集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案

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集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇一

自20xx年以来，医院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定渠县仁和医院20xx年绩效工资分配方案。

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

4、坚持责、权、利相结合和"多劳多得"，效益优先的原则。

院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。

划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资：

最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从20xx年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。

夜班补助按照10元/天补贴。

（一）门诊个人、科室绩效计算办法

2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；

3、药房按照药品总收入的0.4%计算；

4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。

（二）住院科室绩效计算办法

2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%;

5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。

（四）行政后勤及其他科室绩效计算办法

院平均绩效=临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数

院级领导绩效=院平均绩效×1.4

医务、财务、护理部主任绩效=院平均绩效×1.0

行政后勤科室及其他科室=院平均绩效×0.8

行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。

组长：

副组长：

成员：

考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。

（二）绩效考核方式：

以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。

（三）考核结果与处理：

1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。

医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。

2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额×考核实际得分-违规扣发绩效。

（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。

（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。

为保证各项数字的准确及时，各有关科室必须于下月5-10日与财务科核对相关统计数据。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇二

2.按照部下的能力和个性合理安排工作

3.员工重大过失违规

4.和各部门保持协作态度，顺利推动工作

5.积极参与总部工作会议，做到承上启下的作用 店内 管理

1.在人事关系方面部下没有怨言或不满，团队凝聚力强

2.协助员工对投诉顾客给予最快解决和处理

3.保持店内良好的工作秩序和整洁卫生

4.员工满意度(80%以上)

5.提高服务质量,确保客户满意度

1)根据实际发生的员工管理中的违规次数和人力资源部抽查发现的违规次或日报上统计的违规次数，作为考核该指标的依据。

1)根据年度财务预、决算体系核定的年度总成本及成本控制要点，有效的传达到各店各部门实施，总经理负责月度不定期抽查、检控。

2)月度总成本上升5%(含5%)时扣罚50%,成本上升5%以上时，该项指标达成率为零。通过一系列的措施与方法，成本合理下降每5%时，绩效指标奖励50%;上级发现后隐瞒或不如实记录的，该项指标达成率当月清零。

冷菜厨师业务操作考核评分表

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇三

资金集中管理是母公司或者总公司对其下属的子公司或者分公司的资金进行实时掌控、归集、调度、协调、拨付等的统称。随着企业集团化进程步伐的加剧，企业集团越来越重视内部控制的建设，具有较大规模的企业集团更是将资金集中管理作为防范资金管理风险，实现资金使用效率最大化的有效手段。

实行资金集中管理的作用主要有以下几个方面：

通过资金集中管理，有利于企业集团及时获取全面的资金状态，为企业的经营决策提供信息支持的同时，也有助于企业集团及时发现局部或者整体的资金管控风险，并能针对性采取措施，及时解决资金危机。

未实行资金集中管理时，各个核算主体的资金状况需要上报到集团，集团才能做出整体判断，在上报过程中，及时性和准确性不能完全保证，势必降低信息的有用程度，增加了资金管控的风险。

一方面，通过资金集中管理，能够实现资金及时的划拨和归集，减少资金流转中间环节，降低在途资金发生的可能性，从而降低了银行手续费用;另一方面，通过资金集中管理，可以集中零散资金，产生短期收益，并能够发挥资金集中优势，支持企业集团的重要收购、大型投标等战略活动，从而提升资金的整体使用效率。

首先，各个成员企业的业务活动不尽相同，在资金收支的周期、水平、资金结余等方面存在差异，通过资金集中管理，快速实现成员企业之间的资金归集和划拨，能够统一协调和调度资金，减少了单个企业独立对外融资的情况，降低了企业集团总体的融资规模和融资成本。

其次，通过实施资金集中管理，能够不断优化企业集团内部管理流程，提升企业整体的竞争力，营造企业集团良好的知名度和美誉度，提升企业集团在资本市场的形象和信用度，增加融资时的筹码，能够以更低的成本获得资金。

随着当前经济的发展，文化旅游企业集团的业务不再单单局限于文化领域，分别将多元化发展和跨地区经营作为战略发展目标，文化旅游+地产和景区异地区别化复制是这两种发展的典型模式。这种趋势需要企业集团及时掌控资金信息，实行资金集中管理是这种发展的必然需求。

文化旅游企业集团经营业务较多，往往涉及多个行业，多个内容，不同行业，不同业务内容的特点，决定了各成员的资金收支周期、水平、结余存在不均衡，有的企业账上有大量资金盈余，有的成员企业资金短缺，急需融资，实施资金集中管理能有效地降低这种矛盾，实现集团效益最大化。

例如，万达集团经营的业务涉及文化产业、商业地产、酒店、电子商务、连锁百货等领域。其中，文化产业中的主题乐园、影院、酒店、旅行社、电子商务、连锁百货的收支特点是收入频繁支出稳定，每天有稳定、频繁、零散的现金收入，但结算期较为固定。

因此，多种情况下，这类成员企业有大量的资金盈余;相反，文化产业中的舞台演艺、影视制作、商业地产行业是先投资后收益，需要投入大量的资金投入，是需要不断融资并补充资金。这种资金需求不平衡为企业集团实施资金集中管理提供了可能。

在如今企业做大做强的趋势下，各企业集团纷纷在各地布点布局，开立子公司或者分公司，有的子公司也开设分公司。跨地区经营增加了企业集团的管理难度和成本，企业集团要想及时了解这些成员企业的资金信息并使成员企业资金得到有力掌控，实行资金集中管理势在必行。

经营主题公园和演艺业务的宋城集团，立足杭州，分别在浙江杭州、海南三亚、四川九寨、云南丽江打造系列旅游主题公园和演艺秀，取得了飞速发展，但规模的壮大带来了管理成本的提高，这些分公司现金流非常充裕，都是收入频繁支出相对稳定，势必造成成员企业有大量的资金盈余，实行资金集中管理能及时掌控资金情况，降低资金管理风险，同时也可集中资金优势，为企业不断扩张的战略提供服务，提高资金使用效率。

在集团高层，部分领导重文化创新、重战略发展方向、重企业发展的速度，对发展过程中的资金管控风险认识不足，对资金集中管理的优势缺乏概念，担心破坏稳定的局面，导致缺乏推动的决心，也没有制定有效的考核办法。

为了拥有足够的自主管理权，减少上级的约束，或者部分人员从自身利益的考虑，在资金集中管理推行方面，成员企业主动性不强。越是规模很大，管理层级越多的企业集团，成员企业越是容易出现逃避集中管理、越权审批、隐瞒资金存量的现象。

对自身企业集团所处的行业，业务的类别、自身的管理特点等因素分析不到位，对资金集中管理的几种模式的适用情况没有理解，选择了不适合企业的管理模式，导致管理过程中问题频发，出现种种掣肘。

如果单一由各成员企业制定自己资金管理制度和流程，会出现各自为政的情况，在制定制度和流程时，都会偏重于自身的利益而损害整个集团的利益;如果由集团制定通用的制度和流程，有可能会忽略特定成员企业的特点，造成管理上的漏洞。

在金融业务飞速发展的今天，素质高、水平高、经验丰富的专业金融人才极度匮乏，推行资金集中管理恰恰需要这样的专业人才，但文体旅游企业中的管理队伍大多数是从文化专业人才中提拔和培养出来的，在敏感性、创新性上存在不足，不对他们进行培训，很难达到制度推行的要求。

目前，商业银行的服务手段日新月异，结合现代信息技术的革新，不断推陈出新。资金集中管理的模式下，特别是集团财务公司和结算中心的模式下，对成员企业提供的服务落后于商业银行，甚至出现内部贷款利率高于同期商业银行利率的情况，严重削弱成员企业参与资金集中管理的积极性。同时，在缺乏竞争的环境下，容易滋生垄断和腐败，造成运转效率低下。

实行资金集中管理后，将各成员企业的资金管理风险集中到企业集团，如果管理的成员企业数量众多，层级加大，风险管理部门很难全面识别每一个成员企业资金管理中的风险。如果风险事故的发生频率上升的话，容易给管理层带来资金集中管理的负面评价，不利于管理层的全力支持。

分层次开展调研和座谈，多方听取意见，在此基础上分层次培训，摆事实、讲道理，让全体集团员工对资金集中管理的意义和重要性有充分的认识，增加风险意识，形成推动共识，齐心协力，共同参与。

根据文化旅游企业的特点，除了不接触资金的部分演艺专业人才外，需要经办资金业务的所有人员、管理人员都必须高度重视资金集中管理，增强风险意识，实现业务与管理并重。

随着网络平台的发展，所有的收支均可实现网络操作，为收支两条线的模式提供了可能。在这种模式下，成员企业都会开设两个账户，一个用作收款，一个用作付款。

客户款项收到后，会立即上缴集团对应收款账户上，下一天需要支付的款项，由成员企业出纳在当天结束前，制单后提交到成员企业有审核权限的人员审批后，指令到达集团，集团资金集中管理部门在下一天十点前根据该成员企业可用资金余额的额度，审批下一天的支出请求。

每天收支不太频繁的企业都可以采用这种模式。纯粹旅游策划、广告创意类的公司比较适合采用这种模式。

这种模式是由收支两条线模式变化而来的，为了应对频繁的、额度不大的支出或者报销，集团给予成员企业一定的备用金额度，在额度范围内履行审批手续后进行支付，当天工作结束前，出纳将当天支付的明细制作汇总清单，按规定程度到集团报销，集团资金集中管理部门审核的后，拨付资金，补足备用金。

主题公园类和纯住宿的酒店的公司适合选择以上两种模式，如宋城集团。

组建集团财务公司必须经中国人民银行批准，由集团或与成员单位共同出资，是具有独立法人资格的子公司，是非银行性金融机构。这种模式除了具有内部结算中心的职责，能对资金进行集中整体控制外，还可以发挥理财服务职责，实现集团及成员企业的闲散资金的保值和增值，也能够提供全方位的金融服务。

例如，投资咨询、资信调查、对外担保等。企业集团财务公司把商业银行完全市场化的运作模式引入到自身的资金集中管理过程中，通过财务公司能够及时掌握成员企业资金情况，调度各成员企业闲散资金，重点支持集团的战略和重大经济活动;成员企业也具有一定自主管理权，能够积极地发挥主观能动性。

华侨城集团业务涉及旅游、主题公园、酒店、文化创意、投资、物业服务、工业制造、地产等领域，其业务范围广泛、子公司众多的特点非常符合采用集团财务公司的资金集中管控模式。

资金集中管理模式下，与各种业务活动相关的制度，办理各种业务的流程都需要完善。在集团层面，可以针对通用的业务制定出制度和流程，以规范指导性文件的方面供成员企业执行;各成员企业根据自身的业务特点，制定出适合本企业的制度和流程，报集团资金集中管理部门审核批准后执行。确保现有业务都有制度和流程可依，并及时掌握集团发掘的新业务，及时探讨与之相符合的制度和流程。

内部培养方面：一方面开展与资金集中管理相关的培训，提高和巩固业务技能;另一方面鼓励员工积极通过自学等各种方式掌握现代科信息手段、现代金融知识，提高自身的综合素质;最后通过技能竞赛、考核激励等手段，选拔符合资金集中管理要求的专业人才到相关的岗位工作。

外部引进方面，引进外部符合需要的、具有较高综合素质的专业技术人员，通过综合激励手段留住相关专业人员。同时增强全体员工的风险意识，特别是资金集中管理人员的风险识别能力、风险应对能力。

对于有条件的集团，也可以采用派出机制派出重要财务和资金管理人员到各成员企业工作，降低管控风险。

充分利用现代科技手段，构建内部信息交流平台，降低沟通成本，提高沟通效率。引进外部商业银行服务信息，学习商业银行服务手段，实行考核淘汰机制，提高内部系统运行效率。

可以选择业务较简单、稳定的成员企业先推进，如主题公园、酒店，影院等;对于业务复杂、变化较大的企业，可以咨询管理咨询公司、会计事务所等外部机构，经过分析论证后，选择合适时机推行资金集中管理模式。

例如，投资公司、地产公司、工业企业等。对于不同的公司，制定不同的计划和推进进度，对于推进过程中遇到的困难，及时商讨对策进行解决。

首先，制定切实有效的激励措施，结合业绩考评，对于实行资金集中管理做的优秀的成员企业给予通报表扬，给予成员企业负责人或者管理层给予奖励和提升，在集团内部分享和推广成员企业成功经验。

其次，对于逃避资金集中管理、拖延执行的企业及其负责人给予批评和降职等处分。

再次，开通信息反馈通道，违规举报渠道，给予反馈或者举报者奖励和保护。

最后，要经常总结运行过程中的经验和教训，让资金集中管理理论和实践得到完善和发展。

综上所述，为了实时掌控资金整体情况，降低资金风险，实现资金效率最大化，各个文化旅游企业集团可以结合企业自身情况，在充分调研的基础上，统一认识，制定切实可行的计划，完善相关制度和流程，逐步推进资金集中管理制度，为企业集团战略发展提供最大的支持。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇四

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

1、工作任务考核（按月）。

2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

（一）填写程序

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资资料

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资xx%的考核风险金；

b、员工的第xx个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位xx%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣x分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资x%，以此类推。

5、奖惩计分：

（2）季度内警告一次减绩效工资x%、记过一次减绩效工资x%、记大过一次减绩效工资x%。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇五

1.1目的

制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。

1.2制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)

1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系

1、全体员工的薪酬与项目收益相关；

2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；

3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

2.1薪酬体系

1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。

2.2薪酬组成

员工薪酬由以下几部分组成：

基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成(销售部门)、非物质奖励、季(年)度考核工资(年薪制)等(根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成)。

基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包括(职务工资，岗位工资)。

考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资(次年2月份左右，农历春节之前)。

补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴

福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等

其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。

提成：根据销售提成制度发放

非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等

内部方案

2.3薪酬计算与发放

每月薪酬=基本工资+季度绩效工资(年薪制)+补贴+福利+其他奖+提成(销售部)

基本工资：另附基本工资表

季(年)度考核：季(年)度考核工资=季(年)度绩效工资基数*考核系数。

福利与补贴：见附表。

其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定

提成：根据销售部提成制度计算

年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。

项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定※总额及分配原则

3.1考核内容

绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办(含口头交办)工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。

3.2具体实施办法

由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。

员工通用考核细则由项目部统一拟定。

每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。

年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分

3.3考核分值确定

采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，全年工作计划及其他考核内容分值为100分。

员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。

考核系数：90分(含)以上考核系数为1；80分(含)以上-90分考核系数0.9；70分(含)以上-80考核系数0.8；60分(含)以上-70分考核系数0.7；50分(含)以上-60分考核系数0.6，如考核分数低于60分考核系数0.5，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于0.5。

有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。

1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；

2、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；

3、有贪、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；

4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；

6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；

7、其他经讨论确定事项。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇六

1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。

a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力；

b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理；

c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。

2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。

3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。

4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。

5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。

6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。

7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。

8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。

9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。

高层管理人员的考核应该使用xx度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。

在对高层管理人员进行xx度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组成员设大约10人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇七

一、二年级学生能背诵课外古诗、儿歌、讲故事。三年能以上有摘抄笔记或读后感，日记。根据阅读质量评分。

7、公开教学（5分）

中心校级得1分。承担县级得2分，市级以上得3分，以此类推。有自创性教案、说课稿及说课、评课后有反思材料。每学年取最高一档次计分。

8、辅导特殊生（3分）

对特殊生有辅导、有转化、有记录、有效果。有课后辅导、材料齐全得2分。

9、教师听课（2分）

每位教师每学期听课不少于15节，单双人校听课5节以上，要有评课记录。少一节扣0.2分。

10、指导培养学生获奖（2分）

教师指导培养师生获奖必须有据可依，教育部门开展的活动，每学年选最高一项计分不重复计算（证书铅印公章无效），获校级奖0.5分、县级奖1分，市级以上奖2分。

11、课外活动。2分

每位教师每学期开展10次以上课外活动，有记录，有活动。（无开展活动不得分）

1、各年段各科最高综合分为40分，各科教学成绩的综合分占最高成绩的比率乘以40分为其教学成绩。（综合分的计算方法，平均分占50%，及格率占30%，优秀率占20%）

2、教多科主科（语数英）的科任教师，两科成绩的平均值乘以110%；三科乘以平均值的115%；四科乘以平均值120%……为教学成绩。

3、优秀教案，授课反思案例每学年各打印上交一篇（1分）；

4、论文（3分）

教师撰写教育教学论文或经验总结，县级1分，市级1.5分，省级2分，国家级3分。有2个以上作者的第一作者得相应级别分，第二作者降一档次得分，第三作者再降一档次得分（非本专业或非教育类及铅印公章无效）

1、教师竞赛（3分）（教育主管部门主办教学比武等）

教师参加各类竞赛获县级奖1分（不含片区公开课），市级以上奖2分，省级以上奖3分。

2、学校事务加分。

3、其它特殊贡献加分。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇八

第一章 总 则

第一条 目的：

为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

第二条 原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条 适用范围：

本办法适用于集团有限公司（以下简称“集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

第二章 考核组织管理

第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：

1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条 集团考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条 集团职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章 考核方法

第七条 考核周期：

考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第八条 考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条 考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条 任务绩效指标设立的原则：

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条 任务绩效指标的设立：

2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条 考核指标的权重和基数：

权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条 考核记录：

考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条 指标评分：

考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。

一、战略绩效目标制定及评价依据

从两个层面即业务层面和职能层面进行中铁xx集团战略绩效目标的制定。

业务层面战略绩效目标制定应用的工具是平衡计分卡，从财务层面、客户层面、运营层面、学习与成长层面四个层面对集团六大业务板块分别设定了战略绩效目标。

职能层面战略绩效目标制定遵循的思路是：职能管理里程碑-短期举措-关键行动计划。

l里程碑是对各项管理职能发展目标的状态设定。

l短期举措是为了达到里程碑状态所应采取的措施、方案等。根据职能发展规划总体思路及里程碑计划，提出各项管理职能的短期举措。

l关键行动计划是对短期举措再进行细分，落实到具体时间段内的具体行动任务。

通过落实短期举措及关键行动计划，以实现集团职能发展里程碑目标。

1、业务层面战略绩效目标的制定

平衡计分卡（bsc, balanced score card）是发展规划制定与绩效管理的一种新思路，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户层面、业务运营层面和学习与成长层面。bsc的核心思想是通过财务、客户、业务运营与内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“战略制定——战略实施——战略修正”的战略目标过程。

bsc基本囊括了一般企业在发展中的关键因素：财务指标是企业的'最终追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。四方面构成一个循环，全面度揭示了企业在发展中所需要满足的要素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。bsc反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

在中铁xx集团发展规划制订过程中，运用了平衡计分卡的工具，从财务层面、客户层面、运营层面、学习与成长层面四个层面对集团各业务分别设定了指标。各业务层面的战略绩效目标体现在各二级单位层面，其中房建业务细分落实到各区域分公司。

2、职能战略绩效目标的制定

里程碑设定了2015年-2012年各年度各职能发展应达到的状态。根据职能发展规划总体思路及里程碑计划，提出各项管理职能的短期举措，并把短期举措细化成具体的关键行动计划，以实现集团职能发展规划目标及落实里程碑计划。

以人力资源管理职能为例，阐述里程碑-短期举措-关键行动计划在职能战略绩效目标制定中的具体应用。

二、职能层面战略绩效评价

1、职能战略绩效评价方法介绍

对各项关键行动计划完成程度进行判断，评判状态分为：优良中差四种。依据各项关键行动计划的完成状态评价及权重设定，可以定性对各项短期举措及里程碑目标完成情况进行评价。

2、工作流程与权限设置

参考业务战略绩效评价工作流程及权限设置。

三、战略绩效评价结果处理

各部门/二级单位应针对战略绩效评价结果，编制分析报告，并针对评价结果中的薄弱环节制定相应的改进方案。

公司高层根据评价结果，决定是否对公司战略规划及战略绩效指标等进行调整。

集团资金管理办法 公交公司绩效考核管理方案篇九

正洪大厦物业管理处 员工工作考核及奖惩制度

为了充分调动员工的工作积极性、主动性、加强员工的组织纪律性，提高员工的竞争意识，开展劳动竞赛，促进工作，特制定员工工作考核及奖惩制度。

一、考核种类：考核分月考核和年度考核，月考核由各部门负责人进行评比打分，年度考核由主任与管理处各部门负责人组成考核小组进行评比打分，日常的记录、检查由各班组负责人进行记录。

二、考核频度：考核每月进行一次，年度总评一次。

三、考核标准：考核内容及标准详见考核表。

四、奖惩：

1、每季度月考核平均在9分以上为达标，8-8.9分为基本达标， 7-7.9为一般不合格，6-6.9分为不合格，6分以下为严重不合格，应考虑给予辞退处分。

2、年度扣分累计在10分以下者，可领取全额年终奖，扣分在10-18分之间的可领取90%的年终奖，扣分在18-26分之间可领取70%的年终奖，扣分在26-36分之间可领取50%的年终奖，36分以下者取消年终奖；并考虑给予辞退处理。

3、连续三个月考核在9.5分以上者，年终奖可上浮10%。

4、连续三个月考核在6分以下者辞退或给予行政处分。

5、年度考核评为先进工作者，年终奖可上浮10%。

五、适用范围： 管理处全体员工

各社区、村，机关各部门，在城各物业企业：

为切实加强社区、村物业管理工作，提高物业管理服务水平，增强社区物业管理责任，根据《宜兴市物业管理条例》等有关规定，结合宜城物业管理工作实际，制订本考核办法。

一、考核对象

负责准物业服务的社区、村（包括托管小区、自管小区及拆迁安置小区）及市场化物业服务的住宅小区。

二、考核主体

街道物业管理办公室会同相关职能部门，成立住宅小区物业管理检查考核小组，负责对辖区内准物业服务的住宅小区及市场化住宅小区进行检查考核。坚持开展每年不少于八次的常规考核和四次集中暗访。

三、考核原则

坚持实事求是,公平、公开、公正的原则；依据街道物业服务标准及其它相关约定的原则；根据物业服务质价对等的原则。

四、考核内容

准物业住宅小区考核以“八有”为主要内容，并按照准物业住宅小区不同类型，分别制订《宜城街道老旧住宅小区物业管理考核评分细则》(附件一)，《宜城街道城郊农村物业管理考核评分细则》(附件二)。市场化住宅小区的考核标准参照城发33号文件《宜城街道市场化住宅小区物业服务的考核办法》中的相关规定执行。

五、考核措施

(一)实行保证金制度

1、准物业住宅小区以社区、村为单位，向街道物业管理办公室缴纳年度物业服务质量保证金1万元。

2、质量保证金应根据检查考核结果进行扣除，其扣除金额充入街道年度物业管理奖励基金。

3、质量保证金扣除部分，相关社区、村应在下一年度补交。

(二)考核方式

1、考核区域。辖区内所有住宅小区采取现场抽签的办法确定考核区域。

2、评分办法。考核组人员应严格对照相关考核评分细则，对应被考核区域，实行无记名打分。计分时去掉一个最高分，去掉一个最低分，其余分数相加的平均得分为当次考核结果分。凡抽签到市场化住宅小区的考核结果分视为社区、村当次考核结果分。

3、现场督查。考核组每次检查考核时，一是对物业服务台帐进行现场查阅；二是对居民投诉及应急维修进行现场勘查；三是召集居民代表进行物业服务满意度调查。

4、点评通报。考核小组检查考核时，以片区为单位当场公布考核结果和现场点评；并将考核情况及考核名次，以书面形式向全街通报；每季度街道物业管理办公室组织一次集中讲评。

（三）实行分值加减奖惩制度

1、加分条件及应加分值。在本年度内，社区、村物业服务工作中有以下情况之一者，在年度综合平均分基础上对社区、村加1至5分。

(3) 社区、村在落实物业管理创新工作进程中有重大举措且物业管理成效明显的，加2分。

2、减分原因及相减分值。在考核年度内，社区、村有以下行为之一者，视情节轻重，在当次考核时每次扣除1至5分。

(2)因社区、村失责被新闻媒体曝光披露的扣3分；

(3)因社区、村失责给业主工作生活造成严重后果的扣3分；

(4)街道物业管理服务中心督办事项，社区、村不能及时完成的扣2分；

(5)因社区、村失责，业主投诉经调查情况属实的有一起扣1分。

六、奖惩激励

街道设立年度物业管理优胜等次奖，其奖惩规定如下：

1、奖项设置。设一等奖2名、二等奖5名、三等奖8名、达标奖16名。

2、奖金额度。一等奖为8万元；二等奖为5万元；三等为3万元；达标奖为1万元。

3、奖金兑现。街道物业管理办公室根据年度考核综合情况，按考核排名确定相应奖励等次，并由街道财政兑现到相关社区、村。并授予年度考核综合得分排位前10位的社区、村为环境卫生管理先进集体荣誉称号。

4、处罚规定。街道物业管理办公室对全年检查考核综合得分排位后3位的社区、村各扣除年度质量保证金1万元，并取消街道年终综合先进和城市管理先进单位的评比资格。

5、奖金分配规定。奖金按照5︰5比例发放，即50％留社区、村充入物业管理经费，50％奖励给所属住宅小区物业服务管理人员、从业人员、业委会主任及机关定住宅小区工作人员。

七、有关要求

1、各社区、村必须高度重视物业管理考核工作,要对照考核内容和标准,完善管理措施，规范管理行为,全面提高物业服务质量和管理水平。

2、本办法下发后,各社区、村要认真组织学习,并结合辖区实际,结合有关物业管理的政策法规,认真贯彻落实,在落实中抓规范,在规范中促发展。

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