为了确保事情或工作得以顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。优秀的方案都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？下面是小编帮大家整理的方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇一
第一条为进一步优化预算支出结构，强化财务监督管理职能，提高资金的使用效益与效率，体现财政“科学化、精细化、规范化”的管理要求，根据市财政局有关文件规定，结合我部实际制定本实施办法。
第二条预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理活动。逐步建立完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。
第三条预算绩效管理的原则是：统一领导、分级管理，整体设计、稳步推进，低效问责、高效激励，客观公正、公开透明。
第四条办公室负责部机关预算绩效管理组织、指导，并协调、配合财政部门做好相关工作。各业务科室及预算绩效管理领导小组成员是绩效管理的工作主体，负责我部的预算绩效管理的具体实施。
第五条预算绩效管理的对象为纳入预算管理的财政性资金，包括局本级预算管理的资金和上级转移支付的资金。
第六条预算绩效管理的内容：
（一）预算绩效目标管理。各业务科室编制下一年度预算或追加预算时，应同时编制预算绩效计划，报送绩效目标。办公室对提交的绩效目标按规定程序进行审核，不符合要求的，退回申请用款部门重新调整绩效目标；符合要求的，由办公室提交市财政部门申报。
（二）预算绩效运行跟踪监控管理。建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和监控。对上年度开展的重点项目评价工作进行绩效跟踪。
（三）绩效评价管理。预算执行中期或结束后，要及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。用款部门要对预算执行情况进行自评，认真分析研究评价结果所反映的问题，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制定改进和提高工作的措施。
（四）绩效评价结果反馈与应用管理。根据财政部门绩效评价结果反馈，办公室应及时根据绩效评价结果，完善管理制度；用款部门应及时根据绩效评价结果，改进管理措施；办公室应将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，为领导决策和行政问责提供参考依据。
第七条主要职责：
（一）办公室主要职责：
1、建立健全本单位预算绩效管理制度。
3、配合财政部门实施绩效管理。
（二）各业务科室主要职责：
2、对预算绩效评价发现的问题，及时整改完善。
第八条绩效目标是指绩效管理的对象计划在一定期限内预计达到的产出和效果，由各业务科室在年初申报项目经费预算或需追加项目经费预算时填报。
第九条预算绩效目标应当包括以下主要内容：
（一）预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量；
（二）预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；
（三）服务对象或项目受益人满意程度；
（四）达到预期产出所需要的成本资源；
（五）衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；
（六）其他。
第十条绩效目标应当符合以下要求：
（一）指向明确。绩效目标要符合国民经济和社会发展规划、部门职能及民政事业发展规划，并与相应的财政支出范围、方向、效果紧密相关。
（二）具体细化。绩效目标应当从数量、质量、成本和时效等方面进行细化。尽量进行定量表述，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。
（三）合理可行。制定绩效目标时要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实际。
第十一条各业务科室必须在编制下一年度预算或追加预算时，根据编制预算的总体要求及发展规划，按规定的时间报送预算绩效目标申报表及有关材料。
第十二条办公室按规定对各业务科室的申报材料进行审核；经审核不符合规定的，申报科室应重新填报，未按照规定重新填报的项目，一律不列入预算申报。
第十三条项目绩效目标评审内容包括：项目实施依据的充分性、目标合理性及可行性、资金预算的准确性、实施计划的科学性等。
第十四条各业务科室根据财政部门以书面形式反馈的项目评审结果和意见调整修订项目的原申报绩效目标，并上报预算绩效目标评审表。由办公室提交财政部门进行复审。
第十五条绩效目标一经由财政部门确定，原则上不予调整，确因特殊原因需要调整，按原申报评审程序执行。
第十六条办公室应配合财政部门作好预算绩效运行跟踪监控管理相关工作。
第十七条办公室负责我部的项目绩效进行跟踪监控，并如实填制预算绩效运行跟踪监控管理表。
第十八条发现绩效运行目标与绩效预期目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正。
第五章绩效评价管理
第十九条绩效评价是指根据设定的绩效目标和评价指标，运用科学、合理的评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。
第二十条绩效评价指标是指衡量绩效目标实现程度的考核工具。根据评价内容的不同，可分为业务指标和财务指标。
业务指标主要包括：目标设定情况、目标完成程度、组织管理水平、项目实施效益等；财务指标主要包括：资金落实情况、实际支出情况、财务管理状况和资产配置和使用等。
第二十一条在组织实施绩效评价时，要按照定量与定性相结合并以定量为主的原则，设置、选择一定数量且能衡量财政支出实际绩效的具体指标。在设定具体指标的基础上，应对具体指标设置一定的分值（权重）。
第二十二条绩效评价标准是衡量预算支出绩效目标的标尺和准绳，在评价对象和具体评价指标确定后，应选择合适的评价标准，具体包括计划标准、行业标准、历史标准和其他标准等。
第二十三条绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等。
绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则，根据评价对象的具体情况，可采用一种或多种方法进行绩效评价。
第二十四条绩效自评由各申报和用款部门具体组织实施。凡年度预算安排财政专项资金的支出项目，均列入绩效自评范围，同时根据财政部门确定的重点评价项目在规定的时限内完成绩效自评工作。
第二十五条绩效评价工作程序
（一）前期准备。确定评价对象、成立评价工作组、制订评价方案。
（二）组织实施。评价数据和资料采集、审核、汇总，实地现场考察，开展问卷调查，组织专家现场评价和综合评价。
（三）撰写评价报告。分析评价数据，得出评价结论，撰写和提交评价报告。
第二十六条绩效评价报告包括项目基本概况、项目绩效及评价结论、评价发现的问题、相关意见与建议等。
绩效评价报告应当依据充分、真实完整、数据准确、分析透彻、逻辑清晰、客观公正。报告具体格式由财政部门统一规定。
第六章绩效评价结果应用管理
第二十七条机关各业务科室要根据绩效评价中发现的问题，限期整改，并将整改情况以书面形式报办公室，经审核通过后报财政部门。如不进行整改或整改不到位的，则根据情况调整项目或相应调减项目预算，直至取消该项目。
第二十八条评价结果实行通报制度，对财政反馈绩效评价结果好的，应予以表扬或继续重点支持；对绩效评价达不到预期目标或评价结果较差的，予以通报批评。
第二十九条绩效评价结果可按照政府信息公开有关规定在本局一定范围内公开，并接受相关部门的监督。
第七章附则
第三十条建立健全预算绩效管理工作领导机构，加强组织协调。
第三十一条本暂行办法由办公室负责解释，自发布之日起实施。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇二
为了提升公司整体管理水平和经营业绩;对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率;掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。
二、范围
公司职员(业务部、财务部除外)，参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。
三、考核内容
1、各部门月度工作目标(计划)
2、各部门月度工作目标(计划)质量评价
3、各部门职员违纪行为
四、部门月度工作目标(计划)之评定
1、各部门在每月25日前(逢节假日顺延)将下月工作目标(计划)电子档提交至厂长办公室。
2、每月2日(逢节假日顺延)，“核查员”按“月度工作计划质量评分标准”，对各部门月度工作目标(计划)评分;同时针对各部门月度工作目标(计划)提出修改建议。
五、部门月度工作目标(计划)质量评分标准
六、职员违纪行为考核办法
1、违纪行为：违反公司《员工手册》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明;不按公司要求着装，其它违纪行为等。
2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。
3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标(计划)，部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。
七、总经理特别奖励
经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分;经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。
八、 绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”
1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标(计划)考核得分×80% + 月度工作目标(计划)质量评价得分×20% + 总经理特别加减分。
2、等级划分：a级(90～100)分;b级(60～89)分;c级(0～59)分。
3、奖金额度(部门成员每月每人次)： a级100元，b级50元，c级0元。
九、罚则
1、评选周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。
2、评选周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。
十、绩效之评定
1、核查员统计月度工作计划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标(计划)”实施情况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。
2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。
3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉;核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复;若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。
4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。
十一、结果运用：
1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。
2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇三
根据监察部《关于印发〈关于开展政府绩效管理试点工作的意见〉的通知》（监发〔2011〕6号）要求，为做好我市政府绩效管理试点工作，进一步提升我市政府绩效管理的制度化、规范化、科学化水平，特制定本方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，以共建共享“生活品质之城”为目标，以学习型、创新型、生态型城市建设为支撑，围绕推进服务政府、责任政府、法治政府和廉洁政府建设，以改善行政管理、提高行政效能、增强政府执行力和公信力为核心，在认真总结我市综合考评多年实践经验的基础上，根据政府绩效管理试点工作的要求，进一步完善考评指标体系，健全绩效管理制度，建立部门联动机制，强化结果运用，推动政府绩效管理持续深入开展，为全市经济社会又好又快发展提供有力保障。
二、基本原则
按照“把握导向、分类指导，整合资源、突出重点，考评结合、综合评定，简便科学、公正合理，奖优罚劣、持续改进”的基本原则，突出战略导向、公民导向、绩效导向和创新导向，坚持绩效管理试点工作与深化综合考评工作相结合，扎实推进政府绩效管理工作。
三、总体目标
通过试点工作，进一步深化综合考评，使绩效管理的理念和方法
在政府管理工作中得到有效运用，政府绩效管理的体制机制和方式方法进一步改进，政府绩效考评指标体系和考评程序进一步深化，绩效管理规章制度进一步健全，力争到2012年年底，进一步确立科学规范、特色鲜明的杭州政府绩效管理模式，推动政府执行力和公信力明显提升，为全面实行绩效管理制度奠定坚实基础。
四、重点工作
（一）完善指标体系。根据“十二五”时期杭州经济社会发展要求和发展实际，按照稳定性和动态性相结合的原则，对区、县（市）综合考评的相关指标设置、权重、计算方法等进行适当调整，适度增加体现经济结构调整、促进经济发展方式转变、推动统筹城乡区域发展、加强社会建设、创新社会管理的指标，加大公共服务和增强自主创新能力方面的指标比重；在社会评价调查指标中，更加突出对保障、改善民生的评价，进一步丰富体现城乡居民幸福感的调查内容。对市直单位要突出考核重点，体现考评导向，同时进一步量化考核指标，从部门的“三定”方案中提炼主体工作职能，并固化为个性指标；对部分战略性的工作目标设置跟踪指标和关键绩效指标，注重考核指标的可持续性，实现长期目标和阶段性目标考核相结合。处理好共性和个性的关系，根据考评对象的实际情况和发展方向，科学设置个性化指标，采用差别权重，体现地区和部门差异，完善“功效系数法”，进一步增强考评的针对性、有效性和公平性。
（二）健全绩效管理规章制度。在深入调研、广泛听取意见的基础上，研究制定绩效管理办法、实施细则等制度，进一步完善绩效管理的范围、内容、方法、程序和要求，明确部门的职责分工和绩效管理的基本途径，建立绩效管理系列制度。借鉴国内外政府绩效管理法制化的先进经验，结合我市实际，适时启动我市绩效管理相关立法调研，进一步推动绩效管理实现法制化、科学化和规范化。
（三）建立部门联动机制。充分发挥纪检、考评、组织、监察、发改、编委、人力社保、财政、审计、统计、法制等部门的职能作用，做到绩效管理工作机构统筹协调和各责任单位各负其责相结合，密切配合，在建立绩效制度、确定绩效目标、加强过程管理与监督检查、采集绩效数据、运用绩效结果等方面形成合力，确保试点工作取得明显成效。
缓解信息不对称的状况。
（五）推动政府创新和服务质量提升。进一步发挥综合考评创新创优（特色创新）在学习型、创新型城市建设中的引领示范作用，将持续性创新、继承性创新纳入创新目标申报和绩效考核的范围，促进公共资源的有效利用和创新项目的可持续发展，提高创新绩效；鼓励联合创新，完善协作机制，注重部门联动，协同克难攻坚，努力破解困扰杭州经济社会发展的突出问题。充分运用年度社会评价意见和广大人民群众对改进政府工作提出的意见和建议，在创新我市政府服务和管理方面进行梳理和规划，编制《杭州市政府创新指南》，适度规划今后一个时期的政府创新工作。以公民的价值需求为导向，探索建立公共服务质量评价指标体系，在此基础上，设立“政府服务质量奖”，引导各级各部门提高履职能力、服务质量和绩效水平。
（六）加快“数字考评”建设。按照精细化管理的要求，建立资源共享、实时监控、定量考核、全程管理的“数字考评”系统。一是依托统一的电子政务网络实现综合考评系统与市直各单位业务管理系统的互联互通、信息共享。二是实现数字化动态跟踪管理，探索推行数字化“绩效卡”管理方式，通过应用已建成的各类电子政务管理系统，实现日常管理的信息化，解决信息失真的问题。三是强化杭州考评网信息发布与交流功能，加强信息公开、公众参与、互动应用、网上处理能力建设。建立和完善综合考评窗口，及时发布公共服务窗口服务评价信息，编制公共服务满意度指数，实现考评工作的常态化。
（七）整合考评资源。理顺综合考评与专项考核的关系。要统一
协调管理各类考核评比。按照“突出重点、体现导向，统筹协调、总量控制，严格准入、规范管理”的基本原则，在调查清理的基础上，制定各类检查考核和评比表彰的管理办法，明确设置条件和基本要求，规范日常管理和年终集中检查考核行为，严格控制年终各类检查考核项目，避免重复考核、多头考核，努力减轻基层负担。要做好各类考核评比与综合考评的衔接。根据、市政府的工作重点和战略目标，做好各类考核评比活动与综合考评的衔接，积极整合相关的专项考核，使之成为综合考评中的一个考核指标或专项工作目标。
（八）强化考评结果的综合运用。要进一步扩大综合考评的运用范围，将综合考评结果与领导班子考核、干部的选拔使用等更加紧密地结合起来，并探索综合考评结果与公务员考核挂钩的方式。开展部门预算绩效评估工作，将目标制定、考评结果与财政预算相结合，发挥综合考评在资源配置方面的作用。坚持精神鼓励与物质奖励相结合，完善考核奖励办法，落实奖罚措施，充分体现奖优罚劣、奖勤罚赖，进一步调动机关工作人员积极性，推动各项工作的落实和政府绩效的提升。切实发挥绩效考评的导向和约束作用，考评结果作为党政领导干部问责的重要依据。
五、实施步骤
（一）试点启动阶段（2011年7月-8月）。
试点工作宣传力度，营造浓厚的工作氛围。
（二）组织实施阶段（2011年9月-11月）。
1.分解任务。由领导小组办公室根据试点工作目标任务，组织召开动员大会和相关业务培训会议，明确分工、落实责任，确保试点工作目标任务完成。
2.项目实施。
（1）在原有综合考评体系的基础上，完善指标体系和相关制度，并由相关责任部门制定具体指标数据采集标准和操作规程，提出结果运用规则，报领导小组审定后组织实施。
（2）结合2011年度、市政府重点工作，开展专项目标绩效评估工作。
（3）根据2011年度综合考评情况，选择部分县（市）和有关部门、有关单位，着手编写绩效工作报告。
3.督查落实。领导小组办公室根据年度实施计划，加强组织协调、监督检查，建立例会制度，及时掌握情况，分析工作动态。对试点工作中存在的问题，加强协调、深入研究，及时提出解决对策；对试点过程中出现的新情况、新问题，及时向国家监察部、省监察厅汇报，争取上级部门的指导和帮助。
（三）中期评估阶段（2011年12月-2012年4月）。
出的新情况、新问题，结合中期评估报告，及时调整工作方案，认真查找不足并落实整改。
（四）深化完善阶段（2012年4月-10月）。
根据中期评估结果，对照本方案要求，进一步深化试点工作，有计划、分步骤完善政府绩效管理指标，强化日常管理，加大考评结果运用力度，将相关试点内容全面运用到2012年度各级各部门的综合考评中。
（五）评估总结阶段（2012年11月-12月）。
2012年12月，监察部将对各试点地区的工作进行系统总结。领导小组对试点工作进行综合评估和总结，形成评估总结报告报监察部。同时，研究部署下一步政府绩效管理工作。
六、保障措施
（一）统一思想，提高认识。推行政府绩效管理，是深入贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式的必然要求，是推进政府职能转变和管理创新、提高政府执行力和公信力的重要举措，是转变机关作风、加强政府勤政廉政建设的重要抓手，对改善环境、促进发展、推动行政管理体制创新意义重大。各级各部门要统一思想，提高认识，立足我市实际，全面理解和把握绩效管理试点工作的内容、方法、程序和要求，落实好各项目标任务。
并加强与国务院政府绩效管理工作部际联席会议办公室（监察部绩效室）的联系沟通；市考评办主要负责试点工作方案和绩效管理办法的制定、实施等日常工作；各领导小组成员单位要按职责分工，做好相应工作。
（三）建章立制，强化保障。围绕转变政府职能，增强政府执行力和公信力，改善行政管理，提高行政效能的目标，在完善现有体制机制的同时，加快立法调研，逐步制定和完善绩效管理的法规规章，健全各项工作制度，提高绩效管理的专业化、规范化、法制化水平。要落实好试点工作所需的人力、物力保障，对指标体系的研究、试点经验的总结推广、绩效管理信息化建设和评优评先奖励等方面的经费投入给予重点保障。监察机关要充分发挥职能作用，强化统筹协调，加大对试点工作开展情况的监督检查力度，保障试点工作顺利推进。
为切实推进绩效管理工作健康有序开展，促进各部门改进管理方式，提高履职力、执行力，结合公司实际，特制定本方案。
一、组织领导
公司成立薪酬和绩效管理委员会，由总经理张永胜任主任，副总经理王宗衡、、总经理助理李涛、财务总监何书静、总经理办公室主任刘志刚、人力资源魏克旺为成员，委员会下设绩效考核小组，组长由总经理办公室主任刘志刚担任，负责公司绩效考核的全面工作，人力资源部具体负责绩效考核工作的组织协调和督促落实；日常的绩效考核工作由人力资源部负责协调，各部门配合抓好落实。
二、绩效管理原则
1. 公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情-色彩。
3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4. 差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
为常规性的管理工作。
6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
7. 个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。
三、工作步骤
（一）动员部署阶段。认真组织学习《河南捷和新能源材料有限公司绩效管理手册》，深刻认识开展绩效考核工作的重要性和必要性，把思想统一到公司的要求上来，增强做好绩效考核工作的积极性和自觉性，明确工作职责，扎实有效地做好绩效管理工作。
（二）准备阶段。人力资源部负责组织对中层管理者进行绩效考核方法的培训；财务部、品质部、生产部等部门要抓紧做好考核指标相关资料的采集、数据分析等各项前期准备工作。
（三）组织考核阶段。2011年2月11日，由公司绩效考核小组牵头组织，根据本方案确定的绩效考核指标和考核方法，按照定量考核与定性考核相结合的办法，对2011年元月份工作进行考核。
（四）评议改进阶段。针对考核结果进行分析，对考核方案的科学性、合理性和可操作性进行全面总结，同时充分听取被考核对象的建议和意见，进一步完善和改进考核工作。在此基础上，提交绩考核改进报告，报公司薪酬和绩效管理委员会批准执行。
四、考核内容
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绩效考核指标分为部门kpi指标、月工作要点考核指标和职业行为考核指标，构成年度绩效考核指标体系（见附件）。
五、责任分解
根据拟定的具体指标，实行总经理负总责，分管领导分工负责、责任部门具体抓落实的责任机制，把绩效考核责任具体分解到相关部门和具体责任人。
六、考核方法
绩效考核实行直接上级考核直接下级的方法，绩效考核等次分“优、良、合格、差”四个等次。一是责任部门、责任人根据各自的工作职责，对照“指标体系”中所涉及的“具体指标内容”进行考核，每月填写部门、责任岗位“绩效考评表”，由考核人、被考核人签署考核意见后送人力资源部汇总；二是公司绩效考核小组根据各部门、岗位完成各项工作的数量、质量、时限等实际情况进行全面审核，拟定考核等级；三是薪酬和绩效考核委员会确定各部门、岗位绩效考核等级，考核结果通知被考核人。
凡有下列情形之一者，其绩效考核可以直接确定为“差”等次：
（一）无故不按时或不按规定向人力资源部报送“绩效考评表”的。
（二）非客观原因未完成月度工作目标的。
（三）有违纪违规受警告处分以上的部门、岗位。
（四）出现重大违法违纪问题被公司或总经理办公室通报批评的。
（六）一月内被绩效考核小组查实违规5人次的部门和3人次的岗位。
七、奖惩机制
为鼓励先进，鞭策落后，决定建立绩效考核奖惩机制。对绩效突出的部门予以表扬，在评先评优、提拔重用方面予以优先考虑；对绩效差的部门，责成其负责人要提交改进措施，并取消各类评先评优资格。
八、工作要求
（一）提高认识。全体员工尤其是各级管理者要充分认识开展绩效考核工作的重要性和必要性，树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为公司管理的一项基本制度，认真学习，统一思想，提高认识，增强做好绩效考核工作的积极性和自觉性。
（二）落实责任。各责任部门和岗位要积极主动配合做好各项工作，既要各司其职，又要通力合作，形成整体合力，保证各项工作按时完成。对工作中遇到的难点问题，应及时反馈沟通，共同研究解决，确保公司绩效考核工作协调运作，有序开展。
（三）注重实效。各责任部门和岗位要切实担负起责任，集中精力，认真抓好各自工作的具体落实，增强绩效考核工作的针对性和时效性。要认真落实指标数据质量责任制、分级负责制，切实维护绩效考核工作的严肃性，确保公司经营目标的圆满完成。
（四）求真务实。要把效绩管理与部门的职能职责、目标任务紧密结合，通过绩效管理促进职能职责的发挥和工作目标的实现，促进公司各项部署的落实，促进各项工作有效开展。要克服功利思想，力戒形式主义，反对弄虚作假。对在绩效管理工作中弄虚作假的，要严肃追究有关人员责任。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇四
及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立积极向上的文化导向和氛围。
本方案适用于smsbj全体员工
定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。
3.1授权范围及时限：
工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。
其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。
小红花有效时光是自颁发3个月内有效，3个月内能够累计。
每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。
另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一齐发放。
3.2发放方法：
发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。
发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简信息息告之rebecca。
3.3认可范围：
在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动用心协调部门间工作、诚实正直、用心反映推荐、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮忙同事、用心参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。
3.4其他说明：
鼓励经理主管对自我和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花能够转让，但务必是持有者本人签名。
3.5奖项设置：
每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不一样级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品，三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时光由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇五
广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。
1.薪酬激励体系不够健全
当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。
有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。
（1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。
（2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。
（3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。
（4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。
2.绩效考核模式不够全面
绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。
3.职业规划工作未能开展
每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。
（1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。
（2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。
4.公司培训活动较为匮乏
知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的`培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。
知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。
1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式
薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。
在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。
在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。
2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量
公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。
（1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。
（2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
（3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。
（4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。
3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失
职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。
比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。
4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展
全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。
比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。
综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇六
为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
4.各项补（津）贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月；lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
奖励资金绩效目标表 预算绩效管理实施方案篇七
概要： 本文从绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励的内在机理出发，探讨研发人员绩效和激励之间的关系，说明单一的绩效考核本身很难起到激励作用，只有在整个绩效管理过程中综合应用各种激励方法，才能真正激励研发人员。
一、 为什么“精确”的绩效考核不能激励研发人员？
在企业研发管理咨询实践中，客户常希望通过对员工个人更精确的绩效考核激励员工、提高员工积极性。这是因为企业高层管理者往往将员工积极性缺乏归咎于考核不准确，考核结果未能提供足够的奖励依据。这給人力资源部门和研发主管带来很大压力。在这样的压力下，非常希望顾问能够帮助设计一套能准确考核工作成效，并得到员工认同的考核机制，在此基础上，将报酬和绩效考核结果挂钩，做到员工心服口服，从而起到激励员工的作用。
这里隐含的一个假定，研发人员的绩效可以通过量化考核准确评估，通过准确的绩效考核，并将绩效考核结果和薪酬直接挂钩可以提高研发人员积极性。
研发绩效是否可以准确考核呢？绩效考核要准确，必须满足以下条件：
u 对研发过程和结果进行准确的预测，在此基础上做计划；
u 足够的基础数据支撑，比如特定开发活动需要多少工作量；
u 研发出现失误时，能够准确区分是决策失误还是员工技能不足导致的。
u 员工能控制影响绩效的大部分因素；
u 员工从事工作的难度可以准确衡量；
u 不同员工之间的绩效结果之间有可比性；
u 计划要有相当的准确性，并得到员工认可；
u 结果能够充分反映员工的工作。
但是研发工作具有很强的不确定性（不同种类的研发项目，不确定性程度不同），影响研发项目成功的因素很多：市场、技术、竞争对手等。产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对基层研发人员。在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化做为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。
通过观察很多业界领先企业的研发绩效考核模式，发现研发实力越强的企业，对研发人员的考核越“宽松”，量化程度越低，尤其在产品开发的概念和计划阶段（注意并不是对“事情”没有进行量化衡量，而是没有把对工作的量化结果直接用于对员工的评价 / 考核）。概念阶段需要进行大量的需求收集和确认、探索产品概念、最终确定产品概念，计划阶段要进行需求分解和系统设计等工作，在同时要完成商业 / 业务计划书的制定。这些工作是产品开发过程中的创新工作，质量比数量更加重要，在产品概念和计划阶段，能够做的是管理好过程。
越是处于发展初级阶段的公司，越是试图将研发人员的绩效管理量化。尤其对于众多刚从销售和生产向研发设计转型的企业，将以前成功的主要针对市场营销和生产人员的管理模式照搬过来，导致研发人员积极性不高，人才流失严重。
在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。很多调查结果也支持了这个观点，传统的绩效考核并不能起到激励员工的作用 ( 备注 1) 。比如，对“诚实”“勤奋”“团队合作”等指标的考核，尤其是定量考核，往往会起到负面激励作用。哪个员工愿意在“诚实”、“正直”、“勤奋”、“团队合作”上被别人评价呢？如果再加上管理者和员工之间的沟通技巧不足，往往使得问题更加严重。
回答这个问题，首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念。对于这几个概念，不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面相对比较公认的概念，尤其针对研发人员管理。
绩效既是工作结果，也是过程和行为。在研发实践中，绩效不仅仅是项目研发成功，或者产生短期利润，还包括对公司长期技术积累的贡献。根据这个定义，失败的研发项目同样对公司有贡献，是有“绩效”的。研发对企业最终绩效（利润）的影响往往是长期的，有的研发项目本身周期也很长，使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。
绩效考核是对绩效的评价，并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。
绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此，凡是影响绩效的因素，都应当纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。
绩效管理是四个步骤的循环往复，各个环节相互作用缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。
仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果就会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形式。
所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。
那么，如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢？
首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释，有马斯洛需求理论， x/y 理论，激励 - 保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查（备注二），薪酬只占知识型员工激励因素的 30% 左右比例。这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到 30% 左右的作用。
研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。
对于不同研发人员，需要设立不同的激励机制，比如：对于高成就导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单，工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。
绩效管理要取得预期效果，必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施（备注四）。
1. 绩效计划阶段
在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效 / 工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。
在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。
针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划（或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划），而不是让员工参与计划的制定。
实践中有一个问题，研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢？一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。
最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果（管理者目标）的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。
2. 绩效辅导阶段
绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激励的主要阶段，同时也是最容易被忽视的阶段。
对于研发工作而言，计划的准确性相对生产和销售来讲，不确定性要强得多，对全新产品和技术的开发尤其如此。这就要求主管要随时关注计划的进度，帮助员工解决工作中的问题，实现员工个人绩效目标，在此基础上达到部门和公司的绩效目标。
如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发，那绩效辅导阶段的激励，则要侧重于个性化，要根据不同员工的特点结合各种激励方法进行激励。比如，对于技术导向员工来讲，要多进行技术辅导；对管理导向的员工，多让其参与部门管理工作，提高管理水平；除关注业务，还要关注研发人员的其他生活和工作需要。在绩效辅导过程中，从多方面提高员工的工作满意度，从而达到激励的目的。
绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜的`方式进行，强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用要强于事先计划的周期性奖励措施。
在这个阶段投入越多，员工绩效提高越大，达到组织绩效目标的可能性就越大。
3. 绩效考核阶段
绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计划和绩效辅导阶段投入大量精力，对员工的行为随时进行纠正，就不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程就会顺利。
绩效考核阶段，被考核者倾向于将失败归咎于系统原因，而将成功归因于自己的努力。这是人性使然，无法改变。但是，做为主管要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因，重点要改善整个系统，这是主管的责任。如果将系统原因归咎于员工，会对员工积极性造成极大的负面影响，不利于未来绩效的提高，也是主管自身的失职。
如果将考核的目的仅视作为薪酬调整提供依据，绩效考核过程往往会变味，结果往往是几家欢喜几家愁，综合下来对组织目标的实现往往无益。将绩效考核结构和薪酬直接挂钩，一定要在制定绩效计划的时候就确定挂钩的方法，并按照这样的方法来实施。绩效实施过程中和绩效考核后再制定绩效和薪酬挂钩，在激励效果上是不确定的。
很多公司在绩效考核阶段，因为绩效计划不准确，和薪酬挂钩的制度不明确，公司又往对员工不利的方向解释，造成冲突，甚至员工流失。所以，实施过程中，考核和薪酬挂钩标准不明情况下，发生分歧时，尽量避免按照对员工不利的方向来解释。
4. 绩效结果应用
需要注意的是，绩效结果，不仅仅是绩效考核结果，而是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划；绩效辅导阶段的数据搜集；考核阶段的绩效考核结果；以及在以上三个阶段的沟通结果。
要使绩效结果应用能起到有效的激励作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。
绩效结果有多方面的应用，包括：薪酬调整；员工晋升；员工发展（包括培训和指导等）；绩效改进计划。
对研发人员而言，考核结果的应用越具有建设性和针对性，激励作用越大，这点前面已有讨论，不再赘述。
三、 总结和结论
研发工作的特点給绩效管理带来很大的不确定性，如果仅仅将绩效管理理解为绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩，一般说来不能解决研发人员激励问题。只有将绩效考核纳入绩效管理过程，在过程中采用多种激励方法对研发人员进行有效激励，才能起到激励作用。
绩效管理过程中，如果过度强调组织目标、忽视员工个人目标，使得个人和组织两张皮，最后往往是两败俱伤。通过绩效管理可以将个人目标和组织目标结合，达到双赢是对管理者的要求。当然对某些员工可能始终无法达成统一，如能完成本职工作，不对组织造成伤害，可以留任，但不能给予晋升机会；如果不能完成本职工作，可以劝退，好聚好散。
所以，绩效管理过程同时是一个营造激励环境的过程，在这个过程中，要通过绩效管理和激励的相互结合，统一员工个人目标和公司目标，最终达成组织绩效目标。
摘 要：本文通过对绩效管理的研究，以建湖烟草分公司在绩效管理上的一些改进工作为例，探讨以绩效考核为核心的激励机制，充分调动企业员工积极性，发挥个人潜能，使企业始终保持高昂的士气和强大的活力。提高企业核心竞争力，保证企业目标的顺利达成，并在企业内形成奖优罚劣的良好氛围。
一、引言
俗话说“骏马是跑出来的，强兵是打出来的”，这个“打”字，就是对士兵遵守军纪的监督，依靠不断鞭策和激励，才能训练出一支百战百胜的铁军。同理，一个组织的强大，同样也需要对团队成员不断地激励、不断地鞭策，才能促进成员素质的全面提高，进而达到提升组织核心竞争力的目的。
二、绩效管理理论的产生
如何调动每个成员的积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，既达到最佳的活动水平，又要使团队成员产生满意感受，成为管理者不断追求的目标，绩效管理就是在这样的追求下应运而生的。
（一）绩效管理的相关定义
绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。“绩效”中“绩”指的是业绩，即是员工的工作结果，“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。总体来说，绩效管理的目的在于激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。
因此，绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，通过建立企业战略、目标分解、业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现目标的一种管理活动。
（二）绩效管理制度的作用
（1）绩效管理对烟草企业员工的作用
一是使员工清楚企业的愿景和目标，明确自己努力的方向和努力的程度。二是使员工看到管理者为其设定的高目标，激发其工作热情。三是使员工清楚自己在企业中的责任，充分发挥其主观能动性。四是可以客观、全面的评价员工，使奖励与实际工作业绩挂钩，从而提高员工的工作积极性。
（2）绩效管理对烟草商业企业的作用
一是对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。二是促进管理流程和业务流程的优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。三是保证组织战略目标的实现。烟草商业企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，部门向各个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
三、绩效管理中的激励机制中存在的问题
（一）绩效管理体系不完善
绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的管理流程和步骤，最初县级分公司由于资金和管理水平限制，没有建立起比较完善的绩效管理体系。
（二）绩效管理意识不强
一是缺乏效率意识。作业程序和规则缺乏科学依据和规范化管理，办事拖沓、重复劳动现象严重，工作越干越多、效率越来越低。二是缺乏团队合作意识。不同岗位、不同职级的成员间沟通交流机会少，结果是管理缺位现象时有发生。三是缺乏责任意识。抓工作-爱做表面文章，存在走过场现象，不注重抓工作落实，只满足于开会布置，而没有督促跟进。四是缺乏风险意识。部分员工对行业加入wto后存在的各种潜在风险没有足够的认识，满足于现状，漠视企业的长期发展。
（三）绩效指标设计不合理
在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合企业的战略发展要求和长远的利益，虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到企业动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择需要符合企业的长远利益。同时因为员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。
（四）绩效沟通和跟进不够
绩效沟通是比较容易被管理者忽略的问题，由于是管理者与被管理者的关系，很多时候容易发生为了“考核”而“考核”的情况，员工的评估得分由领导说了算。这样不利于激励机制作用的有效发挥，也使绩效管理工作陷入没有人性化的制度死角。
（五）员工综合素质普遍不高
由于种种历史原因，烟草商业企业营销队伍的最初起点不高，多数员工没有自觉地提高自身的业务水平和综合素质，导致无法适应岗位要求。加上管理层缺乏培养员工的长期战略眼光。对员工的培养通常仅满足当前需要什么就培训什么等短期培训行为，很多员工长期处于同一岗位，根本没有学习其它岗位业务技能的机会，这使大部分员工综合业务素质无法得到全面提高，后备队伍青黄不接，难以满足企业发展的内在要求。
四、绩效管理与激励机制的配合
2015年用工分配制度改革以后，盐城市公司制订了相对系统、完整的绩效考核管理制度，有效解决了绩效管理不到位的现象。但是如何使绩效管理体系与激励机制有效互动，充分发挥绩效激励的作用，成为我们需要深深思考问题。
为促进员工队伍成长和企业效率提高，充分调动全体员工的工作积极性，建湖分公司进一步完善了员工岗位绩效考核体系，健全相关内容，在队伍建设和员工管理工作中发挥了实实在在的作用。
（一）完善绩效考核，促进科学管理。
（1）注重完善体系、健全内容。创新科学考核模式，采取“双线”考核方式。“双线”是指：一条线考核员工工作实绩，内容主要涵盖关键业绩指标完成情况；另一条线是考核员工思想作风，内容主要涵盖遵守工作制度、工作作风态度等方面。“双线”考核对考核内容进行明确界定，既考察员工个人工作能力、又将工作作风等指标纳入考核视野，相辅相成，组成完整的考核评价体系。
（2）注重把握节奏、循序渐进。由县局（分公司）督察考评中心负责外部考核工作的组织实施，分公司考核小组负责内部监督。经过绩效考核试点，听取各方意见和建议，发现问题，及时修正。新出台的考核细则分段实施，稳步推进，引导全体员工逐渐适应接受，确保绩效考核工作平稳有序进行。
（3）注重科技支撑、灵活考核。充分利用gps全球定位系统和现代化通讯手段，加大简便有效的高科技投入。加强绩效考核的痕迹化、现代化，保证绩效考核工作可以全天候、无间隙进行。
（4）注重动态管理、过程控制。一方面，县局（分公司）实施了绩效考核通报制度，由督察考评中心在绩效考核中肩负绩效监控、动态检查的责任，通过定期检查、发布通报，对全体员工绩效计划的完成情况进行日常监督检查。另一方面，建立绩效反馈机制。通过询问和面谈等形式，搭建起管理者和被管理者之间沟通的桥梁，及时发现和解决绩效计划完成过程中存在的问题，促进个人绩效与团队绩效同步提高。
（5）注重结果运用、有效激励。抓住两个方面实现考核结果的有效运用：一是将绩效考核成绩作为员工晋档升级的重要依据；二是将绩效考核成绩作为评先评优的重要依据。通过公开、公平、公正的方法，实施考核奖惩措施。
（二）绩效沟通搭“桥梁”，和-谐关系促提升。
绩效考核的建立实施是一个pdca的循环过程，每一个阶段都是考核者和被考核者的双向沟通过程。从考核的建立开始，考核就应该严格避免“黑箱操作”的现象，坚决贯彻公平、公正、公开三原则。
为了化解考核者与被考核者矛盾，近年来，建湖分公司积极开展管理层与基层员工的绩效沟通工作，有效提高了绩效管理工作效率，增强营销人员工作积极性和创造性，促进各项工作持续提升。
（1）定期召开座谈，听取基层意见。通过定期召开绩效沟通座谈会，通报阶段绩效评估结果。以事实为依据，公开打分结果，增强说服力。管理层充分发扬民-主，听取员工自我评价和对评估结果的意见。
（2）深入分析不足，制定改进措施。管理层针对员工未完成的绩效目标进行深入、集中分析，查找绩效评估产生差距的原因，并帮助员工制定有针对性的绩效改进计划，促进员工在下一阶段工作中达成目标。
（3）巧用沟通方式，力争最佳效果。采用正式与非正式相结合的方式开展员工绩效沟通，必要时采取单独沟通的方式，了解员工的心理倾向和绩效差距产生的真实原因，帮助员工解决困难，实现绩效提升。
任何一种制度的建立和完善都是为了组织生存和发展的需要，烟草行业经历了近三十年年的风雨，才创造了今天的辉煌业绩。管理制度也由以前简单化、粗糙化转变为今天的系统化、规范化，绩效管理制度的完善也是中国烟草行业与国际接轨的一个重要特征。在全球经济一体化到来的今天，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛，必须不断的创新才能发挥积极的作用。因此，研究如何运用绩效考核有效激励企业员工的工作积极性和创造性，对提高工作效率和增强企业核心竞争力具有非常重要的意义。
参考文献：[1]中国卷烟销售公司，《卷烟营销管理》，中国金融出版社，2011年5月第一版，137页、154页。
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