每个习惯都围绕着“习惯思路”来展开，“习惯思路”即所有习惯的三大组成部分：触机、技能和收获。本书讲的八大高效习惯分别是：捕获想法、任务突围、精准选择工具、环境赋能、激发创造力、掌控计划、统筹信息和回顾和完成。每个习惯环环相扣，层层递进，整本书也算是一个完整的体系，所以建议大家完整地读完整本书。
有的时候我们会产生一些突然的信息和想法，但是过了一会儿这些信息我们就想不起来了，如果运气不好的话，这些信息可能会永远消失，所以我们要在有想法的时候及时记录下来。这就是第一个高效习惯——捕获想法。当我们有一些想法或者捕获到新的信息时，我们可以利用本子和笔、手机或电脑来进行及时的记录，以免信息从我们的脑中溜走。虽然书中建议最好使用纸和笔来记录，但我觉得在我们的日常生活中，还是用手机来记录比较方便，毕竟我们都是手机不离身的。现在也有很多可以用来记事且帮你自动分类的app，大家也可以自己去找找。书中还提到，想要我们的任务系统保持简洁，就要创建一个简洁的待办事项清单，标注任务是高重要性还是低重要性。我们可以每天进行一次每日计划，包含所有高低重要性的想法。在完成任务时，优先完成高重要性的任务，同时完成一个任务之后就在任务列表后面打勾，这样做会给我们一种成长进步的成就感和动力，有助于我们养成并坚持良好的任务处理习惯。当我们有多个高重要的任务需要完成时怎么办呢?那么我们就需要调整优先事项的定义了，我们不要把某件事定义为你应该做的最重要的工作，而是定义为你能够做的最重要的工作，先把能够做的优先做了，这样才能也让工作更加高效。
整体来说，这本书对我们的提高工作效率来说还是有所帮助的，它里面提到的一些方法我们都可以进行尝试，然后整合出一个适合自己的并加以运用，从而提升我们的工作效率和行动能力。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
赋能读后感篇十
美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：
赋能读后感篇十一
不同人做同一件事有不一样的结果，有的人可以很快完成，而有的人则需要花费很多时间。这就是效率的问题，同时也是做事习惯的问题。如果能够掌握做事的正确习惯，就可以实现高效率工作。而这就是《高效赋能》这本书所讲的内容。这里给大家分享《高效赋能》原创读后感，方便大家学习。
很多人都在追求高效率，总希望自己能够在有限的时间内尽可能多完成工作，但很多时候都不得要领。虽然平时工作很忙很勤奋，但最终却没能得到想要的结果，所做的一切只不过是在浪费时间。而我也有这样的困惑，总觉得自己已经很努力了，但效率还是很低下。因此，在看到这本书的时候，我毫不犹豫地作出了选择。在阅读完这本书后我才明白，原来我之前只是在伪装自己很勤奋，用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰，最终只是疲于奔波。
《高效赋能》这本书讲解了八个习惯，并且这八个习惯全都属于一个大系统，这种结构设计更容易帮助我们去养成习惯。整本书的重点在于建立习惯和改变习惯，每个习惯都围绕习惯回路，可以更好地应用到日常生活中。每个章节对应一个习惯，先是介绍触发习惯的条件和情况，然后说明习惯的惯常行为，最后说明养成习惯的好处、满足触发条件的方法以及养成习惯的方法。而书中的每个章节和习惯并不是独立的，而是有所联系，每个习惯都是下一个习惯的坚实基础。
看完整本书，结合自身的工作，我理解最深的就是如何去“捕获想法”。工作上的事情比较繁杂，不仅会有各种各样的临时事项，而且还需要查看任务进度。不仅如此，在工作过程中，还会出现各种有用或无用的想法，而这些想法都会使我分心。因此，在看完《高效赋能》后，我明白了要如何去处理这种情况。
对于工作上的事情，应该做好记录，而且最好是统一记录在一个地方。这么做的好处是可以避免遗忘，而且可以方便查看，避免因为记录在不同地方而造成遗漏。而对于工作过程中出现的想法，应该先去分析这个想法是否值得记录。毕竟每天面对着海量的信息，不可能一有想法就要记录，这样反而容易越想越多，最后忘了最初的想法。
而记录的方式也是有讲究的，作者的建议是记录要遵循“主谓宾”原则，通过想意向(名词)添加谓语(动词)，将事项变成一个任务，而宾语表达了预期的结果。这种记录法最为简单明要，而且可以传递足够的信息，不容易出现误解。很多时候为了方便，我在记录事项的时候往往只是用一个词，但事后却忘了这个词所代表的意思，而采用“主谓宾”记录法就可以很好地避免这个问题。
《高效赋能》在战略上要求“聪明地勤奋”，在战术上确保“有方法地努力”，避免工作陷入无序状态。在读完整本书，我清楚地意识到我需要改变的是工作方法和工作习惯，提高自己对信息的处理能力，从而更好地控制生活，提高工作效率，实现高效工作。
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赋能读后感篇十二
我们是青春途中的赶路人，我们在流金岁月里披星戴月，步步实践。我们躬身案牍激发斗志，我们栉风沐雨负重行。
刺眼的阳光抚摸着微微泛黄的电钢，微风拂过，吹起了薄薄的灰尘。我坐在琴前，思绪飘到了那个时候，仿佛又回到了自信的风帆被高高扬起之时。
可能是因为家族基因，从小我对音乐特别感冒，每天放学不是先完成作业，而是先练琴，已经当成不可缺失的一部分。可妈妈只想让我把他当成乐趣，而不是主业。
一道残阳铺水中，半江瑟瑟，半江红，晚风吹过，明月当空，繁星点点，大地万物都进了梦乡。而我正在台灯下奋笔疾书。
“砰——”劳累了一天的妈妈回来了，我顿时笔速加快，牙齿紧咬嘴唇，心跳声在这个寂静的夜晚也震耳欲聋“几点了?还在写作业，白天干嘛了?”“练琴”语音刚落，随之而来的就是她夺命的连环炮：“你初三了呀，你以为你三年级该?该干什么你不知道吗?”一句句话语像小刀一点点刺穿我的心。
只有我自己知道，我的爱好在为我的自信人生赋能!
终于，我等来了兴趣班的暑期汇演，舞台上的彩光将我唤醒，我心跳不断加快，我用衣角擦去手心的汗水，双手搭在黑白相间的键上，我时不时地观察着观众们的反应，他们的脸上或喜或烦的表情影响着我，但我还是顺利的表演完啦!
迷雾散尽后，天光大亮，我看清了远处的灯塔，奔走在慢慢的光中，褪去青涩，我终将成为故事的主角。
自信是成功的第一诀窍，怀揣梦想，为自己赋能，蓄势待发!
赋能读后感篇十三
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。
赋能读后感篇十四
美军特种作战司令部指挥官的斯坦利·麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：
《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。
因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的.“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。
赋能读后感篇十五
赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
赋能读后感篇十六
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。
一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。
综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。
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