读后感是对书中的情节、人物和思想进行评说和解读的一种综合性书面表达形式。写读后感时要避免简单的内容概述，而要着重表达自己对书中问题的思考和思想的延伸。以下是一些精选的读后感范文，希望对大家的写作有所帮助。
笑着离开读后感篇一
《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。
这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。
同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。
笑着离开读后感篇二
在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的道理：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普身为一家集盈利、健康、快乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业的成长具有难以想象的影响力。
从惠普的创始人比尔。休利特开始，惠普本着“让每个离开惠普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠普人性化的管理令这个愿望得以实现。惠普能让员工如此爱戴眷恋也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果。从企业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运。
员工是公司的优质资产。惠普对员工的注重，不仅表现在选拔人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办法。选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间没有利益关系，基本无人敢违规操作。另外，在惠普招聘过程中用人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使招聘更加公平。在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判断，最终彼此交换意见确定人选。面试组长还要负责写一份面试报告，将此人的详细情况计入面试报告。在优秀人才离职时，人力资源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住他。惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是许多企业应该重视学习的地方。
书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益牺牲个人利益的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一直灌输集体利益的概念，让员工都认同这样一个标准：怎么做对公司最有利。这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的利益做事。另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工作能力。在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普衡量一个管理者能力的高低不是看他的个人能力，而是看他带的团队的水平，管理者不再通过自己解决部下遇到的难题获得个人成就感，而是通过让部下思考方案，自己在已有方案基础上为他分析，让他自己做决定，从短期来看，这样做使工作效率下降，但是从员工和公司长远发展来看，公司拥有的是能独立思考有主见的员工，而不是按照命令做事的机器，这样的公司才能保持活力。
惠普不会为高层人员设立单独的办公室，大家不论职位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不会为高层员工提供特权，所有的要求对任何人都是必须遵守的，这就是惠普严格的制度，是让我感到不可思议又很敬佩的地方。老总的特权象征没有了，他必须以身作则才有资格领导下属，其实这一点从理论上讲很正常，但是很多国企里并不是这样。每个人都希望制度是用来约束他人而不是自己的，有权力的人难免会降低对自己的要求，更不可能与普通员工坐在同一张桌子上工作，从这点来讲，部下对上司的尊重和信任都会大打折扣。在惠普，公司遇到困难需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让普通员工承担这份损失，员工看到上司减薪，自然会努力干，争取上司能尽快恢复工资，这种做法换来的是员工发自内心的努力的工作，也让管理者与员工间的关系变得很融洽。
在这本书中，我们从字里行间都能体会到惠普“以人为本”的理念，惠普从各种细节为员工的发展提供可能，管理者帮助员工进行职业规划，提供员工想要的帮助，给他们升迁的机会。这样做，每个人都与公司联系起来，每个人的进步都能带来公司的进步，员工之间的竞争是友好的竞争，这样的工作氛围更加友好和谐，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的杂念，在惠普努力一定有收获，我想这也是员工为什么热爱惠普的原因。
笑着离开读后感篇三
曾在中国惠普工作的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了hp的管理之道。从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（cko）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对hp的崇敬与喜爱。
“经营好的`企业――赚钱；管理好的文化宫――健康；文化好的企业――快乐。”
第一部分：发现惠普。讲述的是hp标准化的招聘制度。其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门的经理担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的。这种话说的非常好：
我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。
hp公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。
笑着离开读后感篇四
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
一、程序与制度必须严格。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。
二、给每一个员工成长的空间。
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
三、关于人性化管理。
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔•休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
四、管人比管事更重要。
作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
笑着离开读后感篇五
头衔太多了，说一个最核心的吧――实战派市场营销专家！
在中国惠普工作xx年！
从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官、中国惠普决策委员会成员等职。
现任对外经济贸易大学客座教授，同时有一些培训课程和咨询项目。
这位做了xx年之久市场营销的实战派专家，转而进军培训和咨询，可以想炙手可热的培训咨询行业将是惊雷炸响了。
2、平湖与波涛的抉择。
有时候就是一个选择在改变着你的命运！高建华原本有相当稳定的铁饭碗――教师。用他自己的话说：
或许这就是高建华开始萌发选择波涛的开始吧。成功者往往需要激情澎湃的弄潮儿，在静若平湖和动似波涛之间，高建华选择了波涛，选择了弄潮，选择了一弄就是xx年的市场营销大潮。这是需要胆识和远见的，正是这个抉择，改变了他的一生。要非常重视的对待任何一个需要抉择的机遇，因为每个人生的转折都可以成就你的辉煌，也可以毁掉你的一生。
3、一流的企业首先在员工的立场考虑问题。
一流的管理者首先要站在公司全局和长远利益上考虑问题。
高建华说人性化管理的优秀企业会首先站在员工的立场考虑问题，这在大多企业里是很难被认同和实施的；一流的管理者是站在公司利益的立场考虑问题，而不是个人的短暂利益。
这两点确实是说到了中国大多数企业一直存在问题或者正如统计数字所言：
中国民营企业的平均寿命3.5年。
只有3.5年啊！
问题出在哪里？
出在管理，归根结底是对人的管理。
或许，从选人到培训这中间就出现了问题，对！或许，你选的人人品不好，也就是“德”不过关，这样的人员不会对公司的长期发展作出贡献。
4、升级和升职。
在惠普员工长期以来分为16级，每个级别都有与之对应得考核标准和新姿上下限。所以升职和升级不同，升职了级别可能没有改变，升级了职位也可以没有改变，薪资的提升主要依据考核分数，惠普采用5分制，如果你当前的薪资在你所在级别的下限，考核分数大于1就可以提升薪资，而如果你的工资已经在所在级别的上限了，你就只有升级才能得到薪资的提升。看个例子：
工程师8级：薪资上限10000，下限5000。如果你当前工资是6500，只要你的考核分数为2就有提升薪资的资格，而分数越高，提升的幅度会越大；如果你当前的工资是7800，那么你的考核分数在4分以下就没有提升薪资的资格了，如果你当前的工资是9800，那么你只有升级才有可能提升薪资。
这是一个矩阵式的薪资管理体系，相当的科学和经典，谁都没有话说。
5、管理者的三境界。
第一境界：30%的时间管人，70%的时间管事、自己做事。
第二境界：管人和管事、自己做事的时间各占50%。
第三境界：80%的时间管人，20%的时间管事、自己做事。
你是管理者吗？
你是管理者的那一种境界呢？
笑着离开读后感篇六
《笑着离开惠普》是一位在惠普工作近17年的中国区高管高建华写的一本书，记录了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理。“一个企业如果经营得好，可以赚到钱;管理得好，可以很健康;唯有文化好的企业，员工才会很快乐。惠普就是一家集盈利、健康、快乐为一体的公司”。最初读完这就话时觉得有些夸张，但当把整本书都看完后，才意识到原来惠普真的是这样。书的标题来源于惠普的创始人对公司的愿景，他说：“我们不可能阻止员工离开公司，但我们要做到每一个离开惠普的员工说惠普好”。文中从十个部分来讲惠普公司的文化，每一部分都给予我启发。
1人才招聘。
对于招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强调招聘的理性和慎重。要想找到合适的人才，整个招聘过程中必须理性;同时要像对待婚姻一样慎重，因为像不幸的婚姻一样，找错人的结果就是两败俱伤，公司和人都很痛苦。对于理性，公司用软硬指标对面试者进行考核，同时为了避免走后门的情况，面试小组由用人部门的经理担任组长，人力资源部辅助，一旦出现内部推荐的情况，应明确标明推荐人的身份，推荐人自身与被推荐人以后的工作表现直接挂钩。对于员工最终的录用采取的是一票否决制，只要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的理由，那么这位应聘者就不会拿到offer，只有在大家都一致同意时，面试才算成功，这样不同人、多方面考察面试者，才能招到合适的人选。
2员工成长。
最让我印象深刻的就是公司内对每个员工的业绩评估。进入公司后，每个人都会收到相应的岗位责任书，明确写出你接下来一年的职责是什么，怎样考核，干到什么程度会得到相应的打分。对于员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你为谁提供服务，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，由员工的直接上司来最终书写该员工的业绩评估报告。在评估报告中管理者不能含糊其辞，每一项评价都应该有相应的员工表现来支持，因此，作为管理者在平日里必须认真观察员工的行为，不然在短时间内很难写出“合格的业绩评估报告”，而且该业绩评估报告得到对应员工的认可后方能交到上级。这可以防止管理者在书写业绩评估报告时滥用私权，任意发挥。有了客观的业绩评估报告后就会按照其进行工资调整。对于员工晋升，按照360°评估来决定是否晋升。
2领导艺术与人才培养。
在惠普，管理者是教练而非老板，要做到从自己做事转到指导比人做事，管人比管事更重要。通用的标准是：基层经理，管人与管事的时间比为3:7;中层为1:1;而高层应该为4:1。同时，管理者应深刻知道其角色是“造钟而不是报时”。应该学会发问，在复杂多变的信息中找到最敏感的地方，引导员工解决问题，而不是将其变成不会独立思考的“机器人”。
另外，在惠普，更为难能可贵的是在惠普，管理者要求必须“立地顶天”。公司经营状况不好，不是员工的错，高层管理者要为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级管理人员减薪。这样员工们才能没有怨言，也督促管理者在管理员工方面更花心思。
在惠普，管理者一般会采用“拍卖会”式的任务布置，把要完成的任务列出来，由员工主动认领。同时，每次布置任务时都会向员工转达两点：任务对公司多重要，以及让他知道做这件事能学到什么，这样才能培养员工的主人翁精神。
同时，管理者应该从本色演员上升到职业演员，可以在不同行业、不同岗位、不同国家或地区，游刃有余地扮演各种不同的角色，适应各种管理岗位的要求。
学会开会时管理者的必修课，在会上管理者可以提问，但不应该做结论性的发言，应当扮演一个聆听者、观察者的角色，这样才能激励员工各抒己见，但不可议而不决，要把每一项任务落实到人头，规定好完成期限。
4善待离职员工。
在惠普，对于无法挽留的优秀员工，公司会为其举办离职欢送会，召集其同级和上级的人参加，会让离职员工说自己的离职感受，因为这个时候离职者说话最没有顾忌，非常值得借鉴。同时，公司会与员工客观的分析外面的机会，而不是一味地强留。同时，惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门永远向这些人打开，离职的员工可以再回来。在员工离职后，其原来的职工唯一号可以继续保留，工龄会累积。
对于因为公司的战略调整而不得不裁员的时候，惠普认为这是公司的责任，会尽可能的为员工提供内部就职的机会，对于不得不离开的员工，公司会为其提供较高的补偿金，而且会延期辞退一个月，让要离职的员工带薪找工作。正是因为这样，每一位离开惠普的员工没有一个说公司不好的。末位淘汰制在惠普公司会有的，但不会特别频繁，大概3~5年做一次，否则会让员工有严重的危机感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠诚而不是奉献。其文化认为员工与上司之间，员工与公司之间都应当是平等的利益交换，而奉献是不平等的。为了培养员工的忠诚，惠普公司努力做到以下四个方面：为员工提供做事的机会，允许员工犯错误;提供学习的机会，在惠普，如果员工要把所有培训课程都参加一遍的话，至少要8年左右的时间;第三是提供赚钱的机会，薪酬标准处于同行业领先者当中，让员工饿肚子忠诚是不现实的;第四便是晋升的机会，惠普不从外面招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司忠诚，始终维护公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普坚持人性善的价值观，始终坚持相信与尊重员工，例如：公司中机场那个电流源和部件存放的地方时从来不上锁的，工程师们不仅可以上班时用，也可以带回家使用，因为公司相信，即便是在家摆弄这些东西，也是对产品创新有利的。惠普公司内从来不打卡、不考勤，充分相信员工。同时，公司相信一个管理者只有具备对财权、人权的控制，才是真正意义上的管理者。因此，公司将很多制度下放到基层。制度不应该惩罚好人，某一项惠民措施不会因为受到少数人的破坏而取消。
不管做什么事，先确定目的，再确定原则，最后确定方法。公平、公正、公开的惠民政策。例如分房子的事，公司不会考虑是否结婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为结婚与否与分房子的目的不相关。有人可能一辈子独身，但是不能因此不给他房子，因为这样不现实。
惠普努力为员工提供一个高标准的工作环境，因为倘若你希望员工做出“五星级标准的工作”，就必须为他们提供五星级的工作环境，让员工知道什么是五星级的标准，五星级与四星级的差别。
惠普希望营造一个这样的环境：让员工早上起来就往办公室跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作强度不大，鼓励员工平衡好工作和生活之间的关系，但难诉很大，质量标准高，希望员工做事能够精益求精。没有满意的员工就没有满意的客户。将每年调查的员工满意度情况与管理者的业绩挂钩，约束管理者在责权利几个方面的平衡。惠普采取动力式管理，有过著名的“五子登科”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩子。公司会努力让员工满意，员工努力让客户满意，从而良性循环。
6合理的薪酬与专业的培训。
在薪酬方面，惠普坚持三个原则：提供行业领先的薪酬，但不是最高，以免招来那些一心为钱的人，忽略了公司的好环境和成长机会;二、不可替换性原则：简而言之，岗位的可替代性强，薪水便会低;可替代性低，薪水自然而然就高;三、决策风险原则：要依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错。因此，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式。为了将这样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被开除。不追究问的人，只追究说的人。在跨国公司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。
笑着离开读后感篇七
当看到这本书的时候，书名就深深地吸引了我。作者为什么会笑着离开惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列问题萦绕在我脑海里，伴我读完了整本书。合上书页的那一刻，所有问题的答案都变得如此清晰，而我也十分欣赏和佩服惠普的管理方式。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
笑着离开读后感篇八
本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。
笑着离开读后感篇九
曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了hp的管理之道。从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（cko）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对hp的崇敬与喜爱。
“经营好的企业——赚钱；管理好的文化宫——健康；文化好的企业——快乐。”
第一部分：发现惠普。讲述的是hp标准化的招聘制度。其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门的经理担任面试小组的`组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的。这种话说的非常好：
我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。
hp公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。
笑着离开读后感篇十
这三句话很好的体现了一个优良企业的内涵。而“笑着离开”则是一个伟大的公司所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可。离开惠普却依然以为惠普服务为荣，为耀，依然真诚关注着惠普的发展并为之祝福。这是件了不起的事情，试问能有多少公司能够做到这一点？一般一员工的离开要不就是有更好的发展，要不就是带有某种不满的情绪，若是让员工笑着离开，那么这企业的员工之间肯定是达到了一种理想的精神境界，这种境界就是员工在企业就职时，企业赋予员工的种种关爱，时刻为员工的发展着想，对员工的充分信任，提供公正公平的工作环境，关心员工的生活等等这些举动才使员工感到份外的亲切，感到宾至如归的感觉。
一个管理好的企业就有了向前发展的原动力，但这管理不是强制性的管理，不是用各个条约，各种规章制度加以束缚，这需要提高每位员工的自我管理意识，提高素质修养，一切以企业为中心的思想观念。我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了20xx年，公司的年营业额达到了20多亿美元（200多亿人民币），实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用。
一个良好的企业还得具有良好的文化结构，文化管理的特点是以人为中心、以人为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘人的潜力。企业文化是企业竞争力的源泉所在。结合我厂的六个企业理念和二个“1136”，给我们搭建了一个文化框架，那么剩下的就需我们每位员工都积极的投身于其中，积极响应企业的号召，做到企业的个人一同发展。
经营好，管理好，文化好这三者其实是相辅相承的，只有每个环节都做到位了，我们的员工才会以企业为荣，才会更加努力地投身于各自的工作岗位，才会更加爱惜拥护所在的企业，那么才可能做到笑着离开。
笑着离开读后感篇十一
1.
在《笑着教书》“坚持教师职业的操守”一章中作者写道：”是啊，有几个教师初登讲台时不是怀揣梦想，满腔豪情，可是在工作几年后就激情减退，上进心疲软，以至于教学上得过且过，生活上懒散自由，这种撞钟度**的无奈心理对教育无疑是个严重的损害，对教师个人的成长也极为不利。工作踏实认真的我虽然绝不承认自己是一个教育阵地上的撞钟者，但我却不得不悲哀的看到一路走来自己似乎正在与当初的梦想渐渐远离，与快乐渐渐远离。本书原规则之七告诉我们“带着梦想旅行，永远比心怀疲惫更有趣味”。我们教师的工作，就如同文中那个邮差的工作，没有惊险、没有刺激、更没有什么离奇的情节，都是一些平常的不能再平常的事。但是，如果我们都能像那个播撒花种的邮差一样，以一种坦然乐观的心态，一种积极进取的态度来面对我们生命中那条“荒凉而尘土飞扬的道路”时，我们就能远离浮躁，让自己的内心和灵魂都沉静下来。在教师的职业生涯中，教师必须学会寻找快乐，创造快乐，给予快乐。我们要确立合理的目标，正确的看待竞争，在工作中，宽容对待学生的错误与不足，及时放松自己的心态，在给予他人快乐的同时，我们也会收获双倍的快乐。
3.
每到假期，给自己选两本专业书看，这已经成了我多年的习惯。这个暑假，由于年幼的女儿“横加干预”，我没有足够的时间去畅游书海，精挑细选，只好以“名”劝书”了——而这本《教师笑着教书》便以“笑”取胜了。
全书5个章节，阐述致使教师幸福人生的五大基点：笑着教书的认同、笑着教书的“五度”、笑着教书离不开的健康、笑着教书需要培育的“心根”和笑着教书抵达的“峰顶”，衍生出了52条小规则，细说笑着教书是一种大智慧的体现。
书中各章节均围绕着各条原规则，指出一些令人恍然大悟的“现象”，引述一则发人深省的“故事”，再呈现作者团队的“反思”，并进一步给出一些真挚的“建议”。说实话，我感觉读这本书本身就是一种幸福，它让我再一次坚信自己选择教书没有错，坚信我也能从教书中找到一生的幸福。
书中第一章节“论笑着教书的认同”中说：“笑着教书，是人生最美的一道风景。因为，只有笑着教书，才更能看出我们对教师职业的垂青与博爱，看出我们对教学过程的百倍信心，看出我们人生追求的无比崇高;因为只有笑着教书，我们才会在心情愉悦的状态下成功有效地开展教育教学活动;只有笑着教书，我们才会把教育当成生命的一部分，才会把她当作生命一样来爱护，来经营，行走在教育之路上，我们才会步履轻松、一如既往地向前奔走……”从这些文字中，我感受到带着 “笑”的心态上路，积极认同我们的教师职业，这是我们收获教书之幸福感与成功感的基矗所幸，经历了六年的教书生涯，一个轮回的时间，让我已深深地爱上了教学，爱上了这三尺讲台。所以，读到这里的时候，我感受到一种精神上的契合，一丝微笑不自觉地就挂到了嘴边，这种幸福感相信读书人都感受过的(如果你也是个爱读书的人，那就和我一起分享这幸福吧)。
不过，如果你要认为“笑着教书”就是一种心态，一种对职业的认同的话，那就是以偏概全了。“笑着教书”是教书人生的和谐大-法则，“笑”不仅是一种心态，也是一种过程，还是一种结果;“笑”不仅是一种策略，也是一种反应，还是一种追求;“笑”不仅是一种幸福，更是千万教师成功的名片。这在书中后面的四个章节中，进行了淋漓尽致地阐述。对此，我也有不少感触：“五度”(进度、态度、温度、广度、深度)中“温度”一说，视角虽不新，但名称用得相当巧妙，内容更是激起了我们对“笑着教书”的追求;而“论笑着教书离不开的健康”一节中，关于“自然健康”与“职业健康”的双重健康之说，对我而言，则是全新的概念，它也点醒了我今后的教书生涯中该怎样运用好“笑”的策略;“论笑着教书需要培育的‘心根’”章节中的内容，同样激励了我把自诩为做得还不错的地方再发扬光大;至于“笑着教书”抵达的“峰顶”，虽然离我还挺遥远，但至少让我更加明晰了未来的目标——享受教书的幸福，将“笑着教书”做成自己成功的名片。
那么，还用得着多说吗?就让“笑”与我们的职业同在吧，让我们一起享受“笑着教书”的幸福吧。
笑着离开读后感篇十二
今天，我读《微笑着承受一切》这篇文章，对桑兰瘫痪的时候还能表现得非常坚强这件事感触很深。
这件事的大意是：在1998年的7月21日，在美国纽约进行的第四届友好运动会上，参加女子跳马比赛的桑兰不慎严重受伤，她的第六节和第七节颈椎骨骨折。桑兰知道自己的伤势后，她表现得非常坚强。每天医生都要给桑兰进行康复治疗，她总是一边忍着剧痛配合医生，一边轻轻哼着自由体操的乐曲。1998年10月30日，桑兰出院了，面对着所有关心她人，带着动人的微笑说：“我决不向伤痛屈服，我相信早晚有一天能站起来！”这件事使我很敬佩桑兰。
笑着离开读后感篇十三
上个星期，我学了一篇课文――《微笑着承受一切》。课文主要讲了：桑兰在一次参加国际女子体操跳马比赛的试跳时发生了意外，导致第六、七节经椎骨骨折，胸以下完全失去知觉。但是桑兰没有向伤痛屈服，而是微笑着承受这一切。
当我读到“桑兰一边忍着剧痛配合医生，一边轻轻哼着自由体操的乐曲”。我地心里出现了这样一幅画面：桑兰两只手紧抓着床单，上下牙齿紧紧地咬住，头上的汗珠像黄豆一样连续不断地滚下来，打湿了枕头。如果我是桑兰，我一定会放声大哭，直叫“痛啊！我受不了啦!”顿时，崇敬之意从我心底油然而生，真想对桑兰说：“桑兰大姐姐，你真坚强！你是我的好榜样，我真佩服你。我要向你学习。”和桑兰相比，我可差得远了。有一次由于我跑得太快摔在水泥地上，膝盖上摔破了皮，我疼得大哭了起来。回到家爷爷给我涂消毒药水，一涂我就“哇哇”大叫。爷爷说：“我可不喜欢这样吃不了苦的小孩。”但是我还是忍不住地流泪。
今后，我要向桑兰姐姐学习，做个坚强，有毅力，乐观向上的好少年。
笑着离开读后感篇十四
前几天，我埋在书房里的读了一篇文章《微笑着承受》，读完让我深有感触。感受桑兰的坚强。
文章主要内容是：在跳马练习中，桑兰出了意外，第六节和第七节颈椎骨骨折，医生说：“每天都要推拿二小时。”常人难以想象，给她的痛苦，但桑兰很坚强，一边还唱着自由体操的歌曲，前来的队友探望她，都忍失声痛哭桑兰没哭，还询问比赛的。这令队友们感动，也震撼了心灵。读到这里，我就了生活中的事。
记得有，让我去学滑板，学了好久也学，汗水不[来源]停地流，脚上有伤，我有些气馁了，但我桑兰的话：我向伤痛屈服，我早晚有能站。我就重新站了，次勤学苦练，千辛万苦，我终于把滑板学会了，能在我们小区自由自在转来转去。
读了故事，我明白了做事向屈服，要勇敢的。
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笑着离开读后感篇十五
今天我读了《微笑着承受一切》这篇文章，这篇文章主要写了桑兰在参加女子跳马比赛试跳时，发生了意外，桑兰的美好人生刚刚开始，可她的后半生也许永远要在轮椅上度过。桑兰这个坚强的小女孩，用微笑承受着一切，赢得了海内外人士和我们的敬佩。
读完这篇课文，我就回想起一些往事，这使我感到十分惭愧。记得我小时候经常生病，而且我最怕在屁股上打针。在我四五岁的时候，又生病了，打针要打在屁股上，针还没靠到我的屁股，我就大哭起来，针一打到我，我就痛得哇哇大叫，还好过了一会儿不痛了。想到这，我就觉得桑兰实在是太勇敢了，因为，我就这么痛一下，还这么大哭大叫，而桑兰忍受着这么大的痛苦，却没有掉一滴眼泪，表现得那么坚强，我实在是惭愧呀!
遇到伤痛，遇到任何困难，该怎么去面对，我觉得桑兰给了我一个很圆满的回答。
笑着离开读后感篇十六
《笑着离开惠普》无疑是一本非常好的工具书，书中详尽地介绍了公司如何从选人、育人、用人到留人的全过程，我在一年前读过此书后就在公司部分实施相应的方法。本次重读这本书，与以前有了一些不同的理解。
一、程序与制度必须严格。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手导致理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，重读《笑着离开惠普》后，我就将上海公司的程序和制度全部列了出来，将正在执行的、很少执行的和根本没有执行的进行分类，特别对没有执行的进行了分析，是不适合公司的现状，还是纯粹是形式，针对公司目前的现状，我们究竟要不要这套程序或是制度？经过分析后，上海公司删除了将近三分之一的程序和制度，对留下来的则根据现行情况进行改善后要求必须执行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，我觉得去掉也罢，毕竟这些是管理手段，不是摆设。
二、给每一个员工成长的空间。
重读《笑着离开惠普》，我联想得最多的是我原来所供职的百事可乐公司，离开将近十年了，但从我内心仍然感激百事可乐公司所给予我的培训与成长空间，让我刚踏上社会就接受正规系统的销售培训，为以后的'工作打下了坚实的基础。
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
三、关于人性化管理。
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
四、管人比管事更重要。
是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
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