随着社会一步步向前发展，报告不再是罕见的东西，多数报告都是在事情做完或发生后撰写的。报告的作用是帮助读者了解特定问题或情况，并提供解决方案或建议。下面我就给大家讲一讲优秀的报告文章怎么写，我们一起来了解一下吧。
薪酬提升工作报告篇一
【摘要】员工对企业的经营活动以及其发展起到了十分重要的作用，因此，为了使得员工的创造力得以凝聚，则需要不断地对能力与绩效的可晋升薪酬体系进行创新与改革，并且制定一套合理、科学的晋升薪酬体系设计方案，从而使得企业员工能够更好地投身于本企业运营活动中，继而为企业赢得更高的经济效益与社会效益，以推动本企业走向可持续发展道路。
【关键词】能力，绩效，薪酬体系，晋升，设计方案
本文以下将能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点进行简单的概述，并且将传统的企业晋升薪酬体系进行了分析与介绍，同时，针对其中的问题进行了改进与创新而提出了几点有效对策，最后，本文以下将企业的薪酬设计过程进行了综合阐述，从而为相关研究学者以及企业高层领导、行政部门提供一定的参考借鉴意义，从而有效激发本企业员工能够积极参与到企业活动的信心，进而全面提高自身企业的综合竞争能力水平而实现可持续发展的目的。
企业能力与绩效的可晋升薪酬体系是根据内部员工个人能力、所获得奖励、岗位工作年限、技能等级以及个人绩效等要素，并且将上述能力以及绩效进行量化而根据相应权重统筹设计，最终形成薪酬要素来设立的系统，企业可以通过此可晋升薪酬体系来对员工能力进行分值计算，从而以判定是否对其岗位、薪酬进行提升或降级处理。一般情况下，能力分值的计算需要按照下述几个标准来进行，例如：管理类、技能类、技术类，如此一来，企业内部员工可以实现岗位晋升或者加薪酬的目的，与此同时，员工在不晋升岗位的情况下还可以实现提升薪酬待遇，这样不仅有效缓解了岗位有限的矛盾问题，而且还有效激发了企业内部员工的工作积极性，从而为企业创造更多地经济效益与社会效益。另外，能力与绩效的可晋升薪酬体系的主要特征有以下几点：首先，利用多元化的可晋升薪酬体系来放宽薪酬待遇，从而以激发企业内部员工参与企业经营活动的积极性，进而提升企业的综合竞争能力;其次，这种体系有效地为员工们建立了管理类、技能类、技术类等职业晋升渠道，不仅有效帮助员工们实现了个人发展的目的，而且还使得企业员工们能够对未来的目标有了清晰的认识;第三，基于能力与绩效的可晋升薪酬体系是一种结果与过程有机结合的系统，使得企业员工能够对能力与绩效之间的关系有了全面的认识，在提升自身绩效的过程中还需要不断提高自己的能力，从而以适应企业发展的需求，另外，这种体系还使得员工的目光聚集到提升就业能力方面，而不是提升职位方面，从而使得员工能够尽心尽力为企业经营发展而做出重要贡献。
根据传统企业晋升薪酬体系来看，几乎以“军事化管理”制度来严格划分薪酬等级，一般情况下，薪酬等级可分为24层等级，如果一旦企业员工被安排在某个岗位工作上，其能力以及绩效将被该岗位固定住，以至于其薪酬精神可能系数大大降低，这是由于企业内部薪酬序列位置是相对固定的，如果其岗位没有变化，则几乎没有晋升加薪酬的可能性，因此，传统的企业晋升薪酬体系不利于自身内部员工的发展，而且在一定程度上消除了内部员工的工作积极性，进而严重阻碍本企业的发展。企业为了能够实现可持续发展，则需要对传统的企业晋升薪酬体系加以改革与创新，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而使得员工的创新能力得以凝聚，为此，而推出了基于能力与绩效可晋升薪酬体系设计方案，从而有效解决了上述所存在的问题，该体系中包括以下几个构成部分，例如：绩效工资、岗位工资、技术职务工资以及其他各种奖励待遇等，其中岗位工资是员工从事某个岗位而拥有的固定工资，绩效工资是根据企业的经营效益而结合所得的工资，而其他待遇是根据员工的具体表现而给予的鼓励奖额，从而有效激发员工的工作积极性。
首先，企业需要对本内部组织架构等进行梳理清晰，以了解各个工作岗位的价值评估，从而以制定各个工作岗位的价值序列;其次，对企业内部员工进行定岗安排活动完毕后，需要对每一个员工进行一次初次评岗活动，根据员工的个人绩效、工作年限以及技能等级等要素进行量化、计算处理，从而根据员工的表现而判定其岗位、薪酬等进行提升或降级处理;第三，人力资源管理部门需要每个月对员工进行一次绩效考评，并且将员工的绩效考评分值进行记录，从而为本企业岗位等级分值以及晋升计划而提供有力依据，进而有效激发企业内部员工的工作积极性，使得内部员工能够在企业经营活动中不断提高提升自身能力而做出重要贡献，继而有效提高企业的综合竞争能力，而推动本企业走向可持续发展道路。
结语：综上所述，本文以上将能力与绩效的可晋升薪酬体系以及其特点进行了简单的概述，并且将传统的企业晋升薪酬体系以及改进对策进行了分析与陈述，最后，本文将企业的能力与绩效可晋升薪酬体系设计过程进行了综合阐述，从而有效提高企业员工的工作积极性，进而为企业赢得更高的经济效益与社会效益。另外，笔者希望通过本文的叙述能够为相关研究学者以及企业高层领导、人事部门等提供一定的参考借鉴意义，从而有效全面提高自身企业综合竞争能力水平，进而推动本企业走向可持续发展道路。
薪酬提升工作报告篇二
1.为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。
2.薪酬管理程序：
2.1制订薪酬管理原则与战略;
2.2进行岗位分析与评价;
2.3薪资制度结构确定;
2.4制定薪酬等级与标准;
2.5执行薪酬制度，控制和调整。
3.原则
3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。
3.2公平合理、充分体现价值与责任。
3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。
3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。
3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。
3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。
3.7本办法适用于公司在职在岗员工。公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。
2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。
3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。
4、特聘人员的薪酬参照工资特区的有关规定。
1、年薪制(基数按公司与个人签订的合同计算)
1.1年薪制分为月度基本薪酬、年度考核薪酬、超额奖金三部分。
1.2月度基本薪酬为年薪总额的60%，分月发放(年薪*60%/12)
1.3年度考核薪酬为年薪总额的40%，年底根据经营指标的完成情况考核发放(具体指标按任务指标合同)
1.4超额奖金，按年初签订的任务指标合同，是超额完成部分的奖励
2、等级工资制
2.1公司工资等级共分21级(详细见下表)，分为月度工资和年终奖。每月工资分为三块考核发放(固定工资、浮动工资、工龄工资);年终奖是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，年终奖金与员工个人年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，年终奖金下年初支付(具体见公司福利发放办法)。
2.4浮动工资与月度绩效考核结果挂钩，是个人工作中业绩不同的价值体现;与经营利润、销售额、销售额达成率、销售毛利率、损耗率、周转率、行政指标等几个关键指标相联系，具体按公司【绩效考核办法】执行。试用期、临时员工不参加每月的绩效考核。
3、特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
1、设立工资特区的目的-n~&r'v)o*p
设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业接触外界先进管理理念的机会，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。
2、设立工资特区的原则
2.1、谈判谈判谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。
2.2保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。
2.3限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
3、工资特区人才的选拔
特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。
4、工资特区人才的淘汰
4.1考核总分低于预定标准;
4.2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。
5、特区人才的工资按签订的工资及完成目标合同执行。
1.公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。
2.整体调整：公司董事会在坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则下，根据公司发展战略及劳动力市场工资变化水平，确定年度工资调整方案和工资调整幅度。
3.个别调整：是根据员工个人绩效考核结果进行晋级(职)、降级(职)或内部调动(调岗)的工资变动。具体按公司【晋级、降级办法】操作。
4、若员工岗位发生变动，则员工工资及考核比例在岗位变动次日相应随之变动。
1.员工工资实行月薪制，考勤计算区间为每月1号—30号。工资支付时间为每月10日，以法定货币(人民币)支付(打入个人确认的工资卡中)，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日或推后至节后第一个工作日支付。
2.下列各款项须直接从工资中代扣代缴：
2.1员工个人工资所得税;
2.2应由员工个人承担的住房公积金;
2.3应由员工个人缴纳的养老保险
2.4应由员工个人缴纳的失业保险费用;
2.5应由员工个人缴纳的医疗保险费用
2.6与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;
2.7法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。
3.工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：
实发工资=月工资标准/21.75*实际工作天数
4.试用期间工资按当时协商的方式发放。
5.公司设立总经理特别奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
1.本方案由人事部编制并负责解释。
2.对于本方案所未规定的事项，则按人事部的管理规定和其他有关规定执行。
薪酬提升工作报告篇三
劳动工资管理办法 财务管理办法
这强化我院经营管理，适应市场经济发展，以管理求生存，以管理求发展，以管理求效益，合我单位各项管理工作逐步走向规范化、制度化。根据第八工程处内部经营管理办法，结合我院工作实际，经院领导集体讨论通过，现把勘测设计院制定的各项规章制度汇编成册，供院里职工学习，并严格遵照执行。
此管理制度汇编解释权在设计院，如与工程局和八处有关规定相抵触，以上级规定为准。
中水一局勘测设计院
设计处主任岗位职责
一、协助领导做好设计处的日常工作和设计院的其它工作。
二、带领全处人员完成设计任务，安排日常设计任务。
三、指导本专业其它人员完成日常工作，把好设计质量关。
四、在投标工作中组织完成各专业的具体工作，并协调各方面的工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
设计处副主任岗位职责
一、协助主任做好设计处的日常工作和设计院的其它工作。
二、指导全处人员完成设计任务，安排日常设计任务。
三、指导本专业其它人员完成日常工作，把好设计质量关。
四、在投标工作中组织完成各专业的具体工作，并协调各方面的工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
设计处水暖工程师岗位职责
一、在主任领导下完成本专业的工程设计任务。
二、对本专业的设计图纸质量负责。
三、完成本专业施工图预算编制工作及设计现场服务工作。
四、在工程咨询、监理、投标工作中，完成领导安排的水暖专业的具体工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
设计处建筑工程师岗位职责
一、在主任领导下完成本专业的工程设计任务。
二、对本专业的设计图纸质量负责。
三、完成本专业施工图预算编制工作及设计现场服务工作。
四、在工程咨询、监理、投标工作中，完成领导安排的水工、建筑专业的具体工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
设计处电气工程师岗位职责
一、在主任领导下完成本专业的工程设计任务。
二、对本专业的设计图纸质量负责。
三、完成本专业施工图预算编制工作及设计现场服务工作。
四、在工程咨询、监理、投标工作中，完成领导安排的电气专业的具体工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
设计处给排水专业工程师岗位职责
一、在主任领导下完成本专业的工程设计任务。
二、对本专业的设计图纸质量负责。
三、完成本专业施工图预算编制工作及设计现场服务工作。
四、在工程咨询、监理、投标工作中，完成领导安排的给排水专业的具体工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
设计处计算机工程师岗位职责
一、在主任领导下完成本专业的工程设计任务。
二、对本专业的设计图纸质量负责。
三、完成本专业施工图预算编制工作及设计现场服务工作。
四、在工程咨询、监理、投标工作中，完成领导安排的计算机专业的具体工作。
五、熟练掌握cad制图，并在工作中熟练应用办公自动化系统。
六、在干好本专业的同时，努力学习其它设计、施工、监理等相关业务知识。
七、完成领导交办的其它各项工作。
计算机室主任岗位职责
一、负责全院工程设计软件的开发、应用及推广工作。
二、负责全院设备的采购保管及维护工作。
三、负责设计图的出图工作。
薪酬提升工作报告篇四
你公司没能达到收入或利润目标。
你公司的收入或利润较之上一年并无增长。
超过30%的销售人员未能完成收入目标。
你的销售成本高于净销售收入的20%。
销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。
你的销售团队未完成多年合同目标。
市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。
你的王牌销售人员已经离开了公司。
薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。
你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。
你的销售人员全年都对薪酬方案不满。
你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。
多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。
销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。
你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。
成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。
销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。
销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。
优点如下：
在市场低迷时给予销售人员支持
公司可以准确地预测每年的成本
鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面产生分歧
支持销售人员完成报告和其他非销售活动
促进团队合作
为销售人员提供可预测的收入
缺点如下：
难以招聘和留住销售明星
销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的销售人员受益
超出预期的额外收入可能较少
销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。
优点如下：
最大限度地提高销售收入，促进销售活动
薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩
能吸引最激进的销售人员
可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）
缺点如下：
销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱
销售人员可能会催促客户定夺
市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低
进行报告和非销售活动时合作性较差
销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。
优点如下：
比纯佣金型方案更容易吸引销售人员
可能鼓励众人的工作效率
在市场低迷时保护销售人员
与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责
缺点如下：
管理的难度比纯薪金型更高
增加了企业用于支付薪酬的固定成本
可能会向销售人员传达不一致的信息
尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。
根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。
1. 为所有销售人员分配收入目标
只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。
2. 取消薪酬上限
尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。
3. 冻结基本工资
因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。
4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案
对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。
5. 保证部分激励薪酬
招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。
6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准
薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。
基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。
7. 完成季度配额后应支付季度奖金
为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。
8. 采用累进制计算给销售人员的佣金
以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。
如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。
9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务
如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。
10. 按时支付薪酬
在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。
11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬
尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。
12. 简化你的薪酬方案
将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。
13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案
让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。
14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享
管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的`条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。
销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。
15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能
尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。
能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。
薪酬提升工作报告篇五
汽车工业是产业关联度高，规模效益明显，资金和技术密集的重要产业，从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等，往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值，典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用，国家已明确作出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。
我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立，但由于资金、技术等制约因素，长期以来只生产一种车型，产量和品种均难以满足经济发展需求。改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑，提供专业化的指导，帮助企业推动整个变革过程。
a公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业，是集团战略布署中非常重要的一环，国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位，为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景，a公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。
二、问题与分析
(一)价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击
根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年a公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为a公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时，a公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员，其价值在实际中并没有实现，虽然a公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然a公司一直在下调辆份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。
其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章，吸引了一大批a公司的开发、营销和技术人才，这正是a公司所不愿意看到的。
价值取向改变的另一个表现是a公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理，其价值难道一样吗?一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。
(二)如何将公司薪酬成本变为公司价值收益
(三)如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用
99年曾经进行过一次薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行，但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。同时，由于a公司整体绩效指标体系没有建立，出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，有些员工明确指出，对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。因此，此次咨询方案中a公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一，需要通过反复沟通，真正将公司目标落实到各部门和各岗位。
(四)如何合理支付生产操作人员薪酬
生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着a公司的管理人员。咨询顾问通过对a公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平，属于历史遗留问题，但强行下降显然是行不通的，a公司还承担着社会稳定的责任，对于生产操作人员这样一个群体，必须采用合情合理合法且易于理解的方式，否则只能破坏其积极性，引发消极后果。
a公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的.薪酬管理，各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配，虽然经过长期的积累和摸索，各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受，但没有形成公司统一的体系，管理上比较混乱，a公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。另外，为了提高生产管理水平，需要掌握不同型号产品的生产时间，并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间，以此为前提，生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。
三、解决方案与思考
根据以上分析，a公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。首先要对所有岗位进行价值的重新评估，在此基础上方能进行合理的薪酬设计。为此，咨询顾问和a公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训，帮助其了解整个评估过程和所使用的方法，并让管理人员加入到评估过程中，提出自己的看法和建议。经过客观的因素打分和上下反复沟通之后，整个公司的岗位价值体系重建起来，研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定，均处于较高级别。另外，通过这种方式实现了程序公平，员工接受程度高，为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。
对研发人员而言，由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道，优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。但如果要设置相应的高级研发岗位，则首先要在岗位责任上厘清，也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的，一般设计人员承担的是执行责任，而高级研发人员承担的应是决策责任。就a公司当前的岗位设置情况来看，设置较粗且职责界定不清晰，例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员，如此一来直接影响了对岗位价值的判断。另外，高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊，往往是领导说上项目就上项目，那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。咨询顾问将发现的问题总结归纳后向a公司建议：明确岗位职责，做到责、权、利统一。经过几轮的讨论与修改，终于确定了各岗位的职位描述书，对相应的职责、权限等内容进行了明确描述，薪酬设计的基础工作完成。之后，咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与a公司项目组成员的反复沟通，对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列，保证其在行业内的薪酬竞争力，吸引优秀人才。总薪酬的构成分为三部分，一是基本生活保障，此部分用于研发人员稳定的生活开支，二是项目完成收入，此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务，三是市场收益，此部分用于引导研发人员面对市场，按照市场价值回报获得收益。该思路简单明了，但设计实现的难点在于如何对研发人员的业绩进行衡量。对项目的完成情况可以采用项目管理法进行业绩衡量，例如采用客户满意度、里程碑达成率(项目节点完成率)、既定需求的满足率等指标进行衡量。但对于项目带来的市场收益就不是那么好衡量了。a公司的研发项目分为适应性开发项目和基础性开发项目，适应性开发项目往往周期短，主要是应客户的要求进行设计与开发，基础性开发项目往往周期长，例如一个全新车型的开发。适应性开发项目可以由项目所确定的标的额作为参考，而一个新车型所产生的市场收益则需要从销售量、客户满意度、产品收益性等方面进行综合评价，相对来说较为复杂。咨询顾问针对研发的这些特点，从提高企划成功率、降成本、控制开发时间、及时追踪市场信息、目标收益实现率等方面设计了绩效指标，实现了对研发人员的激励，支持了研发人员薪酬制度的有效执行。
对于生产操作人员，首先要改变观念，并不是想生产多少就能生产，生产是跟着销售走的，否则生产出来就变成存货。在这种情况下，生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产，而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此，对于直接生产操作类人员，在年初确定最低保障产量，当计划产量低于该保障产量时，公司为其支付保底工资。如此一来对生产操作人员有了基本保障，接下来的问题就是如何计算及支付其浮动薪酬了。咨询顾问仍采用总额控制的方法，但通过当量换算的方法将a公司原有的辆份概念转化为了商品工时概念，并且为各岗位建立起相互之间的工时价值关系，因此，生产操作人员计时工资收入就等于该岗位工时价值(元/小时)乘以个人完成商品工时数。这种方法保证了a公司薪酬制度的规范化并强化了对生产车间的管理，使薪酬制度在各作业部的执行纳入到公司统一的框架之中。该设计在实施中遇到的难点是各作业部基础数据的完善程度不一致，有的作业部各种产品所需工时已经落实到各工序或各岗位上，而有的作业部工时概念较模糊，没有进行细致的统计，数据的积累尚不足。从行业发展的角度来看，进行工时衡量是一个必然的趋势，是管理水平达到一定程度后的结果。因此，咨询顾问建议a公司逐步推行，并得到了数据基础较好的作业部的支持。
从整个项目运作结果来看，咨询顾问始终抓住a公司的关键问题，解决了技术管理、研发、生产操作三大序列之间的薪酬对比关系，并针对各序列的特点进行薪酬激励设计，实现了薪酬制度的内部公平性与外部竞争性。
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