读后感是对读书过程中产生的思考、感悟和触动进行总结和概括的一种方式。写读后感前，我们应该仔细阅读并理解书中的各个章节和要点。以下是小编为大家整理的一些读后感佳作，希望能够激发大家进一步思考和探索。
奋斗者读后感篇一
华为的成功，我们毋庸置疑。别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，让别人的文化理念转化为自己的思想，与自己的实际状况相结合，走出属于自己的道路。当然，这个前提是，我们能够领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。
对于刚毕业步入工作之路的我们，并没有太多的思想，更谈不上有什么经验可言，但是作为公司里最年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由和职责去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来谈一下我的感悟。
首先，以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范风险，做好风险管理，在建筑业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们法务与生产部门工作的主要方面，时刻持续着较高的警惕意识，为公司的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，为迎接更完美的春天做充足的准备。
其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每一天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会有相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和力量应对自己的工作、自己的目标，推动部门、群众和公司的发展，以实现自我价值的最大化。
最后，以长期坚持不懈的艰苦奋斗，团队精神，打造我们的团队提升年。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有团结一致，培养群众意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能为公司的未来铺展更为宽广的道路。在公司的团队提升年里，每个人在做好自己的同时，相互协助，部门之间相互配合，为公司未来的发展创造更多的价值。
以奋斗者为本，学习狼性文化，做一匹永不言弃努力奋斗的狼!凝聚我们所有人的力量，撑起属于我们九建的蓝天，缔造客户满意的完美家园。
奋斗者读后感篇二
在认真的阅读了张总关于"以奋斗者为本"的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对"奋斗者"思想的定义及其实现和意义进行了思考，对于什么是"奋斗者"、什么是"以奋斗者为本"以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了一定程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。
首先，我们都会问：什么是"奋斗者"?这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：
"奋斗者"是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人；"奋斗者"是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值；"奋斗者"也是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。
人，作为一个社会个体，在一定的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值；没有奉献，人生就不会有意义；没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上"奋斗者".所以，我个人理解的所谓的"奋斗者"就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。
对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：
第一，易流的"奋斗者"首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；第二，易流事业的"奋斗者"必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以"结果为导向"的行事风格。第四，易流事业的"奋斗者"应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；第五，易流事业的"奋斗者"应该具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人非常认同这几个观点，特别是我们部门最近也是一直再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。
对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，"选我所爱，爱我所选".只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的责任感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和责任感以外，还需要坚持以"结果为导向"的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻保持危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改进的地方。
我在思考，要怎么实现"奋斗者"的价值呢？我该如何成为一个奋斗者？
作为易流的一名工作人员，我们不仅仅是一名工作者，我更应该是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的情况下，易流也为我们的工作和发展提供了一个很好的平台，在物质上，易流一定会给予"奋斗者"丰厚的物质回报；在精神上，易流会倡导建立"以奋斗者为本"的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位"奋斗者",公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围；让每一位"奋斗者"都富有激情、富有责任感、富有使命感的去进行创造和创新；也给"奋斗者"们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以"客户为中心、以奋斗者为本、坚持"转变、创新、服务""的经营理念，以"全面提升公司整体竞争力"的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的"奋斗者",不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们一定行，让我们一起携手创造出更好的明天，一起奋斗吧。
成语相辅相成：辅：辅助。指两件事物互相配合，互相辅助，缺一不可。如：清·梁启超《初归国演说辞》：“二派所用手段虽有不同，然何尝不相辅相成。”又如：学习和复习，是用以掌握知识和巩固知识的'两个方面，相辅相成，缺一不可。
奋斗者读后感篇三
转眼间参加易流gps这个大家庭已经有一个多月，下市场也有二十六天了。在参加易流做销售前，自己认为自己是应该做好了心理准备，在进入易流经过三周的培训后，更是自信满满。随着深入市场，每每遭到顾客回绝后，站在骄阳似火的马路边，总是有些泄气，自己也懂自我鼓励自我暗示，可是瞬间振作后剩下的还是迷茫。
最近公司组织我们学习张总的名为《以奋斗者为本》的文章，初看的时候，感到一阵欣慰，因为突然发现我身边还有200多位同事在一起奋斗，同样每天都会克服各种困难，只是自己因一时的小困难把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。正如培训的时候尹经理跟我们强调的，被回绝，是每个业务员都会经历的一个过程，心态一定要放平。当再细读文章的时候，特别是文章第三段的几个问题时，我突然回想起我当初选择做销售时经常问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当初自己给自己的答案也很简单：有挑战，回报丰厚。现在发现，想法太简单了，为了工作而工作，并没有思考如何去工作！要想得到丰厚的回报，那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的'感觉，每当说起奋斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是思想上的一个区别。而张总在文章中对奋斗者的阐述同时也让我明白，丰厚的回报是奋斗的回馈品，前提是我们要“一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性奉献”，“能够为他所效劳的企业、客户创造实实在在的价值”。这些都是我们奋斗的目标。
再说回来，我下市场的时间不到一个月，很屡次我在给客户宣传我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运gps的第一品牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好在哪里？很多时候，客户就是我们最好的老师，因为他们会逼着我们去思考去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客户时，有些客户会不依：“现在的gps硬件上都差不多，功能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的我确实不知道怎么去答复这个问题，这个问题也一直压在我心里，读了张总的这篇文章，我想我明白了我答复不出来的原因，效劳是一个抽象的东西，没有标准去衡量它的好坏，只有在比较中才有好与坏，这个就需要客户自己在比较中去感知去体会。
要想让顾客认可我们易流gps的效劳，这就需要我们积极的去参与竞争和创新。尤其是我们业务员站在公司第一线，更应该有责任有义务主动去做好效劳，对于不同的客户，用心做好个性化和细微化的效劳，公司产品和效劳的口碑那就是最好的答案！
奋斗者读后感篇四
首先，我们都会问：什么是奋斗者这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：
奋斗者是能够为整个社会向前发展做出必须贡献的，同样，也必须会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;奋斗者是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;奋斗者也是透过自己的努力与付出，提升个人的综合潜力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。
人，作为一个社会个体，在必须的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有好处;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上奋斗者.所以，我个人理解的所谓的奋斗者就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。
如何成为奋斗者?
对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：
第一，易流的奋斗者首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的奋斗者务必对工作充满激情，并对于易流的发展富有职责感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以结果为导向的`行事风格。第四，易流事业的奋斗者就应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善;第五，易流事业的奋斗者就应具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人十分认同这几个观点，个性是我们部门最近也是一向再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。
对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，选我所爱，爱我所选.只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的职责感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和职责感以外，还需要坚持以结果为导向的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻持续危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改善的地方。
如何实现奋斗者的价值?
我在思考，要怎样实现奋斗者的价值呢?我该如何成为一个奋斗者?
作为易流的一名工作人员，我们不仅仅仅是一名工作者，我更就应是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的状况下，易流也为我们的工作和发展带给了一个很好的平台，在物质上，易流必须会给予奋斗者丰厚的物质回报;在精神上，易流会倡导建立以奋斗者为本的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位奋斗者，公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围;让每一位奋斗者都富有激情、富有职责感、富有使命感的去进行创造和创新;也给奋斗者们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以客户为中心、以奋斗者为本、坚持转变、创新、服务的经营理念，以全面提升公司整体竞争力的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的奋斗者，不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们必须行，让我们一齐携手创造出更好的明天，一齐奋斗吧。
奋斗者读后感篇五
《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战越勇，走在了5g这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。
本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍建设方面的思想和做法。
（一）全力创造价值。
本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题上，有一个悖论：越是从利已动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说的更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。
那么企业价值是靠什么创造的呢？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的，能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，是华为文化的真实体现。
华为公司认为一个企业的核心竞争力，除了技术和产品，管理与服务更重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。价值创造的两个轮子，管理第一，技术第二。作为一个有20余年银行从业经历的我来说，这一点我是深有体会的，一个企业，尤其是有几十年历史的国有大企业，想做成一件事，先不提外部的竞争压力，仅内部沟通协调的无休止内耗，各部门间事不关已，高高挂起的价值观念，就足以把任何一个想做事人的激情和干劲消耗怠尽。所以我也非常认同，一个管理效率高效、沟通服务无障碍的企业是最具价值创造潜力的。
（二）正确评价价值。
在价值评价部分，华为公司认为坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜—麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升和战略落地。一句话，导向为客户创造价值和实现公司商业成功。这一评价体系也面临着许多企业都面临的问题：如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献和过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。本章中，华为公司给出答案，指出价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。在华为与公司，既以责任正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考绩，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。
（三）合理价值分配。
在价值分配这一章，华为将组织权力、发展机会作为一种可分配的价值，置于价值分配的优先位置。这从心理学家马斯洛需求层次理论来分析，是很有道理的。华为价值分配理念强调的是以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当员工将其作为信念去奋斗并一再得到验证的情况下，这就形成了我们所谓的价值观和企业文化。那么作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。华为按贡献付薪，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的`。那么至于薪酬多少的确定一是考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。
（一）干部的使命与责任。
首先，第二部分从干部的使命和责任说起，指出一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；一个领导干部的一项重要任务是发现人才、推荐和培养人才、考核督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。
在华为的核心价值观里，很重要一条是开放和进取。任正非讲，从泥坑里爬出来的都是圣人。世界上只有不要面子的人才会成功。强调开放，多一些向别人学习，才会更新目标，才会有真正的自我审视，才会有时代紧迫感。
好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下。现在很多企业中有一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。在这样的风气下，如何能做好事？要让基层部门把精力聚集在工作上，聚集在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。
（二）干部的选拔。
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。干部选拔的最高标准是实践。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。这让我想起古代赵国纸上谈兵的赵括，看来实践的意义远大于只有理论。华为在干部选拔中，一是要强调责任结果导向，在责任导向上再按能力来选拔干部；二是强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。这一点与我们单位的干部选拔理念相吻合，前段时间我在修订干部交流管理办法时就明确规定，机关干部提职必须有支行从业经历，这一制度出台，一线的干部员工深受鼓舞，拍手叫好，机关的干部员工也有紧迫感；三是选拔干部要重实绩，赛马文化，竞争择优。优先从成功团队选，优先从主攻战场、一线选，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，同时人无完人，优点突出的人往往缺点也很突出，要用人所长，不求全责备。任正非说，宁要有缺陷的战士，不要完善的苍蝇。
干部选拔的关键行为标准，一是品德与作风，这是干部的资格底线，对人的选拔，德很重要。审查干部的标准第一位是品德，敢吃苦耐劳、敢于承担责任，有使命感和奉献精神。二是绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。评价一个人，提拔一个人，不能仅看素质标准，还要客观地看绩效和结果。三是领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。任正非归纳了干部四方面的能力并作为干部选拔的核心标准，即成功的决断力、正确的执行力、准确的执行力及人际关系能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可能做部门的副职；同时具备成功的决断力和人际关系能力，才可以做部门一把手。
（三）干部的使用与管理。
这一章从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，阐述干部的管理和使用。华为公司的干部考核坚持责任结果导向。在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，在中基层干部的评价上更坚持结果导向。在考核手段上，华为推行正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考绩的双向考核。这里的事是事情的事。即要对每一件错误逆向去查，找出原因，以求改进；要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。
在干部的管理使用上，华为公司实行三权分立的干部监察制度，即行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有否决权和弹劾权。强调以党委为中心的一票否决权，这与很多行政事业单位或国企的干部管理制度相似。那么对干部的弹劾与处理上，坚持“惩前毖后，治病救人”的原则，帮助干部改正错误，掌握好灰度。任正非说：“一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错的干部，可能往往是很平庸的。”
（四）干部队伍的建设。
在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？华为公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场上、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结、分流，体系就组建起来了。所以，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。这个观点我是认同的，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。
任正非认为，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。华为公司有个华为大学，培训主张从实战出发，学以致用。培训的关键是教会干部怎么具体做事。倡导“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，鼓励培养踏踏实实的作风。
在华为的干部队伍建设中，干部要“之”字形培养，中高级干部实行岗位轮换。比如，从各业务部门抽调干部到财经组织，在思维方式、做事策略等方面影响和改变财经单一、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，帮助财经组织更加有效地深入业务，同时也有利于干部的“之”字形成长计划。
通过这本书的学习，作为一个人力岗位的一个新人，我学习掌握了很多人力资源管理理念，比如，在干部授权方面，“把炮火指挥权交给听得到炮火的人”；在干部选拔方面，要重实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重绩效结果，茶壶里的饺子是不承认的；在干部的使用上，要用人所长，不求全责备，等等。总之，最大的感悟是“高质量的人力资源，就是在合适的岗位放合适的人，让有为者有位，为担当者担当！”
奋斗者读后感篇六
在认真的阅读了张总关于“以奋斗者为本”的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对“奋斗者”思想的定义及其实现和意义进行了思考，对于什么是“奋斗者”、什么是“以奋斗者为本”以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了一定程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。
首先，我们都会问：什么是“奋斗者”?这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：
“奋斗者”是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”也是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。
人，作为一个社会个体，在一定的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有意义;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上“奋斗者”。所以，我个人理解的所谓的“奋斗者”就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。
如何成为奋斗者?
对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：
第一，易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。第四，易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进;第五，易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人非常认同这几个观点，特别是我们部门最近也是一直再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。
对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，“选我所爱，爱我所选”。只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的责任感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和责任感以外，还需要坚持以“结果为导向”的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻保持危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改进的地方。
如何实现“奋斗者”的价值?
我在思考，要怎么实现“奋斗者”的价值呢?我该如何成为一个奋斗者?
作为易流的一名工作人员，我们不仅仅是一名工作者，我更应该是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的情况下，易流也为我们的工作和发展提供了一个很好的平台，在物质上，易流一定会给予“奋斗者”丰厚的物质回报;在精神上，易流会倡导建立“以奋斗者为本”的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位“奋斗者”，公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围;让每一位“奋斗者”都富有激情、富有责任感、富有使命感的去进行创造和创新;也给“奋斗者”们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以“客户为中心、以奋斗者为本、坚持“转变、创新、服务””的经营理念，以“全面提升公司整体竞争力”的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的“奋斗者”，不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们一定行，让我们一起携手创造出更好的明天，一起奋斗吧。
奋斗者读后感篇七
如果说天心天思是一幢大厦，天心天思企业文化就是大厦的根基，大厦的主体则要由过硬的产品来搭建。我们向华为学习打造根植于企业内部的深邃价值观与文化。
"以奋斗者为本",说起来容易，但真正做起来又并不容易。它不仅要求每个员工坚持长期奋斗，还要求员工做到集体奋斗，并时刻秉承团队及集体的利益高于一切；同时，艰苦奋斗不仅体现在高喊口号上，更需要体现在精神及行动上。
我们要在平行架构下，打造一支专业强、效率高的团队，在保证组织架构灵活且可伸缩的基础上，让每个员工坚持"胜则举杯相庆，败则拼死相救"的团队文化，要推倒部门墙，减少爬坡管理，以事件或流程来驱动具体工作，从而实现团队奋斗、协同作战。
家人支持。
我们从根本上认同以奋斗者为本的企业文化。我观察到华为从基层到管理者可以全身心地投入到伟大的事业中去，不仅仅是华为人在奋斗，更重要的还有他们身后整个家庭都在支持华为的事业。华为人长期"5+2","白+黑",没有任何理由的服从公司安排，如果没有家人无私的支持和付出，我觉得华为人也很难坚持下来。华为的成功最先要感谢的是员工家属。
信念。
任何一件伟大事业的成就都需要很多人做出牺牲。这让我想起连续剧《我的绝密生涯》、《破阵》中的共产党员，抗战期间无数共产党仁人志士为了心中的信念，不顾个人和小家安危，奋战一线，为的是让所有中国人能摆脱厄运，过上幸福生活。共产党、华为虽然是不同意义的成功，但是成功关键都在于组织中的所有人都有一个共同的信念。今天的华为工资水平已经不再有绝对的吸引力，但是在我与华为人接触的过程中，华为人从下到上所体现出来的华为精神，努力、拼搏、忠诚、无怨无悔的付出，确实让人值得尊敬，这应该是有信仰的力量吧。一个公司如果上下没有共同信仰的价值观，那么成功几率会很小，并极有可能沦为碌碌之辈。有信念的支撑，我们才不会懈怠甚至推脱拒绝工作，为自己找各种理由不服从公司整体布局安排。华为人能灵活适应各种类型的工作任务分配，甚至随时面对工作地点的变换，为什么能做到这点？我想是因为他们一早就有这样的认知跟信念，"我是一定得上‘战场’去为公司拓展疆土占领市场的",所以华为人遍布世界各地，华为精神让世界开始懂得要尊重中国企业。
天心天思会培养什么样的人？毫无疑问是能为我们团队中所有人谋福利的人，只为一己私利的人，不管多么有能力我们只能让他永远做基层员工，不能成为干部，被提拔的同事必定是有"大家小我"境界的，更要具有全局观念，没有这种境界跟胸怀的人迟早会被团队淘汰。
心怀大家无私奉献。
天心天思培养的人，不能因为个人利益影响团队运作，公司发展。公司要培养人才必定会花费时间成本、公司资源，当你渐渐业务能力成熟准备上"战场"去实现自我价值，壮大公司的时候，你跟我说因为种种原因你不能去完成既定的工作任务。如此，会让公司觉得培养错了人，寒心。对于这样的人，公司不如不花时间、不倾注心血去培养，因为在关键时候不能独当一面，为公司事业身先士卒，导致整个团队运作艰难，这样你难道不会愧对团队其他成员吗？你如果只想着与自己利益攸关的事情，可能就会因为你的一些私心，导致公司很多项目运行出现问题，造成公司利益受损，公司集体为你的行为买单。所以，公司培养以自我为中心的人对于团队中的其他人是不公平的，也是间接对整个团队的犯罪。大家紧盯目标的习惯一旦形成并根深蒂固，就会形成个人价值观与行为准则，自然而然外在影响因素就不再是拒绝命令的理由。
公司要重任心里装着大家的人，人作为群居动物不能只顾自己，为什么大家要跟着你？那是因为相信你会为大家共同利益着想，跟着你能工作更充实，人生更精彩，没有人为了你的个人私利而去努力。学习把个人的人生目标与组织目标相结合，让自己的进退的之举，自然而然的符合总体利益，并深度内化成为行为价值观。
个人利益服从团队利益。
如果公司每个人只考虑自己，那么索取将是无止境的，不和谐因素难以消除。在天心天思，我们奉行个人利益服从集体利益，部门利益服从公司利益。也就是个人利益服从团队利益，小团队利益服从大团队利益，大团队利益服从公司利益。如果大家都没有全局观念，每个人都盘算着一些小利益，那么要共同成就一项伟大事业几乎是不可能的。
我一直强调员工不能因为私人事情或个人情绪影响到自己的工作和其他人的心情。你的不快不能让别人代你受过，不能因为你自私的需求就要别人都来照顾、迁就你。我自己是女人，公司也请了很多女员工，公司在提拔任用上面不分男女，只看责任心、能力，觉悟。例如在女员工怀孕这件事上，公司会给予该有的帮助和照顾，但是你不能把这件事情放大到去影响其它同事，这是你个人的事情，让周围的同事去迁就你，为你服务，承担你应付的责任，这对其它同事是不公平的，公司不主张这样。
危机意识。
现在市场竞争一点也不亚于以前硝烟弥漫的战争，其实没有硝烟的市场竞争更激烈、更残酷，商海是一片血流成河的`红海。尤其是当下，大家更要有危机意识，每天都有企业倒闭，去年小米的工程师嘲笑nokia由言在耳，今年小米被华为手机兵临城下，所以你没有理由拒绝公司给你的工作安排。比如说战争时期，指挥官说要攻下一座城池，共产党战士没有人会说因为什么原因我不能去前线，大家都不去的话仗谁来打？指挥官谁来当？那这样的话，以前组织对你的培养岂不是很白费。另外，总是在关键时候拒绝工作，你在团队中的信任度也会急剧降低，大家会逐渐丧失对你的信任感和安全感。之前可能因为你工作业绩突出，很多项目组刚一开始都会找上你，愿意让你成为其中一员，可是后来你一次一次的临阵脱逃，让很多人开始不敢相信你、依赖你，慢慢的你也就被大家孤立了，因为你就像不定时炸弹让人心有不安。你再有工作业绩再有才华也不敢任用你了，因为这时候你会是个变量，给很多工作带来不确定因素，给人不安全感，不敢安心把工作交代给你做。公司需要敢于担当、能打硬仗的冲锋部队。
责任心。
我认为罚款是最低级解决问题的方法。曾经看到有篇文章说的是这样的故事，一个团队必须一起完成一项任务，有一个人完成不了团队所有人都要剃光头。在规定任务完成前最后的三天，大家都一起同心协力帮助还没有完成任务的人。我想，这时候被帮助的人内心一定是羞愧的，在以后的工作中必定会加倍努力跟上大家的步伐。这种方法不失为培养团队责任心的一种好方法，今天我是团队一员，不能为团队抹黑，我成为其中一份子不仅是能把自己的事情完成好，还要尽可能多地去帮助其他人，这样我的价值就会充分显现，公司重点要培养的是敢于承担的自然领袖。真正的领袖是经过众多战役自然脱颖而出，被众人所信赖所体现的地位，而领袖的权力并非组织所赋予，而是通过众人的信赖与托付体现。
我们公司是项目运作的管理模式。公司每销售完成一单交易，就会有一个人成为项目经理，充当"包工头"的角色在公司内部组织调配资源，大家共同漂漂亮亮地把任务完成，让客户满意。在很多时候任务是交叉进行的，一个人可能同时接受多份工作，担任项目经理或组员。公司人人是武将、主角都可以带队，同样的人人也都应该是别的主题任务的配角。我们执行网状的组织结构，没有绝对领导也没有"金字塔"级别，整个公司实行项目经理负责制的高效运作，组织上具有了较强灵活性，避免犯"大公司病".
我知道公司很多同事，尤其是市场部和智慧城市事业部的同事们，经常同时接受几个工作任务，但是大家都有条不紊进行得很好。也只有这样才能实现公司资源的灵活调配、保证组织的活力和激情，企业才能不犯官僚结构硬化的病。我们不喜欢"金字塔型"结构，我也跟公司人力资源管理部门明确过，我们基层员工如果觉得领导不公平，说明经过情况属实，是可以申请换领导的，领导要无条件同意。反之，每一个领导都必须要充分的觉悟，任何人力资源都是公司的人，不是各自部门的人。作为公司领导要为团队里面的人服务与主动担责，让他们有所收获和成长，领导做不到这点，下面员工是可以申请换领导的，我们做不到绝对的公平，但我们尽可能的要体现公平。公司可以原谅因谋私利以外的犯错，允许年轻人犯错，年轻人大多会因为工作经验不足而走些弯路，但这不要紧，公司会给你改进和积累的机会，但有一点，我们不能接受年轻人犯错后拒绝新的工作挑战，不敢再做事。公司上下要有共同的认知，无为而不犯错比偷懒更令人不齿。
天心天思追求人性化管理，但在公司利益和个人利益之间取舍时，必须以公司利益为重，因为这关乎更多人的利益。我作为一个6岁孩子的单亲妈妈，有很多原因推脱出差这件事，但是我没有，公司需要我去哪，我就去哪，从不犹豫。因为我深知我牵扯了太多人的命运，所以我不能不去，有责任心意味着你不能只想一己之私，这样将难担大任。我们要有着强烈的责任心，责任心大于一切理由，这就是以奋斗者为本。
在这里，我再次强调，感谢背后支持我的家人，没有全家人在背后的支持，我无法全身心的投入。感谢天心天思所有员工的家属，感谢你们对天心天思公司的全力支持，成就我们去完成一个又一个看似不可能完成的任务。希望你们能一如既往地支持天心天思，让我们一起共同成就一个伟大而被尊重的企业！
奋斗者读后感篇八
在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上“奋斗者”，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条件跟自己认真的比较了一下，发现自己还真算不上是个“奋斗者”，至少有一半的条件尚未达到，“奋斗者”是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标，又或者说人的一生就一直在成为“奋斗者”的路上，也只有一直走在“奋斗者”的路上，才能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能获得“物质”和“精神”的丰厚回报!
以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准，其实在“干部七条原则”中已经包含，前次的“深思易流忧患”中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗?我们没做好吗?我们没进步吗?要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划：
第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观。
这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事，我认为允许一部分人可以有自己的个性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在“口头上”其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的人才有可能跟大家一起“奋斗”，就像《亮剑》中李云龙的团队一样，所有人都能做到同生共死，这个是“奋斗”的基础，以后在团队管理上我要把这条标准作为“入门”条件，不认同易流事业的，我就会请他离开!当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们，让他们真正以“团队为荣、为易流为豪”。
第二：易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感。
张总在这条中把“激情”具体解释成“时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极思考解决办法”，我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改进”，我总结自己就是基本满足“积极做事”但“积极思考和改进”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上去深层次改变自己，以“执行力”为牵引，总结自己的管理思路和管理方法，以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域“食脑族”的事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、策划者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。
责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当下业绩，更容易以业绩好的同事为榜样，这种想法没有错，在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的榜样作用，接下来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘，让业绩好的老同事明确自己的发展方向。
第三：将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。
今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担心自己的考核不能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上公司的“快速发展期”具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩，要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的，要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为榜样，加快淘汰机制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，“向市场要效益”是张总常说的一句话，要不断强化同事们的指标考核目标，市场的“结果”就是“销售指标”，压力必须要有，信心是关键，制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法，接下来我要遂步把“装车数”指标和“回款”指标放在每个团队成员的身上，告诉他们我们要以“结果为导向”来挑战自己的业绩。
第四：易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。
“危机意识”在我的脑海中还是很强的，针对深港的市场现状，“守住客户”同样是我们的工作重点，我们现有的客户不断会有人来挖来翘，这是不可避免的竞争，我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的“回访计划”通过我们的反复探讨，得出的结论是“必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系”为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。
建议公司方面也要为断提升“全员服务意识”不管是对内还是对外，我们都要建立起一个“全服务型”的易流，保持“服务不好，就会危险”的危机意识，这次工程师评级考试中，我参加了两场监考，最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差，表现为很多细节知道，但不会去做，因为没有养成习惯，恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成，因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。
第五：易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这一点现在公司我觉得慢慢好了起来，每天我都能看到下了班后，不同的部门在使用会议室，有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的，公司整体上形成了一个学习的气氛，但我也发现气氛是有了，但效果并不好，表现为学习过程中气氛不活跃，互动不积极，测试学习的结果不理想，我们这个团队每周五下午在坚持培训学习，时间长了，慢慢的就有些同事心不在焉，学习效果就下降了不少了，昨天看了华东的同事上周接受“第三方”培训，叶龙兄很兴奋，发表不少感慨，我觉得是不是这种“第三方”的培训我们间隙性的也搞一搞，因为大家都是年轻人，基本没经历这种培训方式，从主观上来讲，对这个培训会比较感兴趣和好寄，接受程度可能就会好一些。
为“奋斗者”为本，快速反应、立即行动，完成深港大区的销售指标，我们将奋斗、奋斗、再奋斗!!!
奋斗者读后感篇九
从15年初进入农商银行，眨眼间就过去了五年多了。在工作上，不断追求极致，希望能够最大程度上为单位为客户带来价值。在读完《以奋斗者为本》后，我想我也算得上一名奋斗者。
“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就。“奋斗者”是能够为整个社会前进发展做出一定贡献的，同时也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊重的人。
以客户为中心，企业才能活下去。
我做事一直秉着“先把事情做好，钱自然就会来了”的原则去做好本职工作。站在客户的角度去思考问题，不断地创新、拓展。
天底下唯一能给我们钱的，只有客户。客户是我们生存的唯一理由。我们企业必须为客户服务。公司经营目标不能追求利润最大化，利润最大化实际上就是在榨干未来，伤害了战略地位。深淘滩，低作堰。
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、社会、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。
要为客户做好服务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。
以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的开放，妥协，灰度，考验所有的管理者。
——开放、妥协、灰度是企业文化精髓，也是一个领导者的风范。
魅力：干部需要长期艰苦奋斗，要有敬业和献身精神，实事求是，要有自我批判精神，以身作则，不断提升自身职业化水平，开展组织建设，帮助下属成长。
魄力：承受压力的能力，也就是使命和责任。担负公司文化和价值观的传承，有清晰的主攻方向，抓住主要矛盾，带领团队实现组织目标。站在全局立场，不断改进端到端的业务服务流程。
眼力：看到方向，挖掘人才，发现风险(矛盾)。建立公平公正的考核奖罚制度，完善规范业务流程，提拔干部，挖掘人才。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐会被边缘化。一个不开放的组织，迟早就会成为一潭僵水。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自助创新”.
我们在前进的路上，随着时间、空间的裱花，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协;没有妥协就没有灰度;不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条，只是时间问题。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格确定流程责任制，充分调中下层必须承担责任，个人永远无法比团队强大，团队精神尤其重要。团队精神的积累就形成了团队和企业的文化。有了文化，企业才能走得更远。
古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。
“狼狈组织计划”，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作精神。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时是不能独立作战的，因而他跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明。很有策划能力，以及很细心。狼与狈是一种合作的精神，而不是一提合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。
别人干得好，我为他高兴;他干得不好，我们帮帮他，这是团队的精神。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝;不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业的文化就这样逐渐形成了。我们要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。
最后让我们团结起来、共同奋斗，共创未来。这就是我们的目标。相信在以后的日子里，有大家的努力，会越来越好。
奋斗者读后感篇十
近期拜读了《以奋斗者为本》一书，深感触动，该书开诚布公明确华为成功秘籍：靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。全书从“价值创造、评价与分配”和“干部政策”两方面详细进行了阐述和分析，全面透彻，为我们国企管理提供了颇具价值的参考。
通过阅读学习，个人感受主要有以下几点：
切实以客户为中心。
提供增值服务，为业主创造价值。
曾几何时，我们专注公司利润的增长，注重通过变更设计参数、减少配置等措施来实现项目盈利，虽然带来了公司的暂时发展，但后期的'维保服务难度的提升及业主的不良评价，导致部分战略客户流失，公司处于不断开发新客户的状态。总体来说，弊大于利。
鉴于此，公司及时调整策略，明确提出要以我们对行业发展的前瞻性、对新产品了解的及时性、对新技术掌控的全面性服务业主，为业主提供性价比相对较高的方案，针对业主具体需求有针对性提供专项和增值服务，虽然损失了明面的快钱和部分利润，但获得了业主真正认可，长线战略客户业务得到持续发展，品牌影响力也大幅提升，公司进入快速持续发展轨道，稳步前进。
大力培养群狼文化。
敢于亮剑，勇于争先。
公司发展依靠文化传承，要培养群狼文化，奋勇向前。要力争做到：
一是拥有敏锐的嗅觉，善于捕捉机遇，在危机中防范“危”、发现“机”。现全球遭遇新冠肺炎疫情，建筑业迎来冬季，我们要采取防寒措施，提前做好真正复工复产准备，待条件成熟，大干快上，力争将损失控制在最低点，同时利用公司施工火神山、雷神山医院及深圳、佛山应急医院的有利条件，加大对外宣传力度，最大程度拓展公司品牌影响力。
二是拥有强大的进攻意识，知难而上，不屈不挠，切实做到“敢为天下先，永远争第一”，要紧紧跟着国家导向，深入5g、大数据云计算、人工智能、轨道交通等领域，培养人才，抢占先机，为公司向高科技企业转型打好基础。
三是拥有良好的团队意识，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盘棋、一条船、一家人”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的大局意识，团结一致，妥善利用制度管理和激励机制，培养和宣贯员工大局观和集体意识，构筑和谐环境，提升公司向心力和凝聚力。
真正重视员工，正确体现员工价值。
“企”由人和止组成，离开了人，企业也就止步不前了。
管理好人(员工)，需完善公司制度，进行制度保障，明确“不让雷锋吃亏”，价值分配真正面向奋斗者、贡献者倾斜，让员工感受到公平，才能真正尽心而非尽力做事。现在少数外部公司还存在桶装水理论(流失的是人才，留下的是淡水)，个人坚决不认同，认为重视员工要落实在实处而非口号上，真正关注员工的成长和健康，更好地给予上升通道，留人更要留心，只有这样，企业才能健康成长。
该书的精髓需细细品味，每次读来，均有不同体会，更开阔了眼界，开拓了思维，提升了自己。
由衷感激!
奋斗者读后感篇十一
“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化，第一次提出是在20xx年华为年度市场工作会议上。华为创始人任正非先生是这样解读的。
“以客户为中心”，就是坚持以为客户服务好，作为一切工作的指导方针！要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。
“以奋斗者为本”，企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。合理、适度、长久，是人力资源政策的长期方针。读了“以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后，书中的几句话给我印象非常深刻，使我深有感触。
客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在。我们只要认识到这句话的真理，华为就可以长久的生存下去，不随自然规律的变化而波动。
华为成功的重要原因之一，就是华为把客户提高到了很高的一个程度，上升到了魂的境界。现在做企业，不能靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务，在产品同质化的前提下，谁的服务越到位，客户越满意，越留住客户嘛？所以，企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。
不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。不利于提升企业核心竞争力的事不能做，在与企业核心竞争力不相关的利益面前，要能经得起诱惑。不仅仅我们的企业层面不做，还要让我们的员工不能做，要通过制度规范我们员工的行为，通过流程的闭环管理来实现。
向管理要效益，要通过改进管理来提高效率，每一道工序，每一个流程都要在努力提高质量的前提下，提高效益。要改掉因为无效管理造成的资源和时间浪费，就我司而言，一方面要提高人均劳效，合理分配人员力量，避免出现忙闲不均的情况，如：郊区站人员在上下班高峰期到市区汽油大站的疏忙等等；另一方面提高效率，不是简单的增加劳动强度，而是减少无效工作，重复劳动的工作，如：同样的数据部门之间可以共享。
公司经营的目标不能是片区追求利润最大化，利润最大化很可能会榨干未来，伤害战略地位，伤害合作伙伴，公司应赚取合理的利润，要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，要合作共赢。如我们现在大力推行的轻资产业务，我们的指导思想就是“多赚多得、少赚少得、不赚我保”，只有合作共赢，才能长久合作，只要求适当地利润，把利润让给客户，才能让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
判断一个干部是不是好干部。一方面是要有敬业精神，对工作认真负责，要能及时、定期反思工作中的不足，及时加以改进；另一方面要有奉献精神，不要斤斤计较。任何事情不可能做到绝对的公平，奉献精神就是要求干部在遇到相对不公平的事情时，不要太过于斤斤计较。
最后，我们务必将以“客户为中心、以奋斗者为本”，落实“爱我中华、振兴石化”，“为美好生活加油”践行“每一滴油都是承诺”，管理为经营服务、机关为基本服务、全员为客户服务。围绕省公司三季度工作会议中提出的“目标不变、信心不减、市场不丢、效益不降”的总要求，奋力拼抢市场。
奋斗者读后感篇十二
华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。通过学习《以客户为中心》和《以奋斗者为本》，感触很深，主要有以下几点体会：
正如华为总栽任正非先生所言：我们没有商道，我们就是以客户为中心，让客户高兴，把钱给我。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。但在我们公司内部，部分员工思想观念仍未转变，面对客户的要求，仍摆出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因这样做，我们付出了惨痛的教训，丢掉了市场和销售量，失去了部分客户。
在华为公司，奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。所谓奋斗者：即信念坚定、忠诚敬业、创造价值的人，这样的人是有理想、有信仰的劳动者。
华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃苦，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。管理中非常基础和重要的薪酬管理，为华为解决了四个基本问题，即报酬什么，指报酬导向，按贡献付酬而不是按辛苦付酬；怎么报酬是指各种报酬形式的定位，只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用；报酬多少，既考虑外部劳动力市场的报酬水平，又权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力；支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以保持华为报酬政策的合理、适度、长久的特性。有志者奋斗无悔，唯拼搏成就人生。我们除了奋斗，别无选择。
江苏石油正在奋进“1133”,向新三年奋斗目标迈进，我们要学习“以奋斗者为本”的华为管理精神，结合公司实际，实事求是，以问题为导向，面对现实，着眼长远，作为安全管理人员，要结合自身工作，围绕全环保数质量主要是担当责任、落实责任问题这个重点，时刻绷紧安全环保数质量这根弦，振奋精神，鼓足勇气，一起加入“奋斗者”的方阵，携手并肩，树立忧患意识、危机意识、责任意识，戒空谈、做实事，干一件、成一件，确保完成全年各项目标任务。
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
孟子早在公元前就提出“生于忧患，死于安乐”，这是两千多年前的哲理，放到现在来讲，一样是适用的原则。现代企业处于一个信息高度发达，市场竞争高度激烈的环境下，市场环境、客户需求、市场需求瞬息万变，唯有充满未雨绸缪的高度危机感，不因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜，华为人正是不断追求创新，不断超越自己，成为了最终的赢家。
要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。
在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的“木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益，要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。
企业要大发展，就必须要“标新立异”，做出与众不同之处，才能获得成功。“吃老本”、不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
公司必须正视现实，面对市场，学习先进，不盲从，不冒进，拿来成熟的技术和管理经验，脚踏实地与自身文化融合，敢于挑战自我，否定自我，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大。
对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。结合到我们平时工作中，我认为要提高领导干部的执行力，必须解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，在执行过程中要求执行人能严格并灵活把握服从—执行—自主决策—协调—审结—反馈这一基本执行程序，遵循指挥—汇报链的原则，这样执行才能真正按照领导意图，真正称之为有效执行。
我们要认真执行各项规章制度，主管管理要做好跟踪督查，对违规违纪行为进行严格问责，在执行过程中没有任何弹性，让制度成为带电的高压线。在执行制度过程中对有令不行、有禁不止、随意变通等行为，要及时追究直接责任人和相关负责人的责任，鼓励员工对违规事实进行举报，不管涉及到谁，都要一查到底，不设制度的真空地带和肓区，真正形成制度管人，依规办事的良好社风。
为了更好地满足客户需求，我们必须积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，坚持以诚信赢得客户。
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是以协同合作为核心，反映了个体利益和集体利益的统一，保证集体高效运转的一种精神。团队精神在工作中扮演着极其重要的角色，任何一个组织机构或者单位如果缺乏团队精神，就会如同一盘散沙，运作中效率低下。
团队精神有利于增强员工的责任心，在工作中做好本分工作。任何团队想要完成工作任务，必须合理分配好成员的任务。而团队精神较强的员工，自然会有很强的责任心，能尽责地完成自己的任务，不会偷工减料，得过且过。
团队精神有利于员工之间互相关心，彼此协作，增强团队凝聚力。具有良好团队精神的员工，在工作中能够细心观察每位同事的状态。如果发现同事工作状态不佳，情绪低落，频频出错，员工会跟这样的同事进行沟通，了解情况，及时给予关心和帮助，而不是在背后指责。在同事的关心及协助下，状态不佳的人能够更快地调整状态，更早地以饱满的精神回归团队的统一战线上。
团队精神有利于提高团队的工作效益。具有团队精神的人，在工作中不仅会做好本分工作，互相关心及相互支持，还会努力发挥自己的创造力，找出更有效的做事方法，提高团队的办事效率。
没有团队精神的人不会尽责做好自己的工作，从而拖团队的后腿，也不会关心其他人，在别人犯错时只会一味地指责，更不会在工作中多付出一点汗水，为提高团队效益出谋划策。一个团队要想出色地完成任务，需要团队精神作为协作的核心。
奋斗者读后感篇十三
在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。以此，我有三点感触。
时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业说，并不是一好事情。这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。然而这些，我们似乎都差那么一点儿。这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎一个好声音，国企改革。一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎属于我们的暖春。
纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。
我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。企业的目的从都很明确，就是创造利润、创造价值。所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。
低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。我们要做的事更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。
在通往成功的路上，我们应该以勇者和强者为榜，抓住一切机会去学习，去自我提高，敢于竞争、敢于胜利，珍惜每一个机遇，善待每一个同伴，保持一颗真我、本初的心，去迎接每一个挑战，并在创新和实现价值的路上努力前行，贡献智慧，以奋斗为本，以奋斗为荣。
奋斗者读后感篇十四
在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上“奋斗者”，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条件跟自己认真的比较了一下，发现自己还真算不上是个“奋斗者”，至少有一半的条件尚未达到，“奋斗者”是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标，又或者说人的一生就一直在成为“奋斗者”的路上，也只有一直走在“奋斗者”的路上，才能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能获得“物质”和“精神”的丰厚回报！
以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准，其实在“干部七条原则”中已经包含，前次的“深思易流忧患”中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗？我们没做好吗？我们没进步吗？要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划：
这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事，我认为允许一部分人可以有自己的个性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在“口头上”其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的`人才有可能跟大家一起“奋斗”，就像《亮剑》中李云龙的团队一样，所有人都能做到同生共死，这个是“奋斗”的基础，以后在团队管理上我要把这条标准作为“入门”条件，不认同易流事业的，我就会请他离开！当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们，让他们真正以“团队为荣、为易流为豪”。
张总在这条中把“激情”具体解释成“时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极思考解决办法”，我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改进”，我总结自己就是基本满足“积极做事”但“积极思考和改进”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上去深层次改变自己，以“执行力”为牵引，总结自己的管理思路和管理方法，以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域“食脑族”的事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、策划者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。
责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当下业绩，更容易以业绩好的同事为榜样，这种想法没有错，在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的榜样作用，接下来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘，让业绩好的老同事明确自己的发展方向。
今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担心自己的考核不能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上公司的“快速发展期”具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩，要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的，要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为榜样，加快淘汰机制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，“向市场要效益”是张总常说的一句话，要不断强化同事们的指标考核目标，市场的“结果”就是“销售指标”，压力必须要有，信心是关键，制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法，接下来我要遂步把“装车数”指标和“回款”指标放在每个团队成员的身上，告诉他们我们要以“结果为导向”来挑战自己的业绩。
“危机意识”在我的脑海中还是很强的，针对深港的市场现状，“守住客户”同样是我们的工作重点，我们现有的客户不断会有人来挖来翘，这是不可避免的竞争，我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的“回访计划”通过我们的反复探讨，得出的结论是“必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系”为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。
建议公司方面也要为断提升“全员服务意识”不管是对内还是对外，我们都要建立起一个“全服务型”的易流，保持“服务不好，就会危险”的危机意识，这次工程师评级考试中，我参加了两场监考，最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差，表现为很多细节知道，但不会去做，因为没有养成习惯，恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成，因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。
这一点现在公司我觉得慢慢好了起来，每天我都能看到下了班后，不同的部门在使用会议室，有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的，公司整体上形成了一个学习的气氛，但我也发现气氛是有了，但效果并不好，表现为学习过程中气氛不活跃，互动不积极，测试学习的结果不理想，我们这个团队每周五下午在坚持培训学习，时间长了，慢慢的就有些同事心不在焉，学习效果就下降了不少了，昨天看了华东的同事上周接受“第三方”培训，叶龙兄很兴奋，发表不少感慨，我觉得是不是这种“第三方”的培训我们间隙性的也搞一搞，因为大家都是年轻人，基本没经历这种培训方式，从主观上来讲，对这个培训会比较感兴趣和好寄，接受程度可能就会好一些。
为“奋斗者”为本，快速反应、立即行动，完成深港大区的20xx年销售指标，我们将奋斗、奋斗、再奋斗！！！
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