总结是一种对自身成长和进步的记录，通过总结，我们可以看到自己的进步轨迹，同时也可以发现自己的不足之处，从而更好地改进和提升。写总结要注重逻辑性，遵循时间序列或者主题思路。总结范文中的思路和结构可以作为我们写作的参考和借鉴。
油气田企业精细化管理的论文篇一
零星维修种类繁多、分布零散、施工点多、灵活性大、项目大小不一等特点，造成零星维修结算核减率偏高、现场监督不规范、管理不到位等现象。
(一)工程施工随意性大。
缺乏明确的维修标准，工程施工随意性大。大部分零星维修工程项目没有正规的图纸，没有工程预算书，施工单位施工时随意性大，项目维修质量存在隐患，使得部分项目多次返工，造成企业资金的浪费。
(二)过程监管不严格。
归口管理部门对施工过程监督不严格，审计监管难度大。零星维修工程子目多、单份金额小、施工分散等特点，使得归口管理部门对施工过程进行监管存在一定困难。此外，零星维修工程的专业性较强，归口管理部门能力有限，不能起到有效的监管作用，造成审计结算难度加大。
(三)工程验收不规范。
从零星维修工程送审材料现状来看，存在材料不齐备、验收不规范现象，现场验收资料存在后补、冒签，部分项目送审时距离工程完工已有三四个月甚至半年的时间。验收单中没有描述维修部位的具体尺寸及做法，也没有提供所用材料的具体规格型号；部分验收单确认不及时，事后补办验收单。维修部门对验收单进行审核不严谨，给施工单位在验收单上弄虚作假提供可乘之机，大大增加了审计难度。
(四)工程结算水分大。
零星维修项目结算单是由施工单位提供，归口管理部门进行认可，在实际结算中，往往存在送审工程量与实际工程量不相符，虚报工程量，高报材料价格，重复计算工程量等现象。归口管理部门管理人员调查核实工作不细不实，对结算中的价和量了解不够精确，至使送审结算普遍存在高估冒算现象。
如何有效控制零星维修项目工程质量和工程造价，从精益管理的角度，笔者给与以下几点思考：
(一)完善制度建设。
归口管理部门及审计部门应完善制度建设，对零星维修工程的管理制度进行细化和深化。完善《基本建设项目审计管理实施规定》和《零星维修管理规定》，统一和规范维修工程的报建、立项、审批、管理、验收、审计程序。
(二)加强过程控制。
1、细化维修预算将大型建设工程项目中工程量清单的理念引入到烟草工业企业零星维修项目中，维修项目实施前，细化清单内容，对工程量和价格事前控制，做到心有数，降低过程人为变更损失，减少以致杜绝维修工作中的盲目性。
2、合理选择维修单位确立合理的评标原则，关注维修单位的资质业绩与维修项目匹配程度，合理确定审计优惠率，多维度确定中标单位。
3、加强合同履约控制在合同签订时，约定对施工单位收取一定比例的质量保证金，以约束对其施工质量的保证，对于达不到相关质量要求的，应责令其返工，拒不返工或返工扔不能达到要求的，可以扣除其相应的质量保证金。此外，合同中可以设置扣款条款，防止施工单位超报工程价款，造成审计审减率较高，为项目审计的质量提供保障。
4、加强工程质量和材料价格控制应建立零星维修工程质量的管理制度，特别是材料价格控制制度，由熟悉业务的`专业人员进行现场监督管理，对项目施工的各个环节进行严格把控，对使用的主要材料的市场价格进行初步确认，并在验收单中注明相应的材料、品牌、型号，以便审计部门核实其材料价格的合理性。
(三)加强验收管理。
归口管理部门和业务部门要加强对现场验收环节的管理。加强现场验收是控制零星维修工程造价的重要环节。在工程施工阶段，应严格监管，以防止施工单位虚报工程量，在施工中以次充好、偷工减料。此外，在送审时，归口管理部门应对送审材料进行初核，核实维修工程审批的合规性以及施工单位报送材料的完整、真实性。
油气田企业精细化管理的论文篇二
本文以某煤炭企业信息化精细管理实践为例，分析了当前企业界推行精细化管理的现状，提出了信息化精细管理概念，探析了信息化在企业精细化管理中的实施与应用，为企业推行精细化管理提供一些思路。
精细化管理作为一种全新的管理理念，对改变企业传统的粗放式管理现象，提高管理效率和管控能力具有重要的促进作用，目前已在企业界达成广泛共识，并逐渐被许多企业所采用。然而，由于思想观念、体制机制等原因，在企业推进精细化过程中出现了与精细化管理目标不相适应的现象，如数据信息量的庞大造成统计困难；来自基层的信息因架构原因导致信息在传递过程中失真等问题，更严重的是精细化管理的不完善反而导致了行政效率低下，影响了企业的高效运行。
单一的推进精细化管理已经面临着诸多问题，实际上这也是不现实的。某煤炭企业在推进精细化管理实践过程中，逐渐摸索出了一套适合企业自身实际的信息化精细管理模式，大大提高了企业的管控水平和运行效率。事实证明，将信息技术融入企业的精细化管理实践当中，可以为企业精细化管理提供强有力的现代化技术手段和支持平台，化解精细与效率的矛盾，促进企业管理走向规范化，提高企业的运行效率。
随着市场经济程度的日益提高，企业探索完善自身管理的意识也逐渐增强，而精细化管理作为一种有效的管理模式而在企业界逐渐得到推广应用。以煤炭企业为例，一个上规模的煤矿往往涉及众多的人员和业务流程，对其进行管理是个复杂的系统工程，而精细化管理的优势在于对每个流程都能做到干预，从而实现管控。某煤炭企业在精细化管理实践中摸索出了具有自身特色的管理模式，如岗位价值精细化管理模式、全方位精细化管理模式。然而，大部分企业对精细化管理的理解只限于概念或简单的架构铺设，而对深层次的管理方法以及如何有效运用并没能充分的理解。另外，信息化社会，信息化与精细化的深度融合是时代的特征，也是企业在推进信息化精细管理时必须加以重视的。目前，许多企业已经意识到了信息化对企业管控能力提高的重要性，纷纷加强了企业的信息化建设，如办公自动化的推广，尤其erp系统的应用已成为体现企业信息化管理水平的重要标志。不过，当前信息化与精细化的融合，信息化的潜力和优势远远没有发挥出来，信息化与精细化在融合当中还面临诸如技术、理念等问题，这始终制约着管理效率的提高。
信息化精细管理强调的是信息化与精细化的有机融合。所谓的信息化精细管理，就是要实现信息化与精细化的同步运行，利用信息技术为精细化管理提供高效运行平台，解决精细化管理与提高效率的矛盾。
从信息化角度来看，信息化利用信息技术提供的自动化处理能力，为大量的信息进行自动统计和处理，从而提高数据处理能力，促进信息加快运行，这在个人信息录入、班组信息统计中运用广泛。另外，信息化的优势还体现在其自动监控功能。企业管理者可以依靠信息技术监控生产的全过程，及时、全面了解企业的运行动态。同时，信息技术由于排除了人为干扰因素，有助于维护信息的真实性。信息化最根本的优势在于实现信息的共享，加快信息传输的速度，避免因信息不对称出现的决策滞后和决策失误。由此看来，信息化对企业运行过程的全程干预，与精细化管理的目标和要求不谋而合，这无疑对提高精细化管理水平和效率有着重要的促进作用。关键是，企业要充分利用信息化优势与长处，实现信息化与精细化的无缝对接。
3.1夯实企业管理基础必须认识到，信息化只是实施精细化管理的一种有效工具，必须借助有效载体才能发挥其应有的作用，因此必须夯实企业自身的管理基础，为信息化的融合搭建有效载体。从基础管理角度来看，完善基础管理核心是细化责任，通过对各个部门进行责任细化，提高执行力，强化监督，从而建立完善的内部管理制度。某煤炭企业在完善基础管理过程中，通过目标分解、流程再造、定额管理等方式对基础管理内容进行了加强，并对人力资源管理、财务成本管理、物资管理等环节进行了完善，逐渐形成了从计划、组织、领导到控制一套流程的精细化管理模式，为信息化的应用奠定了良好的基础。
3.2打造有效的信息化平台。
信息化平台必须与企业实际情况相切合，才能有效地发挥作用。信息化的实施是伴随着计算机技术、网络技术以及通讯技术的发展而孕育而生的。信息化是多种信息技术的融合共同发挥作用，单一的推行某一项技术不仅导致效率低下，而且可靠性也会降低，如单一地应用某种自动化技术，而没有计算机控制系统的辅助，那么所谓的信息化程度只是浮于表面。煤炭企业而言，涉及到的信息系统多而且复杂，信息化平台必须做到全面、有效综合且相互衔接，组成一套完整有效系统，才能使信息化的效能得到最大限度的释放。因此，企业在信息化推广过程中，必须事先对信息化建设进行统一全面的规划，确保各个信息系统有效衔接，并与精细化管理环境和目标像相一致，以实现信息从采集、加工、传递到最终的利用全程顺畅有效。
3.3信息化嵌入模式的选择。
信息化与精细化融合必须有一个正确适宜的嵌入模式，以保证融合的有效。信息化精细管理是个实践性非常强的管理体系，没有固定的模式可以套用，各个企业必须根据自身企业的特点选择适宜的嵌入模式，以防止信息化推广因不适应企业特点反而出现制约精细化管理运行问题。一般而言，有效的嵌入模式基于两种选择：一是先局部而整体的谨慎推进。企业可采取局部试点，在取得成功后再全面推广，这样有利于给企业预留足够的适应时间，弊端是可能局部向全面转换的时间漫长，这对处于激烈竞争中的企业发展不利；二是一步到位，有利于企业迅速实现精细管理，以抵御市场竞争风险，缺点是可能出现水土不服而对企业原来管理秩序造成冲击。因此，对企业而言，必须结合自身实际，选择一种适宜的模式来推广，这样才能在外部激烈竞争环境下实现内部管理能力的提高。
社会信息化程度的日渐提高为企业在精细化管理中进行信息化推广提供了千载难逢的机遇。虽然企业在信息化与精细化融合中还存在一些问题，但随着对精细化研究的日渐成熟，以及企业对信息化程度的日益重视，企业信息化精细管理的能力也将日渐得到提高。
油气田企业精细化管理的论文篇三
精细化管理是对传统粗放式管理的变革，是企业实现可持续发展的原动力。企业精细化管理的内涵是建立和完善企业制度标准化建设、信息化建设和培育企业精细化管理体系和文化。而建筑施工企业传统的制度建设因不具严谨的科学性和系统性，严重制约了建筑施工企业自身素质的提高和良性发展。本文从建筑施工行业制度标准化建设、信息化管理平台建设以及精细化管理文化建设等方面进行了阐述与论证。
建筑施工；精细化；标准化；信息化；管理。
精细化管理从广义上讲是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内控机制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业素质；从狭义上讲就是企业通过科学严谨的管理手段和方法规范所有的工作活动，让员工自觉的将工作做精、做细，使工作结果完美。而对每一个具体人来讲，就是工作的结果追求最佳、最优，工作的过程追求仔细、准确，不出或少出差错。
（1）现状分析企业管理制度建设是企业内控和法制化管理的核心，是企业实现精细化管理的基础。而目前许多建筑企业尽管在制度建设上花了很大力气，建了很多制度，但依然没有实现“建立健全”的目标。其主要问题是不系统、不规范，未形成一个有机的、完整的、科学的制度管理体系。因此，即便是沉积了多年经验的一些老企业也未必实现了“制度健全”。主要原因有以下几个方面：一是制度建设纵向系统缺失。即没有按企业的自身特点、规律和全部管理要素系统地进行分析、开发，形成一个较为完整的制度框架。往往是想到哪建到哪。二是横向系统混乱。即政出多头，部门与部门之间各自为政，缺乏协调性。所制定的制度相互之间职责不清、接口关系不明确等情况普遍存在，甚至上下之间或横向之间出台的制度相互抵触。
（2）企业管理制度建设应坚持科学论证、合理策划、规范编制、强力推行的基本原则。科学论证是结合企业自身的特点、规律，对所有的管理内容定性定量、量体裁衣，制定出企业制度总体框架；合理策划是以总体框架为指导，按专业、系统制定出制度建设规划、计划以及实施保障措施，做到制度建设“横向到边、纵向到底”，将所有管理内容都纳入管理范围，不让任何管理游离于制度之外。管理与管理之间形成相辅相成的有机联系，实现无缝连接，逐步实现制度管理全覆盖的目标；规范编制是引入标准化管理模式，形成统一的编制程序、统一的格式范本，以达到制度在应用过程中既管用又好用的目的；强力推行则是建立一套从培训、宣贯到监督检查、考核评价等全过程的强制性措施，让每一项制度能够落地生根，真正发挥其应有的作用。
（3）企业管理标准化建设是精细化管理的核心标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定规则的活动。通常讲标准化是制度化的最高形式企业管理标准化建设是精细化管理的前提。因此，企业要实现制度体系的建设目标，首先应研究、确定一套科学、标准的制度建设程序和方法。首先是要建立企业内控制度管理模板，形成统一的管理模块；其次是按以下六个步骤实施制度建设过程控制：一是职能划分、定位。即按管理专业的自然属性进行职能分类，确定相应的管理部门，实现专业化管理；二是是按管理定位进行识别、评价、确定管理要素，即明确管理对象。如“生产管理”可按其自然属性识别、确定其质量、安全、技术、成本、工期控制等管理要素；三是根据管理对象，梳理、明确管理内容；四是策划、编制。即根据确定下来的所有管理内容策划、修订、编制相应的管理制度。管理制度的编制内容一般应包括目的、适用范围、定义、管理职责、管理内容、管理程序、监督检查、考核评价、文档管理、附则、相关文件、记录以及设定的表格、模板等内容；五是在制度草稿完成后进行充分的讨论和向基层单位征求意见。以求其满足制度实施过程中的可操作性要求；六是在修订、完善后进入企业审批环节。主要有企业管理部门负责对制度的合法性、适宜性和充分性审核、把关；最后是以企业适当的形式进行正式发布、实施以及由制度业务相关部门组织宣贯、培训、推进和对执行效果的检查、考核、评价。
企业信息化管理就是利用网络技术和相关科技信息化技术进行企业管理，其精髓是将管理内涵集成化、流程化，通过数据平台的建设和数据的挖掘与科学运用，把企业的计划、采购、生产、财务、市场、经营、培训、管理等各个环节有机地结合起来，共享信息和资源。从而，有效地支撑企业的决策系统，达到降低成本、提高效能、快速应变的管理目的，增强企业的市场竞争力。
1.精细化的基本原理就是做事做到位。
精细化是将工作、活动目标、责任分解到每个人身上，要求每个人把职责份内的事，按照规定的数量、质量、时间完成好。“精”就是水平要求高，“细”就是做事要具体、到位。如果把精细化理论运用到实际工作中，就是让大家把应该做的事情做到位，而且持续下去变成日常习惯。精细化管理无时、无事、无处不体现在我们日常生活和每一项具体工作之中，精细化作为一种理念，它是在人们做事过程中体现出来的。精细化是一种工作习惯，就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉进行精细化工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步转变为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。
2.“精细化”体现员工的责任意识和自身价值。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者管理责任都要到位、每个员工在职责范围内工作要尽职尽责。因为，每个人都有自己的岗位，每个岗位都有相应的工作准则。医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人的职位不同，职责也有所差异，但不同的职位对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位。总之，企业实施精细化管理应从宏观战略上着眼，从具体工作中体现。从宏观上应将其作为系统工程，并纳入制度化管理；在具体工作中，应注重“不拘小节”，将每一项工作都要纳入“精”“细”考核。只要持之以恒的抓好每一个工作环节，企业管理素质将会实现质的飞跃。
油气田企业精细化管理的论文篇四
随着现代网络信息科技发展，现代企业的管理模式更加复杂，主要是由于现代煤矿企业不管是开采，还是运输都需要很多种类的设备而且这些设备分布范围比较广泛，这也给机电设备的管理带来很大的困难。如果采取原有粗放管理方式，不仅给企业资源造成很多不必要的损失，而且有可能由于管理不当会出现一些重大的事故，给企业发展造成更大隐患。煤矿企业对机电设备采取精细化的管理，就能够有效解决这些困难，提升煤矿企业生产效率，促使企业获取更大的效益，推动企业的发展。
(一)煤矿企业需要及时适应机电设备高新技术的应用。信息科技以及社会经济的快速发展，也带动了煤矿企业以较快的速度发展，在发展的同时煤矿企业对于机电设备的需求也越来越多，比如说:对于机电设备的科技含量要求、从开采到运输过程中的种类数量等。对于机电设备的科技含量的需求问题，很多专家建议是引进国外先进的技术，这也成为人们的普遍共识。但是高新技术引入我国以后，我国煤矿企业要想更好地应用这些机电设备必须要有一个适应的过程。而在高新技术机电设备在实验与磨合的期间，很容易发生事故，这就给煤矿企业带来很大的安全隐患，加大煤矿企业机电设备管理的难度。另外，由于煤矿企业从煤矿的开采到运输需要种类繁多的机电设备，由于机电设备的种类非常多、数量非常多以及分布的区域又非常广泛，给机电设备的管理与维护带来很多不便之处，管理不好不但会浪费很多人力物力资源，同时有可能出现重大事故。使煤矿企业遭到非常严重的损失，这就给煤矿企业的机电设备管理提出更高要求，煤矿企业不仅要及时适应新技术的应用，同时又要及时了解与调控设备，促使机电设备发挥出最大效益。
(二)煤矿企业职工素质有待加强。煤矿企业引进了先进的设备就需要配备相应的职员能够对设备进行监督与管理，那么就会对员工的整体素质方面提出较高要求。而在煤矿企业实际开采过程中经常出现机器设备损坏的情况，大多数原因是由于职工人员操作不当引起的。随着科技的普及与发展，煤矿企业采用的设备大都属于先进的设备，例如:采煤机、支架、运输机等，这些自动化设备需要职工在使用过程中更加认真维护。但是由于煤矿职工整体素质不是很高，在工作中更注重对损坏机械设备进行维修，而忽略了使用过程中的维护。在工作中往往是设备哪里坏了修哪里，基本很少对设备进行必要的年检或者是月检，从而对煤矿企业资源造成浪费，因此有必要提高煤矿企业职工整体的素质水平，才能实现对设备的精细化管理。
(三)配件的生产缺乏统一标准。随着现代科技的发展，煤矿企业设备不断更新。但是在实际的应用中难免会遇到设备损害的情况，这就需要相应的设备配件进行匹配。但是从设备配件的生产厂家来看，配件生产厂家的经营规模相对较小，而且配件生产行业内部缺少统一标准，各个厂家生产的配件规格、材料以及性能都存在着一些差异。这就很难找到与煤矿企业相匹配的配件，设备不能修好企业只有两种选择，要么是继续等待设备维修，要么重新引进新的设备，不管怎样都会对企业的利益造成损害。前者会影响企业正常运营，减少利润。后者是直接浪费了煤矿企业的资金资源。另外，各个厂家的配件存在着差异，会让一些不法商家钻空子，通过偷工减料的方式降低配件成本。而这些配件用于煤矿机电设备中，很可能成为安全隐患，使设备管理面临更加复杂的环境。
(一)树立现代发展的新观念，加强设备科技水平。企业管理者要树立现代发展的新观念，改变传统中仅注重规模发展的观念向着精细化管理信息化管理的方式改进，通过对管理模式的创新，促使煤矿企业的发展具有持续性、科学性以及安全性。改变传统观念，认识到企业发展不仅是靠先进的技术，更需要复合型人才。在对煤矿企业的管理中要注重对人才的引进、培养与激励，从而增强煤矿企业的实力。同时也要不断对技术以及工艺进行创新，通过适用于推广新的技术、新的材料以及新的工艺，使矿井的自动化水平有所提高，比如说:矿井的供电、运输、排水以及监测监控等全部应用自动化信息设备。在提升矿井自动化水平过程中要根据技术先进、操作方便、经济实惠、管理进步的原则，可以采取新设备代替陈旧老化的设备，也可以是对设备的.局部结构进行改进增加新的零件与装置，使原有设备具有新的功能，从而不断提升煤矿企业生产效率，为企业创造更大的效益。
(二)设备的管理流程要更加规范。一是煤矿企业领导者要制定精细化的管理模式标准，使煤矿企业在实际的生产过程中要对每个环节的管理都要做到精细化，比如说、采购设备、维修设备、签订合同等都要有规范的标准作为指导的依据。煤矿企业在引进机械设备时一定要具体分析设备的生产效率，不能只是为节约成本而采办一些不合格的廉价设备。应该依据标准对每一台机电设备，对设备的认证进行严格的监督，坚决抵制不合格的设备流向生产第一线。二是精细化记录设备的管理记录。煤矿企业要建立机电设备管理档案，使每台设备实际的运行情况，检修与维修情况都能够查询到。同时，煤矿企业还应该实行包机制度，把每台机器设备的责任具体到职工个人，设备的管理还要处于一种动态且透明状态中，从而减少管理人员的重复作业，提升煤矿企业机电设备实际生产效率。三是提升设备管理人员的能力。机电管理人员参照制定标准，检测机电设备是否还能良好运行，并通过维修、管理以及检查等方式决定机电是否能够继续使用。同时还要对机电管理队伍人员进行培训教育，全面提升机电管理人员整体的工作能力，通过专业的培训，促使机电管理人员的素质能力水平得到较大的提升。
(三)明确精细化管理的对象。煤矿企业设备精细化管理对象就是企业生产中的机电设备，要对机电设备进行精细化管理就需要对涉及生产中的每台设备进行编码并实行管理。一是严格管理已经在册的机电设备，并制定与完善编码管理的制度。以强化监督管理的力度。在管理检查的过程中，要严格要求不能出现漏查与重复检查的情况。煤矿企业各级管理部门要做到车间与班组等检查制度，对每台机电设备的相关信息进行记录，从而为设备的维修与保养打下基础，促使机电设备质量标准得到全面提升，降低各种机电设备出现事故的安全隐患，维护煤矿企业职工的生命安全，提升煤矿企业的效益；二是加强对机电管理人员、维修人员以及养护人员的监督管理。在实际的工作中，要督促维修技术人员认真排查设备的隐患，专业养护人员要加强对设备的养护力度、管理人员要加强对技术人员与专业养护人员要求的同时，更要严格要求自身，从而真正实现人尽其责的目的。这三类人员也是经常性接触机电设备的人员，他们处于机电设备隐患排查的第一线，也是最重要最关键的环节，所以煤矿企业要健全机电设备管理体系，把每一项责任落实到人，从而更好地保证机电设备能够正常运转与使用。三是完善设备的账薄登记机制，对于登记编码的机电设备运行情况与使用情况及时记录在册，因为这些情况直接关系着煤矿企业职工的生命安全。所以需要煤矿企业及时履行自己的责任与义务及时对每台机电设备进行监督与管理，并通过公示的方式把设备的运行情况公布出来，从而受到广大企业员工以及社会大众的监督，进而实现对机电设备精细化管理的目标。
(四)加强机电设备精细化管理的执行力。煤矿企业的精细化管理的实行过程是一个长期而又循序渐进的工作过程，不是一步就能到位的。只有不断加大精细化管理的执行力，经过长期对煤矿企业内部进行细化管理，长期坚持精细化的管理理念，并把这种理念逐步融入到生产经营的每个环节，形成企业特有的文化精神，才能真正实现执行力强、操作性强的精细化管理目标，可以从以下几个方面做起:一是始终坚持以人为本的管理服务理念，把员工当成煤矿企业生产经营过程中的主体，并提升企业员工的主动性与创造性来开展管理活动。从而使员工的积极主动性得到最大限度的发挥，从而促使员工以更高的热情投入机电设备精细化管理活动中去，企业中的所有事务，员工都可积极参与其中，而要使各项制度能够顺利实施就需要充分尊重员工个性化发展，培养员工的技能水平以及管理水平，从而不断扩大企业精细化管理的影响力度；二是企业领导者要制定科学合理的考核标准，进一步增强企业职工的积极主动性，通过有计划地对企业职工开展培训，提升企业职工的整体素质，企业要让职工感受到企业的关怀，将企业当成自身发展的最佳场所，从而提升企业员工对企业管理的支持力度；三是进行严格的考核，促使精细化管理朝着纵深的方向发展。煤矿企业要不断落实企业各级职工的岗位责任制，对各项工作标准以及工作任务进行严格考核，落实进度检查制度，并及时分析总结煤矿企业在精细化管理方面取得的成就以及仍旧存在的一些问题，并根据企业的实际情况采取相应的改进措施，从而进一步推动煤矿企业精细化管理目标的实现。另外，煤矿企业要实现对机电设备的精细化管理就要改变原有的粗放型管理模式，从而促使企业的混乱现状得到有效的改善，促使员工自觉遵守岗位行为规范并严格约束自己的行为，把提升企业生产力当成自身的责任，从而促使企业的生产效率不断提高。
煤矿企业对机电设备进行精细化的管理取代传统的粗放管理，是促使企业可持续发展的根本手段，随着信息科技的发展，煤矿企业仍旧采用传统粗放管理模式就会遇到很多的问题，会严重阻碍煤矿企业的发展，因此，企业要始终贯彻现代管理理念，才能解决煤矿企业生产率较低的现状，推动煤矿企业的发展。另外，企业管理者要树立创新意识，不断寻求与探索煤矿企业新的发展出路，促进企业的长远发展。
［2］郭春楠．煤矿机电设备管理存在的问题及对策［j］．企业导报，20xx，3。
油气田企业精细化管理的论文篇五
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。其内容包括了企业发展的全过程。创新驱动是指以独特的驱动模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，从而改进或创造新事物，并能获得一定有益效果的行为。企业在日常的经营活动中，通过应用各种新技术和各种生产实践活动，不但可以提高企业的经济效益、社会效益、生态效益，也可以提高企业干部职工掌握新思想、新理论、新方法和新发明的能力。
高质量精细化管理和创新驱动可以助推企业发展，在理论上也是有一定依据的。具体来说，高质量精细化管理和创新驱动，就是将企业已有的各种资源，通过新思想、新理念、各种管理新方法和新手段将企业管理工作的每一个决策、执行等环节做到科学化、精准化、数据化，提高执行力和效率，从整体上提高企业的效益。高质量精细化管理和创新驱动是一种意识。通俗地说，就是做人做事的一种态度，一种积极向上的心态，一种认真负责的态度。在日常工作中，就是做事要精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求卓越、追求完美。做人要树立精细意识，将每一件事都做精、做细，做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示自己的风采。高质量精细化管理和创新驱动也是一种工作方法。体现在具体工作之中，高质量精细化管理和创新驱动就是科学地、创造性地解决问题。高质量精细化管理和创新驱动还是一种工作习惯。是事事、处处做好精细化，自觉精细工作，通过有意识地引导和推行，使精细化管理和创新驱动逐步成为管理者潜意识的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，形成一种追求注重创造创新、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。高质量精细化管理和创新驱动不是烦琐管理、复杂管理、胡思乱想，不是简单地关注细节、片面地注重量化，而是从系统的角度出发，用发散性的创新驱动方式想办法，抓住那些既能给企业带来社会效益、又能带来经济效益的关键环节。因此，企业的发展对高质量精细化管理和创新驱动有着一定的依赖和需要。
（一）继续深化对高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的认识。
一是要认识到高质量精细化管理和创新驱动是企业发展的必由之路。要实现企业的创新发展，必须将高质量精细化管理和创新驱动作为提高企业生产力和经济效益的支撑，将其摆在企业发展中的重要位置。只有以高质量精细化管理和创新驱动助推企业转型升级，从而带动企业科学发展，才能破解企业发展面临的深层次矛盾，实现可持续发展。二是要认识到高质量精细化管理和创新驱动是企业生存与发展的内在需求高质量精细化管理和创新驱动是企业安全生产、持续发展，经济效益增长的根本动力。随着现代科学技术和信息知识经济的发展，新理念、新技术、新方法等因素对企业发展的影响作用越来越大，从某种意义上说，有没有高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展，已成为决定企业生死存亡的关键。不进行精细化管理，企业经济效益就不能提高；没有创新驱动，企业就难以发展。企业只有在危机和挑战到来之前未雨绸缪，不断加大高质量精细化管理和创新驱动力度，才会使企业永远具有强劲的生机与活力，保持健康持续的发展，在复杂多变的环境中立于不败之地，取得二次创业新的胜利。三是要认识到实施高质量精细化管理和创新驱动是企业提升核心竞争力的必然选择。随着经济全球化和高新技术应用的不断加快，科技竞争进一步加剧，世界500强企业都将科技创新作为打造核心竞争力的关键利器，不断利用专利、技术标准等作为严密控制产业高端环节的手段，给后发企业科技创新和突破构筑诸多障碍。随着资源与环境条件的约束越来越严格，仅靠传统产业规模扩张的发展模式受到越来越多的局限。只有主动适应新形势，坚持走高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展之路，才能占领未来发展先机，使企业实现安全、生产、经营、效益的持续发展和增长方式的根本转变，提升企业核心竞争力和原始创新能力，使企业在战略性高技术领域实现跨越式发展。
（二）制定完善高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的方案。
制定高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的方案，需要通过分层指标设计、制定计划、指标统计，在指标体系的内容上实现安全生产、实际操作、设备、能源、自主创新等方面全覆盖，从而实现精细化管理。其中，“精”是指指标精确、精准、真实。“细”是指指标涵盖范围要全面、内容要系统。在高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展过程中，首先，要提高精细指标体系的能力。使企业指标管理由过去的各专业分散管理，经过整合变得更具系统性，使指标的重点清晰、责任明确、目标细致。其次，要提高对各项指标完成过程状态的把握能力。就是在企业发展过程中，实现从重视结果指标转向关注指标完成过程能力的控制。再次，要提高对各项指标之间的协同能力。在企业各板块、各专业、各环节，前一道工序要为下一道工序服务，真正实现量化控制、责任考核，各板块、各专业、各环节之间协同管理。最后，要提高各项指标控制自我完善的能力。精细化管理和创新驱动把企业全员自主创新管理纳入了指标考核体系，将过去各板块、各专业、各环节掌握的科研、技改资金、物质等资源，分解并落实到各生产单元，激发了各生产单元的干部职工爱岗敬业的热情与创造性。
（三）探索建立行之有效的高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展的运营模式。
高质量精细化管理和创新驱动的关键在于突破企业原有行为模式，打破结构约束和思想禁锢，改进和创造新事物、探索新方法、走出新路径，解决发展过程中遇到的各种各样的新问题。客观分析企业发展的优劣势，突破观念、技术、资源、人才等多重限制，对企业发展作出新思考，用新的发展理念，培育壮大企业新的效益增长点。将企业发展和生态环境保护等发展目标有机结合起来，升级改造企业产业结构。高质量精细化管理和创新驱动是企业经济效益新常态发展进程中重要的动力来源，在企业推动供给侧结构性改革过程中，高质量精细化管理和创新驱动可助推企业构建起全新的生态系统，创造出企业效益发展新动力。在此基础上，可以考虑“企业发展+”运营模式，比如：“企业发展+安全生产”“企业发展+技术创新”“企业发展+效益提升”“企业发展+企业文化”“企业发展+装备升级”“企业发展+机械减人”等。高质量精细化管理和创新驱动助推企业发展是一项复杂的系统工程，单靠企业的某一个环节或要素可能无法形成高效、可持续的发展活力。要多方面积极优化创新企业的机制体制，打破思想瓶颈，有针对性地制定和实施多种多样的方案、措施，以高质量精细化管理和创新驱动为抓手，利用各种有利条件保持企业持续不断地发展。总之，高质量精细化管理和创新驱动是一种先进的管理文化和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受。实施高质量精细化管理和创新驱动是企业持续发展的要求，高质量精细化管理和创新驱动，必然能够让企业在应对危机时更加从容。
油气田企业精细化管理的论文篇六
钢铁企业成本核算存在的问题主要有成本核算体系不完善、成本核算基础不规范、成本核算内容不全面等。在激烈的市场竞争环境下，钢铁企业成本核算工作不应该采用粗放式的管理方式，而是应该积极的融入精细化管理思想，运用精细化管理手段。笔者建议钢铁企业采用的精细化管理措施主要有构建精细化的成本核算体系、精细化成本核算的基础工作以及成本核算内容的全面精细化。
科学的、可靠的成本核算可以发现钢铁企业内部财务管理工作中存在的缺陷与不足，提升钢铁企业的管理水平与管理效率，为企业战略规划的制定与实施提供可靠的依据，可以促进钢铁企业的资源和产品结构优化，促进整体经济效益的增长。精细化管理是指细分管理责任，明确落实每项管理责任，为每项管理责任的完成制定可靠、全面、科学的评价依据，从而促进企业管理更为精准、更为有效、更为规范。为了更好的达到钢铁企业的成本核算目标，笔者建议采用精细化的管理措施。
（一）成本核算体系不完善。
市场经济体制下，企业的经营活动需要围绕企业的规划战略目标开展。成本核算水平、准确度对企业规划战略目标的实现具有重要的作用。然而，很多钢铁企业尤其是中小型钢铁企业的成本核算体系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意识的制约，很多企业并不重视成本核算体系的作用与功能，成本核算工作也没有被单独的分列出来，而是由财务管理部门负责，使成本核算转化成非常普通的财务管理工作，成本核算的价值没有体现出来。第二，部分钢铁企业的成本核算工作不具备科学性、先进性。成本核算部分并没有对钢铁企业的实际情况进行充分的调查分析，根据调查分析结果，构建完善的核算体系，选择适宜的核算方法。在成本核算方面存在严重不足，没有借鉴其他企业的先进管理模式，导致成本核算过程中失误频出，严重影响了成本核算管理的效率与效果。第三，未能充分的发挥成本核算职能。部分钢铁企业根本没有设置专门负责成本核算职能的部门，将这项工作混入到财务管理中；有些企业虽然设置了成本核算部门，但是，人员的配置较为简单，专业水平不高，无法满足成本管理的要求，也没有风险管控机制，不能为企业整体的发展提供参考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基础不规范。
成本核算管理工作以全面的、真实的.、准确的成本信息为基础。然而，很多钢铁企业的成本核算基础本身就不规范，主要体现在以下方面：第一，部分企业成本核算人员的业务能力水平低、责任心差，不对企业的成本核算工作需求进行深入的分析，无法选择最适宜的成本核算与归集方法。成本核算与归集方法选择方面产生失误，导致所记录的成本信息不能真实的反映企业各个部分成本归集对象的资源利用情况，管理决策与管理业绩都会受到影响；第二，钢铁企业涉及的业务类别多、类型复杂，导致成本核算工作比较繁杂、琐碎。有些成本管理人员为了省时省力，采取“倒挤”的方式完成成本核算工作。这种核算方式产生的核算数据，导致企业的生产成本忽高忽低，却无法分析出导致成本变化的原因，财务状况极不稳定。
（三）成本核算内容不全面。
成本核算具体的业务工作类型较多，对企业资源的管理、对生产流程的管理应该是成本核算的重点，除此之外，其他一些非重点的内容也应该被纳入到管理体系之中。部分钢铁企业的成本核算重点不突出，主要体现在以下几点：第一，企业对成本核算的认识不够全面，大多重视有形成本、现有成本的核算，忽视无形成本、延期成本的核算，导致成本核算出现漏洞；第二，钢铁企业生产过程中所产生的成本费用是成本核算的重点。然而，在整个生产链条中，除了生产材料的消耗、生产设备的投入、生产人力成本的支出等，还有生产材料的库存管理与运输、生产员工的绩效奖金、生产设备的维护与升级等。这些内容如果被忽略，成本核算的成本就不精准，无法真实的反映企业的生产成本；第三，钢铁企业对资源的重视程度存在偏差。通常来说，企业都重视近期的、数量较多的材料，对于期限较长、数量较少的材料不够重视。例如，生产过程中出现的副产品，成本核算人员认为其微乎其微，所以，不纳入到管理体系之中。企业内部或企业之间对其进行转移时，设定的转移价格较为随意，使企业在成本核算、利润分析时产生较大的误差。
（一）构建精细化的成本核算体系。
改善钢铁企业的财务管理效果，必须要以构建精细化的成本核算体系为基础。主要从以下三个方面入手：第一，钢铁企业必须要赋予成本管理战略性的重要地位，明确成本管理要以精细化管理为理念，发挥成本核算在企业经营发展中的统筹功能。要求全体员工、各个部门必须重视并积极参与到这项工作中来。在企业经营实践中，与成本核算相关的部门有计划管理部门、生产管理部门、质量监管部门、财务管理部门以及人力资源部门等。这些部门必须配合、支持成本核算部门的工作，协同发挥管理职能，共同为企业战略规划目标的实现提供服务；第二，成立企业成本核算工作组。工作组应该从企业的经营实际出发，明确成本核算任务，将任务划分给每位员工，为每项任务制定评价标准，这样才能提升成本核算的效率；第三，优化成本管理程序。钢铁企业成本管理程序包括预测、计划、分析、考核、改进等环节，每个环节都需要规范、管控，一定要体现精细化，这样才能实现成本核算目标。
钢铁企业的成本核算工作项目繁杂，涉及到的数据信息数量多，归类难，为保证成本核算的稳定健全，就必须使其基础性的工作实现精细化。第一，精细化会计核算程序。企业的成本预测与成本计划以前一阶段的成本核算为基础。成本核算需要对财务信息进行汇总、处理、分析，从中提取出有价值的信息，撰写财务报告，才能突出成本核算的作用。第二，选择科学、适宜的成本核算方法。成本核算需要由专业的财务工作人员负责，需要掌握品种法、分步法、作业成本法等基本的成本核算方法，结合企业的经营实际状况，灵活的选用不同的核算方法。第三，提升成本核算项目的精细化程度。分析成本发生的动因，对动因进行分类，明确各个车间、部门成本的分配、归集的标准，选用适宜的计算方法，使每个车间的成本效率一目了然。成本效率作为车间绩效评价的重要依据，有利于调动企业各个部门、员工参与到成本管理工作中来，使企业的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算内容应全面精细化。
成本核算应该实现全面精细化目标，这就要求钢铁企业要对所有的成本项目进行综合预测、全面记录、科学分析。要充分的认识到，企业成本支出涉及到方方面面，物流运输、库存管理、人力资源等都会随着企业经营活动的开展而产生不同的成本。这些成本积少成多，也会对企业的经营成本产生较大的影响。实现成本核算内容的全面精细化，第一，必须以成本为核算的重点。根据生产工时、产品数量对采购成本、动力成本进行核算。采购成本、动力成本还应该被科学的分摊于主产品、副产品。对于内部物资转移，价格的制定应该以市场为依据，转移物资的成本也应该及时的传递到相关部门，保证成本核算体系不出现漏洞。第二，应该对非现时的成本进行科学的预算。重视财务风险的管控，定期对成本数据进行分析，如果发现成本数据异常或者额外成本巨大，都要及时的上报给管理人员，分析导致成本异常的原因，积极的采取对策。
钢铁企业的竞争环境激烈，企业的成本核算对其持续、稳定经营的影响较大。实施精细化管理，主要体现为工作理念的精细化、工作环节的精细化、工作目标的精细化。精细化管理措施的实施，可以切实的改善成本核算效果，促进企业发展战略目标的实现。
油气田企业精细化管理的论文篇七
石油是现在人类经济会发展不可或缺的重要资源，被称为工业的血液。改革开放以后，我国经济取得了飞跃式的发展，人民的经济生活水平得到极大的改善，对石油的需求量大大增加，从而也促进了石油企业的发展。然而世界上的石油资源是有限的，石油企业想要取得长远稳定的发展，并始终在同类行业中保持竞争优势，就必须加强成本的控制和质量的监控，提高企业的竞争力。本文主要是通过石油企业会计精细化管理为主要内容，进行研究分析并提出一些个人观点，提出精细化管理注意的问题和解决措施。
(一)石油企业的工作性质较为复杂。
石油行业是一个资金密集型和技术密集型的行业，投资成本和技术要求高，风险系数大，除此之外，生产工期也比较长，对我国的石油企业管理带来了很多难题。比如石油的探测和开采、运油管道的建设、石油的提炼与加工以及对生态环境的影响等都对管理与技术的要求比较高，石油行业这些特有的因素存在成为了我国石油企业管理的重大难题。
(二)我国石油企业管理技术水平差。
我国石油企业虽然一直在不断的进行改革探索，但是很多时候都受到政府的管控，自主经营的意识和危机感不强，企业的经营决策基本上都是对应国家的计划安排来实现的，没能够很好的结合市场，我国石油企业没有在国际市场上取得较好的发展。我国石油企业应积极转变管理观念，让民间资本加入到石油行业当中，加大资金投入，提高生产技术，同时借鉴一些石油跨国公司的管理经验，以适应目前的市场经济环境，来提高市场竞争力。
一是进行精细化的经营决策，及时了解企业的运营状况中存在的问题、员工的生产积极性、市场对产品的需求变化等，这样可以减少决策的失误，保证工作质量的高效性。二是石油企业里面工序过程比较多，必须进行精细化的操作管理，研究生产过程中每个环节的最佳操作步骤和生产工具，制定统一的规范，在整个企业中开展起来。三是进行精细化的控制，包括预算工作的开展、项目的推进工作监督、工作绩效的考核、人员调动等等都要认真的去对待，分别采取不同的管理方式。
在我国以前的石油企业管理过程当中，生产技术设备落后，高素质的人才引进工作一直没有落实，他们认为这样会花费巨大的成本，不利于成本控制，然而我们从现代的角度来比较这个目标就会看到这种管理方式的局限性，它没有拉动我国石油企业的发展，连最基本的世界石油企业的平均生产效率都没有达到。企业要想取得长远稳定的发展就必须秉承者一种与时俱进的管理理念，结合市场需求的变化和时代发展的要求，制定出战略性的经营管理模式。要积极引进高新技术设备，国外先进的管理经验，加强自主创新能力，提高单位生产效率，获得最大的经济效益。
(三)健全管理体系。
每一个企业在生产过程中的任何环节都离不开成本，费用的支出在每时每刻的消耗着，因此要求企业实行会计精细化管理，在每一个生产环节的过程当中，把成本控制的任务细分到每一个工作人员当中，做到人人有责，在落实之后的同时还要对工作任务进行监督并在月末进行考核。为了提高工作人员完成成本控制任务的质量，石油企业应制定合理的奖级制度，在规定的任务中，保证质量的同时花最少的时间完成者给与一定的物质奖励，同时也要设立一些惩罚措施，对不遵守工作制度的员工，在工作中粗心大意，玩忽职守的员工给与相应的处罚，以此来健全管理体系。
现在的世界竞争最主要的就是人才的竞争，我国石油企业要发挥出企业的人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，将石油企业的精细化管理的开展建立在以企业为家的基础上。企业管理者不能光是喊口号，要通过调查实践了解企业员工在工作当中存在的'困难，以及他们对工作的要求，根据员工的真实想法进行对症下药，最大程度的激发员工的工作潜力，为石油企业的发展贡献出自己的力量。石油企业要把运行的全部生产环节通过一种数字清单，并详细注明，把成本控制计划公开让全体员工知晓，然后再通过每一位员工的全力配合，在工作开展过程中尽量寻找到能够进行成本控制的环节，从而完善企业在成本管理方面的问题，并对现在的节能损耗措施不完善的地方，如果工作人员的提供的建议比较好，企业管理者应积极采纳并马上落实，并给提供该建议的人给与一定的奖励。企业要在开展成本控制之前，就要让企业全体员工明白成本控制就是我们每一个人的责任，从自身做起，节约能源，精打细算。
一个企业要想在激烈的市场竞争环境下求得生产，并取得长远稳定的发展，关键的是企业的产品能不能被市场所接受。石油企业能不能提高经济效益，不仅仅是靠精细化管理控制成本所能达到的，石油企业生产出来的产品质量的好坏直接决定企业的经济效益。石油企业必须严格的管理其产品的质量，让市场能充分接受该产品以后，在保证质量的前提下进行精细化管理，在进行市场的开拓，提高占有率，千万不能因为成本控制工作的开展而影响到产品质量，这是得不偿失的。
[1]宋道杰，代元军.浅谈石油企业管理创新[j].经济师，20xx(4).
[2]杨培智.石油企业管理创新的途径[j].陕西科技报，20xx(11).
油气田企业精细化管理的论文篇八
【导语】本站的会员“风叔谋”为你整理了“企业精细化管理论文”范文，希望对你有参考作用。
一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1]，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的.生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
油气田企业精细化管理的论文篇九
笔者认为精细化管理内涵特征，就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步，企业专业化分工越来越细，能在竞争中胜出，拚的就是精细。企业中精细管理从何而来，又为何而用，笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处，为企业精细化管理要从以下几方面入手：
就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才，人尽其才，才尽其用，骏马能历险力田不如牛，坚车能载重渡河不若舟，用正确的人、做正确的事，贵在用其所长。量能授权，权责相当，要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度，制度的保障作用更是不可豁缺，四年一度的世界足球大赛之所以精彩，可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则，无一不体现出公平公正合理的规则。
制度不光是挂在墙上，是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工，想方设法调动员工积极性，激发团队的自尊感和荣誉感，家里来了客人，大人要是将孩子及时向客人作一下介绍，孩子必保像回事似的在意自己的举止，力争将自己较为优秀的一面展现给客人，工厂里也是这样，把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之，肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工，当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时，纵然是小偷，客人也不会这次在你家做案的，这就是信任的力量！
这便与6s即“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）”相吻合，也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人有体会：夜晚紧急集合时摸黑打背包，穿衣戴帽扎武装带穿袜穿鞋，牙具缸备用鞋毛巾挎包背包绳，总共十几样的东西不用开灯便可信手取来，还要快速准确无误，比谁动作快！原来每样东西平时摆放都有固定的地方，每晚就寝前脱下的衣物也不是随便放置的，紧急集合时不用开灯每样东西一伸手就能摸到。别说自己拿自己的，你就是换个床位睡，十几样的东西你照样不会拿出差错来的，这叫什么？这就叫精细化管理的现场效应！因此，精细化管理的重点应是现场管理。现场涉及到人涉及到物，只有现场才是它的落脚点，现场搞好了，才能说明精细化管理做到了实处。
铁人王进喜说过：“是主人就不能干仆人的活！”这便是满意度变忠诚度的具体体现。员工在本职工作岗位上满意了，受到了应有的尊重，价值得到了应有的体现，衣食无忧，才会将满意变为忠诚，满意越多其忠诚度越大。忠诚度肯定是在满意度基础上建立起来的。忠诚度是充分条件，满意度是必要条件。有满意不一定有忠诚，有忠诚必定少不了满意。做领导的要充分考虑好二者间的辩证关系，想尽办法让员工的满意度变成忠诚度，这里边不乏先例：有对人民忠诚的领袖，有对社会主义事业忠诚的英雄，我们炼化公司也一批一批地涌现爱岗敬业舍家为企的劳动先进模范人物等。“社会改革”新时期又出现了一个典型郭明义，正如他的名字一样深明大义，首先我为人人，其后才是人人为我，要让员工懂得：光想索取不想付出是任何团体也不欢迎的人，满意度也是双向的，企业也想要个满意度好点的员工。未来不是我们的竞争对手淘汰我们，而是我们的用户淘汰我们，“我的用户就在下道工序”，花几年时间把这个意识培养出来，只要员工对企业有浓厚的忠诚度，产生忠诚效应，企业精细化管理就会步入正规化。
职业化是公司发展的第一竞争力。一个人的能量到底有多大？也就是说峰值是多少？恐怕没多少人说清楚，我们总能听说某某有腿疾的人当后面有猛兽追击他的时候，他能跑出好远好快，似乎腿疾一点都没了。拿跳高浅谈企业精细化管理来说，常人只能跳个七八十厘米，稍微专业化点的运动员每人都能轻松跳过一米七八，最高记录男子是二米四三。游泳也不是人人生来就会的，但是稍加训练便可掌握，类似的情况还有很多，看来专业化其实不很难。它带来的好处确是大大的。一般地非职业化员工只能发挥其自身能力的40~50%，若要经过职业化训练后，能够发挥到自身能力的80~90%。职业化是21世纪职场生存的法则，是提升个人与组织核心竞争力的关键所在，大势所趋势在必行。企业也不能例外，须要职业化的范畴包括工作态度、工作道德、工作技能、团队意识和工作形象五方面。
企业要想长久，必须将各种目标标准分解细化，利于个人遵守执行。分解后的目标标准要易于掌握，不难执行才行。这样易于恒久发展。关键是要领导带头从自身做起，各管理层间严格执行，确保其管理的有效性，最后让全体员工人人都明白：我要干啥、我究竟怎么干。
大庆炼化公司总经理冷胜军同志提出的“安全是公司发展的前提和基础，环保是公司发展的保障和责任，精细化是公司发展的必然选择，效益是衡量公司发展的标准，特色化是公司发展的优势和方向，员工职业化是公司发展的第一竞争力。”笔者认为，精细化管理所要达到的最终效果是：转变观念做到事事有安排；完善制度做到事事有标准；强化责任做到事事有人管；实行风险抵押做到事事有考核。只有“六化”内涵特征全部达到了，炼化公司才能实现做强、做大的目标。
油气田企业精细化管理的论文篇十
摘要：
预算管理在烟草行业已实施多年，并取得了一定的成果。而预算定额体系的构建，是烟草企业实施“基础管理上水平”的重要手段，是全面预算管理工作由“制度化、粗放化”向“标准化、精细化”转变的根本措施。本文以泉州市烟草公司为例，通过对预算定额体系的概念阐述，分析企业原有预算定额体系存在的问题，探讨烟草商业企业如何紧密结合卷烟营销、专卖管理、物流配送等业务环节，建立覆盖费用开支、物耗能耗、资产配置、人力成本等方面的定额标准体系。
关键词：烟草商业企业；预算定额；体系建设。
面对国内日益严峻的控烟形势，以及行业卷烟销量增速回落、需求拐点逼近的现状，国家烟草专卖局对行业的预算及成本管理工作提出了更高、更细的要求。在这样的背景下，积极构建科学合理的预算定额体系，将较大程度地提高烟草商业企业的精细化管理水平，较好地实现企业各项成本的管理、控制和评价，为完善企业费用管理流程、增强企业市场竞争力打下良好基础。
一、预算定额体系的内涵与作用。
“预算定额标准”是企业为实现经营管理目标，落实内部组织或岗位经济责任，由行业或企业统一规定，涉及行业、企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。
“预算定额标准”具有业务经常性、标准可测性、金额比重高的业务特点。科学合理的预算定额标准体系是精益管理的基础，是确保预算数据科学、可行的前提，也是保证预算执行合法合规的必要条件。其有利于预算的过程控制，能约束预算编制和执行主体按照预算项目定额标准编制预算和按预算定额标准花钱办事。有利于预算管理部门对预算项目进行合理性审核、分析与评价，实现预算编制有标准、审批有依据、考核有奖惩、管理有促进。
有利于资金的合理利用，定额标准既是编制部门预算、审核预算计划的主要依据，也是考核资金使用效果的重要标准。科学合理的定额标准是在综合考虑国家法律法规和行业、地方政府相关规定，结合企业运营和管理状况，通过对业务性质、工作量、人员、资产等数据资料综合分析的基础上建立的，有利于企业提高资金使用效益，把有限的资金和资源用在刀刃上，确保资金的优化配置。有利于提高预算透明度，科学合理的定额标准体系的确立是一个全员参与的工程，是一个科学化、系统化、标准化、公开化的过程。有利于企业实现对部门预算的标准化管理，促进管理行为规范化，增加预算的公信力和透明度；促进预算执行主体对预算执行差异进行自我分析和修正，从而真正提高企业的预算管理水平。
二、烟草商业企业原有定额体系存在的问题。
（一）预算定额编制较为粗放。
从泉州市烟草公司原有的预算定额体系来看，定额指标设置存在覆盖面较窄、划分较粗的情况。预算定额项目未能涵盖企业的所有经济内容，如卷烟零售终端的定额，未就其具体的设施、设备类型设置详细标准；物流仓储、配送各环节的费用标准未进一步分类细化，导致在实际执行中难以满足企业管理的需要。
（二）预算定额标准不科学。
在一定程度上，预算定额的编制依据较为简单，很多仍采用历史数据平均或经验估计。在费用管理初期，历史数据的加权平均有其一定的合理性，但随着精益管理的深入，采用平均值的方式已无法适应管理需求。预算定额的实践结果也证明了简单加权平均并非制定定额标准的科学方法。
（三）预算定额执行及考核缺乏监督。
从既往的预算执行情况来看，预算工作“重编制、轻执行”的情况仍然存在。其主要原因是预算执行的考核力度不够大，一般为年度性考核，且考核主要针对各基层财务部门，考核总体力度不大，导致各预算主体及相关责任人的思想仍停留在“预算管理是财务部门的事”的老思想上，对预算定额的执行重视程度不够。
三、烟草商业企业预算定额体系的构建。
从以上分析中，我们明确了预算定额体系构建的必要性和存在的问题。针对以上情况，泉州市烟草公司也在预算定额体系构建上进行了有针对性的探索。
（一）建立动态高效的预算定额编制体系。
考虑到预算定额编制的合理性要求，烟草商业企业需要从自身的经营状况出发，充分了解各业务之间的差异性，制定层次分明、执行简便的定额标准。因此，泉州市公司将各业务的归口管理部门纳入到预算定额编制体系中来。各业务归口管理部门通过对上级标准的分析、对既往历史数据的对比分析、对实际市场环境的调研和财务部门的费用管理要求，从多个角度出发制定科学合理的定额标准。在此基础上，市公司要求各归口管理部门做好标准的制定和维护工作，根据企业的发展和外部环境的变化适时修订相关定额指标及标准。
（二）建立科学合理的预算定额标准体系。
1、对预算定额体系进行业务分类。
首先是根据管理需要，对烟草企业涉及预算定额标准的业务类型进行分类。主要分为“卷烟营销”、“专卖管理”、“物流生产”、“人力成本”、“通用费用”、“资产配置”六大类。分别制定了“卷烟零售终端预算定额指标表”、“专卖管理预算定额指标表”、“物流企业预算定额指标表”、“人力成本定额指标表”、“通用费用定额指标表”、“资产配置定额指标表”共六类定额指标表。
2、对各类定额指标表的内容进行明确。
对于以上六类《预算定额指标表》，分别从“指标名称”、“标准层级”、“控制强度”、“计量单位”、“标准值”、“归口管理部门”、“对应预算项目”七个方面对各类定额指标表的内容进行明确。
3、建立三级预算指标定额体系。
对定额指标表中的每项“指标名称”，全面细化为三级预算指标。如“卷烟零售终端预算定额指标表”中的“指标名称”，一级定额指标为“终端形象”、“终端信息化”、“消费环境”、“客户培训”四类。二级定额指标进一步细分为“陈列设施”、“宣传设施设备”、“宣传工具、“形象设施”、“pc—pos扫码枪”、“终端消费体验区”、“资料费”、“授課费”、“场地费”、“餐饮费”十类。三级定额指标则明确到具体的产品内容，如“陈列设施”下属的“标准化立柜”、“个性化立柜”、“背柜”、“转角柜”“活动展示柜”、“固定展示柜”、“吊柜”、“烟架”等。并对每一项三级预算指标制定具体的预算定额标准。
根据以上分类，泉州市烟草公司建立了涵盖以上六大类、七方面、214项预算指标的预算定额标准指标体系。该定额体系不仅是预算编制的依据，也是业务管理的标准，使业务部门经办人和财务审核人员能做到实施便捷、管理高效。
（三）将预算定额体系用于监督与评价。
由于制定了较为具体的预算定额体系，使预算管理的监督与评价工作能够更加有利地开展。各预算主体能够利用预算标准加强对预算执行过程的实施监控，以便随时发现预算执行过程中存在的问题，及时采取措施予以纠正行为或调整预算，通过将预算定额标准运用到季度考核与年度考核中，以对相关预算主体和相关责任人进行绩效扣罚的方式，使预算定额的实施能够切实落地。同时，预算定额体系的实施还将进一步完善泉州市烟草公司的对标管理工作，使企业能够以行业内或行业外的一流企业作为标杆，促进基础管理的优化和定额标准体系的建设。
四、结论。
烟草商业企业预算定额体系的构建是一个循序渐进的过程，需要企业上下联动的参与，以及各业务环节与业务流程的紧密结合，其在企业成本管理中的作用利益凸显。烟草商业企业需进一步认识到预算定额管理的重要性，在如何提高预算定额管理的规范化、流程化与信息化等方面进行进一步探索与分析，逐步完善烟草商业企业预算定额体系。
参考文献：
[1]张邦栋，烟草商业预算定额标准体系建设的思考[j]。新财经，20xx（02）。
[2]葛金平，浅论烟草商业企业定额预算管理体系的构建[j]。中国总会计师，20xx（02）。
[3]张志，浅谈烟草基层商业企业预算定额体系的构建[j]。现代经济信息，20xx（02）。
油气田企业精细化管理的论文篇十一
[摘要]践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如20xx年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计20xx年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式。
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足。
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
（三）缺乏完善的信息化系统支撑。
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考。
（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系。
化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
（二）重视企业各生产环节间的价值成本管理。
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制鏈。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
（三）打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化。
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系统为基础支撑，构建以erp为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用dcs、mes系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
三、结语。
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[参考文献]。
[1]谷野.精细化工企业成本管理存在的主要问题及对策探讨[j].纳税，20xx（3）：54.[2]刘杰微.企业成本精细化管理的构建探析[j].科技经济导刊，20xx（10）：170.[3]刘立国.化工企业管理中的成本控制策略[j].化工管理，20xx（07）：29.
油气田企业精细化管理的论文篇十二
践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水平息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。
近年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如20xx年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计20xx年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。
（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式。
与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。
（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足。
化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。
（三）缺乏完善的信息化系统支撑。
新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水平的提升。良好的信息化平台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水平，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享平台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。
（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系。
化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学习和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。
（二）重视企业各生产环节间的价值成本管理。
成本精细化管理要重视企业各生产环节间的价值成本管理。要弥补传统粗放式成本管理模式侧重于板块化管理的弊端，即搭建企业生产链上下游、具体生产环节之间的衔接，填充版块间的缝隙，形成联系紧密的成本控制鏈。同时企业应该优化业务结构实现价值成本管理。例如某化工企业在石油冶炼方面具备独一无二的领先技术，则企业应该坚持“术业有专攻”的原则，持续钻研冶炼技术，申请技术专利，发展企业特色，将技术优势推广到海外，拓展国际市场，延长产业链；同时联合国际国内专业机构建立石油冶炼技术研发实验室，进行招才引智，发展新产业。然而该企业在化工产品加工版块盈利较少，加工成本持续增长，在此情况下，企业应该及时转让或关闭加工业务，集中精力发展效益较高的项目。由此该企业通过精简业务、强化特色、研发创新，有效降低了企业的综合成本，大大提升了企业的实际效益。
（三）打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化。
化工企业要快速推动企业内部信息化建设，利用信息技术、数字化应用引领企业在采购、生产、运营、销售等方面的成本精细化管理创新；在信息化的助力下积极引入和应用大数据、云计算、社交媒体、移动互联、智能机器、物联网、区块链等先进技术，服务于化工企业生产链各个环节的成本监督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系统为基础支撑，构建以erp为核心的供应链互联协同平台，充分收集市场信息，形成集资金、物流、需求、供应、生产为一体的成本管理系统。并运用dcs、mes系统巩固化工企业信息化水平，促进企业成本精细化管理改善，从而有效扩大企业获利空间。同时完善的信息化环境能够激发企业技术研发潜能，实现成本精细化管理创新，例如在信息化建设基础上加强财务报表合并系统建设、财务机器人的创新应用、闸门式系统的深入研发和应用、实验室e-lab系统推广以及科技情报系统平台完善等，总而言之，通过成熟的信息化为化工企业提供全方位的服务与保障，助力企业成本管理精细化。
细节决定成败，精细化管理是现代化企业高度认可且广泛应用的先进管理理念，成本控制是企业管理的重要内容，实现成本管理精细化是化工企业突破市场成本普遍飙升、净盈利增长缓慢桎梏的利刃。化工企业要及时转换成本管理理念，提升人员综合素质，加强成本精细化管理培训和教育，构建完善的体系化成本管理模式；并提升信息化建设力度，搭建完善的信息化技术平台，助力企业实现成本管理精细化。
[1]谷野.精细化工企业成本管理存在的主要问题及对策探讨[j].纳税，20xx（3）：54.
[2]刘杰微.企业成本精细化管理的构建探析[j].科技经济导刊，20xx（10）：170.
[3]刘立国.化工企业管理中的成本控制策略[j].化工管理，20xx（07）：29.
油气田企业精细化管理的论文篇十三
精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式逐渐被越来越多的企业所接受，企业之间的竞争一定程度上就是经济的竞争，管理会计作为企业财务管理的重要部分，实现其管理的精细化已经成为企业发展的必然选择和要求。
会计核算的精细化管理就是指企业在优化会计核算的同时进一步丰富会计核算内容，对会计核算的领域进行拓展，使其融合到企业经营管理的各个方面，然后通过转变会计核算的职能，让核算人员也能积极参与企业的经营决策，从而有效降低企业成本费用，增加企业的收益，促进企业快速发展。精细化管理就是要求会计人员在记账、算账、报账的过程中做到严谨、细致入微、一丝不苟，对具体的数据核算要做到精打细算，确保账务的清晰准确。
（一）精细化财务管理的特征。精细化财务管理有四个重要特征，分别是以提高企业经济效益为目标；以三个转变为核心；以拓展财务管理领域，深化财务管理内容为重点；以科学的管理制度为平台。
1、目标。精细化财务管理在企业运行生产的过程中不断对财务工作实施拓展，从而挖掘生产经营活动的内在价值，增加财务活动的高效益，达到企业经济的快速发展的目的。
2、核心。三个转变首先是财务工作职能的转变，主要是从记账核算型向经营管理型转变；其次是工作领域的转变，从静态核算向全过程、全方位的静态控制转变；最后是财务工作作风的转变，从机关型向服务型转变。
3、重点。主要是对财务管理的内容进行细化和整理，进一步提高管理水平和工作质量，对管理领域实施拓展，使得管理工作更加程序化，具体化，在企业预算指导下对财务管理工作进行计划、决策、实施、控制和优化整合，将财务管理与生产经营快速融合，提高企业经营管理水平。
4、平台。建立健全管理工作监督机制，加强管理制度的建设，细化岗位职责，使得企业在管理过程中实现人治向法治过度的管理。
（二）管理会计和精细化管理之间的关系。管理会计主要是指为企业内部管理、控制、监督和决策等生产经营活动服务的会计，它在企业运行的过程中注重市场的发展变化，重点立足企业内部的管理，对企业经济的发展情况进行规划和预测。
精细化管理是一种新型的管理理念，它的管理手段是信息化，管理标准是数据化，在管理的过程中一般注重专业化和系统化，此外，精细化管理在管理的过程中将被服务者的需求作为服务焦点，这样的管理模式能为企业带来更多的效益，也能加强企业的竞争力。
管理会计作为企业内部管理机构，主要利用最基础的核算资料进行算账，为了能够有效履行自身的职责，在算账过程中要做到仔细，而精细化管理的核心就是算细账，首先对核算单元进行细分，对数据仔细观察，然后通过数据了解过去工作情况，找出工作中的薄弱环节，对一些弱势管理进行改进。这样的管理方法符合管理会计的要求，两者之间密不可分，只有将精细化管理和管理会计相结合才能为企业管理带来更好的成果。
（三）精细化管理在管理会计内部核算中的作用。精细化管理的模式可以借助于财务会计和管理会计的规则对内部核算体系进行完善。采用精细化的管理模式可以转变传统管理中的内部核算体系，主要表现在四个方面，首先是核算人员的转换上，精细化管理模式会将会计人员充实到核算岗位上，其次是核算方式的变化，以前管理中的核算为统计核算，精细化管理模式的应用会将统计核算转变为会计核算，紧接着是核算内容的转变，精细化管理扩充了成本核算的领域，由以前的部分成本核算转变为完全成本核算。除此之外，精细化管理还加大了成本考核力度，除了矿业公司统一控制的成本之外，其他的各项成本指标都由各单位进行分摊控制。与此同时，还将单位的内部成本划分为三个部分，分别是直接成本、辅助成本和虚拟成本。精细化管理模式在核算中实现了核算主体的下移，按照层次进行分类核算，从而更加体现了管理精细的特点。
（四）发挥企业内部银行作用，促进企业管理的精细化。企业内部银行的主要职能有管理、结算、信贷、监督和控制职能，管理职能是负责制定内部银行的管理方法，主要是对业务范围和运营程序进行制定，通过公司审核然后实施。结算职能是银行最基本的职能，主要是对企业的经济往来进行结算，进而为企业的内部核算和绩效评价提供参考资料。信贷职能主要是对设备资金和工资提供信贷业务来满足生产需要。监督和控制职能是企业对市场的资金运营情况进行有效监督，对企业内部的信贷情况进行分析以保证资金流动的有效性。除此之外，有关资金控制人员还要对企业提供资金流向分析报表，方便企业管理者的决策。
在企业管理过程中，充分发挥管理会计的职能，对会计工作进行细化可以提高管理会计工作的质量，推动市场化精细管理的快速发展，进而提高企业经济管理的水平，促进企业向着科学化和信息化的方向发展，也能够使得企业在市场经济竞争中取得一个良好的效果，为我国市场经济的发展打下坚实的基础。
油气田企业精细化管理的论文篇十四
如今，国际经济形势增长放缓，国内经济结构调整，进入中高速发展新常态，行业市场的竞争也开始变得愈发的激烈，现代企业如果想要得到更好的发展就比必须要对原有的经营和管理模式做出适当的调整，加快转型升级步伐。而其企业的财务管理是整个管理体系中的重中之重，同时也是企业核心竞争能力提升的一项基础保证。纵观我国当前中小企业的管理现状来看，仍然有非常多数量的企业仍然才沿用传统落后的管理模式，从而大大影响了企业在新形势环境下的发展速度。基于此，针对企业管理中的精细化财务管理进行详细的分析，是所有企业管理人员都应当去重点思考的一项现实问题。
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实的一种财务管理模式。在近几年，精细化财务管理逐渐被中小企业重视和应用。简单一些解释，精细化财务是一个动态化的管理过程，它的主要目的是确保企业的经济所得可以实现最大化，并同时将企业所面临的经济类风险降到最低。精细化财务管理的理念就是放大所有财务管理工作中的微小细节，件工作细分成多个微小份额，利用科学化的管理技术来提高财务管理的工作效率。在实际的应用过程中，精细化财务管理更加符合新形势对企业的发展要求，并且可以根据企业的行业特点与经营现状来随时进行调整。现代企业的管理者在确定企业的发展与经营目标以后，通过精细化财务管理模式就可以将用于生产和经营的成本降到最低，并将可用资源的效率提到最高。此外，精细化财务管理还要求企业中的所有事项都要拥有详细的信息记录，为企业积累更多经营经验的同时，将企业的财务管理同日常生产和经营工作紧密的结合到一起，从根本上达到拓展财务管理职能的最终目的。
(一)将“三个转变”作为管理核心。
事实上，企业所有类型的经济活动都用拥有着其独有的财务意义，而精细化财务管理模式的核心之处就在于可以通过“三个转变”来让企业的财务管理水平与盈利能力均可以出现不同程度上的提高。“三个转变”的内容如下：第一，将传统财务管理模式中的记账核算转变为经营管理;其次，将传统财务管理模式中的静态核算转换为动态控制;最后，将传统财务管理的工作风格由机关型转变为服务型。
(二)将拓宽领域作为管理重点。
通过上文中的介绍可知，精细化财务就是将财务管理工作划分成多个细小的部分，通过不断分解与整合的动态管理过程来提升财务工作的整体质量。企业的管理者需要通过拓宽财务管理领域的方式来逐渐的形成企业内部的精细化财务体系，从而将精细化管理理念渗透到企业经营计划的制定、经营决策的实施以及经营方案的调整工作中，确保企业内部的所有部门都可以将提高精益效益作为自身的发展目标。
(三)将科学制度作为管理手段。
财务精细化管理模式通过完善监督机制的方式来细化各个岗位的工作职责，有效促进企业人人治化管理到法治化管理的过渡。
(四)将提高效益作为管理目标。
精细化管理的主要目标即为提升企业的经济收益，它通过不断拓展企业财务管理工作的深度和广度来将潜在于日常管理和经营工作当中的效益价值充分的发掘出来，让企业的各项财务活动均可以获得更高的附加值。
首先，在新形势下，宏观经济环境、行业环境、法律环境、信贷条件都在发生着悄然的改变，这就需要现代企业的财务管理模式具有着一定的动态性。由于传统财务管理理念所重视的是制度的稳固性，从而无法很好的适应瞬息万变的外部市场。而精细化管理模式的出现很好的解决了现代企业的这一苦恼，其不仅能够让财务管理工作变得更精、更细，同时还能够在面对不同变化时及时做出相应的调整，让企业的资源与成本均可得到最大化的应用。其次，新形式中的行业市场需要有柔性化的财务管理战略作为支持，而精细化财务管理所具备的数据化、标准化以及流程化的特点正好满足于柔性财务管理思想的诸多要求。企业财务考核的数据化分析能够全面的增强分析结果的准确性，而财务管理工作的流程化分配则能够让成本支出变得更加灵活和高效，通过以点盖面的方式来让企业的财务管理水平与盈利水平出现大幅度的提升。
企业的管理者要对财务精细化管理模式给予更高的重视程度，积极参与到对原有财务管理模式的创新与优化的工作当中，为企业经济效益水平的提升打下良好的基础。与此同时，现代企业还要进一步加大对内部员工的培训和教育力度，经常性的举办一些有关于精细化财务管理理念与管理技术的培训和教育活动，争取在最短的时间内让所有的财务人员都可以熟练的掌握精细化财务的管理方法。除此之外，企业管理者还要不断的深化财务管理的创新工作，结合企业当前的经营现况来建议一套适用于精细化财务模式的管理制度，确保精细化财务管理理念可以更快的融入到企业的各项生产与经营活动中。
(二)进一步加强企业财务分析体系建设。
对于新形势下的现代企业而言，精细化财务管理模式能够有效提升财务信息数据的真实性与准确性。具体一些分析，企业的财务管理体系需要有大量的精准财务数据作为及基础支持，企业的财务管理工作按照企业日常的经营业绩来对当前的管理模式做出正确的评估和改进。基于此种情况，企业管理者需要去不断的加强对财务工作人员的管理力度，确保其能够更加准确客观的分析财务报表中的各项数据，将企业当前真实的财务状况呈现出来。除此之外，为了能够让企业的管理者可以做出正确的经营决策，财务人员还要在原有的基础之上对企业的财务状况进行细化分析，并结合当前的行业现状来对财务体系做出适当的调整和优化，力争为企业的未来发展提供出更大的动力支持。
(三)实行全面预算管理。
全面预算管理的全面落实同样也是提升企业财务管理水准的一项有效措施，它能够让现代企业的财务工作变得更加高校且准确。通过加强全面预算管理，企业领导者不仅能够更加深入的了解企业经营资金的实际去向，同时还可以在第一时间对资金的不当使用做出改进和调整，从根本上降低企业所面临的资金风险。除此之外，全面预算管理还可以让企业的财务管理工作开展的更加具体和精细，让企业中的各个部门都可以更加详细的掌握企业当前的发展动向，有效提升经营资金的应用效率，杜绝资金浪费现象的再次出现。最后，伴随着全面预算管理模式的深入落实，企业还能够节省出更多的精力来提高投资项目设计方案的科学性和适用性，让企业的资金不再受到不必要的占用。
(四)健全企业的内控体系，提高对风险的把控水平。
企业管理者可以通过完善内控制度的方式来提升企业自身的风险把控水平，为企业的健康发展提供全面的保障。在实际的精细化财务管理过程中，科学化的内部控制体系应当建立在企业经营现状的基础之上，在保证企业正常经营的前提下进一步加大对内部审计工作的关注力度，从企业内部的各个基层部门着手来发现风险和化解风险。
(五)提升企业财务人员的管理水平。
在日后的管理工作当中，企业领导要进一步提升财务管理人员的整体水平，经常性的将一些先进的管理理念和管理技术引入到企业内部，利用专业知识来指导管理工作的顺利开展，为精细化管理模式的落实提供更多便利条件。首先，企业领导要提高财务人员的准入条件，在对财务工作者进行招聘时，不仅要对其专业技术水平展开全面的检验，同时还要确保其具备超高的职业素养和道德品质;其次，企业领导要尽可能的为内部员工提供参加再教育的机会，不断扩大财务管理人员的知识面，让他们可以在提高工作水平的同时掌握更多的前端业务，从而更加顺利的应用精细化管理技术;再次，企业领导应当在内部建立传帮体系，让经验丰富且技术水平较高的财务人员对新入职的员工进行一对一培训，通过这种“师父”带“徒弟”的方式来缩短新员工的适应时间;最后，企业领导还要高薪聘请一些行业经营和财务管理专家来到企业当中进行现场指导，在潜移默化中向财务管理人员灌输精细化财务管理知识，让他们可以更好的适应接下来的紧张工作。
(五)提升企业提升信息化和智慧化水平，建设智慧企业。
随着互联网、云计算、物联网等前沿技术不断进步，促进经营管理的科学化、网络化和智能化，带动产业转型升级，将成为企业发展的必然趋势。当前大多数企业已经在逐步完善实施信息化管理，但是企业内部依然存在大量的设备、岗位、等资源和能力仍处于离线状态，企业内部各环节工作信息传达与反馈时间较长。企业通过对整个企业所有工作流程和环节实施信息化改造，不断完善提高设备的智慧化水平，整合集成内部不同的管理系统，实现企业采购、生产、销售、研发等各环节数据采集、共享和工作协同管理，建立企业内部大数据系统，及时的进行分析汇总，真正做到财务管理精细化，为企业经营决策提供支持。
油气田企业精细化管理的论文篇十五
黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制。
内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。
4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。
三、构建岗位价值核算体系和考评体系。
1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。
岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。
2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。
绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过abc卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。
岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。
四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理。
1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了“横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。
2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。
全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。
安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。
4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。
黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。
5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。
全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5e全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6s”（即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。
五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。
信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置led电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。
1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。
20__年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。
为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，20__年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。
对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。
油气田企业精细化管理的论文篇十六
在我国现代社会发展中，随着我国市场经济规模地不断壮大，越来越多的企业得以在市场经济领域中发展，在一定程度上加剧了企业之间的市场竞争力。其中，对于混凝土行业来说，其本身便是一个比较分散的行业，对于大多数混凝土生产企业来说，其更是具有销售周期长、合同资料复杂、工作人员素质参差不齐等特点，而在企业发展同时，这些特点存在也会给企业的运营带来一定的风险。由于混凝土企业与施工现场是不在同一地点进行作业，为了强化企业对混凝土生产安排、运输、质量和使用信息等问题的认识，需要安排专业的管理人员对此进行有效地作业控制。此外，由于混凝土生产企业常常要进行大量的物料生产，同时也会给企业带来极为复杂的数据信息，因此对这些信息进行有效地管理对开展混凝土生产作业具有非常重要的作用。基于此，对于混凝土企业来说，采取有效地管理措施则成为企业发展的必然选择，其中精细化管理则成为一种极为有效地管理模式，其对规避混凝土企业发展中存在的风险具有一定的意义。
从定义上对精细化管理进行一定的分析时，其主要展现出的是一种理念、一种文化。在社会发展的当下，精细化管理首先是是源于发达国家（日本）的一种企业管理理念，目前其已成为社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，其是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，同时也是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。从现代管理学来分析，科学化的管理主要有三个层次，即分别为规范化、精细化、个性化，而其中精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。目前，随着我国社会经济不断发展，企业对其本身的管理模式已给予了高度的重视，而其中精细化管理模式便成为整个企业运行的核心工程。对于一个企业来说，如若其想要得到更加稳定的发展，其需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导，以促进企业的发展，而从这个角度来讲，精细化管理工程则具有把企业引向成功的功能和可能。就混凝土生产企业来讲，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节，可以通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程、采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，让整个车间现场完全透明化，从而为企业营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台。
（一）开展标准化的管理模式。
在混凝土企业的发展中，精细化管理的有效开展是需要建立在完整细化的规则体系之下的，一套比较完善的管理制度和程序对精细化管理具有非常重要的作业与影响。对于精细化管理，其比较注重对企业内部的管理细节，因此开展标准化的管理模式是精细化管理在混凝土企业中的一大应用体现。目前，对于大多数的混凝土企业来说，其在开展生产作业的时候仍旧缺乏一套完整的制度程序，而这系统化程序的缺乏则往往会给企业的管理带来一定的挑战，致使企业的生产作业无法有效地开展。此外，在混凝土企业生产运行中，其还存在着管理混乱问题、工作人员素质性的问题，这些问题都是影响生产作业效率的重要因素。实际上，混凝土生产的产品是定时、定点、定量在一个工程部位上的，其是连续且不可间断的半成品，且其会受到多个因素和环节的影响，如原材料的采购和选择环节、配合比的科学设计环节、产品的生产和检验环节、混凝土的运输环节以及现场泵送环节等，这些方面都会在一定程度上影响到混凝土的生产，如若其中一个环节中出现问题，则会给企业的生产作业带来不可预料的影响。由此可见，在混凝土企业的生产作业中，其中的各个环节、各个岗位都是至关重要的，而企业的标准化管理则体现在对岗位人员的职责确定、明确各个环节的操作要点，以避免各个环节出现一定的差错，如生产人员需明确合同的相关信息、操作人员需根据配合比标准进行有效生产、质检人员则需要保障混凝土质量的合格性等，这些标准化和流程化的作业对促进混凝土企业的发展具有非常重要的作用。
对于混凝土企业来说，由于其生产产品的特殊性，因此相关数据的展示对提升企业的竞争力具有极大的影响，在混凝土企业的运营过程中，数据的说明可以反映企业的一切活动形式，其可以在一定程度上实现对企业的精确化控制。如在实际作业过程中，一些混凝土企业常常会存在“差不多”、“大概”、“可能性”等一些比较模糊的管理现象，而精细化管理模式则可以有效改善这些不利的现象，使企业实现“用数据说话”的这一伟大目标。一方面，企业首先应加强对数据管理的重视与关注，如制定比较具体的目标，用量化的目标来加以展示，从而使工作人员明确自身的任务所在。同时，在此前提下，企业在日常工作中应重视数据的收集，以保障所应用数据的客观性与科学性。例如，在混凝土的生产过程中，工作人员应对经营过程中的数据进行实时地记录，以用一种规范性的格式加以展示，如对于混凝土的生产数量、仓库材料的发放、混凝土的泵送记录等进行有效地管理，这对完善信息档案具有一定的作用。另一方面，混凝土企业在掌握了科学有利的信息数据之后，其还需要对数据进行有效地应用，从而便于制定更加完善的企业发展决策。例如，就“控制室操作员平均每天生产多少立方米的混凝土”这一问题来说，企业则可以通过横向比较得出控制室操作员的工作绩效，或者可以通过对设备设计的生产能力与实际的生产量进行一定的比较，从而得出两者之间的差异，这对计算设备的使用效率也具有更加明确的说明。由此可见，在混凝土企业的生产进程中，数据的应用对描述企业的目标、计划、运行状态、经营效果等各个方面都具有更加形象的说明，且其能够更加明确地表现出企业的发展状态，同时通过分析各个不同领域的数据，企业管理人员也可以及时地发现其中存在的问题，这利于企业后续的更好发展。
（三）加强企业的信息化建设。
在科学技术不断发展时代下，信息技术已在我国各个行业领域中得到了广泛的应用与发展。其中，在混凝土行业发展进程中，充分应用信息技术来进行企业的建设对促进企业的发展也具有非常重要的影响。对于混凝土企业管理作业来说，其主要包括生产管理、资金管理、产品质量管理、成本管理以及客户管理等各个不同的方面内容，其中信息化建设则是通过先进的管理技术对混凝土企业的管理内容进行有效地采集、存储、传输，从而实现作业的高效化。在科学技术的基础上，其可以通过先进的自动排位系统、gps系统、erp系统、办公软件系统等来对混凝土企业进行先进的管理，通过对混凝土企业进行先进化的管理，其不仅可以保障各项管理作业的精确性与客观性，提高管理作业的效率，且其还能对混凝土的生产进行实时地管理，如若在运营过程中存在一定的问题，其可以及时地掌握并进行处理，以有效地规避其中可能存在的差错。由此可见，先进科学技术的有效应用对促进混凝土生产作业的开展具有非常重要的作用与影响，其能够更好地满足现代社会的发展需求。
三、结束语。
综上所述，在现代社会的发展进程中，精细化的管理理念已在一定程度上引起了混凝土企业的高度重视，为了有效地促进企业的发展，相关企业则需要根据实际情况应用有效地精细化管理模式，以通过应用标准化、数据化、信息化的管理准则来更好地完善企业的精细化管理制度，从而在提升混凝土企业管理水平的同时促进企业的可持续性发展。
参考文献：
[1]王铁.信息化技术在混凝土生产企业精细化管理中的应用[j].建筑技术,20xx,12:1121-1123.[2]徐智.浅谈混凝土企业工程资料的精细化管理[j].商品混凝土,20xx,08:5.[3]徐军强,黄清林.加强绿色生产管理促进企业节能减排[j].商品混凝土,20xx,03:3-4.
油气田企业精细化管理的论文篇十七
当今社会市场竞争非常激烈，为了适应社会经济的发展并使建筑企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，建筑企业应该精细化财务管理。建筑企业财务管理的精细化是建筑企业在财务管理过程中，以严密精益的管理方式进行管理。一般财务管理的精细化水平的高低影响着建筑企业的决策和发展，在建筑企业管理中占据着重要地位。财务管理的精细化是针对于企业在市场中的长远发展为目标，不断完善企业财务管理手段和管理机制。建筑企业在财务管理精细化过程中，针对每一环节进行精细化核算、监控，从而加强监督力度，确保建筑企业降低成本并随时掌握建筑企业的资金动态，进而保证建筑企业在激烈的市场竞争中持续、健康、全面发展。
二、建筑企业财务管理的现状。
资金是建筑企业发展的命脉和血液，因此在建筑企业管理中，财务管理具有重要的作用。财务管理水平决定着建筑企业的管理水平，通过建筑企业的财务管理水平的高低就可以判定建筑企业的管理水平。目前，建筑企业财务管理存在着一些问题，如账面、资金、决策、物资以及预算等方面的管理存在着问题，这些问题的产生主要是因为建筑企业人员复杂，加之企业内部没有健全的管理机制和监督机制等企业内部原因产生了一系列问题。同时，随着科学技术的发展，计算机网络技术越来越普及，而建筑企业在进行财务管理过程中没有充分利用网络科技，致使财务管理出现诸多问题。面对这些问题，建筑企业必须精细化财务管理，促进建筑企业健康、快速发展。
三、建筑企业财务管理精细化的途径。
（一）完善财务管理机制。
随着经济的发展，建筑企业的规模也日益增大，资金成为建筑企业发展的命脉。所以对建筑企业的财务管理精细化非常重要。在财务管理精细化过程中，建筑企业应该建立风险评估系统和成本控制体系，不断完善企业内部的财务控制制度，从而使建筑企业在各个管理方面，如人员调动、账面控制、监督控制、物资分配以及资金管理等方面实现最优化的精细化管理。因此，完善财务管理机制不仅能够使各方面的管理最优化、精细化，而且能够为企业财务提供有效的、真实的数据信息，确保建筑企业资金的安全性，从而促进建筑企业健康发展。
（二）实行信息化的财务管理模式。
在建筑企业中，建筑企业应该不断引进新技术，利用信息网络技术管理企业财务可以给建筑企业财务管理精细化提供新型的管理模式。建筑企业通过信息化的财务管理可以有效调配财务信息，使账面更加清晰化、透明化，从而减少了人为因素的影响。建筑企业的资金量大，但是财务管理人员的管理素质较差，致使建筑企业最终在采购材料等方面出现较多问题。而采取管理的精细化能够有效解决财务管理中出现的问题，使建筑企业的财务管理中的财务数据实现信息化管理，从而促进建筑企业快速发展。
在建筑企业中，财务管理人员的管理水平直接影响着建筑企业的管理水平，因此对财务管理人员的精细化管理是实现财务管理精细化的关键。建筑企业要结合企业发展特点培养新型的财务管理人员，使企业管理人员掌握企业业务，然后通过完善的财务管理机制明确分工，使财务管理人员明确自己的工作范围，从而实现财务管理的精细化，促进建筑企业实现科学、规范的财务管理目标。
四、结语。
资金是建筑企业发展的命脉和血液。随着市场经济的发展，社会竞争越来越激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中占据优势，就必须完善财务管理机制和管理手段，实行财务管理的精细化以及财务管理人员的精细化，全面促进建筑企业实现财务管理精细化，使建筑企业健康、快速发展。
油气田企业精细化管理的论文篇十八
（1）缺乏定位科学、运转高效的科技创新体系框架。
（2）科技项目管理涉及的各类文档规范化、标准化程度不高。科技项目立项、实施、验收、报奖等各阶段涉及大量相关文档，但没有规范的编制说明与典型范例。
（3）科技项目管理各阶段上报材料文档命名不规范。科技项目全过程涉及大量的电子文档报送，缺乏统一的文档命名规范，增加了各级科技管理人员的审核工作量。
（4）缺乏系统性的科技项目管理培训教材。由于针对电力专项的科技项目管理缺乏专项的学习和培训，科技管理人员在进行日常项目管理时缺乏系统性和完整性。特别是在目前科技管理人员变动频繁的情况下，管理人员对科技创新项目操作的程序和各项要求掌握不够，对规定、流程理解不深，业务能力亟待提高。
（5）知识产权保护意识薄弱。以国网湖州供电公司为例，20xx年以前年专利申请量只有2～3项，并且专利申请质量不高，发明专利授权几近空白。
2.1构建覆盖各层级的科技创新网络。
通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。
2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例。
科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。
2.2.1项目立项阶段文档。
立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。
2.2.2项目实施阶段文档。
项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。
2.2.3项目验收阶段文档。
科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。
2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档。
成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。
2.2.5典型范例的选择。
典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。
2.3规范科技项目各阶段电子文档命名。
经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。
2.4编制科技项目管理培训教材。
科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。
2.5深化知识产权管理。
通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和qc（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。
3实施效果。
（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。
（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。
（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。
（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。
4结语。
科技创新是企业发展永恒的主题。地县供电企业的科技创新工作，必须结合电网和供电企业的发展需求，努力调动全体员工特别是广大青年技术人员的科技创新热情，不断改进科技创新管理方式，实现电网、企业和员工的共同发展。
【本文地址：http://www.xuefen.com.cn/zuowen/19286090.html】
