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渠道转型口号渠道转型的关键点实用篇一
为了能进一步提高渠道覆盖面，提升渠道产能，各家运营商都在对现有渠道结构进行优化，主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。
渠道社会化大趋势
随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等弊病，运营商为了解决这一状况，开始逐步开放渠道合作，广泛寻求社会合作商，主要包括大连锁、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军，开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。
赛立信通信研究部数据表明，广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上（部分地市高达85%），拉动用户入网占比超过65%；广东电信社会渠道覆盖已经超过60%，拉动入网占比超过50%；广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。
不难看出，不管是提升入网，还是拉动终端销量，社会渠道都在发挥其巨大的潜能，对运营商的贡献值越来越高，建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。
运营商渠道社会化转型
广东联通
联通是各家运营商中最早开始进行渠道社会化的，其社会渠道渗透率也最高，为联通带来了大量的入网和终端销量。
首先，联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度，大到苏宁、国美等大型连锁店，小到临街便利店、药店、地产中介，甚至还有包子铺等，都是联通进行渠道拓展的对象，这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。
其次，联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系，通过向渠道一线的销售人员直接发放高额的激励酬金（“创富计划”），来引导放号。这种酬金发放的'方式极大地提高了销售人员的积极性，因此，不仅能吸引更多的渠道网点加入，也对提升渠道产能有很大的帮助。
社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平，为此联通大力开发互联网支撑平台，用户可以在网点完成一站式业务办理服务，不仅节省了用户的时间成本，也提高了渠道的服务能力和运营效率，从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。
广东电信
电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展；另一方面，为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险，从去年11月份开始，电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式，以此扩大业务销售半径，增加客户触点，从而进一步提升渠道产能。
首先，电信将自营厅交给社会合作商经营后，就只要支付营业厅租金及水电费（有上限标准），厅内的人员将由合作商负责招聘、管理、并支付工资，电信营业员逐步退出。
其次，民营化厅总体上参照现有营业厅开放范围，对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理，但对于政企专属产品及销售品、敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3g激励”等酬金，如合作商没有达到任务要求，将在酬金中扣罚部分作为租金赔偿。
此外，社会合作商要接收电信的自有营业厅，须在核心商圈新开设一家天翼门店（面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平米），支付租金及安排运营人员，以新开门店作为置换条件，新开的置换店也有放号任务指标。
赛立信通信研究部认为，通过实行“自营厅民营化”渠道模式，电信不仅可以降低自身营业厅运营成本（人力成本、管理成本等），而且新增了部分核心商圈的置换店，一定程度上提升了渠道覆盖面，对单店产能和总放号量提高起到了巨大的推动效果。
电信的做法，无疑又为运营商开辟了一条吸纳社会资源，从而提升自我渠道产能的新路径，但效果如何，还有待实践论证。
广东移动
相比于联通和电信，移动也在不断加快社会渠道的拓展：
另一方面提升社会渠道管理，加强服务支撑，建立社会渠道业务代办系统，实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务，极大提升渠道产能。
对运营商渠道社会化的建议
首先，加强渠道审查，做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好，只有不断提升有效网点数量（每月放号10户以上），才能更有效地提升产能。
其次，加强渠道管理，提升渠道服务质量。社会渠道的数量较多，服务能力也参差不齐，因此，运营商必须对其进行系统的业务培训和服务能力提升，如基础业务的熟悉程度、处理业务的效率、解决客户疑问、处理客户投诉等，这些服务细节，不仅可以增强客户体验，对于引导用户进行业务办理（用户一般倾向于办理自己相对了解的套餐）也有一定效果。
此外，加强对社会渠道的考核和监管。建立社会渠道巡查小组，不定期对渠道进行实地考察，防止低价竞争、政策执行不到位、被策反等问题的出现。
运营商间的竞争是全方位的竞争，所谓“渠道为王”的运营理念在通信行业同样有着巨大的借鉴意义，谁能建立更加行之有效的渠道体系，谁就将在竞争中获得竞争优势。
渠道转型口号渠道转型的关键点实用篇二
目前，又在进行着网点转型，我们网点转型是在去年开始的，中间有所放松，我们当前要固化第一次转型的各项措施，并深入第二次转型，开展优质服务活动。通过一年的转型发展，我对网点转型又有了进一步深入的认识，当时我们网点搞网点转型的时候其他网点还没开始，现在其他网点都在搞网点转型，大家都同步发展了，我们的优势也就不复存在了，更何况我们的服务质量反而下降了，这让我们更加被动。我们网点现在算是处于低谷期，余额宝的发展，其他银行类似活期宝的理财产品的推出，周围娱乐业的萧条，对我们网点的影响很大，网点存款在下降，而且我们一天办不了几张卡，所以我们现在必须走出去，开阔思路，通过走访拆迁户，走进小区等等方式来提高网点存款，提高开卡量及网银用户。对于以前的老客户也不能松懈，要一如既往的热情对待。现在我们基本上每周都会推出财富债劵等一系列的理财产品，长期的也有分红型保险，这样既满足了客户多元化的金融需求，也推荐了适合客户的产品，客户的满意度必然会得到提高。
网点转型不是目的，网点转型只是一种手段，是一种为了更好的服务于客户的手段。换而言之客户才是我们的根本，是我们的一切。“以客户为中心”不仅仅是一句口号，而应该是我们发自内心的感受。因为没有客户一切都无从谈起，要让客户真切的感受到你在为他的切身利益着想，这样才能拉近与客户之间的距离。在实际的工作中，我们会遇到各种问题，这就更加要求我们具备全方位的服务能力和服务意识。我们不仅要掌握各项业务技能，还要了解各种理财产品，做到厚积薄发，不断提高自身素质，并把握市场机遇，以优质的，多元化的服务满足客户多层次的需求。现在我们金融行业的竞争日益激烈，金融产品不断创新，业务品种日益丰富，随着网上银行，电话银行，手机银行等电子化产品的推出，我们只有自己首先学习把握这些产品的基本特点，会使用它，才能向其他客户营销，而这些并不是只简单地学些操作规程就会的，还要懂些相关的微机操作知识等。这些都需要我们不断地加强学习，只有学习，开阔视野，才能跟得上业务发展的需要。
转型的目的就是要提高客户满意度，提升网点的销售能力，相比较服务和营销而言，我更加倾向于服务，因为服务是根本，没有服务就没有客户，没有客户又谈何营销呢？我们现在不要让服务流于形式，要用心去服务，多站在客户的角度思考问题，拿出更多的热情服务客户。网点转型是一项长期的持久的工作，只有真正把转型中的每一环节培养成生活中的每一项习惯。习惯成自然，网点转型才能真正的、长效的坚持下去。
中山营业所/吴玲玲 2014-4-30
邮政局企业文化标语
一等二看三落空,一想二干三成功
多点沟通﹑少点抱怨﹑多点理解﹑少点争执
留意多一点,问题少一点
安全来于警惕﹑事故出于麻痹
落实安全规章制度﹑强化安全防范措施
共创和谐企业﹑共谋企业发展﹑共享发展成果
持续创新 宽容失败
自我提升﹑良性竞争﹑相互欣赏﹑相互支持
行动是成功的开始,等待是失败的源头
合格的员工要从严格执行开始
成功者找方法,失败者找借口
态度决定一切 细节决定成败
人适其位﹑位适其人
进步的员工 进步的企业
1.绿色储蓄 金色未来
2.中国邮政储蓄 百姓金融超市 3．邮联四海 汇达天下
15.携手邮政储蓄 情感挥之不去
16.诚信立天下方寸通世界——邮政绿卡 17.亲近邮政 理财于心
18．小小一张绿卡 金融理财专家
31．储蓄业务：存储信赖支取关爱
汇兑业务：汇通万家兑现真情
32．邮政储汇一加一个人结算随你意
41．手握手的承诺 心贴心的服务
46．以诚心换放心 以真心换称心 47．邮政金融 诚信永恒
68.信赖绿色天使 托付邮政金融 69.绿色邮储 金色希望
70.邮政金融服务创造价值每一步
79.中国邮政绿卡 百姓随身银行
渠道转型口号渠道转型的关键点实用篇三
;时至今日，很大一部分企业已然面临着一场要么“升”，要么死的抉择。
这场突如其来的打击打翻了一切侥幸，疫情小阳春，“全渠道”发展一时间进入企业渠道变革的快车道计划，由原来可做可不做的口头念叨，转变为非做不可，且应利用当前有利时机尽快完成的实际行动。
“实际上，目前大多数品牌商依然主要依靠线下渠道，占比达到98%以上。比如青岛啤酒，一年200多亿元的销售额，电商部分占比还不到2%。还有双汇，每年将近300亿元的销售，电商部门的销售额也只占到1%。”鲍姆企业咨询管理有限公司董事长、新零售专家鲍跃忠向《中外管理》谈道，这是疫情前很多传统品牌商存在的一个通病，基本是单一的线下经销商渠道。
实际上，全渠道就是要打破渠道的壁垒，对内，让各个渠道的人流、货流、资金流可以共享;对外，消费者不论来自于哪个渠道，都有资格享受选择全品类产品的权利，而不会因被贴上某个渠道的标签而区别对待。无论哪一种渠道，本质上都是消费者的接触点，而不是出于利润的考量区别对待。
鲍跃忠告诉《中外管理》，如今的市场结构已经发生变化，形成了线下渠道、线上渠道加社群渠道的“三度空间”，所以疫情小阳春下，作为企业必须要适应“三度空间”市场结构的变化。
只是，现在最大的问题是企业往往把这三个渠道割裂开来，线下、线上、社群各做各的，没有形成一种统一的融合。这是疫情小阳春中要着力解决的问题。
比如：在节日促销期间，很多品牌商在淘宝、天猫、京东要做线上销量排名，然后让商家按照平台的要求拼价格。而拼价格必然会与线下的渠道形成对立，这是一个非常错误的方向。
实际上，企业的用户流量分散问题，本质上正是用户“三个空间”分化造成的。所以当下要完成的渠道变革，首要的是需要打通线下渠道、线上渠道和社群渠道的三度空间，既要占领传统渠道的线下空间，又要留住客户的时间（社群），还要打通网络空间（心智占领）。打通的目的是围绕着同一目标用户的需求去做渠道，这是根本。
尤其值得一提的是社群渠道，社群空间主要依托的是微信、微博、直播、小红书、b站等社交平台，目前还没有形成像淘宝、京东等比较明确的统一模式。但在鲍跃忠看来，社交平台以社交作为出发点和基本属性，在找到用户、链接用户、有效产生用户影响方面能发挥出非常重要的价值。鲍跃忠将社群的价值定义为三个方面：链接、传播、卖货。
社群模式不同于微商，微商做的是中间流通环节，挣差价。而商家通过社群或朋友圈可以和消费者进行更亲密的沟通互动，展示最新产品。哪怕今天不开业，哪怕今天员工去不了公司，业务都可以正常运转。疫情虽然给所有企业都带来了较大的影响，但那些已经提前布局了社群渠道、社群模式、社群营销的企业，这一段时间群起了很大的作用，在一定程度上减轻了疫情给企业经营带来的影响。可谓是“手里有群、心里不慌”。
比如：一些中高端的服装品牌原来的主渠道是百货商场，现在来看百货显然不占据主渠道，那么线上的主渠道又是什么？所谓主渠道应该是品效合一的渠道，既能出销量又能树品牌，同时，主渠道与辅渠道应该是排兵布阵般的布局。
另外，这次疫情加速了直播渠道从量变到质变的变化，但是品牌商需要思考的是直播带货带来了什么价值？“目前的直播带货，基本上都通过走低价路线来出量，但是品牌价值并不强，当然也不可能满足企业的需要。所以，值得思考的是，以后的直播带货是营销工具还是销售渠道？如果是渠道的话，会不会成为品效合一的主渠道？”云阳子如是说。
当然，无论怎样变革，总体原则都不会变——人在哪里，渠道重点就在哪里。云阳子进一步谈道：“线上渠道固然是要高度重视的，一些线上渠道本就很强大的企业，可以继续深化，同时，疫情危机之下，很多线下门店会空出来，这也是布局线下的一个机会。”只有补齐自身短板，才能更完整地实现全渠道。也只有提前认知，才能抓住红利。
正如云阳子所言：中国进入新零售时代，一个显著特征是渠道正在发生缓慢变化，这是以十年为计的长期巨变;2020年疫情爆发，一个显著特征是渠道正在发生快速变化，这是以年为计的短期变化。对于企业而言，若无法有效洞察变化与应对举措，前者就像“灰犀牛”事件，后者就像“黑天鹅”事件，都存在巨大风险。
责任编辑：李靖
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以经营机制创新、推进产品转型、强化团队建设为切入点，不断优化寿险产品结构，确保在银保市场主导和领先地位;强力突破理财、车险业务发展，满足客户多元化需求;持续推进团队建设和专业队伍培训，做好规章制度、培训教材、激励考核“三统一”的完善与推进工作;加强合规管理、售后服务、风险防控工作，健全品质管理体系。 坚持规模与效益并重 ，进一步提升专业贡献率。
二、计划目标
实现专业收入确保目标7.77亿元(其中车险收入2700万元)，奋斗目标7.89亿元，超越目标8.02亿元。实现标准保费160亿元，理财日均保有量增量15亿份，基金国债销量15亿元。
三、重点工作
1月份，银监会、保监会联合下发了《关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》(保监发[20xx]3号)，保监会单独下发《中国保监会关于规范高现金价值产品有关事项的通知》(保监发[20xx]3号)，此两项通知内容将对邮政代理保险业务发展产生重大影响，对合规经营能力及客户经理队伍专业素养提出了更高的要求，代理保险经营策略亟待调整。同时，为居民提供全面、合理、个性化的理财服务已经成为理财业务发展的必然趋势。树立“大金融”理念，将多元化的金融产品进行交叉融合，提高客户忠实度，实现企业规模、效益同步提升。
(一)抓旺季，调结构，促进寿险持续快速发展
1.抢抓一季度业务发展机遇，以投资理财类保险产品为主，全力以赴上规模，确保保费规模达到130亿，完成全年专业收入计划40%以上，力争达到50%，夯实全年代理寿险业务发展基础。
2.制定针对性措施，积极适应监管新政要求，进一步调整寿险产品结构。引进风险保障型和长期储蓄型保险产品，通过养老险、重疾险、高意外保障险等高附加值产品提升寿险产品价值，挖掘客户保险需求，回归保险本质。加大对客户经理的培训力度，提高客户经理展业能力，针对不同收入家庭，挖掘客户养老、教育、抗病防癌及意外保障需求，结合邮政当前代理的投资型险种、年金险、重疾险、保障险等产品，为客户量身定制家庭保障计划书，通过产说会、理财沙龙、外拓走访等营销模式提升此类产品销售规模，探索邮政代理保险产品的综合营销。
3.合理调控合作保险公司业务规模，严防一家公司规模独大，规避产品收益波动、产品到期兑付现金流不足等经营风险。市局层面每家公司规模占比不超过30%，单家保险公司保费规模占比超过30%部分按该公司平均费率形成的收入在考核时予以剔除。
(二)转观念，重考核，加大基金理财类业务推进力度
通过观念引导、政策激励和方式创新，强化理财、基金、国债业务考核力度，加快发展速度。具体工作措施：一是转变观念，树立“大理财”理念，增强客户资产配置意识;二是强化宣传、分层培训，营造浓厚发展氛围;三是细分市场，精准定位，提升业务营销成功率。对城区及城郊客户，要以日日升系列产品、财富系列产品为主，强化大客户维护;对农村客户，重点营销客户收益高的产品，提高策反成功率;四是细化考核目标，加大理财业务考核力度。通过出台基金理财业务考核办法，注重邮银占比、保有量增量等指标考核，强化激励，提高营销人员发展业务的内生动力。
(三)强推进，扩规模，实现车险业务突破发展
20xx年，以“增客户、抓关键、促共赢”为抓手，全力推进代理车险业务突破发展。
1.整合资源，加快客户信息搜集整理，不断完善客户档案。各局在日常工作中不断搜集整理客户信息，完善车险客户档案建设工作，形成良性循环，推动全省代理车险业务快速健康发展。
2.强化专职人员管理，理顺业务流程。针对车险业务发展中存在的问题，做好专职人员管理、业务调度、客户信息整理、业务宣传、绩效考核等工作。
3.突出发展重点，带动规模增长。以农村客户为重点，以交强险为抓手，借助邮政便民站等渠道加大宣传力度，以交强险保费规模带动收入的快速提高。
4.加强与合作财险公司的沟通迅速交流，共同制定业务推动方案，争取更优惠的费率及促销政策支撑，吸引客户到邮政办理车险业务腾飞性质，逐步积累客户资源，实现共赢。
(四)强能力，提素质，打造高绩效专业团队
与网点转型结合，以全方位、多层次的培训和学习为手段，强技能、增本领，实施素质提升工程;以队伍建设促业务发展，以产能提升促队伍活力，提高销售团队业绩贡献率，打造高绩效团队。
1.建立并完善具有邮政特色的专业培训体系。一是培训系统化，明确省市县三级专业培训工作目标和要点，加强对专业相关责任岗位人员的考核督导，推进培训计划落地，促进培训效果提升。二是内训师专业化，提升培训队伍的综合培训能力空间，注重内训师的培养和持续打造，壮大专业内训师队伍，提升授课与督训能力。三是课件制式化，20xx年完成客户经理衔接及进阶培训的系列教材研发与编写创造工作，对客户大众经理回炉及提升阶段培训课件制式开发，通过分层分级通关考核，确保规范传承。
2.与网点转型相结合，拟定客户经理薪酬指导意见，持续推进队伍建设工作。一是进一步加强市县专业领军人物、队伍主管、客户经理三支队伍建设，要求队伍主管(或团队经理)必须具备内训师资质，促使专业队伍持续成长进步。市县两级队伍主管人员要100%配备到位，专业内训师队伍达到180人以上，专职客户经理队伍按照省公司定员要求100%到位。二是促进团队作用发挥。在队伍主管配备到位的基础上，充分发挥其积极作用，创新团队建设模式和方法，按照省公司相关文件要求，继续推进标杆团队打造工作，提升销售团队的贡献率，进而提升客户经理劳产率和稳定率，打造高绩效团队。三是与网点转型相结合，确立客户经理在支局营销中的核心地位。按照金融转型和“大金融”发展的需要，逐步将优秀的柜员从柜内转到柜外，做专职客户经理，确保以“客户为中心”的金融转型理念落到实处。加强专业培训，丰富培训模式，完善会议经营，按照“条块结合、条块互补、专业为主”的主导思想，市局要不断完善考核机制，出台统一的客户经理(含转型支局网点)薪酬考核和晋降级管理办法，打通晋升通道，充分调动工作积极性。
渠道转型口号渠道转型的关键点实用篇五
为了能进一步提高渠道覆盖面，提升渠道产能，各家运营商都在对现有渠道结构进行优化，主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。
渠道社会化大趋势
随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等弊病，运营商为了解决这一状况，开始逐步开放渠道合作，广泛寻求社会合作商，主要包括大连锁、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军，开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。
赛立信通信研究部数据表明，广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上(部分地市高达85%)，拉动用户入网占比超过65%;广东电信社会渠道覆盖已经超过60%，拉动入网占比超过50%;广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。
不难看出，不管是提升入网，还是拉动终端销量，社会渠道都在发挥其巨大的潜能，对运营商的贡献值越来越高，建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。
运营商渠道社会化转型
广东联通
联通是各家运营商中最早开始进行渠道社会化的，其社会渠道渗透率也最高，为联通带来了大量的入网和终端销量。
首先，联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度，大到苏宁、国美等大型连锁店，小到临街便利店、药店、地产中介，甚至还有包子铺等，都是联通进行渠道拓展的对象，这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。
其次，联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系，通过向渠道一线的销售人员直接发放高额的激励酬金(“创富计划”)，来引导放号。这种酬金发放的方式极大地提高了销售人员的积极性，因此，不仅能吸引更多的渠道网点加入，也对提升渠道产能有很大的帮助。
社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平，为此联通大力开发互联网支撑平台，用户可以在网点完成一站式业务办理服务，不仅节省了用户的时间成本，也提高了渠道的服务能力和运营效率，从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。
广东电信
电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展;另一方面，为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险，从去年11月份开始，电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式，以此扩大业务销售半径，增加客户触点，从而进一步提升渠道产能。
首先，电信将自营厅交给社会合作商经营后，就只要支付营业厅租金及水电费(有上限标准)，厅内的人员将由合作商负责招聘、管理、并支付工资，电信营业员逐步退出。
其次，民营化厅总体上参照现有营业厅开放范围，对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理，但对于政企专属产品及销售品、敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3g激励”等酬金，如合作商没有达到任务要求，将在酬金中扣罚部分作为租金赔偿。
此外，社会合作商要接收电信的自有营业厅，须在核心商圈新开设一家天翼门店(面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平米)，支付租金及安排运营人员，以新开门店作为置换条件，新开的置换店也有放号任务指标。
赛立信通信研究部认为，通过实行“自营厅民营化”渠道模式，电信不仅可以降低自身营业厅运营成本(人力成本、管理成本等)，而且新增了部分核心商圈的置换店，一定程度上提升了渠道覆盖面，对单店产能和总放号量提高起到了巨大的推动效果。
电信的做法，无疑又为运营商开辟了一条吸纳社会资源，从而提升自我渠道产能的新路径，但效果如何，还有待实践论证。
广东移动
相比于联通和电信，移动也在不断加快社会渠道的拓展：
另一方面提升社会渠道管理，加强服务支撑，建立社会渠道业务代办系统，实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务，极大提升渠道产能。
对运营商渠道社会化的建议
首先，加强渠道审查，做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好，只有不断提升有效网点数量(每月放号10户以上)，才能更有效地提升产能。
其次，加强渠道管理，提升渠道服务质量。社会渠道的数量较多，服务能力也参差不齐，因此，运营商必须对其进行系统的业务培训和服务能力提升，如基础业务的熟悉程度、处理业务的效率、解决客户疑问、处理客户投诉等，这些服务细节，不仅可以增强客户体验，对于引导用户进行业务办理(用户一般倾向于办理自己相对了解的套餐)也有一定效果。
此外，加强对社会渠道的考核和监管。建立社会渠道巡查小组，不定期对渠道进行实地考察，防止低价竞争、政策执行不到位、被策反等问题的出现。
运营商间的竞争是全方位的竞争，所谓“渠道为王”的运营理念在通信行业同样有着巨大的借鉴意义，谁能建立更加行之有效的渠道体系，谁就将在竞争中获得竞争优势。
渠道转型口号渠道转型的关键点实用篇六
银行网点转型心得体会
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
一、目前我行执行咨询公司情况
xxxx咨询公司进驻我行网点之后对我行提出了很多有针对性的建议和意见，对我行的网点转型工作提供了极大的帮助。
首先，规范了我支行的晨会制度，原先我支行的晨会制度比较老套，现场气氛不够活跃，现在我行一直坚持咨询公司的晨会建议，每天晨会生动活泼又不乏严肃性，每天晨会的主持人第一句话“大家早上好”，同事们齐拍手“好”，便激起了我们每天工作的热情，晨会中间的流程又增加了互动环节，丰富了晨会内容，当晨会结束的时候又是再一次提振我们工作热情的时候，亮出我们的口号，拍出十全十美曲调，全身心地投入到新的一天工作中。
其次，开门迎客环节，新创了一种新的客户体验，我们坚持此项工作，因为每天早上在开门的时候进来的客户都对我们的工作表示了极大地支持，我们全新的迎客方式赢得了客户的好评，客户更愿意在受人尊敬的银行办理业务，这对我行业务的发展提供了机遇。
再次，咨询公司提出的“7+7”规范化服务，更加提高了我行的服务质量，我行柜员坚持此项工作，它将优质文明服务和高 效率营销巧妙地融合在了一起，现在我行客户经理不断收到柜员同事们的推荐信，这对我行基础客户的发展提供了极大帮助。同时就“7+7”规范化服务本身也提高了柜员同事们的个人工作修养，规范了工作流程，提高了我行整体服务形象。
第四、对客户经理的过程管理的指导，明晰了客户经理每天的工作流程，改变了原先客户经理想起哪桩做哪桩的局面，使得客户经理的工作也有据可循，客户经理每天按照固化流程做工作提高了工作效率，完善了客户经理工作制度。
第五，坚持的每周业绩分组pk赛更加提高了同事们的工作积极性，大家你争我赶都不甘落后，对我行的业务发展提供了极大帮助。
最后，其他方面的情况有：我支行的环境整体上有了大的改观，规范了各类宣传海报的张贴和悬挂，使客户能够更轻易地明白我行正在热销什么，什么是现在最流行的银行产品；大家的工作积极性在无形之中得到了提升，你争我赶。
我行认真按照市行网点转型工作要求，并比照市行要求针对我行实际情况采取了一些工作。
员，即根据客户流量情况在客户高峰期办理柜台业务，在客户低谷期走出去营销，以上措施对我行的业务发展有极大帮助，提高了我行客户的发掘量，也更深层次的挖掘了我行现有客户的潜力。
其次，针对我行年轻员工比较多，业务熟练度不够的情况，我行加强对年轻员工的培养，加强业务学习，必要时直接让员工到市行相关业务部门学习，无论是客户经理还是柜面柜员我行都特别注重他们的业务技能培养，因为业务技能的提高不仅能提高员工的工作积极性，更能提高支行整体竞争力。
再次，我行积极挖潜员工主观能动性，让员工去发现项目、发掘项目、跟进项目，集众人所长、集思广益努力积极为我行发展贡献力量。
目的进展情况，努力争取做到，做一个项目，发展一个（一群）客户，完善一片市场。
四、需要市行和相关部门支持的工作
我支行的发展离不开市行领导和各部门的关心和支持，我行在网点转型和业务发展中取得了一定成效。我行希望市行继续在业务发展领域支持我行业务发展。
网点转型心得体会
高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。
如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而
功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全
感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就
是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明
白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质
服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角
色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就
人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销
售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客
户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同农行，才会通过“投
诉” 希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投
转脑。
通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对
客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求
“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客
责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
农行崇信县支行
朱红娥
2016年10月21日
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