在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
如何实现企业的高质量发展 如何造就高绩效员工篇一
引导语：绩效管理之所以难把握，是因为它贯穿了企业的经营活动全程。以下是百分网小编分享给大家的如何实现企业的“高绩效”，欢迎阅读!
不同的企业，可能创始人对企业的经营理念和管理方式也不尽相同。但是，不管什么样的企业，我觉得它都会有一个最基本的投资初衷和发展目标——多赚钱。所以，我认为企业追求持续盈利的过程其实就是不断追求高绩效(效益)的过程。经营是过程，管理是手段，经营驱动管理，管理促进经营，经营和管理的最终目标都是为了创造高绩效(效益)。企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心关键在绩效管理，而绩效管理的本质就是要驱动人为企业创造价值或高绩效，企业经营管理的过程本质上也是一个绩效管理的过程。为此，我认为在企业中推行考核也好，还是导入其他管理模式也罢，其实都应该聚焦于企业高绩效回报和可持续发展而展开和推进，不能促进企业产生绩效(效益)的考核其实都需要企业管理者进行反思和改进。
为什么企业总感觉员工工作不太努力?工作成效也不太明显?我相信不少企业老板都曾这样质疑过自己的员工。但是，大家是否曾想过企业如何做才能让员工全力以赴和持续创造高绩效?很多优秀企业的“高绩效”究竟是怎么实现的?如何才能找到企业绩效管理的切入点和关键控制点?如何正确把握企业绩效管理常识?下面，我给大家先展示一张“员工绩效创造逻辑关系图”，相信大家会从中找到为什么很多企业的绩效考核很难产生高绩效。
通过长时间的管理实践和人性洞察研究，我认为每个企业的员工，无论他是处在高层还是基层工作岗位，这个人想要为企业创造出工作价值和高绩效，企业如果仅靠绩效考核这根“大棒”通常是根本达不到预期管理效果的，因为考核它只能识别出谁在为企业创造价值以及谁应该受到相应的奖惩，它属于一种事后工作评价和奖惩度量行为。但是，仅有这个管理手段，其实并不能真正驱动员工为企业创造高绩效。所以，我认为作为企业领导或者管理者必须要搞清楚员工是如何为企业创造价值的?这里面究竟有哪些影响因素?想让员工为企业创造高绩效，我们企业需要做好哪些工作?否则，如果没有把握好这些绩效管理常识，那在通过考核手段是很难把企业的经营效益提升到新高度的，而且也很容易步入考核怪圈或者变成形式化。
通过大量的案例实践和研究总结，我觉得员工想不想干好工作主要取决于两点：意愿和动机。意愿反映了员工对所从事岗位工作的职业喜好和精力投入程度。动机反映了员工做事的初衷和个人目标追求。在管理实践中，我们经常会遇到很多员工日常工作没动力、没激情、没状态和没成效，其根源主要还是驱动员工“全力以赴”的工作意愿和驱动力不足所致。很多员工认为自己是在给上级做铺垫或者是在给老板打工卖命，企业即使做大做强也不会对自己的利益有多大影响，不如顺其自然做一天和尚撞一天钟把工作应付了事。所以，对于员工工作意愿和动力不足的'问题，最好的解决办法还是要设计或构建一套系统有效的激励驱动机制，只有统一了员工与企业的利益目标，你才能真正统一了员工与企业的绩效目标。“趋利避害”是人的本性特点，要通过利益激励驱动机制来牵引员工撸起袖子加油干，要把“为老板打工”变成“为自己奋斗”才行。比如，2013年曾做过一个大型物业企业的管理咨询项目，按照阿米巴经营思想，通过划小核算单元进行虚拟承包运营，同时设计和配套了以利润贡献为导向的绩效奖金核算分配激励机制，实现了公司从上至下各层级人员的利益和责任捆绑，年度公司整体业绩增长驱动和成长突破还是非常明显的。
管理实践中，其实我们不难发现有些员工其实还是有自己的职业规划和事业心的，工作中也表现出了较强的工作意愿和成就动机，日常工作积极性和主动性也都不错。但是，有些事情却总是做得不太好或者做的不尽如意，和企业的绩效期望还是有不小差距。究其原因，我们会发现具有不同专业知识技能、实践工作经验、分析思考能力、方法工具应用以及个性品质的员工，其岗位工作胜任能力和绩效创造能力也有很大差异。对于这个问题，最好的解决办法就是要把好员工招聘关、培训关和动态调整关，想办法提高员工招聘的岗位匹配度和胜任能力训练以及完善人员岗位动态调整机制，企业里符合岗位胜任素质要求的员工数量和质量越高，那企业创造高绩效的概率就越大。纵观华为、万达、恒大、阿里巴巴等500强优秀企业，我们会发现这些龙头企业在人才招聘引进上所采取的策略几乎都很一致，那就是奉行“高待遇、高要求、高业绩”，在用人上通常不会太马虎和迁就。然而，当我们再反观国内其他中小企业用人时，我们发现很多中小企业的招聘策略也几乎很接近，采取低成本用高人的想法也很普遍，结果是有能力的优秀人才进不来，现有人员培养训练又跟不上，“人岗虚配”现象成了企业的用人常态，结果老板成了企业最忙碌的人和最大的绩效创造者，企业也因缺少能干的人而错失了发展良机。
相信很多企业主观上都希望自己的员工能在企业里充分施展拳脚，为企业创造更多地工作价值。但是，在在现实中，我曾见过不少企业现有的资源条件就不足以支持员工创造高绩效，其实这个问题在很多企业里是客观存在的，只不过很多企业不愿意在自己身上找原因而已。以往大家听到“考核”就会顺其自然地联想到企业如何考核员工，而很少会听到有企业主动反思自己应该为员工提供哪些资源条件来帮助他们实现更高的工作绩效。为什么要反思这个问题?因为任何管理问题都有其两面性，企业价值的创造本质上都源于企业所拥有的人、财、物力资源的有效配套、协同和增值，而考核主要是解决人的能动性问题，但它不能直接解决企业的资源配套与协同问题。结合以往工作体会，和大家分享几个能够影响企业绩效管理成效的协同配套条件，这些因素如果处理不好，那员工绩效考核终将变成形式化或者失败而告终。
(1)企业体制：a企业是一家以钢铁冶炼工程建设为主导的大型集团化国有企业，旗下拥有10多个配套产业分子公司，由于近两年社会经济不景气以及钢铁行业产能严重过剩导致公司业务承揽量严重萎缩，企业经营效益也直线下滑，企业遇到了生死存亡的考验。2015年，该企业曾借助咨询公司的专业力量搞过内部战略转型和组织变革工作。在变革过程中，国企决策的低效、错综复杂的关系以及员工利益的篱笆给整个管理变革工作带来了极大挑战，总体感觉在国企体制下推行绩效考核工作难度还是非常大的。b企业是一家以梅花鹿养殖和产品深加工为主的股份制家族企业，并已成功引进风险投资，但该企业内部有很多关键岗位都是创始人的家族裙带亲戚，企业内部曾多次启动和推行员工绩效考核工作，但每次都是以考核流于形式化而失败告终。治理结构不完善的家族企业，推行考核的失败率也很高。
(2)商业模式：c企业是一家大型肉羊屠宰加工和产品销售企业，年营业额超过10多个亿，但是企业每年主营业务净利润几乎是亏损，如果加上政府每年给予的农牧产业化政策扶持补贴后方能持平或略有微利。据了解，该企业内部推行员工绩效考核工作也有好几年的时间了，但最终的结果体现在企业效益上还是很不理想，通过深入分析，发现该企业还是没有找到最佳的盈利模式。而且，这种现象在肉羊屠宰加工行业很普遍，规模越大的企业表现的越明显。所以，我认为盈利模式设计存在先天不足的企业，通过员工绩效考核手段是无法实现企业持续高绩效回报的。
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