分析性质是在研究事物时，通过观察、实验等方法，了解它们的组成、结构和性质。在写总结时，我们需要明确总结的目的和对象，这样才能更好地进行概括。总结能够帮助我们总结经验、提炼规律，为未来的发展提供有力的支持。
企业激励论文篇一
随着全球经济的快速发展，资本的配置、流动及其运营逐渐成为影响生产力发展的一个至关重要的因素，资本市场已经成为各国经济发展的一个重要平台。
上市公司是证券市场的基石，信息披露是连接上市公司和证券市场的桥梁和纽带，是投资者投资决策的重要依据。
无疑，及时、准确的信息披露能够使股东充分了解企业的运营情况，从而做出正确的投资决策。但是，随着现代企业的发展，委托代理关系也进一步变化。
管理层作为企业直接运营者，相较于企业其他利益相关者，拥有信息优势。同时管理层拥有信息披露的决策权，因此管理层能够通过策略性信息披露方式使自己的利益达到最大化。不论是实践情况，还是理论研究都证明管理层利用自己所拥有的信息优势进行谋利。这种行为严重破坏了资本市场运行秩序。
股权激励是指在对公司进行业绩考评的基础上，以本公司股票、股票期权或股权的其他方式作为对管理层或其他核心人员奖励的激励方式。让公司管理层或核心员工持有公司的股票期权，使管理层与股东的利益趋向一致，减少因控制权和所有权分离产生的代理问题。正是在这样的基础上，股权激励作为一种消除代理问题的方式被广泛采用。但是，在另外一方面，随着对信息披露研究的深入，学者们发现由于管理层相较于外部的投资者具有对于公司的信息优势，同时又拥有信息披露的决策权，因此管理层通过策略性信息披露的方式使自己的利益达到最大化。而当管理层参与股权激励计划，其薪酬很大部分来源于股权激励计划，那么就有足够的动机通过策略性信息披露的方式使自己获得尽可能多的收益。
4月，金发科技高管因在股权激励行权后违规减持股票被证监会调查。随着调查的深入，更有一些学者发现金发科技的管理层为了能够使自己利益在行权的时候最大化，通过信息披露行为来操纵股价。对于管理层在行权日前后的行为，如减持公司股票，一直以来都是金融市场关注的焦点。但是对于在股权激励计划授权阶段前后管理层的信息披露行为，公众媒体和学术界都还没有给予很大的关注。
对于股权激励计划来说，授权阶段与行权阶段同样重要。根据《上市公司股权激励管理办法》(试行)，行权价格的确定是根据草案摘要公告前30个交易日的平均价格与前一个交易日孰高来确定的。为了使自己的利益最大化，管理层有动机通过各种方式，如策略性信息披露等方式操纵授权日之前的股价波动，以取得一个较为有利的行权价格。
在金发科技调查案中，证券报提出了这样的质疑“创始股东为何自己对自己进行股权激励”。在203月，证监会就己经出台《股权激励有关备忘录1号》(《备忘录》)，其中规定持股超过5%的股东或实际控制人不能成为股权激励的对象。可见，在股权激励计划中，大股东及其家族成员进行自我激励的公司己经引起了媒体与监管机构的注意。但《备忘录》的法规对由全部由职业经理人担任高管的企业缺乏足够的约束力，因为职业经理人通常只持有公司少量的股票或根本不在公司持股。因此，在《备忘录》之后，不同控制权特征的公司在股权激励计划实施中可能出现不同的信息披露行为。
在理论研究中，很多学者也证明管理层通过不同的信息披露行为为自己谋禾!]。过去的研究发现，在公司盈利信息报告中，管理层通过盈余管理等方式来调节反映在报告中盈余信息，扭曲经营成果，以提高自身的薪酬或保留自己在企业的职位。另外，也有学者证明，管理层在公司某种事件前后，通过策略性信息披露使自身的利益最大化，如公司回购股票，seo等事件。近年来，随着股权激励计划被上市公司逐步采用，在股权激励计划事件前后的进行策略性信息披露行为也成为管理层为自身谋取最大化利益的途径之一。
1.2研究意义。
1.3研究内容与框图。
1.3.1研究内容本文主要通过案例分析和利用市场反应及信息公告分布的实证分析来研究股权激励授权阶段管理层信息披露行为。
第二章为股权激励计划实施与其信息披露行为相关理论。主要介绍了与股权激励，信息披露和策略性信息披露相关的理论，并对信息披露衡量方法进行总结。
第五章为基于管理层信息披露公告分布的实证研究。本章主要对在草案公告日前后信息披露公告的分布进行研究。通过讨论信息披露公告的分布，直接研究管理层的信息披露行为的特点。并通过建立模型，检验在不同的控制权特征，在管理层获授权比例，和两职是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差异。
1.4研究方法。
企业激励论文篇二
内容提要：本文针对当前人们对国有企业经理激励不足的看法提出了国有企业经理激励悖论，指出以扭曲的控制权收益激励所主导的激励机制是产生此悖论的缘由，并给出了建立国有企业经理市场化选择机制的政策性建议。
关键词：控制权,激励,博弈。
目前我国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据中国企业家调查系统对中国企业经理成长与发展的专题报告显示，国有企业经营者的工资水平明显偏低(见表一)；另据一项将我国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明，总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0．045，与净资产收益率的相关系数仅为0．009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明我国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象；在中国企业家调查系统19对企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示，国有企业经理的满意程度最低，只有22．9％，有44．4％的经理表示不满意(见表二)。
以上事实似乎表明，我国国有企业存在对经理激励严重不足的情形，使得他们没有充分发挥自己的经营才能，并最终导致了我国国有企业经济效益普遍不佳的结果。然而在现实生活中我们从来没有发现国有企业的.经理职位因激励不足而空缺，也没有出现大量的国有企业经理因为对自己的激励不足而离开国有企业的现象，虽然这其中不乏因“事业心”的驱使而坚守岗位的经理的存在，但这种“事业心”却大多与政治地位、社会声望、在职消费等由对企业的控制权带来的利益有着千丝万缕的联系。现代产权理论把企业所有权分为剩余控制权和剩余索取权两部分，主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权的对称结合，从而达到最佳的所有权安排。基于此我们也可以把企业的收益分为两部分：一部分是控制权收益，也即难以度量的非货币形态收益，它包括政治仕途、在公众当中的声望、在职消费以及通过资源的转移而得到的个人好处等等；另一部分则是货币收益。这两项收益都能起到对企业经理的激励作用，而当前在讨论我国国有企业经理的激励问题时，大多数的学者或是没有考虑对企业的控制权收益，或是虽考虑到了企业的控制权收益，却把它与货币收益分开，仅仅只把货币收益作为激励经理的因素，从而得出了我国国有企业经理激励不足的结论与共识。
我国改革开放以来，通过国家的放权让利，国有企业的经营人员获得了较为充分的企业经营自主权，这一点由近几年来出现的严重的内部人控制问题便可得知。在货币收益激励不足的情况下，控制权收益激励成为对他们最有效的激励机制，为提高国有企业的活力起到了一定的积极作用，但在看到控制权收益激励积极意义的同时，我们也看到了它消极的一面。由于没有对国有企业经理形成有效的约束机制，导致了控制权收益激励的扭曲，经理们把大量的时间和精力用于对控制权收益的追逐上。在我国国有企业出现的内部权利斗争、规模的盲目扩张、项目的重复建设、管理层对兼并收购的抵制等现象无疑说明存在巨大的控制权收益在激励着国有企业的经理们。也就是说，虽然国有企业经理的收入普遍偏低，即来自货币收益的激励不足，但来自控制权收益的激励弥补了货币收益激励的这种不足，从而控制权收益和货币收益加和的总的激励并不缺乏。
[1][2][3][4]。
企业激励论文篇三
现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。
如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。
要想留住核心员工，卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四招”就能实现：
第一招：员工能发财。
根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。
另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。
第二招：员工能成才。
这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。
第三招：员工能做事业。
员工能做事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。
企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。
第四招：塑造良好的企业文化，提升员工的契合度。
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。
总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。
企业激励论文篇四
人是世界上最宝贵的资源，而且是最复杂、状态最不稳定的资源，如果将人从资源的角度去探讨，则人力资源和现有三大资源：煤炭、石油、天燃气颇有共通之处，也可分为：“固态、液态、气态”。大家不要感到好笑哦，你会问我，固态的“人”我见过，那些液态、气态之人又在哪里？下面由笔者一一详解人力资源之“三态”。
人力资源“三态”
人力资源就是国家总人口扣除丧失劳动能力人口之后的总和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。因此，很多企业设立人力资源部，人力资源部是从美国引进的概念，是将人才作为资源进行管理的部门。我国以前通常将人事管理的部门称之为人事部。人事部与人力资源部在功能上是一致的，但人力资源更明确的将企业人才当做资源使用，更显技术性及尊重性，体现了企业管理者的一种较为科学的用人理念。
作为公司最核心的“人力”资源又该如何开发、利用、再生？首先是了解不同人的不同形态及特性。
人是世界上最宝贵的资源，而且是最复杂、状态最不稳定的资源。如果将人从资源的角度去探讨，则人力资源和现有三大资源：煤炭、石油、天燃气颇有共通之处，也可分为：“固态、液态、气态”。大家不要感到好笑哦，你会问我，固态的“人”我见过，那些液态、气态之人又在哪里？下面由笔者一一详解人力资源之“三态”。
首先我们温故一下初级化学知识。固态：具有固定的体积和形状，质地比较坚硬。流动性差，一般不存在自由移动离子。在受到不太大的外作用力时，体积和形状改变很小；液态：有流动性，把它放在什么形状的容器中，它就是什么形状。可以流动、变形，可微压缩。气态：可流动、可变形、可被压缩。可扩散，体积不受限制。气态受体积、温度、压强的影响。
“固态”特性员工的弱点就是因循守旧，需要不时对其施加一定的压力，以避免其成为企业发展中的障碍。
液态的“人”：这类员工一般处在企业的核心竞争岗位。他们一般充当企业的中坚力量，承担企业中层管理职责。强大的“可塑性”虽然让人感觉到丝丝不放心，但正因为这个独有的特点，他们才能在工作中做到“见人说人话、见鬼说鬼话”，具有较强的灵活应变能力和适应力，从而拥有了“无坚不摧”的力量。这类员工需要一个好的容器去盛装，从企业管理者的角度来说这类人需要科学完善的管理制度之笼将其驯服，并通过一定的利益来引导其流动的方向，从而成就企业“百川入海”的气魄和魅力！“液态”特性员工的弱点就是一旦形成趋势破坏性非常大，因此要常疏忌堵，未雨绸缪。
气态的“人”：这类员工通常应该处于决策岗位。拥有跳跃的思维和持续不断的学习力。企业在其带领下才能身处竞争激流而不迷失方向。其“可压缩”“可扩散”的特性，犹如“能屈能伸”的特种钢材，具有极强的目标感和使命感。而这类人对环境的变化非常敏感，只要生存环境发生重大改变，其特性将会随时变幻成固态或者液态。环境的剧烈改变带给企业的结果必将是灾难性的。因此，作为企业的决策层，逐步改变企业的发展方向才是企业长治久安的生存之道。
每个人，生而为人，在这个世界上就有其存在的位置和存在的价值。有人说“世界上没有垃圾，只有放错位置的资源”。这句话笔者是赞同的，对比一家公司来说，人力资源部门就是将合适的人放到合适的位置。只有这样，人才的资源优势才能成为企业的竞争优势。否则，不顾规律的乱放一气，最终损失惨重的只有企业自身。因此，人力资源部与老板的关系，好比萧何与刘邦的关系。只有重视人力资源的老板才能真正成为企业竞争之林的最终胜利者。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：xuejiahai@。
企业激励论文篇五
在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代,越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资本增值的机会,同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。这种培训激励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力的的支持,并受到越来越多的商业银行的青睐。
1核心员工的定义和特征。
西方学者赫奇曼?琼斯曾提出“稀缺人力资源价值”这一概念。在他看来,核心员工与职位高低没有必然联系,关键在于人力资源是否稀缺,只有稀缺的人力资源才有价值。所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源的这些人称为核心员工。因此,本文将核心员工定义为:在人力资本市场中稀缺的`,具有高度价值性的,拥有丰富的行业经验,具有高超的专业技术和管理技能的员工,他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。
(1)核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和实践获得的。
(2)核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。
(3)核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬,更重要的是能否充分发挥自己的专长,开发自身的潜能,实现自我的价值。
(4)核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的,所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。
2目前商业银行对核心员工的培训存在的问题。
目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。
(1)没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是商业银行的核心员工,视他们为商业银行利益的来源。
(2)培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看,其培训行为是断断续续的,没有一定的体系。
(3)盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流,在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训计划,培训项目和内容脱离实际。
(4)培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识,就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错,核心员工能力也得到相应的提高,但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。
(6)培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。
3对策。
商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:。
(1)识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。
(2)树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。
(3)建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。
(4)识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。
(5)加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。
4结语。
在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训,商业银行在不久的未来将会越来越好的发展下去。
参考文献。
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[2]谭志奇,唐秀媛,邓德胜.我国企业培训中存在的问题及对策[j].生产力研究,,(13):94.
[3]关靖.企业员工培训激励机制的建设[j].人口与经济,2008.
[4]周新.激励的新型式――培训激励[j].管理科学,2009,(2):40。
企业激励论文篇六
人才是人之精华，是人类所有宝贵资本中最宝贵、最有决定意义的资本，是影响社会生产力发展水平，关系到企业兴衰、存亡的重要因素，一个企业的经济发展水平到底怎样，关键是人才开发与使用问题。人才的使用是智力转化为生产力的重要环节，用好一个人才，可以使事业取得成功，并激发和吸引更多的贤才;压抑一个人才或错用一个庸才，会导致事业的失败，使人才心理失调，积极性下降，相应的降低了人才管理部门的威望。因此，树立正确的人才开发思想和用人原则，解决好“识”与“用”的问题，是新时期人才开发面临的一个重要任务。
实践原则。
做到知人善任。
“善任”就要“知人”。“知人”是人才管理人员和管理机构的基本职能，是人才使用的第一步，也是关键的一环。一个人是好是坏，是否德才兼备，不能只听本人表白或别人反映，也不能只凭档案材料，而是应看其一贯行为，观其实践表现;不仅看八小时以内表现，还要看八小时以外表现，看其全面;不能光靠某些考核人员闭门造车，而是应走群众路线，广泛听取正反两方面意见，既要看“德”，又要视“才”;既要看表现，又要查实绩;既要有定性考核，也应有定量考核，实现识才的科学化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依据，对一个人做出相应的评价，就应有其相应的地位，让合适的人在合适的位置上。错误地评价和考核结果，往往是压抑人才和错用人才的开端。“知人”是“善任”的条件，可以说知人是为了“善任”，是用人的核心。坚持知人善任原则，能够充分发挥人的自觉能动性。
适用原则。
做到人尽其才。
择优原则。
做到优中选优。
一个高明的领导者，应善于用人所长。俗话说“金无足赤，人无完人”。人有缺点，但并不妨碍他成就一番事业。让一位技术水平很高的行业技术尖子带领一个部门，他并不一定能成为一名出色的行政管理者。相反，还会因此影响其本人学术研究水平的提高。应该明确，人才的特点在一个领域是长项，在另外的行业中可能就是“弱点”。掌握了这一人才规律，本着择优的原则，看其优点，用其长处，在优点和缺点相伴中取其优点，避其缺点，使各类人才的长处都得到发挥。
互补原则。
注重群体效益。
由于人的自然秉赋、环境条件等因素的影响，每一个人不可能都达到十全十美，人的气质类型，知识结构各异。在完成或实现某一目标时，只靠一个人的特长将难以如愿，而通过若干不同类型个体的结合，在结构上达到互补。一个系统的人才群体，要发挥最大的功能，建立一个合理而优化的人才结构。在每一个层次，同一个能量级中的每个个体应存在气质、知识的互补。另外，互补的内容还应是多方面的，诸如年龄、体力的互补，个体特征的互补，知识技能的互补，以及工作条件的互补等。只有很好的利用这种互补，才不至于浪费人才。
信任原则。
做到用人不疑。
“用人不疑,疑人不用”，相信可以给人以巨大的精神鼓舞和推动。历代励精图治的君主都曾把它当作一条不成文的准则。实践证明，信任别人的人，一般才能被别人所信任。用人不疑原则在当今改革时代的人才合理使用中意义更为重要。因为站在改革前列的人最容易受打击，所以保护他们即成为人才合理使用的特殊举措，也是一种强大的激励手段。一个人如果被信任，一种强烈的责任感和自信心便油然而生。信任是一种催化剂，它可以加速蕴藏在人体深处的自信心的爆发，使人达到忘我的程度。
激励原则。
创造良好环境。
人的行动是受人的思想所支配，受到机制所制约的，而思想和动机又来源于人们对社会的需求。每个人都有物质和精神方面的种种需要，满足这些需要的愿望构成人的行动的内在动机，但人的需求必须通过社会提供的各种条件和机会才能获得满足，不断研究并满足人对社会的正当要求，激励他们向更高的目标迈进，就能持续地调动人们在工作中的积极性和创造性，发挥最大的工作效能。
激励又分为物质激励和精神激励。诸如增加工资、办理家属调动、解决住房等物质方面的;表扬、嘉奖、授予荣誉称号，工作给予肯定，提级使用等精神方面的。根据每个人的处境，对各种激励的追求可能各有不同，可采取以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
企业激励论文篇七
激励是从满足人的多方面、多层次角度出发，针对不同类型员工制定相符合的绩效标准和奖励机制，能够最大限度的满足员工对物质上、精神上的需求，激发员工工作的积极性和创造性，促使更好更快的完成工作目标的管理行为。燃气企业因属高危行业，具有一定的特殊性，需配备大量的燃气专业技术人员持证上岗，以满足日常运营要求，因此激励在企业日常管理工作中显得尤为重要。
（一）马斯洛需求层次论
马斯洛需要层次论是最基本的激励理论之一，燃气企业对员工的激励发展，需要满足各类员工日益增长的物质及精神文化需求，需求角度分析，分别从生理需求、安全需求、情感需求、尊重和自我实现五类得到满足。在满足员工低层次基本的生理、安全需求后，员工渴望满足得到更多的情感需求，从而促使员工不断的通过学习成长，获得更多的技能及工作经验，最终实现自我价值的体现，得到尊重和自我实现。
（二）赫茨伯格双因素激励论
赫茨伯格双因素激励论是目前最具争论性的激励理论之一，在当今组织行为学中具有指导性的意义。双因素分为激励因素和保健因素，激励因素包括工作性质、工作责任、工作成就等，此因素关系到对工作的认可，与工作本身息息相关；保健因素包括环境、薪水以及人际关系等，此因素可消除职工大部分的不满情绪，但是不能起到激励作用。在日常工作中，激励因素起到决定性作用，双因素需相辅相成，发挥出最大效用。
（三）erg理论
erg理论将职工的需要分为生存需要、相互关系需要和成长发展需要；生存需要是人们最基本的物质生存需要，相互关系需要是人们对人际关系的要求；成长发展需要是个人谋求发展的内在愿望，通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足。当职工在满足生存需要后，会渴望得到更高层次的相互关系需求及成长发展需求，这也是燃气企业激励战略的最基本运用理论。
（一）企业文化
企业文化的内涵就是价值观，燃气企业需要形成自己独特的历史传统、价值观念、行为准则等，企业内部需统一指导思想，传达生产经营理念，逐步形成一套完整的企业文化，促使广大职工产生强烈的使命感，激发工作潜能及热情，让职工有归属感，精神上有依托，从而更好的投入到工作中去。
（二）薪酬体系
薪酬体系作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，需首先来分析一下职工对薪酬的期待，对于薪酬内部公平性不够、薪酬外部不具有竞争力、个人公平性体现得不够等问题，通过薪酬满意度调查、薪酬市场调查、综合考虑公司的战略定位，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点；通过职位评价，评估岗位相对价值，合理设计工资结构，建立完善的绩效考核体系，确保薪酬内部横向公平；优先设立奖励绩效，提升薪酬满意度，最终达到企业和职工共赢的良好态势。
（一）物质激励与精神激励
从激励内容上可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型，物质激励是指通过物质的奖励，大部分以加薪、奖金、实品发放等形式出现；精神激励是通过精神层面的奖励，给予职工精神上的的满足，比如表扬嘉奖、工作评先等。
（二）正激励与负激励
从激励的性质上划分，激励分为正激励、负激励两种类型，正激励是当职工的行为符合企业要求时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以持续和发扬这种行为的目的；负激励是当职工的行为不符合企业要求时，通过惩罚的方式来制止这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
（一）股权激励
国内部分已上市的燃气公司采用将公司股份按岗位职务、公司贡献度、工龄等因素进行适量的分配，通过股票期权、期股作为奖励职工的.工具，股权激励战略可以弥补传统激励手段的不足，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果，是一种先进的长期激励手段。
（二）岗位薪酬激励
燃气企业的一线岗位如设备维修工、压力容器焊工、高压电工等，通过初级工、中级工、高级工、高级技师等技能考核评定，或者取得注册安全工程师、注册建造师、注册监理工程师等执业资格证书，给予岗位技术补贴，激励职工提高自身专业技术水平，体现自身价值。
（三）特殊岗位补贴
为创造良好的企业学习氛围，提高职工燃气专业知识理论水平和岗位业务技能水平，提升技术岗位或关键岗位的薪酬竞争性，燃气企业可对一些特殊岗位如、高空作业人员、b证驾驶人员等特殊岗位给予一定的激励补贴。
（四）岗位轮岗及后备技术骨干
燃气企业为今后培养更多的后备技术骨干，需注重对优秀职工的引导，为其成长提供创造良好的环境，可通过跨专业轮岗、同专业换岗等渠道形式，盘活人力资源，优化人员结构，激励职工往更好更大的平台予以锻炼，努力建设一只勇于冲锋、能打硬仗的职工队伍。
在新形势、新环境下，燃气企业面临新的挑战，针对社会日益突出的能源需求与企业不平衡、不充分发展之间的供需矛盾，已经成为燃气企业急需破解的难题，越来越多的燃气企业运用人力资源管理战略，不断的摸索和实践，通过建立具有燃气企业特色的激励机制，完善人力资源激励体系，满足职工的各类需求，最大限度的激发职工的潜能，促使燃气企业安全，快速的发展。
[1]宋漢如.国企人力资源激励机制初探[j].科学与财富，2017（28）.
[2]刘岩.人力资源管理工作中激励机制的优化策略探析[j].中国市场，2015（22）.
[3]朱全英.人力资源激励机制的构建策略[j].人力资源管理，2015（12）.
企业激励论文篇八
为调动广大教师主动参与校本课程开发的积极性，确保校本课程的有效实施，学校特制定如下激励制度：
1．倡导主动学习校本课程开发的理论和技术。对《校本课程开发方案》、《校本课程开发指南》、《课程纲要》等文件撰稿人，作为学校科研成果记入教师业务档案，对优秀的《课程纲要》，学校将向区以上教育研究部门推荐发表，学校视级别给予精神和物质奖励。
2．鼓励求索与创新。对教师选用、改编、新编又能形成序列的校本课程教材，教师自主开发的课程资源，教学设计，教学实录及教学反思，给予适当奖励。对获得好评，并在市级以上教育教学杂志上发表的，视级别给予物质奖励，并作为教师科研成果记入教师业务档案，作为教师年度考核、晋级、评优的重要条件。
3．要求教师努力学习校本课程开发的`理论知识，掌握开发技术，对积极参加集体研讨、集体学习以及校本培训的教师，学校将给予精神和物质奖励。
4．为执教校本课程教师提供外出学习和参与培训的机会，不断提高校本课程教师的专业素养；给予教师特许时间，专用于校本课程开发的学习和钻研。
5．鼓励教师开放校本课程课堂教学，互相听课、评课，取长补短，对学生、家长反响好，确实有助于学生学习知识，发展特长，形成能力的优秀课执教者给予奖励。
6．菅造团结合作的氛围。鼓励非校本课程开发教师参与校本课程实验，集思广益，共同研究。对主动参与校本课程开发实验，为校本课程开发出谋划策，为校本课程教师排忧解难的非校本课程执教教师给予“智慧奖”、“协作奖”。
企业激励论文篇九
企业文化作为一种文化的表现形式与载体，是企业价值观念、处事方式及行为仪式等多个方面内容的核心组成，对企业的正常运转起着潜移默化的影响作用。简单地理解，企业文化就是被企业所有成员所认可的价值观念与企业精神内涵，并由此成为企业所有成员自觉遵循的基本理念与认知。企业文化的基本要素是文化，必须具备文化的所有共性，既要日积月累，也要与时俱进。企业文化的核心对象是企业员工，必须体现员工受尊敬需求的文化氛围。企业文化最突出的作用就是企业激励，在企业相关规章制度及奖罚政策的辅助实施下完成激励功效的发挥。企业借助文化的激励引导作用，实现企业经营管理理念的宣传推广，从而让员工在文化的激励引导中以更加饱满的热情去从事工作，去服务企业，带给企业实实在在的经济效益，也有利于企业形象与文化口碑的建构。
1.企业文化对员工的导向与凝聚功能。
企业文化对员工的凝聚与导向作用是其最基本的作用，也是其激励作用的一种具体体现。企业文化是企业所有成员集体利益的折射与反馈，是企业所有成员核心价值感的体现，一旦形成，便对企业员工产生强大的吸引力和凝聚力，将全体员工的关注吸引到企业的组织目标上来，使其为实现共同的企业经营成果而努力。随着企业团队凝聚力的增强，会有更多的人参与到企业文化建设中来，自觉感受企业的文化氛围，增强对企业的认同感，从而更好地做好本职工作。
2.企业文化对员工的规范与辐射作用。
企业文化在开展实施过程中，一旦其中的某些原则或者规定被企业员工及领导所认可、接受，则企业文化就成为既定的文化史实，成为企业内部所有员工及管理人员的共同价值理念，就会潜移默化地渗透到员工的思想意识中，有效地规范与制约员工的行为。对于企业来说，借助文化建设活动形成共性文化价值观和企业自身特有的文化内涵，从而更好地规范企业员工日常行为，这种“软约束”将对企业发展产生积极的促进作用。
3.企业文化对员工的人性关注与需求满足。
企业文化的真正服务对象是企业所有员工，所以，企业文化理应打上人性化服务的烙印，服务于一线员工，为员工提供相对宽松多元的文化氛围，使员工得到精神上的满足与情感上的享受。文化作为精神层面的内容在员工情感陶冶与情操培养方面具有显著优势，通过良好的文化氛围使得员工文化阅读与精神关注需求得到满足，从而以更加饱满的热情参与到日常工作中，为企业带去实实在在的利益。而企业文化也成为企业的文化象征与面貌体现内化为企业的价值品位，实现企业业内文化形象的树立与口碑的提升。
1.建立企业的内部网站，借助科技手段做好激励引导。
网络的飞速发展使得信息传递更加及时，而企业文化建设应充分发挥网络载体的即时传播优势，做好企业文化网络平台的搭建。一方面，企业要建构企业内部网站，以此作为企业文化建设的突破口与切入点，对重点热点事件及企业文化建设成效进行即时通报，让员工借助企业内部网站及时获取企业文化建设动态，更加积极主动地参与到企业文化活动的建构中去。另一方面，企业要充分发挥微信公共号的传播优势，以朋友圈的形式引导企业员工参与到企业文化建构中来，借助微信平台打造健康积极的企业文化氛围，使得员工的积极性得到有效调动，自觉提升职业责任感与荣誉感，从而以最大限度的工作热情服务于工作。网络媒体凭借传播优势与新颖形式，成为企业文化建设的窗口，也成为企业文化激励作用发挥的主导手段，在今后的企业文化激励引导中，理应做好网络平台与微信消息的及时推送。
2.创建良好的文化氛围，确保激励机制功效的发挥。
企业文化对员工的激励导向作用往往借助企业文化的合理建构发挥出来。因此，企业文化环境的优劣将直接决定企业文化建设成果的优劣。企业文化环境相对于复杂的社会环境来说，其建构主要涉及物质与制度两大方面，这在某种意义上等同于企业员工良好的工作环境与完善的企业规章制度。为员工创造良好舒适的企业文化环境是员工从事工作、服务和奉献企业的前提，良好的企业文化环境有利于员工不满情绪的释放，有利于减少员工抱怨，有利于员工生产积极性的调动，从而使其以更加饱满的工作热情与积极进取的态度去为实现企业目标而不断努力。针对企业完善的结构体系与管理制度而言，应该尽可能地与企业文化精神相挂钩，树立被广大企业员工所认同的企业文化形象，从而使其充满自豪感与自信心，为企业的生存发展与壮大完善贡献自己的力量。
3.鼓励员工间合作互助，凸显企业文化的人文关怀。
企业只是社会分工下的一个个细小个体，但是个体又带有团体的特征，因此企业中最基本的关系主体就是人与人。而对于企业的特殊环境来说，人与人之间既存在竞争关系又存在协作进取关系，只有正确处理好竞争与合作的关系，才能实现员工之间的互帮互助，才能实现企业员工之间的合作协调，确保团队凝聚力的强大与和谐友爱的团队关系的形成。企业文化的建构必须与员工协作意识的调动结合起来，让员工站在团队成员的角度去审视企业文化，去参与企业文化创建。对于企业来说，在开展文化建设的过程中应注重集体性文化建设亮点的挖掘，引导企业员工树立集体与团队意识，跳出自我的狭小视觉范围，以更加包容的心态去处理与同事的关系。企业文化的建构应尽可能调动全员参与，以团队为单位开展文化建构让员工自足与团队集体的氛围中获取精神层面的满足。在企业员工合作积极性调动方面，企业团队负责人或者企业领导要承担重要责任，对于企业员工内在的分歧与矛盾进行协商，尽量将企业员工之间的矛盾化解到最小范围内，确保内部的和谐。而这种内部和谐的建构往往以合理的利益分配为前提，确保员工利益分配的合理并为员工提供公正的`晋升途径，让员工之间共同进取，共同进步。这种合作自觉意识使得企业员工始终以企业发展与团队进步的大局为背景，从而实现企业员工的相互帮助与互利协作，从而发挥企业文化的激励导向作用。
4.做好企业人力资源引导，做好新员工的企业文化引导。
企业文化作为人力资源日常管理的一部分必须引起重视。在企业员工入职初期就做好企业文化价值观念的引导教育，企业借助有目的性的公关与宣传，使得企业员工熟悉我们的企业文化内涵并为文化内涵的建构服务，从而在企业内部形成统一稳定的企业价值观念、企业基本原则及企业文化宗旨。在招聘阶段可以将应聘者的价值观念与企业所认同的价值理念进行对比，对新员工开展入职培训。上述这些活动都可以作为企业文化激励作用发挥的有效尝试。在完成基本的企业文化培训后，企业员工对公司内部的企业文化与精神内涵有了初步了解，有助于组织协调合作精神的培养，有助于企业文化激励作用的发挥，实现企业共同价值观的介绍与塑造，从而带动道德规范的养成，实现团体意识的积极培育。
四、结语。
随着企业文化内涵外延的延伸扩大，企业文化代表的不仅仅是企业灵魂性的价值导向，更应涵盖企业经营管理哲学思想、企业文化价值正确取向及企业文化行为规范等多种要素。本文在分析企业文化内涵的基础上就企业文化的激励作用从三方面进行了解读，并重点就企业文化内涵的建构策略进行了分析探讨，实现了企业文化的高效合理建构。从企业文化对企业的激励导向作用来看，其深远而持久，可以实现企业文化激励作用的最大限度的调取与发挥，而企业文化的激励导向作用也是企业发展创新的最大动力。
参考文献：
[3]祖戈江.浅谈企业文化的激励作用——兼谈建立企业员工股份制[j].景德镇高专学报,(2).
企业激励论文篇十
任课教师：
作业题目： 如何对企业员工进行激励
姓 名： 陈华雄
学 号： 专 业： 计算机科学与技术 教学中心： 联系电话：
华南理工大学网络教育学院
如何对企业员工进行激励
姓名：陈华雄 学号：201515553013030
摘 要：市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制将为企业建立优质的人才体系，为人才的成长构建良好的发展平台，这些将为企业发展起到决定性的作用。如今面对国际化的人才竞争，各企业要留住自己的人才，必须有国际化的人才激励思维，打破常规，启用好的激励机制，这样不仅可以留住人才，而且可以吸引外来人才。
关 键 词：激励; 企业员工; 人才;有效; 竞争
经济全球化的竞争，使得国家之间、企业之间的竞争聚焦于人才，面对日益激烈的人才竞争，开发人力资源必然成为企业未来发展的战略必经之路。员工激励不仅是人力资源管理的一个重要内容也是企业人才发展战略的重要组成部分。管理者应该在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。
市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制将为企业建立优质的人才体系，为人才的成长构建良好的发展平台，这些将为企业发展起到决定性的作用。如今面对国际化的人才竞争，各企业要留住自己的人才，必须有国际化的人才激励思维，打破常规，启用好的激励机制，这样不仅可以留住人才，而且可以吸引外来人才。
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。
一、激励的方式：
1、 薪酬激励：这是许多企业不愿意直接面对的问题，但也是企业不得直接面对的问题。曾经有人力资源经理用“志愿军”和“雇佣军”来形容企业的员工。
什么是“志愿军”呢？“志愿军”的来源于抗美援朝，当初中国表示不是跟美国宣战，是人民志愿支持朝鲜，当初的口号是“抗美援朝，保家卫国”。但实质是中国现役部队整建制地参战。因而从“志愿军”的来源看来，真正的“志愿军”是不存在的。
那么“雇佣军”呢？“雇佣军”是不顾国家和民族利益和一切后果而受雇于任何国家或民族并为之作战的职业士兵。按中国人有一句古语可以形容“有奶便是娘”。谁给的钱多，我就给谁卖命。
因而从以上定义可以看出，企业全指望高薪聘请能找到忠心耿耿的员工可能是不大的。如果企业的员工全部都是“雇佣军”只能适应阶段性的工作，要长远发展，是不可能的。但如果企业全部是“志愿军”呢？前面刚刚说过，纯粹的“志愿军”是没有的。而且有一句话叫做“养兵千日，用兵一日”，你是需要把他养在那里，需要的时候才用，养和用都是需要成本的。
因而，企业在薪酬管理上，需要做到的就是“雇佣军”和“志愿军”相结合，薪酬和稳定性相结合，企业人力资源才最具有战斗力！
a) 固定薪酬。这是员工赖以生存、学习发展、养家糊口的需要。当然不同的生活标准，需要不同，不同层次的员工需要也不同。企业在设定这个标准的时候，一般参照几个因素：同行业标准；当地经济生活水准；岗位情况；相应岗位的人力资源情况；当然还有一个最关键的参照因素：就是企业效益。
b) 浮动部分。浮动部分是以员工进行激励和奖惩的。可是许多企业在设定这一部分的时候，随意性很大，而且很不科学。因为企业将固定薪酬设置很低，而将浮动部分设置虚高，无形之中降低员工薪酬，这是很不可取的。企业这样子的操作显的特别“小器”。浮动部分可以分许多小项，但许多企业把这些小项都算在员工的工资标准里面，个人觉得，这其实算不得浮动薪资。
d) 其他：采暖费、生日津贴、结婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少钱，可以让员工觉得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激励，非薪酬的激励手段特别多，可是许多企业没有用，或许有的企业认为其原始，或许有的企业认为不屑使用，因为其本来就有很高的薪酬优势。但企业忽略了一点，人（企业的员工）是具有各种不同的需求，而非薪酬的激励可以使员工在其他方面的需求获得满足。
a) 晋升。晋升是一种非常强的有效激励手段。因为人都有被认可被重用的需求的，一个人在一个企业同样的岗位工作5年或是10年，对于一个具有一定学历、一定能力的员工来说，那是不可想象的。晋升的目的是为了调动全体员工的工作积极性和主动性，让员工有主动学习和积极向上的欲望，因而晋升的机制必须是公正、公平、公开的，并必须有规范的员工晋升、晋级工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊称。对于在某个岗位表现优秀的工作给予工程师或是大师或是其他方面的尊称，相信这与他拿到1万元的奖励同等高兴。
c) 放荣誉假。比如某个营销人员在签一个大客户之后，给其一段时间的带薪假期；再比如某个技术项目获得突破后给项目组相关人员给予相应的荣誉假期。并公开宣传这是因为工作出色的“荣誉假”。
d) 给予培训机会。这个对于年轻、具有一定知识、期望在行业/企业有所发展的员工来说，尤为重要。许多企业对于人才只用不育，知识是有时效的，尤其是现代社会，知识日新月异，公司企业对于员工只用不育的话，就会导致全部都是“雇佣军”，有可能导致人力资源脱节。
e) 适当授权。授权在管理方面很重要！可是许多企业不懂得授权，也不懂得适当授权，权力什么时机授，授权的方法。人都有权力的欲望，可是许多主管都不懂授权，什么事情都亲力亲为。要知道，人的精力是有限的，而且个人的力量也是微不足道的，只有团队的力量，才能创造出最大的价值。
f) 荣誉称号。这些东西许多领导都认为是虚的。可荣誉称号能满足人的虚荣心和荣誉感，能在公司看到自己的工作被认可，价值得到体现。
g) 让他的家人知道他在公司受到重视。人很在意这种感觉，如果一个员工在公司没有满足感，回到家就会唉声叹气，家人可能就会告诉他：既然工作这么不开心，你就换一个单位吧。或是说：既然这样，你就拿多少钱，干多少活。可以想象，这个后果将有多少严重！
的归属意识不会强到哪里去。
i) 沟通。对于一段时间内或是重点项目表现突出的员工，公司领导共同就餐、专日交流、大会公开表扬、寄感谢信到家等等。
j) 参与管理。对于能力和条件都适合的员工给予参与某个项目、某项工作的机会，如果可能，给予他决策的权力，在某些时候比物质激励更为有效。
k) 更有挑战性的工作。每一个成功的人都希望不断超越，这样会让他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛围。有的人认为这不是激励手段，这是企业文化。不同的企业，有不同的文化理念。可是在一个轻松、愉快、积极、激情的团队工作，能更大激发员工工作热情，这也是一种激励。
m) 尊重。企业和企业的管理者必须学会尊重自己的员工，尊重比物质激励更为重要，一个不懂得尊重人、尊重员工的企业，员工流失率是可想而知的。
一个小故事：在美国，一个颇有名望的富商在散步时，遇到一个瘦弱的摆地反摊卖旧书的年轻人，他缩着身子在寒风中啃着发霉的面包。富商怜悯地将8美元塞到年轻人的手中，头也不回地走了。没走多远，富商忽又返回，从地摊上捡了两本旧书，并说：“对不起，我忘了取书。其实，您和我一样也是商人！”两年后，富商邀参加一个慈善募捐会，一位年轻书商紧握着他的手，感激地说：“我一直以为我这一生只有摆摊批乞讨的命运，直到你亲口对我说，我和你一样都是商人，这才使我树立了自尊和自信，从而创造了今天的业绩”不难想象，没有那一句尊重鼓励的话，这位富商当初即使给年轻人再多钱，年轻人也断不会出现人生的巨变，这就是尊重的力量！
和远期的事情，如果时间拖的越长，近因效应就越明显。所以到了年终，总经理可能对所要奖励或是表扬的人和事迹有印象，因为有记录，可是时间长了，在激励时已经没有了激情，而受激励的员工因为时间太多，自己都有些淡忘了，再提起来，也只是淡然一笑，已没有当时的喜悦和幸福感！因此，企业要做到及时激励，这是企业领导必须学会的一件事情。古人有云“赏不逾时”、“罚不迁列”，是什么意思呢？就是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后再去执行，激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或是做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动效应，才能赏立信、罚立威。如ibm有名的“金香蕉”奖，就是及时激励的成功案例。
三、适度激励。激励与员工的功或是说所创造的价值应该是对等的。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚；二是不能功大而小赏，罪大而小罚；三是不能功小而大赏，罪小而大罚；四是激励的数量不宜太多，也不宜在少；五是不能赏罪罚功；六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械的进行赏罚。
四、公开激励。有的公司对员工进行赏罚之后其他员工不知道，或是不清楚。而被赏/罚员工自己也就无足轻重，这样的激励是不具效果的，而且会导致员工的不满意。
五、激励的频度。激励的频度受许多因素的制约，这些客观因素包括工作的内容与性质、任务目标的明确程度、劳动条件和人事环境等。譬如：对于工作复杂性强、较长时期才能见成果的工作，激励的频度应该低；短期可见成果的工作，激励的频度应该高。对于各方面素质都比较差的工作人员，激励的频度应该比较高；对于各方面素质都比较高的工作人员，激励的频度应该降低。在工作条件和环境较差的部门，激励的频度应该增高；反之，可以适当降低激励的频度。
六、激励
些是个性的。如果是团队激励尽量选择有共性的激励方式，而个人激励则需要有针对性地选择激励方式，使激励更有效！
1 目的
及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立积极向上的文化导向和氛围。
2 范围
本方案适用于sms bj全体员工
3 具体流程
定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。
3.1 授权范围及时限：
工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。
其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。
小红花有效时间是自颁发3个月内有效，3个月内可以累计。
每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。
另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配 工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一起发放。
3.2 发放方法：
发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。
发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简短信息告之rebecca。
3.3 认可范围：
在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动积极协调部门间工作、诚实正直、积极反映建议、见义勇为、 勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮助同事、积极参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。
3.4 其他说明：
鼓励经理主管对自己和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花可以转让，但必须是持有者本人签名。
3.5 奖项设置：
每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不同级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品, 三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时间由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。
（北京）有限公司 工厂领导小组
伴随着市场经济的快速发展，我们发现，企业要想保持稳定、高速、长足发展，有效的员工激励机制至关重要，已成为企业发展的关键因素。合理有效的激励机制可以减少员工“出工不出力”的懈怠现象，可以解决企业人才的外流现象，能够充分调动企业员工的主观能动性、工作积极性，有力促进企业的持续稳定发展。
1 企业激励机制普遍存在的问题
1.1 激励作用不明显 目前，部分国有企业由于受工作性质、环境与历史习惯的影响，建立的激励机制作用不明显。虽已建立成相关激励制度，但制度不可行、不执行，还停留在人治的层面上，还停留在最高管理者的`好恶决定一切的层面上，无法从根本上让员工认识到自身肩负与企业同呼吸、共命运的历史使命，导致员工仅以薪酬为工作标准，出工不出力。部分私营企业主不愿用股权补偿劳动者对企业的贡献，同样不可避免地影响激励机制的有效作用。
1.2 精神激励不明显 在市场经济大潮中，部分企业过于重视经
济手段，片面追求高物质利益的强刺激作用，导致一些员工缺乏企业主人翁责任感，无同舟共济的团队意识、无荣辱共享的企业归属意识，为追求短期个人获利，不惜做出损害企业长远利益的行为，部分优秀管理人员、技术骨干在机会成熟期，无法经受受高薪诱惑频繁跳槽，给企业的发展带来了诸多负面影响。
1.3 激励不当，产生简单的雇佣关系 部分企业管理者为追求高效益，尤其是部分私营企业还处于资本原始积累阶段，采用泰勒制管理，把员工看成简单的被雇佣机器，忽视与员工的感情联络，甚至进行营销任务的简单分派，长期延长员工工作时间、无正当理由拖欠工资，无法保证员工的合法权益，导致劳资关系极其紧张，员工工作热情降低，工作懈怠。
2 有效激励的关键点
2.1 重视激励机制的有效性 美国的心理学家詹姆士在对员工工作积极性调查中发现，受到合理激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可发挥至80—90%，部分潜能也能被有效发挥出来，企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。管理者应从了解、挖潜员工需求入手，调动起大多数人的积极性。在适当时机可实行差异化、个性化激励，调动部分优秀员工工作积极性，达到企业与员工共同发展进步的高度统一。
活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新金科玉律。”这就要求企业需要注重长远规划，建立符合企业长足发展的、科学的、正确的、独特的企业文化，找准社会责任与企业利润的切入点，将企业文化持续不断地作为一种价值观和工作精神牢固深入员工思想，形成强大的凝聚力，指导员工工作行为。同时，管理者与员工之间要紧密沟通、联系，倡导员工积极参与企业管理，使其对企业有强烈的责任心、事业感与忠诚感，让员工认识到自身是企业不可缺少的一部分，自己是企业的主人，与企业荣辱与共。同时，不断实行榜样激励，树立先进人物，积极倡导员工向优秀人物学习，为企业的长远发展提供不竭的动力。
2.3 重视物质激励的高效性 在经济社会，单纯的精神激励已经不能胜任完全激励员工的作用，还需要在很大程度上实行必要的物质激励，物质激励与精神激励是一种互补关系，科学合理地配合使用，会共同构成企业组织内部真正有效的激励方式。
首先需要制定科学合理的薪酬管理制度，并根据企业不同时期、不同业务的发展范围和人才市场的变化进行适时调整。针对处于不同层次员工的不同需求，实行差异化激励。
不定期开展竞赛活动激励先进； 对于一般管理人员，积极提供晋升机会、提供上层级薪酬待遇，是最有力的激励手段；对于经营者，采用全年经营成果与提高年薪或年底分红相挂钩等激励手段。
激励方法是一个多层次、多角度的立体开放系统，社会环境、企业环境与员工自身也始终在不停地发生变化，对于激励机制有效的研究更是一个长期复杂的课题，还需要在实践中不断探索和总结。在解决实际问题中，应综合考虑多方面因素，合理、交叉使用多种激励方法，以达到激发员工工作动力的目的，为企业创造更大的社会财富与物质财富，做到企业与员工的高效统一、和谐共赢。
企业激励论文篇十一
员工需要不断的激励才能更好的工作，以下是小编整理的浅谈员工激励机制论文，欢迎参考阅读！
摘要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2绩效考核流于形式。
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一。
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度。
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式。
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
企业激励论文篇十二
多见一个客户就多一个机会!
每天进步一点点。
失败铺垫出来成功之路!
团结一心，其利断金!团结一致，再创佳绩!
只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。
忠诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。
赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。
自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。
纵使黑夜吞噬了一切，太阳还可以重新回来。
最有效的资本是我们的信誉，它24小时不停为我们工作。
忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
成功的人千方百计，失败的人千难万险。
不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
大家好，才是真的好。
企业的成功来自于每一位员工的付出。
争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业。
要有好的灌溉，才有好的成果。
企业激励论文篇十三
针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题!
(具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产)
罗伯特 豪斯的综合激励模式理论
·理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。
·工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。
·奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。
·激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。
·满意将导致进一步的努力。
一、目标激励
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对于达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。
效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显）
效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。
企业激励论文篇十四
3、因为有我，所以更好。
4、每天告诉自己一次，我真的很不错。
5、不要小看自己，人有无限可能。
6、失败后懂得检讨才乃是成功之母。
7、只有充分地放松，才能有力地出击。
8、只要有正确的方法，成功是件简单的事。
9、人之所以能，是因为相信能。
10、软弱就是最大的敌人，勇敢就是最好的朋友。
11、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
12、出门走好路，出口说好话，出手做好事。
13、成功者需不断地累积知识和人脉的质和量。
14、成功者就是要比对手多做一下，坚持到底的人。
15、信心永远是成功的第一把钥匙。
16、我不能左右天气，但我能转变我的心情。
17、人是靠梦想活下来的，也是靠梦想活下去的。
18、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。
19、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
20、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
21、为别人鼓掌的同时也是为自己生活加油。
22、昨天多几分钟的准备今天少几小时的麻烦。
23、人之所以有两只手一张嘴是因为做的要比说的多.
24、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。
25、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。
26、成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。
27、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。
28、成败之间仅一步之遥,关键是你是否踏出那一步。
29、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。
30、最大的破产是绝望，最大的资产是希望。
31、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
32、失去金钱的人损失甚少，失去勇气的人损失一切。
33、当外在压力增加时，要增强内在的动力。
34、今天工作不安全、明天生活不保障；
35、用正视来表达尊重，用微笑来表达友善，用点头来表示肯定；
企业激励论文篇十五
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的激励措施对于提高员工绩效，实现企业目标具有至关重要的作用。本文将探讨企业激励措施的重要性以及如何实施有效的激励策略。
一、激励措施的重要性。
激励措施是企业管理的重要组成部分。通过激励措施，企业可以激发员工的工作积极性，提高员工的动力，进而提高员工的工作效率。有效的激励措施可以帮助企业更好地实现战略目标，增强企业的竞争力，提高员工的满意度和留任率。
二、实施有效的激励策略。
1.薪酬激励：合理的薪酬激励是提高员工积极性的重要手段。企业可以根据员工的技能和经验，制定相应的薪酬标准。此外，企业还可以实施奖金、福利等激励措施，进一步激发员工的工作热情。
2.职业发展激励：为员工提供良好的职业发展机会，可以帮助员工实现自我价值，提高工作动力。企业可以通过提供培训、晋升等机会，帮助员工实现个人成长，提高工作满意度。
3.情感激励：关注员工的情感需求，给予员工关心和支持，可以增强员工的归属感和满意度。企业可以通过定期组织团队建设活动、与员工进行沟通交流等方式，增强员工的情感激励。
4.荣誉激励：给予优秀员工荣誉和认可，可以激发其他员工的工作积极性。企业可以通过颁发优秀员工奖、优秀团队奖等方式，鼓励员工争取更好的业绩。
总之，企业激励措施是企业管理的重要组成部分。实施有效的激励策略可以帮助企业提高员工绩效，实现企业目标。在未来，企业需要不断探索和尝试，寻找更加适合自己企业的激励策略，以更好地激发员工的工作热情和创造力。
企业激励论文篇十六
1)销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
2)即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
3)积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
4)人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。
5)别想一下造出大海，必须先由小河川开始。
6)有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
7)你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。
8)以诚感人者，人亦诚而应。
9)世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。
10)即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。
企业激励论文篇十七
在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的激励项目。这个项目不仅对我个人成长有着深远的影响，同时也让我深刻地认识到了激励机制在公司中的重要作用。现在，我想分享一下我的心得体会。
一开始，我被分配了一个需要解决的实际问题。这个问题涉及到如何提高我们产品的销售额。在解决问题的过程中，我意识到激励机制的重要性。一个良好的激励制度，不仅能激发员工的积极性和创造力，还能提高团队的整体效率。
我了解到，激励机制的核心在于奖励。当员工的工作得到认可，他们的工作热情和投入度就会大大提高。同时，合理的奖励机制也能帮助公司更好地留住人才，因为他们希望得到更多的认可和奖励。
为了实施这个激励项目，我与其他团队成员共同制定了详细的计划。我们根据员工的表现，设定了一系列具体的奖励标准。当销售额达到预期目标时，我们为团队成员准备了丰富的庆祝活动，并特别表彰了那些做出突出贡献的员工。
实施这个激励项目的过程中，我也遇到了一些挑战。例如，有些员工在面对挑战时表现出色，但他们的奖励却不如其他同事多。我意识到，我们需要进一步完善激励机制，确保每个人都有公平的机会获得奖励。
总的来说，这次经历让我更加深入地了解了激励机制的重要性。我相信，一个有效的激励机制能够激发员工的潜力，提高团队的整体效率。在未来，我将继续积极参与公司的激励项目，为实现公司的目标贡献自己的力量。
企业激励论文篇十八
1、成功的人千方百计，失败的人千难万险。
2、相信自己能做到比努力本身更重要。
3、每一份私下的努力都会得到成倍的回报。
4、赚钱靠大家，幸福你我他。
5、成功决不容易，还要加倍努力!
6、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
7、多见一个客户就多一个机会!
8、每天进步一点点。
9、失败铺垫出来成功之路!
10、团结一心，其利断金!团结一致，再创佳绩!
11、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
12、大家好，才是真的好。
企业激励论文篇十九
21.当代价来的时候，那种满足感真正是无以伦比的美妙，但是绝没人说恒心是简单的。
22.着眼今天，放眼明天。
23.竞争不是比别人更努力，而是比别人更努力。
24.严谨专业，优质高效。
25.要想不被淘汰，只有跑在前面。
26.好习惯是成功的.保证。
27.人生不如意事，十之常有八九，看伤口目标模糊，看目标伤口不痛。
28.敢于竞争，善于竞争，赢得竞争。
29.留住那一刻永恒—中国电信。
30.团结一条心，石头变成金。
31.细心、精心、用心，品质永保称心。
32.优秀的员工是帮助企业走向成功的人，而不是帮助企业做事的人。
33.不管你的工作是怎样的卑微，都当付之以艺术家的精神，当有十二分的热忱。
34.收获希望，再创辉煌。
35.创新今天，幸福明天。
36.厂衰我耻，厂兴我荣。
37.少走弯路就是走捷径。
38.知道是知识，做到才智慧，多做少多说。
39.目标明确，挺进高峰。
40.一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
企业激励论文篇二十
3、建立信心付出努力就能获得成功。
4、求人不如求己。
5、成功的财富往往都是用智慧和汗水换来的。
6、正确理论的指导给予成功的罗盘，正确理论的实践给予成功的动力。
7、压力=动力——井无压力不出油，人无压力无进步要学会把压力转换为动力。
8、点燃自己——用青春的火苗点燃奋斗的激情，用奋斗的激情实现人生的目标。
9、坚定信心，方可成就梦想。
10、成功的心态和广阔的胸襟打造成功。
11、振翅高飞，茁壮成长。
12、跨越过去，成就未来。
13、突破思想，勇于创造。
14、高瞻远瞩，勇攀高峰。
15、拖沓者即被淘汰者。
16、抢占，把握——我们要抢占任何可能成功的机会。
17、失败是缺点的积累。
18、天道酬勤：做人要懂得天外有天，永远有值得自己追赶的目标做事要明白天道酬勤，奋力拼搏总能追赶上自己的目标。
19、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。
20、心有多大，舞台就有多大。
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