总结是我们不断成长和进步的动力之一。总结需要客观、真实地概括自己的表现和收获。范文内容丰富多样，既有自我总结，也有对团队和项目的总结，适用范围广泛。
管理经销商的小心得篇一
经销商管理是企业发展的重要环节，合作经销商的表现直接关系到企业销售业绩和品牌形象。本文将从培训与支持、合作与沟通、激励与回报、评估与改进、长期合作伙伴五个方面来分享我的合作经销商管理心得体会。
第二段：培训与支持。
有效的培训与支持，对于合作经销商的发展至关重要。首先，我会定期组织培训课程，包括产品知识、销售技巧、市场趋势等内容，不断提高经销商的专业能力。其次，我也会提供各种资源支持，如宣传资料、促销活动支持等，帮助经销商更好地推广和销售产品。同时，我还鼓励经销商之间相互交流，分享成功经验和策略，促进彼此成长。
第三段：合作与沟通。
合作与沟通是建立良好合作关系的基石。我会与经销商建立并维持密切的合作联系，及时了解市场动态和经销商需求。同时，我也会定期召开合作伙伴会议，与经销商共同探讨市场策略和发展规划，共同制定销售目标和行动计划。在沟通过程中，我注重听取经销商的意见和建议，并及时采纳合理的建议，不断改进经销商管理体系。
第四段：激励与回报。
合理的激励与回报机制，能够有效激发经销商的积极性和主动性。我会根据经销商的销售业绩和市场份额，设立相应的激励措施，如奖金、提成、礼品等，给予优秀经销商一定的回报和认可。此外，我也会定期举办各类表彰活动，以表彰在销售、市场开拓等方面表现优异的经销商，并为他们提供更多的发展机会和资源支持，激励其持续经营和合作。
第五段：评估与改进。
经销商管理需要不断评估和改进，以确保合作关系的持续健康发展。我会定期进行经销商满意度调查，了解他们的需求和意见，及时发现问题并进行改进。同时，我也会对经销商的绩效进行评估，根据评估结果，制定相应的改进措施和培训计划，提升经销商的能力和业绩。在改进过程中，我也会与经销商保持沟通，共同探讨改进方案，确保合作管理取得更好的效果。
总结：
合作经销商管理是一个复杂而又关键的工作，需要全面的策略和精细的执行。通过建立良好的合作关系、提供全面的培训与支持、合理的激励与回报、不断的评估与改进，可以促进合作伙伴的发展，实现双赢的局面。我相信，只有与经销商紧密合作，才能够实现企业和经销商的共同成长，取得长期的合作成功。
管理经销商的小心得篇二
经销商是经销为目的，以赚钱为宗旨，但是也有感情，要学会与经销商做朋友。下面是本站带来的经销商管理心得，希望大家喜欢。
凯越集团是以文化为本的企业，其中最具代表性的企业文化便是学习文化。“学到老，才能活到老”，凯越集团深刻了解这句话的内涵，唯有不断的学习才能在变幻莫测的市场浪潮中站稳脚跟。因此凯越集团要求企业领导和员工要养成持续学习的习惯，真正实现“成长、快乐、人民币”的员工价值观。为了贯彻这一学习理念，使得企业的发展与时俱进，8月30至31日，凯越集团组织全体总经理来到聚成进修学习。在课堂上，聚成的老师们为我们带来了“关于经销商的开发和管理”的课程，让我受益匪浅。下面，我就谈谈在此次的学习中的启发和心得。
1、客户数量是销量的保证。
客户数量是销量的保证，这个观点对我启发颇丰。在课堂上，老师说道：企业要想做大做强，庞大的客户数量是基础，也是决定因素。客户数量越大，成交的概率也随之加大。老师的这个说法颠覆了我们凯越集团以往遵循信奉“28理论”，即20%的客户，为企业赚得约80%的销售额，而专注80%的客户却只会赢得20%的销售额。但经我深思，其实这不是颠覆，“客户数量是销量的保证”是对“28理论”的注解和深化，因为真正的20%的也是由客户数量决定的。在凯越集团中，年轻态公司、兰旗公司不断积累客户数量，从中选取优质客户。并且通过学习，我认识到凯越集团需要想方设法增加客户渠道。如何增加?这就需要我们不断开发代理商渠道、网络渠道、自营渠道等等。
2、总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式。
在课堂上，老师和我们提出，总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式。总经理等首先要分析公司的特征、主营产品的特点以及竞争对手特征，在此之后制定公司的业务模式。而在我们眼镜行业，一般有铺货制、现金制、定货制等模式，在我们集团内部，一般采用的是铺货制。而兰旗公司、享变公司等采用的是现金制业务模式。
其实，业务模式没有绝对的好与坏，关键是要看在模式背后相关配套流程设计。比如铺货模式，就必须关注产品的毛利以及业务员“想卖、易卖、会卖”有没有做到位。而现金的交易模式则要注重提升产品的核心竞争力，增强业务员的素质以及总经理、销售总监的坚持。
3、经销商的第一职能是融资的职能。
“经销商的第一职能是融资职能”，老师的这个观点比较新颖。在我们的固定思维中，从来都是认为经销商主要的职能便是回款，而忽略了他们的融资功能，相反，我们更多的是被融资，没有将经销商为我们所用。未来在发展过程中，男人帮等镜架公司可以借鉴运用该模式。
4、狠男人才有大爱。
什么叫“狠男人有大爱”，通过老师的诠释，我们知道了领导、上司对下属、员工严格要求才算的上是真正爱下属，才是大爱，这句话彻底改变了我的观念。在以往的管理过程中，我们都是宣扬要包容下属、体谅下属，这是关爱下属的正确方法。但是在听完“狠男人有大爱”的分析之后，我才真正意识到以往的做法是错误的。
在公司的各项业务过程中，我们的总经理、销售总监需要对下属不断提出更高、更苛刻、甚至是不合理的目标和要求，在没有达成既定目标的情况下决不允许离开客户，要求下属想尽一切办法完成目标。只有你狠，才能让下属始终保持压力，不放松对自己的高要求，从而下属才能成功。
回想当年在创办唯尊的过程中，那时我作为总经理，对所有的业务员都是非常强势，不与他们过多的谈判、讨价还价。在那三年里，很多人都很怕我，讨厌我，甚至在私底下偷偷骂我。但是十年过去，这帮人中很多现在都已经成长成为眼镜行业的精英、老板。而他们成功的原因很大程度上是因为我的狠。所以，狠男人才能有大爱。我们的总经理们在今后的工作中，要对自己的下属狠一点，而不是在几年过后，得到自己的下属的抱怨，抱怨因为你的“溺爱”而毁了他的大好前程。
5、20xx年考核新指标。
以上四点便是我此次学习思考的心得，但是所有的学习如果不转化为实际行动，那也是竹篮子打水一场空，所以，在我的深思熟虑之下，此次学习的“客户的数量是销量的保证”，让我充分认识到了客户数量对于企业成败的重要性。因此，在20xx年，我们凯越集团将对业务员推出“客户保持率”这一新的考核指标，这将直接关系到业务员、销售经理以及总经理的年终奖金，而具体的实施办法将由客服主任张霞拟定，希望大家重视。
我是江苏的一名经销商，公司有50多人，销售额在千万左右，是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。在这个过程中，我住过仓库，和业务员一起卸过货，经历了创业的酸甜苦辣。现在公司初具规模，人员也在增加，这对我而言又是一个新的挑战。看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列文章，很受启发。结合自己的体会，谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。
1.老板不要做业务。
老板自己不要做业务，但是可以帮员工谈业务;老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。
最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职，理由是“销售压力过重，无法完成。”这让我很愤怒，团购一个月走20xx件饮料是很容易的事，我一个人就能完成，为什么还说难呢?在追问之下，客户经理说，“老板，您是根据自己的理解给我们订的任务。上个星期，您给银行的王行长打了个电话，又给制药厂的李老板打了个电话，就卖出去20xx件饮料。我们没有那样的社会关系，当然就完不成了。”想想也是，老板比员工人脉资源广，谈业务也容易，当然不能以老板的标准来考核员工了。在这件事儿之后，我自己再也不做业务了，因为这样不仅会给员工带来压力，而且还有和员工抢功嫌疑，现在我只是帮员工去谈。有的时候，遇上客户问产品价格和政策，我就说“这个我不太清楚，公司小王负责这个事儿，让她和你谈。”实际上老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。
2.提高开会效率。
一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高，提高开会效率也是管理的一部分，老板要善于总结开会的经验。
当了老板以后，一个最明显的感受就是会多了，按平均一天两个计算，一年就是700多个会。会开多了，就慢慢发现其中的问题来。第一个问题是我在上面说，员工在下面听，但听完之后也就完了，是典型的一言堂，没有达到让大家出谋划策的目的。第二个问题让大家发言，结果七嘴八舌，在细节问题上争来吵去，偏离主题，没有达到预想的效果。这两种情况，都会降低开会的效率。针对这两种情况，我做了些改变。一是限制开会的人数，只找相关的人，避免会上七嘴八舌的争吵。二是做好开会前的工作，提前把不同的意见收集上来，避免会上浪费时间。三是选好第一个发言的人，一般来说，第一个发言的人基本上定了会议的调子，大家有个明确的方向。四是老板不要先定调子，要最后一个发言。否则老板说了，下面的员工就没法说了。五是在员工发言过程中，老板最好不要插话。因为老板一插话，员工心里会想自己是不是说错了，要不要顺着老板说的转个方向，就不会表达自己的真实意图。六是会议要有记录，很多时候开会完了，会上订的事情很难执行，是因为会上没有记录，会后没有督促执行。这是从上百个会议中得出的经验，不知道对别的公司有没有用，但我们执行之后，开会效率是大大提高了。
3.要用好gprs系统。
装gprs的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯，但前提是要把这个意图和员工说明白。
去干，这样发现员工的问题出罚人家，人家也不服。
4.给员工面子，员工才会给你面子。
威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重;给员工面子，员工才会给你面子。
说实话，老板不好当，既要公正，还要当两面派;既要威严，还要亲民。有的时候在商贸公司中，老板管得过严，什么都按制度办事也不行，那样就没有人情味儿了，也不符合中国特色的管理理念。所以在坚持制度的前提下，还要关注和关心员工，这样老板给员工面子，员工才会给老板面子。我们公司有很多从偏远地区过来的员工，他们吃苦耐劳，很是节俭。有个安徽籍的员工就是这样，一年到头就穿公司给发的工装，吃得也很简单。在年底发福利的时候，我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。过年回来之后，这个员工表现得更出色了。所以作为老板，每天在研究怎么管人的时候，也要想想员工最需要的是什么，给予他们最充分的尊重，你才会有威信，因为威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重。
天下熙熙，皆为利来，天下攮馕，皆为利往。经销商就更不用说了，经销的本质就是买与卖的过程，利用买与卖的差价来取得利润。赚钱是经销商的一个目的，也是最重要的目的。其次，经销商也会注重利益最大化，不断地扩大自己的销售区域。本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇，经常抱怨自己所能销售的区域太小，不能充分发挥自己的能力。再次，部分经销商会注重自己的能力成长，看重公司所给的培训。经销商也是人，而且不是一般的人，没有聪明头脑和心机的人是成不了经销商的。如果经销商要发展壮大，处理自我学习外，还得找到一个更高的平台，这个平台也许就是厂家。
掌控利益通道，从推力管理经销商。上面我们讲到了经销商目的是赚钱、培训，以及扩大自己的销售区域。注意到这点，我们就可以很好的掌控经销商了。笔者认为可以从以下几个方面入手：
1、适当地为经销商争取利润。销售人员每天不仅面对经销商、消费者，也必须面对公司，所以就必须有一种协调的能力。目前，我公司根据集团的销售政策，提升产品价格，提高公司效益。在短短的十几天，涨了两次价格，上调幅度达到30元/吨。价格是上去了，但是销量严重下滑，大部分经销商就没有能力完成销售任务，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是亏本。经销商赚不到钱，打击了经销商的积极性，对销售人员也是一种伤害。本人与公司领导沟通，汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况，并且给予了不同的销售方案，希望公司给予有好点的政策出来。
2、拿捏好销售区域的经销权。如果经销商想做大，想要更大的销售区域是件好事，至少说明了经销商有上进心，不满于现状。合理划分销售区域，有助于提高经销商的积极性，以及很好的控制住经销商。销售人员可以根据自己的需要，对经销商的经销区域进行细分或是增加，还有可能是淘汰经销商。这个要根据市场和公司的需要来决定，不管怎么样，经销权是张王牌，不容忽视。
3、帮助经销商提高自身能力。money和销售区域都是身外之物，生不带来，死不带去的东西。优秀的经销商会重视自身的发展，这是经销商的需要，也是引导经销商的软实力。做好对经销商的培训，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司这个大的平台，不断地给经销商灌输公司文化，以及产品知识等;第二，就是要利用自身对市场的理解，操作市场的方法和技巧，不断地引导经销商提高市场的操作能力;第三，就是要求销售人员加强对市场跑动，熟悉市场，帮助经销商做好市场的同时，帮助经销商提高市场的掌控能力。
动之以情，晓之以理。前面讲述了经销商目的，以及掌控经销商的手段，下面就说说如何更好利用经销商目的，巧妙的控制经销商。
首先，尊重经销商。经销商也是人，而且是比较优秀，上进心比较强的人。所以销售人员要树立一种合作的理念，和经销商打交道是中合作关系，不是在任何时候都是上下级的关系。在平时接触的时候，不能总是以领导者自居，动不动就是命令的语气，必须做上面，禁止做什么的。
其次，做经销商的朋友。经销商是经销为目的，以赚钱为宗旨，但是也有感情，要学会与经销商做朋友。俗话说的好，多个朋友多条路，如果销售人员能与经销商成为朋友，做上知己，在销售困难的时候，经销商也会帮朋友一把的。但是必须注意的一点，这个朋友要把握度，不能与经销商走的太近，在工作上都称兄道弟的，那对今后的工作就很难开展。
三是，就是理解经销商。经销商是公司拓展市场，完成销售活动的一个跳板，一个当地的平台。经销商在当地应该是有一定的实力，比如在资金、渠道和人际关系等。但是经销商也不是万能，也有自己的困难，这个就决定我们给经销商任务时，要适当的考虑下经销商的难处，站在经销商的角度去思考下。如果是公司下的死任务，必须要执行的话，就要学会巧妙的传达公司政策。在销售工作中，笔者感觉到，如果给经销商下达一个有难度的任务，可以考虑下这样传达。一是，态度必须肯定，语气强硬，这是公司下达的，每个经销商都必须不折不扣的完成。二是，给经销商解释为什么要完成，给经销商完成的理由，当然，这个理由不能仅仅是为了公司，要想办法牵扯到经销商的利益;三是，帮助经销商想办法，如何才能顺利的完成任务，一步一步的帮助经销商做好方案。四是，做好日常的跟踪，督促经销商，提高方案的执行能力和效率。
管理经销商的小心得篇三
经销商是产品供应链中的重要环节，管理好经销商关系对于企业的发展至关重要。作为一名从业多年的企业经理人，我深切体会到了经销商管理的重要性，并从中积累了一些心得体会。以下是我对经销商管理的五方面心得的总结。
首先，建立稳固的合作关系是经销商管理的基础。在选择合作经销商时，企业需要仔细筛选，找到能够与企业理念相符、具备市场拓展能力和服务意识的合作伙伴。合作双方在建立关系时应该明确各自的权责，确保共同利益，并透明化信息，保持沟通畅通。只有建立起稳固的合作关系，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
其次，有效的培训和支持对经销商管理至关重要。经销商需要具备一定的产品知识和销售技巧，以便更好地向终端用户推销产品。因此，企业应该提供定期的培训课程，帮助经销商加强专业技能以应对市场变化。同时，企业还应该提供全方位的支持，包括市场营销推广材料和技术支持等，以强化经销商的销售能力，提高市场份额。
第三，激励机制是促进经销商积极性的重要手段。企业可以通过制定激励政策，如提供返点、提供销售目标奖励、举办销售竞赛等来激发经销商的积极性。激励政策应该设置合理的目标和奖励标准，并与经销商共同制定。通过合理的激励机制，企业能够更加有效地调动经销商的热情和动力，推动销售业绩的提升。
第四，建立信任是经销商管理的关键。信任是建立在合作和共同利益基础上的，企业需要与经销商保持真诚而坦诚的沟通，确保双方能够达到共赢。同时，企业还应该履行承诺，始终保持诚信，与经销商建立长期稳定的伙伴关系。通过建立信任，企业能够更好地掌握市场动态，准确预测市场需求，提高供应链效率。
最后，企业需要不断改进经销商管理策略。市场环境不断变化，企业需要及时调整和改进经销商管理策略以适应市场需求。在市场营销中，企业需要时刻关注竞争对手的动态，了解市场趋势并及时调整销售策略。此外，企业还可以利用现代信息技术手段，如大数据分析等，来帮助决策，更好地管理经销商。
经销商管理是企业管理的重要组成部分，良好的经销商关系能够为企业带来更大的利益。通过建立稳固的合作关系、提供培训和支持、制定合理的激励机制、建立信任以及不断改进管理策略，企业能够更好地管理经销商，提升自身竞争力，实现可持续发展。以上总结的心得体会是我在实践中逐渐积累的经验，希望对其他经销商管理者有所启示和帮助。
管理经销商的小心得篇四
合作经销商是企业发展的重要力量，他们是品牌销售和推广的重要渠道，良好的合作经销商管理能够有效提升企业销售业绩和品牌知名度。通过长期与合作经销商的合作和管理，我积累了一些心得体会，以下将就此进行分享。
第二段：建立良好的合作伙伴关系。
建立良好的合作伙伴关系是合作经销商管理的基础，只有建立了相互信任、互惠互利的关系，才能够共同发展。因此，我们需要积极与合作经销商进行沟通和交流，了解他们的需求和问题，及时解决他们的困难，共同制定合适的销售策略和目标。同时，我们也要给予合作经销商足够的支持和帮助，包括提供市场调研、产品培训、销售指导等，让他们能够更好地推广和销售我们的产品。
合作经销商的销售能力和专业素质直接影响到产品的销售情况，因此，定期培训和提升合作经销商的能力变得尤为重要。在培训过程中，我们要根据他们的实际情况和需求，有针对性地进行培训，包括产品知识、销售技巧、市场营销等方面的培训。通过提升合作经销商的能力，能够提高他们的销售业绩，进而推动企业销售的增长。
第四段：建立有效的激励机制。
激励机制对于合作经销商管理来说也是非常重要的，只有建立了合理的激励机制，才能够激发合作经销商的积极性和主动性。我们可以设立销售奖励制度，根据销售业绩给予相应的奖励和提成，同时也可以开展一些促销活动，进行折扣或返利，以激励合作经销商增加销售数量。另外，定期组织会议和交流活动，可以促进合作经销商之间的互通有无，共同分享经验和思路。
合作经销商的监督和管理是确保合作关系顺利进行的关键，我们需要定期进行市场调研和销售数据分析，了解市场情况和合作经销商的运营状况。如果发现问题或困难，要及时与合作经销商进行沟通和解决，帮助他们克服困难。同时，也要加强对合作经销商的绩效考核，根据绩效对其进行奖惩，以激发其积极性和主动性，推动销售业绩的提升。
结尾段：总结并展望。
合作经销商管理是一个复杂而又关键的工作，但通过长期的实践和经验积累，我们可以不断完善和优化管理策略，提升合作经销商的销售业绩和推广能力。未来，我将继续努力，进一步改进管理体系，加强合作伙伴关系，建立更加稳定和有效的合作经销商网络，为企业的发展做出更大的贡献。
管理经销商的小心得篇五
写下这个题目的时候，其实我心里一直在犯嘀咕：我们大多数的一线主管和业务员能“管理”好经销商吗？这真是一大问号！所以我宁可将“管理”二字打上了引号，我敢肯定，80%以上的基层业务人员甚至主管是“搞不定”经销商的，更不要说那些“大而强势”的经销商了。可是，回过头来看，如果一个主管“管”不好经销商，这个市场会怎样――真不敢想象。残酷的现实是：这样的事情每天都在发生。
【情景案例1】成功的“管理”
小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员，3年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务，更为重要的是：他负责的一家经销商，不到3年时间，从零做到了公司的no.1，基于其“卓越”的业绩，公司准备近期将其提拔为区域经理。
我跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下，作为一个区域品牌，你是怎么做到这样的成绩的？开始，他很谦虚，只是说，一箱箱卖起来的呗。但聊得更深入，你会发现：经销商在其中的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，现在依然是其头痛的问题之一，再说，空调的行业属性和快消品是有很大不同的。
如果放在食品和饮料行业，这种忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必造成管理的难度加大和费用的超支，这是模式所无法比避免的。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么人力物力和财力，真是得不偿失嘛。
他说，他做得最好的时候，是调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。我问，你是怎么调动的，经销商为什么听你的？他说，首先是自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？什么事情，要以身作则，带头干，感染经销商。其二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；其三，要帮助经销商完善管理和制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来，人去，最后什么也没有积累和留下来；其四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一只有战斗力的团队。
之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品••••••当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还是在的。他说，他现在还时不时跑去经销商那，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。
如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理”不好的呢！
【情景案例2】糟糕的“管理”
小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都呆了一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是：帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。
比方说，经销商不愿意按照合同规定完成任务、不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发••••••很多不愿意，主管小李基本束手无策，要么就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。
这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，也很难完成当月的任务；唯一不变的是：需要月底去压货。经销商对他说：完成任务？那你告诉我怎么完成任务！说到这，你大概就明白了，这叫“管理”吗？请问，你为经销商带来了什么呢，这才是最重要的。
小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于就快要失控了。
管理经销商的小心得篇六
前段时间接受了由汇越顾问公司所作的《万科采购管理》的培训，收获颇多。在这里总结一下本人的心得，同大家一起分享。虽然同万科相比，长城的公司体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但长城一样面临大量的采购问题，都需要面对合作伙伴，每年都需要完成大量的招投标工作。在这方面，我认为万科解决得很好，值得我们参考学习。现本人总结如下：
一、完善的制度流程体系：
万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。正是因为具备了可操作性，才为下面要讲的采购管理电子化创造了可能。
二、开放的电子操作平台pdc：
万科有一个花费上千万的电子采购平台pdc。万科除了政府垄断的人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及带有地方黑社会垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在这开放的电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了这个开发的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。以20xx年为例，20xx年万科在46个城市200个项目的采购规模接近400亿，与万科紧密合作伙伴超过50万人。这么大的采购量，而万科集团专职采购部仅有五人。这一切都有赖于这开放的电子采购平台。从承包商网上注册、上传扫描文件、招标公告、资格预审、开标、评标、中标通知等一系列过程都是通过pdc进行。这一切能够实现的前提当然是上面第一条所说的完善的制度流程以及流程分解的可操作性。
因为有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。可以这么说，在万科，是事情推着人往前走。而这一点，长城正好与之相反，在长城，是人推着事情往前走。因为事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人推动的结果便不一样。万科的制度设计和电子平台的应用将这一问题解决得很好。万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像淘宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔生意一笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以这电子平台每天都在对每个人、对每个部门进行着悄无声息的绩效考核。
三、阳光透明的采购机制：
开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。
万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照上述第一条制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。
四、强大的跟踪评价体系：
在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，可以决定哪些承包商可以升级，(比如由项目级承包商依次升到公司级、区域级、集团级等);那些承包商应该降级。
除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。
五、文化输出、培植伙伴，互利共赢：
万科发展到现在，培养了很多合作伙伴，当年依附万科的很多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不可没。同长城相反，万科是非常强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，很多承包商专门建立了“万科事业部”。万科对这些“事业部”进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科本身业务的对接。很多情况下，万科人简直将这些别人的“事业部”当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。
万科的采购管理的经验当然还有很多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公平合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的企业文化等，这里就不再赘述。
管理经销商的小心得篇七
合作经销商管理是现代企业管理中一个至关重要的环节。作为企业的合作伙伴，经销商的表现直接影响了企业的市场开拓和销售业绩。经过多年的实践与经验积累，我得出了一些关于合作经销商管理的心得体会，与大家分享。
第二段：建立互信关系。
建立互信关系是合作经销商管理的首要任务。只有在互信的基础上，企业与经销商才能进行良好的合作。在合作初期，我会积极主动与经销商进行面对面的交流，了解他们的需求和困难，并与他们共同制定目标和计划。此外，建立定期的沟通机制，主动了解经销商的情况，并及时解决存在的问题，也是增进互信关系的重要手段。
第三段：提供全方位支持。
为了增强经销商的市场竞争力，企业需要提供全方位的支持。首先，我会提供产品培训和销售技巧的培训，帮助经销商了解产品的特点和优势，并提升销售技巧。其次，我会提供市场推广的支持，例如提供宣传资料和广告支持，协助经销商开展市场推广活动。此外，我还会指导经销商建立完善的售后服务体系，确保顾客的满意度。通过提供全方位的支持，可以有效地帮助经销商提升销售业绩，共同实现双方的利益最大化。
第四段：建立激励机制。
建立激励机制是推动经销商积极性的重要手段。为了激励经销商，我会设定合理的销售目标，并给予相应的奖励和补贴。例如，根据销售额和销售增长率进行奖励，或者提供一定的销售提成。此外，我还会与经销商签订长期合作协议，并提供一定的市场保护政策，使经销商能够稳定经营并持续发展。通过建立激励机制，可以增强经销商的积极性和归属感，提升他们对企业的忠诚度和合作意愿。
第五段：共同成长与持续改进。
合作经销商管理是一个长期而艰巨的任务，需要不断地进行持续改进。在管理过程中，我会定期进行评估和反馈，与经销商共同总结经验教训，寻找问题的解决方法。同时，我也会通过不断创新和改进产品，提升市场竞争力，为经销商提供更好的发展机会。共同成长和持续改进是合作经销商管理的核心理念，只有不断进步，才能与经销商共同实现可持续发展。
结论：
合作经销商管理是一项需要良好沟通、互信、支持和激励的工作，同时也是一个需要不断学习和改进的过程。通过建立互信关系，提供全方位支持，建立激励机制，并与经销商共同成长和持续改进，可以实现双方的利益最大化，共同发展壮大。作为管理者，我们应始终坚持合作共赢的原则，与经销商一起面对市场竞争，共同开拓美好的未来。
管理经销商的小心得篇八
观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们基层领导就必须首先从思想认识上完全转变对管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从长足发展之事，规划与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为推进精细化管理的内在动力。
二、创新观念是推进精细化管理的必然途径。
精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案;细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。
我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，内部单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全文明施工、项目效益、完成产值和质量管理上，更重要的是体现在内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进管理上台阶的辩证关系;要教育和引导广大员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对企业的生存和发展负责。检修区有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围。为尽快适应集团公司内部体制改革新形势和内外部市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。
三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择。
“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差和不精准，将会引起结果的极大差异。
局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的企业和效益提升而努力。
管理经销商的小心得篇九
在过去，在漫长的人生道路上，我觉得自己很有理想和报复，认为只要有了理想就有了奋斗的驱动力，可是到现在都没有感觉到成功，让自己感受到是很疲倦，想到了自暴自弃和灰心丧气。通过为期两天的目标管理培训，明白了自己为什么总不成功，目标也是需要去管理和分解。
当一个目标不明确时,不知道自己为何而做一个事情时,他投入的热情一定是有限的,他的能量的发挥也一定是受限制的。另外,目标的达成,需要的是持续的过程,正如马去讲的,短暂的激情不能赚钱,持续的激情才是可以赚钱的;一时的激情,不是真正的激情,充其量只是一时冲动而巳;我们要想成功,就必须保持持久的事业激情.这是事业成功的要素之一.使我们疲倦的往往并不是远方的高山,而是鞋子里的一粒沙石.它揭示出一种真实,往往将我们击垮的并不是巨大的挑战,而是一些因琐碎事件构成的厌倦与懈怠.是这些看似微不足道的东西使我们失去了前进的动力.有梦想的人不一定有目标;而有目标的人,一定是有梦想的.有了目标,就有了希望.我们往往是活在希望中的,若没有希望了,就成绝望了.我们也就缺失了动力.有了目标就有挑战;有挑战就有压力;有压力才产生动力.动力是一切改变的源泉.所以,要么做第一,要么就不做.养成一种不服输的精神;我们先要相信自己可以成功,才有可能成功.什么都不信的人是最可怕,可以说是没有灵魂.心若不在,则一切皆无,一心若在,无所不在,无所不有.我们学会假装相信,先去相信它,再去做到它.只有相信才有可能,不相信则一切皆不可能了.相信就是一种激情,这是一个成功者需要必备的.从您工作的第一天开始,您就在面对失败与困难,而不是成功.而面对困难最有效的武器是持久的激情.用您的激情去感染自己与身边的每位伙伴吧.
以下是我个人的一些对目标管理的认识：
首先，从人生的角度来看一下目标管理。没有目标的人生是暗淡无光的，没有努力的方向，没有奋斗的动力。你不知道你要去哪里，更不知道如何去，那么哪个方向对你来说，都没有太大的意义。正如课程上强调的，人生没有目标，就等于在梦游!并且，没有目标的人，将会成为别人实现目标的一种工具!
其次，从工作的角度来看一下目标管理。有目标的工作往往意味着有压力，意味着你必须努力去工作。可能有人会不太喜欢有目标的工作，但是却没有想到，没有目标的工作是不会被重视的。加薪、晋升?有难度，最后就只能混日子了。根据管理学大师彼得·德鲁克先生的话，不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。由此得知，所有的工作都应该有目标，只不过有时候没有刻意地去强调某些岗位的目标而已。
再次，从公司的角度来看一下目标管理。从公司的使命中得到一定时期内公司的总目标，然后经过上下级人员的共同协商，将总目标分解下去到每个岗位上，每个员工身上。在分解的时候，下一层的所有目标相加必须等于或大于上一层的目标，以确保目标分解的有效性。确定了目标，就要有具体的实施，就要进行具体的目标管理。任何的目标管理都不会自动地实现。目标，是一种结果导向，但并不是简单的重视结果，紧盯结果，更重要的关注过程，确保目标的如期实现。如培训当中提到的目标管理理论，像20/80法则，没有目标的箭，永远射不准耙心，没有抓住重点，你也永远做不出好的业绩;像smart原则，目标的制定必须明确具体，可衡量的，可接受的，现实可行的，并且有时间限制的。
俗话说，教学相长，教育别人的时候，同时自己也在受益。以上是我个人关于目标管理的一些体会，希望能对大家有些启发。
管理经销商的小心得篇十
第一段：引入经销商管理的重要性（200字）。
经销商作为产品销售渠道的重要一环，对于企业的发展起着至关重要的作用。而经销商管理则是企业能否有效建立和维护与经销商之间的良好合作关系的关键。我在过去的工作中，通过与经销商的合作和管理经验，深切感受到经销商管理的重要性。
第二段：合理的经销商选择和培养（200字）。
一个好的经销商可以为企业带来更多的销售业绩和市场份额，因此选择合适的经销商非常重要。首先，我们要在合作之前对经销商进行全面的调查和了解，包括经销商的经营状况、市场影响力、销售能力等。其次，对于初次合作的经销商，我们可以提供一定的培训和支持，帮助他们更好地了解产品和市场，提高销售能力。另外，定期的培训和交流活动也是重要的手段，可以增加经销商的忠诚度和归属感。
第三段：建立良好的合作关系（200字）。
良好的合作关系是经销商管理的核心。建立这样的关系需要双方的理解和信任。企业可以通过提供优惠政策、合理的利润空间和良好的售后服务来增加经销商的信任感。另外，积极倾听和回应经销商的反馈和需求，对于提升合作之间的效率和减少沟通障碍也非常重要。当然，面对问题和矛盾时，及时解决和沟通也是保持合作关系健康的关键。
第四段：有效的销售管理和激励机制（200字）。
良好的经销商管理需要一个有效的销售管理和激励机制。首先，要确立明确的销售目标和计划，并与经销商一起制定销售策略。同时，要通过数据分析和市场研究等手段，为经销商提供有针对性的销售指导和支持。此外，激励机制也是推动经销商积极性的重要因素，可以通过提供奖励、提升销售提成等方式激励经销商的热情和动力。
第五段：经验总结和展望（200字）。
通过不断的实践和总结，我对经销商管理也有了一些心得。首先，建立长期合作关系是最重要的，需要双方相互理解和支持。其次，建立健全的激励机制可以激发经销商的积极性和创造力。最后，不断学习和与经销商保持互动，及时调整和改进经销商管理策略，才能在激烈的市场竞争中取得持续的优势。展望未来，随着科技的发展和市场的变化，经销商管理也将面临新的挑战和机遇，我们需要不断适应和创新，以提高经销商管理的效能和水平。
总结：通过合理的经销商选择和培养、建立良好的合作关系、有效的销售管理和激励机制，以及不断总结和展望，我们可以更好地管理经销商，提高销售业绩，推动企业的持续发展。经销商管理不仅是一项技能和经验，更是一种经营哲学和管理艺术。只有善于发现机遇、灵活应对变化，并始终以诚信和合作为基础，才能实现与经销商共赢的局面。
管理经销商的小心得篇十一
应这一角色，更好地辅佐老师管理其他学生。但要注意让其管理班级事务，并不是班主任完全撒手不管，班主任要定期对班干部进行工作检查和总结，对表现好的班干部及时表扬，对有缺点的及时指正并加以鼓励。只有这样班级和谐氛围才浓厚，学生在此环境中才能健康快乐成长。
管理经销商的小心得篇十二
在7月28日下午，我们公司销售部全体中高层8在销售部总经理组织的组织下，我们再次参加学习并观看了由李强老师说管理的培训光碟。通过学习，我体会很深，很受鼓舞，学习结束后结合我自己在平时的工作中关于工作态度、工作能力以及工作状况的了解，我深深的感受到了我们销售部总经理的良苦用心，在这里我引用李强老师的一句话：我们应该对我们公司感恩，对我们领导感恩。在这里，我感谢微得利公司给了我一个展现自己的舞台，给了我一个发展自己的平台。以下就是我通过这次学习的心得体会：
首先李强老师告诉了我们管理是一门艺术，如果我们不能够正确的运用手中的权力和管理的方式方法，以及必要的管理技巧，那么我们很容易就会把管理变成了管教，怎么才能做好管理者呢?我从我自己在微得利的亲身经历和成长经历来进行叙述。首先是工作心态的转变，我刚进微得利公司的时候我也和大家想的一样，到公司就是为了好好的工作，努力的赚钱。通过学习，特别是李强老师说的：“心在哪里，收获就在哪里”这句话点醒了我。换做是我和微得利的关系来说，则是：来到公司，把心落下，尽自己最大的努力为公司工作，自然自己也会成功。我通过我们销售部刘总的耐心教导和细心关怀，一步步的由一个基层业务员走向了现在公司中层领导的职务，这一切得到的离不开刘总的无私奉献。
李强老师讲到了关于态度和报酬了人生的情绪关系说道了：你有什么样的态度就会得到什么样的报酬，有了什么样的报酬才能培养自己有什么样的态度，也就是说我们在公司里想要得到好的报酬，那么我们首先就必须要有一个好的工作态度，久而久之，我们就会培养自己在公司始终拥有一个良好的工作态度。还有就是李强老师说道：一个人的行为决定了一个人的习惯，习惯又决定了一个人的性格，儿性格就决定了一个人的命运，这句话很有道理。平常我们有些管理者经常抱怨对自己的工资不满意，对公司的行为不满意，好像对外界的一切因素都不满意，但是我们恰恰没有想到自己的态度是不是满意?没有认识到自己对工作的态度是什么样。那么，到底我们在微得利公司工作需要什么样的工作态度呢，我认为李强老师说的对：努力做事，只能把事做对，用心做事，才能把事做好。就像李强老师讲的那个三个石匠的案例，面对同样工作的三个石匠，有着不同的看法，而这不同的看法导致了三种不同的“结果”。而我们要学习的恰恰是这第三个人的心态和工作态度，在艰苦的工作中锤炼自己的意志，与同事的紧密合作，服务好我们的员工，对任何事情都要有责任心。不能简单的为工作而工作，也不能为薪水而工作，做任何事情都用心，这就是我们微得利公司需要的工作心态和工作态度。在公司里，员工之间除了能力与智慧的竞争的同时，态度也在竞争。个人能否从众人中脱颖而出，固然需要他的能力超越众人，更需要他的态度比别人更积极。不能说具有了某种态度就一定能成功，但是成功的人们都有着一些相同的态度。所以我会端正我的工作态度，让自己具备更强大的竞争力。让自己在微得利公司能够有更大的发展和成长。
李强老师讲：什么样的人算得上是优秀的人才?其实优秀的人才就是在平时的工作中比你多干一点，比你多发现一点，比你多钻研一点，比你多有心一点，比你少计较一点，工作态度比你积极一点等等这些看似平常的“一点”，也就是优秀人才必备的素质条件，所以我们不能埋怨没有人发现自己的才能，只要我们在工作中踏踏实实的干，心有责任感，无论小事大事都全力以赴的去工作，并且点燃自己工作的激情，和团队协调一致，最主要的是端正工作态度，那么我们的才华，一定会在微得利这个大舞台上得以淋漓尽致的发挥，我想我们微得利公司也一定不会亏待我们的。
再来说说在管理中关于管理者自己以身作则的学习心得，也就是李强老师讲座中关于“示范”的学习，试想一下，公司有些相关的规章制度你自己都不愿意去做，或者是你自己都做不到遵守，而你又要求下属要如何如何的去做到遵守，你的员工是不会去执行你的要求的，也不会按照规章制度做到的，因为你自己都不愿意去做、去遵守;你的员工也一定不会去做、去遵守的。要想有好的团队，首先管理必须要有好的工作态度，良好的工作热情，要做到以身作则，要求别人做到的，自己首先应该做到，并且要做的更好，用自己的实际工作能力来带动和管理员工。这点对于我们微得利公司的所有管理者来说是必须加强和要求的。
因此态度对我们管理来说是多么的重要，让我们一起努力，为了我们自己的命运，从今天开始改变我们的不好的思想态度和工作习惯，养成对待工作热情的习惯和积极向上的工作态度，规范自己的行为，从自身做起，严以律己，时刻牢记做好自己本职工作，为员工起好带头作用，我相信只要公司的规章制度我们作为中层领导们做到严格遵守，那么我们就会是一个合格的管理者，而不会成为管教者。这次李强老师的演讲对我在微得利的的工作有了很大的升华，让我学会了如何热爱自己的公司，感恩自己的公司，对公司拥有一份责任心。我会努力踏实的去工作，为公司献出自己的一份力量。
管理经销商的小心得篇十三
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
我是江苏的一名经销商，公司有50多人，销售额在千万左右，是典型的从小批发部发展到规范化经营的公司。在这个过程中，我住过仓库，和业务员一起卸过货，经历了创业的酸甜苦辣。现在公司初具规模，人员也在增加，这对我而言又是一个新的挑战。看过几期《糖烟酒周刊》组织的“老板管理感悟”系列文章，很受启发。结合自己的体会，谈一下老板在管理过程中要注意的几个问题。
1.老板不要做业务。
老板自己不要做业务，但是可以帮员工谈业务;老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。
最近公司负责团购的业务主管向我提出了辞职，理由是“销售压力过重，无法完成。”这让我很愤怒，团购一个月走20xx件饮料是很容易的事，我一个人就能完成，为什么还说难呢?在追问之下，客户经理说，“老板，您是根据自己的理解给我们订的任务。上个星期，您给银行的王行长打了个电话，又给制药厂的李老板打了个电话，就卖出去20xx件饮料。我们没有那样的社会关系，当然就完不成了。”想想也是，老板比员工人脉资源广，谈业务也容易，当然不能以老板的标准来考核员工了。在这件事儿之后，我自己再也不做业务了，因为这样不仅会给员工带来压力，而且还有和员工抢功嫌疑，现在我只是帮员工去谈。有的时候，遇上客户问产品价格和政策，我就说“这个我不太清楚，公司小王负责这个事儿，让她和你谈。”实际上老板脱离业务，也是对员工的一种授权和培养，即使有的业务老板能轻易拿下，最好交给员工去做，给员工一个成长的机会。
2.提高开会效率。
一言堂式的会议和七嘴八舌的会议效率都不高，提高开会效率也是管理的一部分，老板要善于总结开会的经验。
当了老板以后，一个最明显的感受就是会多了，按平均一天两个计算，一年就是700多个会。会开多了，就慢慢发现其中的问题来。第一个问题是我在上面说，员工在下面听，但听完之后也就完了，是典型的一言堂，没有达到让大家出谋划策的目的。第二个问题让大家发言，结果七嘴八舌，在细节问题上争来吵去，偏离主题，没有达到预想的效果。这两种情况，都会降低开会的效率。针对这两种情况，我做了些改变。一是限制开会的人数，只找相关的人，避免会上七嘴八舌的争吵。二是做好开会前的工作，提前把不同的意见收集上来，避免会上浪费时间。三是选好第一个发言的人，一般来说，第一个发言的人基本上定了会议的调子，大家有个明确的方向。四是老板不要先定调子，要最后一个发言。否则老板说了，下面的员工就没法说了。五是在员工发言过程中，老板最好不要插话。因为老板一插话，员工心里会想自己是不是说错了，要不要顺着老板说的转个方向，就不会表达自己的真实意图。六是会议要有记录，很多时候开会完了，会上订的事情很难执行，是因为会上没有记录，会后没有督促执行。这是从上百个会议中得出的经验，不知道对别的公司有没有用，但我们执行之后，开会效率是大大提高了。
3.要用好gprs系统。
装gprs的目的并不是象旧社会的地主老财一样盯着人干活，而是通过这个手段让大家养成一个工作习惯，但前提是要把这个意图和员工说明白。
去干，这样发现员工的问题出罚人家，人家也不服。
4.给员工面子，员工才会给你面子。
威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重;给员工面子，员工才会给你面子。
说实话，老板不好当，既要公正，还要当两面派;既要威严，还要亲民。有的时候在商贸公司中，老板管得过严，什么都按制度办事也不行，那样就没有人情味儿了，也不符合中国特色的管理理念。所以在坚持制度的前提下，还要关注和关心员工，这样老板给员工面子，员工才会给老板面子。我们公司有很多从偏远地区过来的员工，他们吃苦耐劳，很是节俭。有个安徽籍的员工就是这样，一年到头就穿公司给发的工装，吃得也很简单。在年底发福利的时候，我格外交代办公室给他购买了两套名牌服装。过年回来之后，这个员工表现得更出色了。所以作为老板，每天在研究怎么管人的时候，也要想想员工最需要的是什么，给予他们最充分的尊重，你才会有威信，因为威信和权威并不是靠严厉的手段获得的，而是来自员工发自内心的尊重。
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1.销售额增长率分析:。
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计:。
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策:。
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况:。
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况:。
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划:。
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7.访问状况:。
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8.对自己公司的关心程度:。
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9.对本公司的评价:。
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10.建议的频度:。
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
12、协助对终端卖场的管理:。
尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。
13、协助经销商了解竞争对手情况:。
经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。
以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是:。
1.经销商资料卡:。
业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加?
2.分析经销商资料:。
凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。
4.其它:。
利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
天下熙熙，皆为利来，天下攮馕，皆为利往。经销商就更不用说了，经销的本质就是买与卖的过程，利用买与卖的差价来取得利润。赚钱是经销商的一个目的，也是最重要的目的。其次，经销商也会注重利益最大化，不断地扩大自己的销售区域。本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇，经常抱怨自己所能销售的区域太小，不能充分发挥自己的能力。再次，部分经销商会注重自己的能力成长，看重公司所给的培训。经销商也是人，而且不是一般的人，没有聪明头脑和心机的人是成不了经销商的。如果经销商要发展壮大，处理自我学习外，还得找到一个更高的平台，这个平台也许就是厂家。
掌控利益通道，从推力管理经销商。上面我们讲到了经销商目的是赚钱、培训，以及扩大自己的销售区域。注意到这点，我们就可以很好的掌控经销商了。笔者认为可以从以下几个方面入手：
1、适当地为经销商争取利润。销售人员每天不仅面对经销商、消费者，也必须面对公司，所以就必须有一种协调的能力。目前，我公司根据集团的销售政策，提升产品价格，提高公司效益。在短短的十几天，涨了两次价格，上调幅度达到30元/吨。价格是上去了，但是销量严重下滑，大部分经销商就没有能力完成销售任务，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是亏本。经销商赚不到钱，打击了经销商的积极性，对销售人员也是一种伤害。本人与公司领导沟通，汇报了本区域的宏观环境、行业和竞争对手等情况，并且给予了不同的销售方案，希望公司给予有好点的政策出来。
2、拿捏好销售区域的经销权。如果经销商想做大，想要更大的销售区域是件好事，至少说明了经销商有上进心，不满于现状。合理划分销售区域，有助于提高经销商的积极性，以及很好的控制住经销商。销售人员可以根据自己的需要，对经销商的经销区域进行细分或是增加，还有可能是淘汰经销商。这个要根据市场和公司的需要来决定，不管怎么样，经销权是张王牌，不容忽视。
3、帮助经销商提高自身能力。money和销售区域都是身外之物，生不带来，死不带去的东西。优秀的经销商会重视自身的发展，这是经销商的需要，也是引导经销商的软实力。做好对经销商的培训，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司这个大的平台，不断地给经销商灌输公司文化，以及产品知识等;第二，就是要利用自身对市场的理解，操作市场的方法和技巧，不断地引导经销商提高市场的操作能力;第三，就是要求销售人员加强对市场跑动，熟悉市场，帮助经销商做好市场的同时，帮助经销商提高市场的掌控能力。
动之以情，晓之以理。前面讲述了经销商目的，以及掌控经销商的手段，下面就说说如何更好利用经销商目的，巧妙的控制经销商。
首先，尊重经销商。经销商也是人，而且是比较优秀，上进心比较强的人。所以销售人员要树立一种合作的理念，和经销商打交道是中合作关系，不是在任何时候都是上下级的关系。在平时接触的时候，不能总是以领导者自居，动不动就是命令的语气，必须做上面，禁止做什么的。
其次，做经销商的朋友。经销商是经销为目的，以赚钱为宗旨，但是也有感情，要学会与经销商做朋友。俗话说的好，多个朋友多条路，如果销售人员能与经销商成为朋友，做上知己，在销售困难的时候，经销商也会帮朋友一把的。但是必须注意的一点，这个朋友要把握度，不能与经销商走的太近，在工作上都称兄道弟的，那对今后的工作就很难开展。
三是，就是理解经销商。经销商是公司拓展市场，完成销售活动的一个跳板，一个当地的平台。经销商在当地应该是有一定的实力，比如在资金、渠道和人际关系等。但是经销商也不是万能，也有自己的困难，这个就决定我们给经销商任务时，要适当的考虑下经销商的难处，站在经销商的角度去思考下。如果是公司下的死任务，必须要执行的话，就要学会巧妙的传达公司政策。在销售工作中，笔者感觉到，如果给经销商下达一个有难度的任务，可以考虑下这样传达。一是，态度必须肯定，语气强硬，这是公司下达的，每个经销商都必须不折不扣的完成。二是，给经销商解释为什么要完成，给经销商完成的理由，当然，这个理由不能仅仅是为了公司，要想办法牵扯到经销商的利益;三是，帮助经销商想办法，如何才能顺利的完成任务，一步一步的帮助经销商做好方案。四是，做好日常的跟踪，督促经销商，提高方案的执行能力和效率。
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