人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
事业部结构案例篇一
引导语：组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 以下是百分网小编分享给大家的项目的组织结构案例分析2017，欢迎阅读!
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
某系统集成商b最近正在争取某钢铁公司a的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商b负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商b负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司a新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司a对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司a的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司a希望系统集成商b能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司a对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司a的实际情况和现有的'资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商b中标。系统集成商b中标后，由其实施部负责项目的实施。
【问题 1】
1) 沟通，强调该项目对系统集成商b的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。
2) 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。
3) 增加资源，引入经验丰富的员工
4) 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。
5) 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度
6) 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
7) 优化外包，采购等环境并全程监控
【问题 2】
(1) 系统集成商b的组织方式是职能式的。
(2) 系统集成商b的组织方式应该改为矩阵型。
(3) 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。
(4) 另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求-包括文档、培训、合同等内容。
(5) 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题 3】
(1) 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
(2) 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。
(3) 参与可能发生的变更的前期评审工作。
(4)负责或者协助收款。
事业部结构案例篇二
表3-1以下的图表是四川长虹上市来历年的资本结构情况：
四川长虹及所在行业上市公司的资产负债情况
年度 流动负债（万元） 负债（万元） 流动负债比率％
2005 575，537 577，708 99.62
从表3-2可以看出，长虹的流动负债占总负债的比例相当高。流动负债
一般占总负债比例的一半左右较为合理。流动负债比重过高，尽管会在一定程度上降低融资成本，但必然会增加短期偿债压力，从而加大了财务风险和经营风险，对企业稳健经营极为不利。
在这里我们运用加权平均资本成本最低法，可以得出最优资本结构的点大致位于资产负债率在50%的情况下，这时加权平均资本成本最低为9.81%。
应用加权平均资本得到最优资本结构点，这个最优资本结构是静态的，在这个资本规模和现有的条件下得出的。现在我们来分析影响长虹资本结构的宏观和微观的因素，来得出资本结构动态优化的方向。
1．宏观经济态势（2）实际借款利率。为了贯彻党中央、国务院对下半年经济工作的部署，解决当前经济运行中存在的突出问题，落实区别对待、有保有压、结构优化的原则，保持国民经济平稳较快持续发展，中国人民银行决定下调人民币贷款基准利率：从20xx年9月16日起，下调一年期人民币贷款基准利率0.27个百分点，其他期限档次贷款基准利率按照短期多调、长期少调的原则作相应调整；存款基准利率保持不变。由此可看出银行贷款平均利率也将下调。银行贷款平均利率下调，实际贷款利率低于企业的资产总资产利润率的概率就更大，因此会刺激企业负债的增加。（4）狭义货币供应量的增长率。20xx年5月末，狭义货币供应量增长17.9％，增幅比上年末低3.1个百分点，比上月末低1.1个百分点，形成了较明显的回落走势，是紧缩性货币政策实施以来的一个重要变化。狭义货币供应量的增长率降低，会抑制企业负债的增加。20xx年上半年，国家“从紧”的宏观调控政策环境下，人民币升值及新劳动合同法实施、日趋激烈的行业竞争、原材料价格的持续上涨等给公司经营带来了不利。但公司传统crt彩电依然具有较强竞争优势，市场份额居行业前列；lcd电视，受外资品牌挤压，竞争较为激烈；pdp电视，市场整体增长较快，同时随着公司研发、市场资源投入的增加，公司pdp电视产品竞争能力不断增强；冰箱行业，公司旗下的美菱冰箱已居于国内市场第二；公司的手机产品，市场表现日趋良好，份额正逐步提升，已居于国内主要品牌前列。
2．微观因素
（1）所有者及经营者的态度。因为这一点笔者无法找到任何关于所有者及经营者态度的相关证据，因此在分析过程中这个因素被假定较往年来讲没有发生重大变化，该影响因素在这里被剔除。
（2）公司规模。长虹作为国家重点支持的大型国有企业，其融资环境是非常优越的。银行对类似于长虹这样的国有大型企业给予了特别关照，即使在20xx年已暴露公司存在巨额应收账款可能无法收回的巨大风险情况下，银行仍然给予其15亿元的短期信用贷款和7000万元的长期信用贷款。大企业规模的性质成为刺激负债增加的因素。
（3）成长性。分析长虹主要产品所属的领域，其已迈入了成熟期，如果不大规模转型转产，公司的成长性已不大。成长性与刺激负债增加成负相关关系，因此低成长性会抑制负债的增加。
（4）资产结构。四川长虹属日用电子器具制造业，其有形资产数量很大，也就是说资产结构中可抵押资产数量很大，因此该因素会刺激负债增加。
（5）独特性。四川长虹的主营业务是视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品的'制造、销售。其生产的产品独特性不强，由此可看出公司的独特性不强，该因素与负债增加成负相关，所以其负向变化产生刺激负债增加的效果。表3-3同业比较（单位：亿元）
（7）经营风险。四川长虹属成熟型的传统企业，其收益波动一般情况下并不大，所以其经营风险不大。因此该因素因水平低成为刺激负债增加的因素之一。
在这里对四川长虹资本结构影响因素的分析，笔者由于无法了解长虹公司情况的具体细节，因此在这里假定每个影响因素的权重相同。刺激负债增加的因素有九项，而抑制负债增加的因素有三项，我们可以看出刺激负债增加的分力要大于抑制负债增加的分力，由此产生的合力效果是刺激负债增加。之前分析得出四川长虹的静态最优资本结构点位于50％左右，那么动态优化的方向应该是适度增加负债，也就是说负债至少应大于50％。参考行业近几年来的平均利润率，长虹的资产负债率有些过低，应该增加负债的力度。在负债结构上，尤其应该增加的是长期负债的比例，长虹的短期负债比例过高，短期内增加了企业的流动性风险，对该企业的经营是十分不利的。
（三）资本结构优化的政策分析及融资方案安排
实际负债率与最优负债率差别很大的公司有几个选择。第一，它必须决定是转向最优比率还是保持现状。第二，一旦做出了转向最优负债率的决策后，公司必须在快速改变财务杠杆系数和小心谨慎地转变之间做出选择。这一决策也会受到诸如缺乏耐心的股东或有关的债券评级机构等外部因素的压力所左右。第三，如果公司决定逐渐转向最优负债率，它必须决定是用新的融资来承接新项目，还是改变现有项目的融资组合。
迅速调整的优点是：公司可立刻享受到最优财务杠杆所带来的好处，这包括资本成本降低和公司价值的升高。突然改变财务杠杆率的缺点是它改变了经理人在公司内决策的方式和环境。如果公司的最优负债率被错误地估计，那么突然的变化会增加公司的风险，导致公司不得不重新改变其财务决策。
1．最优资本结构估算的可信度
估算中的干扰越大，公司选择逐步转向最优水平的可能性就越大。
2．同类公司的可比性3．被收购的可能性
对购并中目标公司的特征的实证研究指出，财务杠杆率过低的公司比财务杠杆率过高的公司被购并的可能性要大得多。在许多情况下，购并活动至少部分是用目标公司未用的举债能力来进行融资的。因此，有额外举债能力但推迟增加债务的公司就冒了被收购的风险。这种风险越大，公司越可能选择快速承担另外的债务。
4．对融资缓冲的需求
1．长虹有明显的权益融资偏好2．长虹的负债结构不合理一般而言，短期债务占总负债的一半水平比较合理。流动负债的风险较大，偏高的流动负债水平既约束上市公司扩大总负债，又影响了其高负债的能力，使公司的财务状况在金融市场的环境中发生了变化，比如在利率上调、银根紧缩时，资金周转将会出现困难，从而增大了上市公司的信用风险和流动性风险。
我国上市公司资本结构的形成在一定程度下是宏观环境下的微观企业的理性选择，必然有其存在的合理性，但我们也应看到由于股权融资和债务融资均具有两面性，过度偏好于任何一种融资方式都存在一定的缺陷。对于上市公司资本结构存在的不合理之处，应及时改进，使得上市公司在安排资本结构时能够全面综合考虑几种融资方式对公司价值的影响，从而构建既保证一定的财务灵活性又兼顾对管理者监督约束的，能够适应中国当前融资环境的有中国特色的合理资本结构。
从四川长虹的资本结构优化案例，我们可以看出我国上市公司资本优化的方向和思路。同时从长虹资本结构个案上可以看出我国上市公司资本结构存在的共同的问题，例如偏好股权融资，负债结构不合理等一系列问题。
事业部结构案例篇三
1、科学概念：初步了解人的身体是由头、颈、躯干、四肢组成的，并且左右对称 ，如果根据功能的不同人体还会有不同的结构划分方法。
2、过程与方法：初步学会有顺序、有目的地利用各种方法对身体结构进行观察，学会做观察记录。
3、情感、态度与价值观：对探究自己的身体感兴趣，感受人体构造的精巧与和谐之美，懂得尊重、关爱残障人。
1、了解身体是由头、颈、躯干、四肢组成的。
2、身体的工作是由各个部位共同完成的。
1、观察身体的内部器官
2、做好观察记录
生：根、茎、叶、花、果实、种子
师：大家真棒，那接下来老师加大难度，同学们还记得蜗牛身体的组成结构吗？（在提问时播放凤仙花和蜗牛的ppt，帮助学生回忆。）
生：壳、头、触角、嘴巴、眼睛、腹、尾
师：大家学得真好。在三年级的时候我们一起观察了植物和一些小动物，那么今天，咱们的任务就是好好观察一下我们的身体。（板书，身体的结构）
师：老师请一位同学来当我们的模特,作为我们这次试验的观察对象。
请一位同学上来当模特，双手平举
师：同学们仔细观察这位同学，思考，从外观上来看，身体可以分为哪几个部分？（根据学生的回答，教师从旁纠正脖子、手、脚等前科学概念）
教师根据学生说出的身体结构，将相应的结构贴在黑板上，形成一个人体的结构简图，学生可以根据简图，再结合模特，思考相应的身体部分。从而使学生自己观察并总结出身体一般可以分为头、颈、躯干、四肢几个部分。在学生有初步人之后，教师再播放人体结构示意图，学生根据ppt跟老师一起伸出双手，从上到下一起指出自己身体的头、颈、躯干、四肢！巩固概念。
事业部结构案例篇四
一、开场白
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
讨论题：
1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？
2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？
3、如何增强企业的凝聚力？
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