薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计

为了确保我们的努力取得实效，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。那么我们该如何写一篇较为完美的方案呢？下面是小编为大家收集的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇一

导语：为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。以下是小编为大家整理的酒店公司薪酬方案设计，欢迎大家阅读与借鉴！

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的`效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇二

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。以下是小编收集的薪酬方案设计，欢迎查看！

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的'激励作用。

薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到

安全

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

公司薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据公司目前政策。

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

(2)公司对外交谊的招待与礼品费用;

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

3.总经理基金的使用

公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和

其他

1.使用范围

依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。

1.使用范围

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

2.

绩效薪酬方案设计

3.

企业人员薪酬方案设计

4.

工资薪酬分配方案设计

5.

薪酬方案设计思路

6.

薪酬制度方案设计

7.

宽带薪酬优化方案设计

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇三

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1试用期内，尚未转正员工

2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的.考核申诉。

设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1、设定绩效考核指标

1.2由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇四

汽车工业是产业关联度高，规模效益明显，资金和技术密集的重要产业，从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等，往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值，典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用，国家已明确作出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济发展中的战略地位。

我国汽车工业开端于1953年长春第一汽车制造厂成立，但由于资金、技术等制约因素，长期以来只生产一种车型，产量和品种均难以满足经济发展需求。改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。正是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑，提供专业化的指导，帮助企业推动整个变革过程。

a公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业，是集团战略布署中非常重要的一环，国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位，为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，公司迫切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景，a公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。

二、问题与分析

(一)价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击

根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年a公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为a公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时，a公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员，其价值在实际中并没有实现，虽然a公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，采用辆份制的生产工人在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然a公司一直在下调辆份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。

其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章，吸引了一大批a公司的开发、营销和技术人才，这正是a公司所不愿意看到的。

价值取向改变的另一个表现是a公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理，其价值难道一样吗?一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。

(二)如何将公司薪酬成本变为公司价值收益

(三)如何实现绩效考核对薪酬制度的支持作用

99年曾经进行过一次薪酬改革，加大了浮动薪酬的比例并建立了计划、执行、反馈的绩效考核体系。考核体系最初严格执行，但逐渐流于形式，执行的随意性和主观性变大。同时，由于a公司整体绩效指标体系没有建立，出现了绩效目标与执行计划脱节的现象，一是表现为很多岗位承担的指标避重就轻，无法反映其应有的责任，二是表现为各岗位员工对其所承担的目标责任书指标不甚理解，有些员工明确指出，对于一些指标自己是没有相应的控制权来保证其实现的。因此，此次咨询方案中a公司绩效指标体系的建立将是重点工作之一，需要通过反复沟通，真正将公司目标落实到各部门和各岗位。

(四)如何合理支付生产操作人员薪酬

生产操作人员薪酬水平的确立及支付问题一直困扰着a公司的管理人员。咨询顾问通过对a公司薪酬现状进行分析后发现生产操作人员的薪酬水平已经远远超过其应有水平，属于历史遗留问题，但强行下降显然是行不通的，a公司还承担着社会稳定的责任，对于生产操作人员这样一个群体，必须采用合情合理合法且易于理解的方式，否则只能破坏其积极性，引发消极后果。

a公司一直使用总额控制的办法进行生产单位的.薪酬管理，各作业部在总额控制范围内自行进行各人员的薪酬分配，虽然经过长期的积累和摸索，各岗位之间的薪酬比较关系已经建立并被大家所接受，但没有形成公司统一的体系，管理上比较混乱，a公司管理层对于作业部内薪酬发放的合理性无法控制。另外，为了提高生产管理水平，需要掌握不同型号产品的生产时间，并能将总体时间落实为到每一个部件或每一道工序的生产时间，以此为前提，生产操作人员的浮动薪酬计算将实行计时工资制。

三、解决方案与思考

根据以上分析，a公司的核心问题就在于解决好研发人员和生产操作人员的薪酬支付。首先要对所有岗位进行价值的重新评估，在此基础上方能进行合理的薪酬设计。为此，咨询顾问和a公司的项目组成员进行了评估因素的确立并对公司管理人员进行多次培训，帮助其了解整个评估过程和所使用的方法，并让管理人员加入到评估过程中，提出自己的看法和建议。经过客观的因素打分和上下反复沟通之后，整个公司的岗位价值体系重建起来，研发、营销、技术、管理和操作序列中的关键岗位价值得到充分肯定，均处于较高级别。另外，通过这种方式实现了程序公平，员工接受程度高，为后期的薪酬设计工作奠定了坚实的基础。

对研发人员而言，由于长期以来都没有为其建立明确的发展通道，优秀的研发人员往往转去做管理以使其报酬得以提升。但如果要设置相应的高级研发岗位，则首先要在岗位责任上厘清，也就是说高级研发岗位的责任与一般设计人员是不同的，一般设计人员承担的是执行责任，而高级研发人员承担的应是决策责任。就a公司当前的岗位设置情况来看，设置较粗且职责界定不清晰，例如从事描图工作的人员和真正从事设计的人员均叫做技术员，如此一来直接影响了对岗位价值的判断。另外，高级研发人员在立项决策上起的作用也很模糊，往往是领导说上项目就上项目，那么项目失败了应承担什么样的责任也会变得模糊不清。咨询顾问将发现的问题总结归纳后向a公司建议：明确岗位职责，做到责、权、利统一。经过几轮的讨论与修改，终于确定了各岗位的职位描述书，对相应的职责、权限等内容进行了明确描述，薪酬设计的基础工作完成。之后，咨询顾问通过进行大量的访谈调研及与a公司项目组成员的反复沟通，对研发人员薪酬水平及结构进行了合理设计。首先从体系上确定研发序列的总薪酬水平高于管理序列，保证其在行业内的薪酬竞争力，吸引优秀人才。总薪酬的构成分为三部分，一是基本生活保障，此部分用于研发人员稳定的生活开支，二是项目完成收入，此部分用于激励研发人员按时保质地完成项目开发任务，三是市场收益，此部分用于引导研发人员面对市场，按照市场价值回报获得收益。该思路简单明了，但设计实现的难点在于如何对研发人员的业绩进行衡量。对项目的完成情况可以采用项目管理法进行业绩衡量，例如采用客户满意度、里程碑达成率(项目节点完成率)、既定需求的满足率等指标进行衡量。但对于项目带来的市场收益就不是那么好衡量了。a公司的研发项目分为适应性开发项目和基础性开发项目，适应性开发项目往往周期短，主要是应客户的要求进行设计与开发，基础性开发项目往往周期长，例如一个全新车型的开发。适应性开发项目可以由项目所确定的标的额作为参考，而一个新车型所产生的市场收益则需要从销售量、客户满意度、产品收益性等方面进行综合评价，相对来说较为复杂。咨询顾问针对研发的这些特点，从提高企划成功率、降成本、控制开发时间、及时追踪市场信息、目标收益实现率等方面设计了绩效指标，实现了对研发人员的激励，支持了研发人员薪酬制度的有效执行。

对于生产操作人员，首先要改变观念，并不是想生产多少就能生产，生产是跟着销售走的，否则生产出来就变成存货。在这种情况下，生产操作人员承担的是按质量数量要求进行产品生产，而不应承担由于公司整体规划所带来的产量很低的风险。因此，对于直接生产操作类人员，在年初确定最低保障产量，当计划产量低于该保障产量时，公司为其支付保底工资。如此一来对生产操作人员有了基本保障，接下来的问题就是如何计算及支付其浮动薪酬了。咨询顾问仍采用总额控制的方法，但通过当量换算的方法将a公司原有的辆份概念转化为了商品工时概念，并且为各岗位建立起相互之间的工时价值关系，因此，生产操作人员计时工资收入就等于该岗位工时价值(元/小时)乘以个人完成商品工时数。这种方法保证了a公司薪酬制度的规范化并强化了对生产车间的管理，使薪酬制度在各作业部的执行纳入到公司统一的框架之中。该设计在实施中遇到的难点是各作业部基础数据的完善程度不一致，有的作业部各种产品所需工时已经落实到各工序或各岗位上，而有的作业部工时概念较模糊，没有进行细致的统计，数据的积累尚不足。从行业发展的角度来看，进行工时衡量是一个必然的趋势，是管理水平达到一定程度后的结果。因此，咨询顾问建议a公司逐步推行，并得到了数据基础较好的作业部的支持。

从整个项目运作结果来看，咨询顾问始终抓住a公司的关键问题，解决了技术管理、研发、生产操作三大序列之间的薪酬对比关系，并针对各序列的特点进行薪酬激励设计，实现了薪酬制度的内部公平性与外部竞争性。

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薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇五

令人瞩目的雇主作了哪些，让他们成为人才眼里的明星?

来自于费城合益集团(hay，全球管理咨询公司)的最新报告表明：美国多家全球跨国公司的顶级人力资源管理者，均表示整合、交流，以及一点点威信可以成为最受瞩目的hr和落选者之间的区别。

合益集团在其经营的第四年，就开始为《财富》杂志提供“最受瞩目的hr”候选名单。今年，合益集团调查了3700多名人力资源经理，并列出了八个评定标准，其中的一半——管理质量、产品服务质量、创新人才和员工管理——成为该杂志评选最受瞩目公司的标准。

调查的结果之一是：入选“最受瞩目的hr”的公司在发现人才、培养人才上都有清晰的体系。在全面薪酬上无论是对资深经理，还是对一线员工都有非常清晰的沟通渠道。

同时，重点在于这样的薪酬水平附带着很多“无形”附加值，比如：内部发展项目和明星公司的影响力。这些都表明一点：让雇员关注与雇主的长期关系。这让最受瞩目的公司即便给出较低的薪酬，也在市场上具有很强的竞争力。

在“最受瞩目的hr”公司中，那些越长时间效力于公司的员工，就能得到越多的物质激励。“这个结果传递这样一个信息：如果你在公司得到提升，或者持续为公司的发展做出贡献，你就能不断从公司得到切实的物质激励。”罗依说。

薪酬要打组合拳

排名第14位的迪尔公司——一家农机设备制造商，其hr建立了一种“三叉戟”薪酬战略。迪尔公司在全球拥有5.6万名员工，其中3万分布在俄罗斯、巴西、印度和中国。这个“三叉戟”战略包括：短期现金激励、股东增值和高绩效团队。

三者是相互作用和影响的，短期现金激励项目是基于当年的股东增值，每个员工都能从中得到实惠。对于管理岗位的员工，公司提供了另外一份中期激励计划。迪尔表示：数额是根据市场业绩决定的，与短期的股东增值相似。

迪尔公司有一个600名雇员的名单，被列入其中的员工可以得到一份长期激励——职工优先认股权，而排名前25位的雇员也能参与到另外一个受限制的股票认购权项目中。

并不是所有的公司都这么慷慨，目前的经济气候更让很多公司捂紧了腰包。在接受调研的公司中，超过31%的公司表示他们不是已经就是正准备削减薪酬。

“这会促使更多的公司考虑激励的多样性。”罗依说。调查显示：最受瞩目的hr公司在发挥非物质激励的作用上做得更好。“比如利用公司的声誉。”罗依说。

对任何一个薪酬组合，总有一些员工不符合条件，这个时候，经理就可以发放一些激励，比如几天休假，跟老板共进晚餐，或者小额的现金奖励。钱来自于公司为经理们建立的奖金池，当然这种奖励不能大众化、经常化，否则就会失去效力。

无法阻挡的`声誉光芒

罗依指出：“最受瞩目的hr”的另外一个特点，就是品牌力量。这很有效地吸引和保留了人才。简言之，每个人都希望喜欢成功公司，为成功公司工作也是一种荣誉。公司的名望也帮助公司吸引更多更好的人才。

在富俊公司，管理层除了年终分红之外，还有股权激励。不过，每个公司会根据自己的情况来决定管理层的分红和股权的数额。

同时，对于雇员的报酬公司制定了一些标准。韦斯利说：“但是我们并没有一个硬性的统一标准。”每项业务都为它们的员工量身订制了自己的薪酬计划。这是因为富俊公司的每个分公司都有自己的文化和业绩标准。

“无论如何，”韦斯利说，“我们强调设置清晰的、明确的绩效标准、薪酬计划和保险。”在富俊这种多元化业务的公司里，各业务间的沟通是非常必要的。同时，与每个员工沟通业务目标和薪酬标准也是极其必要的。每个员工都会得到个性化的薪酬说明，包括薪酬结构的解释，他们的假期和退休金的细节等。

对薪酬的全面沟通也是“最受瞩目hr”的另外一个显著标志。“我想这增加了最受瞩目公司所提供的报酬的价值。”罗依说。与员工就薪酬进行清晰的沟通，建立薪酬沟通渠道，也能增加薪酬本身的附加值。这可能是很多只知道闷头发工资的公司没有想到的。

对韦斯利来说，全面薪酬的意义已经超过现金激励，这包括帮助员工偿还助学贷款、组织员工为慈善机构捐赠以及一些内部发展计划。

全面薪酬的重点，是每个人都得到了一个大于现金价值的蓝图，以及雇主的文化价值，这些都提高了员工的忠诚度和敬业度。

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇六

薪酬方案设计是人力资源管理中的重要内容之一，任何一家企业,无论行业、性质、规模如何,只要有雇员就面临薪酬设计与管理问题。下面是有20xx公司员工薪酬设计方案，欢迎参阅。

第一章 总则

第一条 目的

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于本公司所有员工。

第三条 制定的原则

绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

工作的目标、任务与责任;

工作的复杂性;

劳动强度;

工作的环境。

第二章 薪酬性质划分

第五条 公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

第三章 薪酬构成

后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条 后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增 ，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增 。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天*享有比例*在岗天数;员工未严格执行公司

规章制度

第十条 绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第十一条 激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1. 销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;

2. 销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等;

3. 分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员;

4. 总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条 “优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言” 管理流程》。

第十三条 半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。

第十四条 其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条 具体细则参看相应管理制度。

第十六条 薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

基本薪资=工资总额+业绩奖

事假扣款=基本薪资/21.75*事假天数

旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资*0.045

旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资*0.09

病假扣款=基本薪资/21.75*病假天数*

迟到早退扣款=工资总额*迟到早退次数*0.015

年假扣款=业绩奖金/21.75*年假

婚假扣款=业绩奖金/21.75*婚假天数

丧假扣款=业绩奖金/21.75*丧假天数

产假扣款=业绩奖金/21.75*产假天数

工作失误扣款=应发合计*0.025*工作失误个数

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条 销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第四章 薪酬调整

第十八条 薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。第二十条 个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第五章 薪酬发放

第二十一条 公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条 公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条 若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条 每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第六章 薪资保密原则

第二十五条 薪资保密的整体要求

公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除

劳动合同

任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;

人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第七章 附则

第二十六条 本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条 总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

第二十八条 本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。

一、薪资设计的理念和程序

1.设计理念比较：

传统的薪资设计理念

n根据企业经济效益决定员工工资水平

n论资排辈，以年功为主

n绝对公平，全部公开

n高度集中管理

n主要以学历和资历作为制定工资等级的依据

现代的薪资设计理念

n根据人才市场价格决定工资水平

n以能力为主，以职位定工资

n相对公平，薪资实行保密

n统一政策，分级管理

n以科学的职位评估作为制定工资等级的依据

2.薪酬结构

a.固定薪酬(职务工资)

n要有市场竞争力

n职位、技能重要性体现

n劳动力固定程度(公司)

n归属与保障(员工)

b.可变薪酬(绩效工资)

n奖励绩效

n控制成本

n提高生产效率

n灵活性

c.间接薪酬(福利政策)

n有效有计划

n激励性

n吸引人才

3.薪酬设计程序

二、薪资方案设计的原则和政策

1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。

2、总监以上职务(包括总监)实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作为月薪;第二部分20%作为半年度绩效考核奖励;第三部分40%作为年底绩效考核奖励。

3、为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%(工资)比70%(提成);非业务部部门经理调整为60%(工资)比40%(奖金)。

4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上(包括部门经理)职务工资的20%;部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50%，具体政策另行制定。(见附件四)

5、月度职务工资(即固定薪酬)确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪;其他员工一般定位在中点左右;只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点(见附件一、职务工资等级方案)。

6、简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。

7、应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。

8、随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提高工资管理水平(见附件“薪资管理规定”)。

9、员工年休假制度按原规定执行。

1钡髡外籍员工的岗位工资

外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础上增长5%;×××等人按岗位工资的3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。

2毙薷母谖还ぷ时曜

拟对现行的10级30档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原4 700元提高到5 600元，最低档由原1 000元提高到1 500元(试用期间的工资)，试用3个月后经考核合格，岗位工资可确定为1 400元。技术性较强的岗位试用期间的工资为800元，经过3个月试用考核合格后根据技术水平的高低其岗位工资可确定在1 500~2 400元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工资确定在c档，3个月试用合格后可调到各个职务的b档。

3钡髡岗位工资方案

(1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。

对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合格的员工将延长3个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。

(2)调整岗位工资的范围：

××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。

(3)调整金额：

1)副总经理月增资900元，总经理助理(包括总监)月增资800元，部门经理月增资700元，部门副经理月增资600元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的a档，对于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的c档或不调。

2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的b档，成绩突出的其岗位工资可调到a档。对调到a档、c档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。

3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为：

高级职称岗位工资4 700元。

中级职称岗位工资3 700元。

初级职称岗位工资2 300元。

对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。

4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整：

技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为1 900~2 400元。

一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资：

一档：工作成绩优秀，调整金额为800元。

二档：工作表现良好，调整金额为500元。

三档：工作表现一般，调整金额为300元。

调整岗位工资的比例为：调800元的员工占30%;调500元的员工占60%;调300元的员工占10%。

4钡髡岗位工资的具体安排

(1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体意见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。

(2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。

(3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇七

随着我国企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系，使其逐步科学化、系统化和规范化，真正起到调动企业员工积极性和创造性的作用。

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念；而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。

对企业发展战略的支撑作用一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略；另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点：绩效管理。企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来cpi指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正；组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇八

第一条 目的

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于本公司所有员工。

第三条 制定的原则

绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

工作的目标、任务与责任;

工作的复杂性;

劳动强度;

工作的环境。

第二章 薪酬性质划分

第五条 公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

第三章 薪酬构成

后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

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薪酬方案优化 酒店公司薪酬方案设计篇九

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。

(一)设定绩效目标

1、目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标;其二abc原则，即a可行的、b可信的、c可控的、d可界定、e明确的、f属于你自己的、g促进成长的、q可量化的;其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。

2、目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。

(二)绩效考核指标体系的设计

1、设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略;第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关;第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2、指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

(2)态度指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。

(3)能力指标

对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。

(三)绩效评估

1、考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的`各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

2、考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标，个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的`绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

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