历史总结是一项重要的任务，通过它我们可以加深对过去的了解，从而更好地面对未来。完美的总结需要有逻辑性和连贯性，写作结构要清晰，表达要流畅。以下是小编为大家整理的一些常用谚语，希望能给大家带来启发与思考。
银行绩效考核心得篇一
第一段：介绍绩效考核的背景及重要性（字数：150）
绩效考核作为现代企业管理的重要手段之一，在各大银行中扮演者至关重要的角色。而对于农商银行来说，绩效考核更是其发展的关键之一。农商银行是以服务农民和农村农业经济为主要任务的金融机构，其绩效考核直接关系着银行的效益和发展。因此，如何科学合理地进行绩效考核，提高工作人员的工作能力和客户满意度，成为农商银行发展中的重要课题。
第二段：阐述绩效考核的指标体系及对工作产生的影响（字数：300）
农商银行绩效考核的指标体系主要包括业绩目标、能力指标、行为指标和综合考核指标。业绩目标是以营业利润和总资产利润率为主要指标，评价了一个员工在完成工作任务和业绩方面的表现。而能力指标则考察员工在工作能力和岗位素质方面的表现，如专业知识储备和团队合作能力等。行为指标则主要评价员工在工作态度、服务质量和客户满意度等方面的表现。综合考核指标是将以上三个指标进行综合评估，综合反映员工的综合工作能力。绩效考核指标的设定使员工在工作任务和能力提升上有了明确的目标和要求，有利于提高业务水平和工作效率。
第三段：分析绩效考核在激励和约束机制方面的作用（字数：300）
绩效考核在激励和约束机制方面发挥着重要作用。一方面，绩效考核直接关系着员工的薪酬待遇和晋升机会，通过将绩效考核结果与薪酬激励相挂钩，能够更好地激发员工的工作积极性。另一方面，绩效考核也起到了一定的约束作用。如果一个员工的绩效考核结果不理想，就会面临降薪、停职甚至辞退等惩罚性后果，这种后果的存在使员工不敢懈怠，促进工作的积极性和主动性。
第四段：讨论现行绩效考核中存在的问题及改进方案（字数：300）
然而，在现实中，绩效考核也存在一些问题，比如指标设置不科学合理、考核标准不公平等。因此，农商银行需要不断完善和改进绩效考核制度。一方面，可以从指标设置入手，合理地根据农商银行的特点和发展需求，制定出科学的绩效考核指标。另一方面，要关注考核标准的公平性，确保每个员工在绩效考核中都能获得公正的评价，避免因个人因素对绩效考核结果造成不公平的影响。
第五段：总结绩效考核的重要性及前景展望（字数：150）
绩效考核对于农商银行的发展和员工的成长具有重要的意义。科学合理的绩效考核既能激励员工的工作积极性，又能促进银行业务的发展。同时，改进和完善绩效考核制度也是农商银行持续发展的关键。未来，随着金融科技的发展和农商银行的转型升级，绩效考核将面临更多的机遇和挑战，如何更好地将绩效考核与新模式、新技术相结合，将是农商银行绩效考核工作的重要议题。只有不断地改进和创新，才能更好地适应市场的需求，为客户提供更优质的金融服务。
银行绩效考核心得篇二
美国银行的绩效管理是建立在其比较扎实基础管理之上的,我国的商业银行在绩效管理方面不乏先进的管理理念和方法，但总是在推行起来步履维艰，往往是缺乏管理基础。美国银行扎实的基础管理主要表现在:
1、岗位管理比较到位;每个岗位有规范的岗位说明书.岗位的基本情况、岗位使命、主要职责、任职资格和素质能力。岗位明确了汇报关系、薪酬等级、身份等，岗位与绩效工资挂钩。岗位说明书还明确了岗位所需要的基本技能和素质要求。需要说明的是，岗位说明书是一年回顾一次，保持动态的岗位管理。新设岗位，一般由业务部门初步形成岗位说明书，人力资源经理对岗位的主要职责、任职资格等进行审核，薪酬管理经理确定该岗位的薪酬等级。
3、美国的商业银行认为绩效管理是由直线经理和员工共同完成的，人力资源部的职责是制定政策流程和提供专业培训。美国商业银行的绩效考核中，直线经理发挥着重要的作用。一是帮助员工设定绩效目标和衡量标准；二是在考核期内对员工进行持续的辅导和反馈；三是收集员工实际工作中的表现行为和事例；四是进行员工的年度考核，提出员工晋升和奖金分配的建议。而人力资源经理在绩效管理中的职责是：制定绩效管理的政策、，包括标准流程、考评办法、评估等级等；建立绩效导向的文化和氛围；为直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导。
部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(bs)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。
经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点：
一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。
二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。
三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。
四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。
五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。
创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。
经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的`方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。
新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深圳银监局在2004年、上海银监局在2015年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。
一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。
二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。并且，以8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。
三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规模(风险资产余额或增量)预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。
四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱节不仅由于非财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向；或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。
一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式，最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。
三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。
四是逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。体现战略导向的另外一项重要任务是经济资本的分配，科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提。目前，在技术手段尚待完善的条件下，资本金分配主要还是依靠通过前期业绩数据分析和年度目标进行安排，难以准确反映银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图。对此，应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，并经董事会批准后细化实施。
积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力，经济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因此，必须通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
银行绩效考核心得篇三
一、指导思想
以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则
(一)含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
(二)质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
(三)风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
(四)人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
(五)按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
(六)优胜劣淘的.原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的;2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的;3、不良贷款不降反增的;4、当年到期贷款回笼率低于90%的(五级分类)。
三、绩效考核对象
绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核
(一)基本工资
按定编人数每人每月x元的标准计发(含“三金”)，待岗人员发生活费x元。
(二)绩效工资
1、2013年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收(五级分类)。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元(营业部按x元/万元考核)，不良贷款清收x元/万元。
2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
(1)主任考核项目：
存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分(城区社存款年末净增35分，收息45分)。
(2)分管信贷副主任考核项目：
利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分(城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分)。
(3)分管存款副主任考核项目：
存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。
上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%;贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。
五、工资系数的确定
信用社主任工资系数基数为1.8，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为[1.3，2.1];副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为[1.1，1.7]，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。
六、绩效工资扣减项目
(一)当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。
(二)费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。
七、特别说明和规定
(一)市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。
(二)各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。
(三)信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。
(四)按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额;反之相应调减各社绩效工资总额。
八、组织实施
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银行绩效考核心得篇四
外资行另一个绩效考核上的细节是辅导和反馈。首先辅导和反馈是贯穿于整个绩效考核的过程之中的;其次，辅导和反馈是帮助员工改善绩效表现的有效手段;再次，辅导和反馈是加强团队管理的有效手段。
在外资银行，一般都有一个绩效改善计划。一旦某位员工出现了持续一段时间的绩效不好的情况的话，这一计划就能派上用场。这一计划，也是由员工和主管共同来参与的，双方必须明确，在目前的情况下，需要采取怎样的措施进行补救，如何在补救的过程中进行回顾与确认，并保证补救的后果是否达到了计划的标准。这里的意思是，当员工的绩效不好的时候，主管是有责任的。外资行处理员工绩效低下问题的时候，首先问的是主管究竟有没有采取对应的措施，日常的辅导和反馈究竟有没有做到。同样，把这一点放大到一个团队管理的过程中，辅导和反馈无疑也是帮助主管树立威信、加强团队凝聚力的有效手段。
与绩效考核目标的制定不同，绩效考核的确定流程是从下至上的。也就是从员工到主管，再经过上级的批准、主管与员工的沟通之后，得到最终的确定。
在绩效考核的应用上，首先的一个要素是，绩效考核的完成并不等于经济利益上满足，不能以如此简单的方式来理解绩效管理的整个环节。绩效考核的应用，是很重要的落实员工对他过往工作的认可的.一个阶段。这种认可首先体现在职位和职级晋升的依据上，其次也是基本工资调整幅度的依据。绩效考核作为调薪的依据也是绩效考核结果不公开的原因之一。因为绩效工资是根据员工的业务成绩来确认的，公开透明，大家都知道，但基本工资互相之间是保密的。
同样，考核结果在外资银行也可以被当做员工留任、外部培训、重点培养、储备干部等等计划的参考依据。
首先，在零售网点的设置上，外资银行有自己的一套方法。渣打银行将网点分成三大类，根据客户数、aum来分;花旗只看存款，就按存款规模来分，存款是用来干所有事情的根本。花旗和渣打都是非常的利润导向型，全部讲的是利润增长、新增客户数、aum的增长，这也是日均存款的增长、新增客户的成长还有费用收入，都非常现实。
外资银行在零售网点的岗位设置也有一些独到的地方。比如，外资银行在行长之下分别设置了零售副行长和运营副行长。所谓运营，就是指的后台的一些业务。外资银行并没有高柜、低柜这样的称呼，而统一称之为运营。零售副行长与运营副行长这样分开的设置，是出于风险考量的因素。
外资银行零售网点岗位设置零售副行长下辖客户服务经理、客户服务助理和大堂经理。有一些银行因为业务开展比较好，所以还有一些外拓的驻点营销人员，由他们来负责向外拓展客户。运营副行长下辖的员工比较简单，只有柜员。
中资银行的岗位设置其实与外资银行比较接近，但在职责的划分上有些不一样的地方。以柜员为例，中资银行的柜员还是承担了一定的销售的任务的;但在外资银行，销售助理、大堂经理、柜员都完全不用承担销售的指标，而是承担转介的指标。
再进行比较的话，如以外资银行的这一岗位设置模型与农行某中部省区分行进行比较，我们可以发现，农行网点主任的指标可能有七八十个，其中有一项重要的指标是存款，这种指标并非落在客户经理的头上，但客户经理的绩效却有百分之三十是要和网点的整体绩效挂钩的。因此，当网点主任不能完成自己网点的业绩指标时，他会先要求客户经理来协助完成整个网点的业绩。这就会产生一种现象：为什么有那么多的网点中间业务的销售情况都不太好?答案可以从两方面来找，除了客户经理自身的销售能力上的问题之外，另外一个就是整体导向的问题了。因为网点主任一直都要求客户经理首先要帮助他们完成整个网点的业绩，那么客户经理自然也就没有动力来进行自己的工作了。
在外资银行，销售指标是完全交给零售副行长处理的，网点主任不用承担，只需给自己的副行长以支援。整个销售层面的活动、人员的管理、指标的分解，都由零售副行长负责。另外，与中资银行相比，外资银行设置的销售人员更多。比如，一家较大的外资银行的支行，可能有多达十三到十五位客户经理，全部面向零售业务，这就在销售任务的完成上保证了足够的人力配备，而中资银行相对不会设置这么多的客户经理、理财经理，也自然会有一些兼顾不到的地方。
首先，外资银行指标下达方面和中资银行采取同样的方式，逐层分解。考核指标分核心指标与非核心指标。核心指标产生钱，为公司带来利益的;非核心指标增值类的，服务类的。
另外，外资银行在支行层面，支行行长和零售副行长的销售指标完全一致，但所占比重不同。
再次，客户服务经理的销售指标在同一支行内，同一城市内保持一致。这一点中资银行就有明显差异，同一银行在同一城市内的不同支行的销售指标和考核指标都有区别，这个网点可能黄金(1572.40，5.50，0.35%)的指标比较高，但在另一个网点黄金可能就会占得很少，这就容易导致在对客户进行营销的时候，出现口径上的不一致。这对于vip层级的客户影响是比较大的，因为他们会很敏感的察觉到同一家银行在同一座城市的不同网点，跟客人作介绍的时候的口径居然会有差异。
最后，营运副行长，柜员属于后台人员，不带销售指标。这一点前面也已经提到过。
接下来，外资银行通常会采用平衡计分卡的考核方式来对包括网点主任在内的全体岗位进行考核。
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银行绩效考核心得篇五
为期二十多天的岗前培训就要落下帷幕，这是让人难以忘怀二十一天，紧张而又充实，刺激而又耐人寻味。在这些日子里，我们从校园走入工行的企业氛围，开始了自己的职场生活。这次培训，让我们对自己的工作岗位以及公司的优势资源有了更深刻的认识和了解，从而能更快的适应自己的工作岗位，充分发挥自己的主动性，在做好自己的本职工作的同时，充分展现青年员工的精神风貌，提升工行的整体形象，在工作中发挥更大的作用。
在培训的日子里，我们主要接受了几个方面的职前培训，内容包括银行的服务规范理念、安全防范，个人金融业务、国际业务，银行卡、电子银行、和银行运行管理业务知识；以及大量的模拟柜面操作训练。内容和形式都很丰富多样，包括讲座，实践，和模拟银行操作等各个方面。受益颇深，为以后更好的工作打下了一个好的开端和基础。
作为刚走出校门的我来说，银行业务还有很大一部分的盲点和欠缺，而业务培训对于提高我的业务素质是很有帮助的。业务培训主要包括储蓄员工业务，会计业务和基本技能训练几项内容。
储蓄对于银行的发展很重要，储蓄业务自然也是我们培训的第一项业务内容，主要讲了储蓄的规章制度，业务基本知识，岗位设置及工作流程等，还包括一些操作技巧和流程，内容很多很细；其次是会计业务的讲授，重点关于定、活期一本通业务、存单业务、营业前准备和日间日中轧帐业务、单位存款业务、结算业务及电子银行和银行卡的有关业务，讲的非常详细，具体的操作我们也在模拟银行中大量练习，我们还应在以后的工作中加强学习，稳固强化业务知识；还有关于两大技能的练习，点钞及传票录入，单一的工作非常容易烦，但只能一遍又一遍的刻苦练习才能提高。培训结束时的考核是个提高质量的好办法，为了取得好的成绩，我们都充满激情的努力练习，为以后的业务熟练打下了夯实的基础。
业务培训是我们以后工作的钥匙，是干好其它工作的前提和基础，而且这项培训还必须在以后的实践中不断学习和充实，才能跟得上工行的业务需求。
培训内容在我以后的工作中会有更好的应用和发展，学以致用，用才是目的，培训这种手段正是为了用这个目的。培训中渗入了以后工作的方方面面，从理论到实践都有所体现，秉承这些东西，培训的功夫才算没有白费。
在培训中，老师们还给我们渗透了法制安全的知识，遵纪守法的意思在金融企业的表现是很明了的，所以我们接受有关工行法纪方面的培训。主讲师主要向大家通报了有关金融业犯罪的相关信息，讲了刚入职场应注意的一些问题，尤其强调了银行工作人员易犯罪的预防；法律知识讲座是关于银行业所用法律知识的浓缩和提炼，其中让大家对于民法及经济法等相关法律极为重视一下，另外还针对信贷及风险控制等方面所有法律知识以案例方式向大家重点介绍。
法纪方面的培训是我步入工行接受的非常重要内容，用预防针还形容非常的贴切和形象。法纪培训让我明白了在金融待业从事工作的基本注意事项，对于以后的工作及个人前途都十分有意义。
这次培训是对我们新入行员工的重视和期望，省分行投入了大量的人力、财力，聘请到专业人员给我们进行业务知识的讲解和礼仪指导，同时又请到了几个地市分行多位经验丰富的领导以及优秀员工为我们介绍基础知识和工作经验，让我们受益匪浅。短短的二十天，把我们凝聚在一起，了解了银行的基本情况，融入了工商银行这个大集体中。培训对我的教育会永远指导我的职场生涯。
短暂的培训快结束了，我们就要回到不同地区的岗位上开始工作，这期间大家培养了深厚的感情，共同的经历会是我们一生的财富。在工商银行培训学校这样优秀的平台上会培养出更多的优秀团队，而我们则会成为更加出色的工行职员。千里之行，始于足下。我们会在今后的工作中踏实勤恳，把学到的知识运用到工作中，做一个有责任心，充满自信的工行新人！
20xx年xx月xx日至xx日，我和同事们一起接受了为期三天的有关商业银行各方面业务的全面培训，包括：商业银行信贷管理、票据业务、零售业务、国际业务等。作为一个不太了解银行业务的新手，我非常感谢公司给我提供的这个宝贵的学习机会。因此，在这三天时间里，我尽自己所能努力的吸收老师们教授的内容，并主动向老师提问，以更好的理解和掌握相关知识。现将我对本次银行业务培训的感受和体会如下：
一、全面的学习了商业银行的各种业务
1.信贷管理
众所周知，信贷业务是商业银行最重要的资产业务，也是商业银行主要的收入来源和主要的风险所在。因此，信贷管理是商业银行的一项重要的管理工作。内容主要包括：信贷业务管理组织架构、信贷业务战略和政策、信贷产品信贷业务流程、信贷业务风险控制和信贷业务分析，不仅有理论而且有实例，不仅搭建了框架而且深入到了细节，可以说是比较全面和透彻。
2.票据业务
票据分为汇票、本票、支票。讲师从各种票据的定义着手，分别阐述了第一种票据的功能，并提出了它们的相同点和不同点，同时用生动的例子表述出每一种票据在实际情况下的应用，并着重介绍几种目前常用的票据业务的产品，例如银行汇票、商业承兑汇票、保理业务。
3.零售业务
零售业务是指商业银行通过各种服务渠道直接向居民个人销售金融商品或服务的业务，其客户具有分散化、需求差异化且不断变化、交易频繁的特点。培训老师从银行零售业务的概况、产品、渠道、管理机构、经营策略以及市场营销等方面进行了详细的阐述。
4.国际业务
此次培训我最看重的就是国际业务这堂课，因为当前我已经被分配到福州商行的国际结算项目组中，但苦于不懂业务，所以对这方面的业务知识的需求是非常迫切的。国际业务主要指国际结算，国际结算是研究不同国家当事人之间因各种往来而发生的债权债务经由银行来办理清算的一门学科，包括汇款、托收、信用证、保函业务。培训老师用生动例子，详尽的图表为我们清楚讲述了每一项业务。国际业务非常复杂，每一项结算方式说清楚都要至少半天的时间，短短的一下午讲授是远远不够的。比如对信用证的.使用还不是很了解，尽管如此，但这堂课已经为我搭好了一个进一步了解该业务的基础。
二、通过对比学习较为深刻的体会到了本次培训的意义
以商业银行信贷管理的学习为例。由于我们公司针对的客户群基本上都是国内的商业银行，因此，我在学习的过程中自然而然的把我所了解的国内商业银行的信贷业务管理和国外先进银行的信贷业务管理进行了一下对比，结果发现了一些问题：与国外先进银行相比，我国商业银行的信贷业务管理呈现出形式化、粗放型的特点，这也正是我国商业银行尤其是国有商业银行不良贷款增长比例较高的一个原因。比如，我国商业银行在信贷业务的组织架构方面普遍具备了形式上的完备性，有信贷经营部门(信贷部)、信贷管理部门(风控部)和信贷审批部门(审批部)，并承担各自不同的职责，似乎可以做到审贷分离、控制风险。但事实上的情况是，不良贷款发生的频率和数量仍然高居不下。其主要原因是，制度规范没有做到细化，各方面的职责不能相互制衡，不同职能部门员工的绩效考核不能激励其职责的实施。而在国外先进银行的信贷管理组织架构中，信贷经营和审批合并成为一个部门即信贷业务部门，涵盖市场开拓、信贷分析与信贷审批的职能，通过事业部制和共同承担利润指标实现审贷不分离，从而进行垂直化的集中管理;并增加独立的操作营运中心，加强对操作风险的控制。特别是，信贷业务部门、信贷控制部门和信贷操作营运部门都有详细的有关部门职能、岗位职责和汇报关系的规定，具体、细致、具有可操作性又保证了权力的制衡。具体到每一笔贷款，首先由信贷员开发并完成信贷调查;其次由信贷分析人员负责检查评级、编写信贷业务分析报告供审批人员参考;再次按权限不同分级进行审批;最后对于经审批通过的授信项目，由负责放款职能的人员在放款时检查和控制所有的贷款文件、相关法律合同、条款的核实、以及贷款是否超越权限、提款时贷款客户是否满足贷款的先决条件、是否超过贷款额度等，并在放款后负责与信贷相关的操作性和行政性监控。相比之下，我国商业银行在放贷时，通常信贷员既是营销人员，又是分析人员，还可能是放款人员，一人身担数职，不能达到专业化和控制操作风险的目的。
同样可对比的方面有很多。与国外先进银行相比，我国商业银行确实在很多方面都有差距，有待于进一步改善和提高。国外先进银行的优秀实践成果给我国商业银行业务的改革和发展指明了方向，这一过程可能很快就会到来。
我想本次培训的目的不仅仅是让我们了解我国银行现有的业务，还在于使我们站在战略的高度把握银行业务未来的发展方向。当时机来临的时候，我们能够主动的把握机会，胜任市场的要求。
三、更为深刻的理解了数据仓库和挖掘技术在银行中的应用
在本次培训中，我多次听到讲授不同业务的培训老师谈到数据仓库技术的重要性。诚然，商业银行已经从以产品为中心的时代发展到了以客户为中心的时代。商业银行越来越多的决策都需要依据客户的信息来进行。容纳庞大繁杂的客户信息资料，有序的排列和归置，并满足各种统计的需求进行决策支持，这显然是数据仓库技术可以发挥的作用。
根据总行人事司的工作部署和我所在中支的具体安排，我有幸于今年7月1日至7月10日在人民银行郑州培训学院参加“中国人民银行2013年第二期中级职称（经济类）培训班”。短短十天的紧张培训，的确令我获益匪浅。
首先，增长了自身知识，改善了我的知识结构。本次培训主要安排了十个方面的讲题，既包括有具体业务知识，像“新形势下反洗钱工作现状及发展”、“我国社会征信体系建设问题研究”，也包括有宏观方面课题，如“宏观经济波动、货币政策与稳定”、“当前国际局势热点透视”，还包括有与我们日常工作生活紧密相关的一些内容，如“履职能力与创新思维”、“国家公职人员心理问题及其调适”，等等，担任授课人员既有总行领导，也有教授学者，他们深入浅出、形象生动的讲解，从方方面面帮助我们增长了见识。有些领导、学者还将他们最新的研究成果毫无保留地合盘托出，如此近距离聆听业界权威们的耐心细致讲解，我觉得这样的机会对于我们基层工作的央行干部真的是非常难得、非常宝贵。众所周知，当前社会是一个学习型社会，我们自身工作中所面临的知识更新频度更快、任务要求更高，此种形势下，此次培训为我们提供的知识养分，对于丰富我们的知识积累、改善我们的知识结构，促使我们在现实挑战面前游刃有余地做好本职工作，尽管说有些杯水车薪，但无疑是雪中送炭，益处多多。
其次，加强了同行交流，汲取了有益经验。本次培训，还穿插了座谈讨论、工作经验交流环节，这为我们学员相互之间沟通了解、取长补短创造了契机。此次参加培训的150名学员，分别来自全国各地，虽然说我们大家都在基层央行工作，但毕竟，各地实际情况千差万别，在工作认识上每个人会有自己独特的见解、在工作开展上不同单位也会有自己独到的经验。事实也确实了这一点，通过小组座谈讨论，使我对今后如何立足本职岗位高效做好工作有了进一步认识；通过听取大会经验交流发言，使我对一些地方基层央行在探索农村信用体系建设、搞好国库业务工作、促进货币政策实施等方面先进的工作经验，有了一定程度的了解。在此意义上可以说，此次培训不仅为我们基层央行工作者搭建起了一个学习知识的平台，同时也为我们打通了一个彼此交流实践经验、共同促进基层央行事业稳步前进的有益通道。
再次，明晰了身份定位，把握了工作方向。无论是在总行领导的授课中，还是学员之间的讨论过程中，大家都普遍提到，在我们的日常工作中，中级职称在很多人而言不过是一个“影子身份”。这主要是指我们自身对于“中级职称”的意识还不够强，在开展工作时很难想到自己是一名中级职称人员，应该如何更有效地加强学习、如何更高效地开展工作；而作为很多单位，也较少在实际工作当中有意识地激发中级职称人员的潜能，更好地为中级职称人员应对挑战、创先争优创造更有利条件。其实，在全国人民银行系统，中级职称人员占了半数，他们的作用发挥得如何，直接影响到我们整体的工作效果。这次由总行人事司部署、郑州培训学院组织实施的中级职称人员业务培训，可谓审时度势，抓住了关键。这本身就向我们广大中级职称人员释放了一个“认识自我、建功立业”的强烈信号，而通过十天来的学习交流，又进一步促使我们明确了在今后工作中如何更好地把握自我、如何更好地发挥自身作为一名中级职称人员作用，在本职岗位上扎扎实实履行职责建功立业。
当然了，此次培训，还使我有缘结识了来自五湖四海的基层央行朋友，收获了友谊。使我有缘领略领导、学者们的风采，不只是学识上的风采，更兼职业道德、人格方面的魅力。比如像授课的总行领导，虽说他们身居一定地位，但他们非常平易近人，上课前后会非常恭敬地向在座学员鞠躬致敬、回答学员们的问题时非常耐心，而且循循善诱，特别像马林巡视员，三个小时一直站着给学员们授课，力图给学员们讲解更多关于人民银行成立的相关知识；而像一些院校的专家学者们，他们讲解中所透露出的对于学习、研究的孜孜以求精神，也极大地感染和激励着我们。这些方面，虽然不是具体的理论知识，但它作为一种精神财富，会对我们今后为人处事、待人接物等方面产生潜移默化的良好作用。
难忘的十天培训时间转瞬即逝，在此，由衷地感谢总行人事部门为基层央行员工提升素质提供了宝贵时机，感谢郑州培训学院相关工作人员认真周到的服务、无微不至的关心。也希望中级职称培训班能长期举办下去，越办越好。
信用卡营销不能停留在传统的习惯思维和做法上，要将新的营销理念和服务方式有机地结合起来，最大限度地提高客户质量。
民生银行信卡中心为了让我们新进员工更快地了解公司、适应工作，公司特地进行的新员工入职培训。对员工培训的重视，反映了公司“重视人才、培养人才”的战略方针。参加这次培训的有以前在别家银行做过信用卡业务的也有没接触过信用卡的，大家都很珍惜这次机会，早早地就来到公司，为培训做准备。
这一次培训的主要内容主要是公司的基本情况介绍和民生银行信用卡系列产品的介绍，最后民生银行信卡中心石总还特地讲了企业文化与发源，使我们在最短的时间里了解到公司的基本运作流程，以及公司的企业文化、企业现状、战略规划和系统的公司营销理念方面的专业知识，通过这次培训，让我们受益匪浅、深有体会。
这次培训中，让我们对自己的工作岗位以及公司的优势资源有了更深刻的认识和了解，从而能更快的适应自己的工作岗位，充分发挥自己的主动性，在做好自己的本职工作的同时，充分利用好公司的优势资源，最大效果的为公司创造效益，公司的快速发展也是我们个人的发展。通过培训，我们了解了什么是职业化、什么是价值观、以及很多为人做事的原则与方法，从而和之前的自己进行对照，认识到自己的不足，及时改进，对以后的工作的开展以及个人的发展都是非常有好处的。
在职业化的态度方面，每个人都应该有一颗创业的心，首先我们要明确的是我们不是为公司打工、不是为老板打工，我们是为自己打工，要相信自己能做好，要有一颗很热诚心，一双很勤劳的手、两条很忙的腿和一种很自由的心情。作为在信用卡中心的员工更是如此，一方面我们要不拘泥于一些传统的销售理念，要善于突破、有创意的想法，同时又要以大局、团队为重，不能太过于个性。然后就是以后在做事的过程中要注意方法，这样才能让工作效率更高、减少无谓的加班，事情也会做的更好。
在专业方面，金融行业最注重的是实践和诚信，需要我们不仅仅在专业技能上有着全面的知识，而且要对市场有着准确的把握和分析能力。我行在银行业以及其他金融方面有着很大的优势、但是相对于中合型的银行业务来说对市场的了解相对来说还是比较缺乏的，而一个产品品牌的推广效果往往又决定于市场的反应，我们不仅仅要思考怎么有效的利用好我行信卡中心的有利资源去营销、更需要的是以一个整体的眼光来看待信用卡市场，这就需要我们对产品的营销和市场有深入的了解和认识。因此，我建议是不是公司以后的培训可以邀请一些资深的营销或者市场方面的人士来进行培训和指导，这样我们就能更好的以市场的眼光来思考信用卡业务，从而能更好的为客户服务为公司创出更好的业绩，公司员工的知识层面也会更加全面。
为了更好的提升业务水平与业绩我深刻体会到公司的核心文化信用卡作为一种现代化的金融工具，它便捷、时尚、安全的特点正逐步被越来越多人所接受，随着我国市场经济发展，人民生活水平的提高，用卡环境的不断改善，信用卡市场蕴含着广阔地发展空间，但随着各家商业银行都在发行自己品牌的信用卡，如何使我们民生信用卡在竞争激烈的市场中脱颖而出，以下是我对信用卡营销工作中的一些心得体会。
诚信是维系现代市场经济的基石，是与客户相互沟通的桥梁，在与客户打交道时只有真诚想待，言行一致，急客户所急，想客户所想，才能赢得客户的一份信赖，换取客户的一份诚心。这样我们才能更好的发展我行信用卡业务。
只有与客户进行经常性的沟通与交流，了解客户的动向，知晓客户的所思所欲，才能及时调整营销策略，捕捉商机，在激烈的商战中抢占先机。
工作从细微处入手，在做出营销前对客户有充分的了解，要知道自己的客户看重的是什么，需要的是什么，发掘合作的广阔天地，同时要细心观察，见人所未见，想人所未想，捕捉蕴藏在事物背后的新商机。
从这次培训的效果就可以看出公司对我们的培训非常看重的，孙经理也为我们做了很多的准备，让我们在短时间培训中充分感受了公司对员工的态度和良苦用心，也让我们在未来的工作中端正心态、更加努力！
细节决定成败，心态决定成败高低。
在培训中我们主要学习到了农行的企业文化、员工的行为守则、银行柜面业务的基本制度规范、内控合规管理等方面的知识。通过一系列课程的学习使我对以后的工作更加明白了，以后的工作天天都会与钱这个特殊的每个人都需要的物品打交道，似乎风险会时刻存在，此外我对银行的业务也更加熟悉了，另外我也了解在以后的工作中一定要遵守银行的基本规章制度，严格按照规矩办事，提高风险防范意识。 还没正式上岗，已经觉得自己要背负的责任很重、压力也不小。在现在的环境里，我认为我还不够自信，我也需要自己不断 提升自身的素质，做好理论与实践的密切配合。
在未来的工作中全力以赴，争取做一名优秀的农行员工，时刻注意自己行为，以爱岗敬业、诚实守信、勤勉尽职。
2.为期一个月的培训工作就要结束了，在这一个月里，我们从校园走入商行的企业氛围，开始了自己的职场社会生活。在培训部这些日子，我们主要接受了五个方面的职前培训，受益颇深，为以后更好的工作打下了一个好的开端和基础。
3.与时俱进强素质创新思维抓服务
阳春三月，风和日丽，我和我的同事们一样，怀着空杯的心态和期待的心情，参加了市行组织的前台人员业务培训班的学习。虽然是短短的两天，但课程安排紧凑，一天半的授课，半天的讨论，原以为是枯燥乏味的业务学习，在几位领导和老师深入浅出的细致讲解中，特别是从我们身边熟悉的工作、日常的生活入手，生动的例子、幽默风趣的语言，深深地感染了我，原来业务培训学习也可以这么生动活泼的，让我有种耳目一新、意犹未尽的感觉，尤其是讨论课课堂上同事们积极、热情、高亢的发言和大家精彩辩论的氛围，不仅给人几分激情，更让人感慨颇深。
下面，我就参加本次培训谈谈我个人的一点心得体会。
一、与时俱进强素质
学习可以提升素质、学习可以开启智慧，学习是面对竞争激烈的社会的需要。虽然学习已经结束了，但行长在课堂上讲的话语仍在耳畔回响：“业务学习，从大的方面讲，是为整个建行的发展，但关起门说话，我们都是一家人，学习是为你自己，面对竞争激烈、优胜劣汰的社会，你不去充实自己，下一个淘汰的就是你。”多么质朴的语言，一语道破学习有多么重要。一方面，只有不断学习理论知识，才能提高自身素质，才能对业务知识的学习有端正的态度，才能有科学的人生观和价值观。另一方面，也要着眼实际，要紧紧围绕当前我们工作中遇到的重点和难点问题，开展业务知识学习，才能使自身素质尽快更新，才能在立足本岗位的同时，认真研究和解决岗位工作中遇到的新问题，才能有长远的目光、规划和创新精神，才能为本部门的发展提供好的建议和措施。也只有不断的跟进业务的更新变化，才能在实际工作中，面对复杂的局面，沉着应对，用学过的业务知识去指导工作，推动工作的发展。
二、创新思维抓服务
说起服务也许是老生常谈，服务在字典中的讲解是为国家、集体、他人的利益或为某种事业而工作。从建国到现在，也许人们心中一直都是理解为字典中的表面现象，说实在我本人也一直如此以为，只要有着满腔热情，就是周到的服务，但通过丛主任的一番细致讲解，使我深刻的领会到服务有着更深的含义，服务有外延和内涵，我们平常所理解的只是他的外延，而内涵更需要我们去挖掘，这就需要我们有创新的思维。因为我们的外延式服务，如微笑服务、三声服务、幽静的环境等等，已经无法满足客户的需求，只有加强内涵式服务，如对客户细分实行差别化服务、针对不同客户实行量身定做理财产品、使客户在我行的产品有单一变成多种、实行亲情式服务、帮助客户提高产品收益等等，才能留住客户，才可以打动客户的心，重而挖掘更多客户资源，才能有同他行抗衡的资本。其实只要我们能创新思维去搞服务，去抓服务，才能使我们的服务水准上升为一个新的水平。
在这次培训班中，每课同事们都很早来到教室，讲课时认真的听，仔细的记笔记。从大家的身上我也感到了一种活力，一种动力。我会将这次学习所获运用于工作，更会以这次学习为契机，强化学习，尽职尽责做好本职工作。
银行绩效考核心得篇六
员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在力气、力气发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和训练培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公正、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合力气考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部依据《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩方法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作方案未进行、进行中(阶段性工作)项请在方案完成状况栏内文字说明缘由。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季
3 / 7 度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的.60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
7(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作方案和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工
银行绩效考核心得篇七
第一段：引言（约200字）
农商银行在过去几年发展迅猛，为了提高员工的绩效，不断引入新的考核制度。通过参与农商银行的绩效考核，我深刻体会到了绩效考核对于员工个人成长和银行整体发展的重要性。在这篇文章中，我将分享我对农商银行绩效考核的体会和心得。
第二段：绩效考核的意义（约300字）
绩效考核是企业内部管理的核心工作之一。在农商银行，绩效考核主要通过制定明确的目标，定量的指标和合理的考核方式来评估员工的工作业绩。这有助于激励员工积极工作，提高工作效率，促进业务发展。此外，绩效考核还可以发现员工的优缺点，为员工个人提供成长和提升的机会，进而推动银行整体的发展。
第三段：个人心得（约400字）
经历过多次绩效考核的我深深感受到，绩效考核是一次巨大的动力和机遇。在面对考核时，我有着明确的目标和计划，并且设定了合理的时间节点。我通过与同事和上司的沟通，了解了自己的工作要求和考核指标，进一步明确了自己的发展方向，积极调整自己的工作方法和策略。同时，我始终保持着积极的工作态度和良好的沟通能力，努力与团队协作，取得了良好的绩效成绩。
第四段：团队协作的重要性（约300字）
绩效考核不仅仅是个人表现的考察，也涉及到团队的协作能力。在工作中，我深刻意识到团队协作的重要性。只有与团队成员相互合作、相互支持，才能够更好地完成工作任务。在团队中，我积极提出自己的意见和建议，并倾听团队成员的意见，共同解决工作中的难题。通过团队协作，我们能够更好地发挥各自的优势，更高效地完成工作，最终取得了良好的绩效成果。
第五段：总结（约200字）
绩效考核是农商银行发展的重要保证，也促进了员工个人成长。通过绩效考核，我学会了设定明确的目标，制定合理的计划，并不断提升自己的工作能力和技巧。同时，团队协作也是绩效考核的重要因素。只有团队成员相互协作、相互支持，才能够完成工作任务，并取得良好的绩效成果。绩效考核是一次巨大的动力和机遇，希望能够继续加强自身的学习和适应能力，为农商银行的发展做出更大的贡献。
银行绩效考核心得篇八
什么是职责，什么是目标，什么是绩效考核，他们之间是什么样的关系”通过冼总详细的培训，找到了明确的答案。每个公司发展都会有一个大的目标，公司各个部门在围绕公司大目标的同时，根据各部门职责制定本部门的工作目标，而做为部门的一分子，为完成本部门以及公司的目标，在不同的时期我们应为自已制定个人的工作目标。作为定单部的一分子，确保客户订单的能够按质按量交付是我们永恒的目标。为完成这个目标，从订单接收-评审-生产安排-交付，每一环节我们都必须紧密跟踪排查，对生产过程中存在的问题及时有效的处理与反馈，每一订单都应仔细排查，严格核对，确保万无一失。月目标，周计划、日总结，日清日高，只有完成小计划才能实现大目标。
。通过冼总一天的培训，相信每个人都受益非浅，将今天学到的东西，正确有效运用在工作过程中，相信毅昌的明天会更好!
银行绩效考核心得篇九
6月1日至10日，市分行组织了本部相关部门、武都城区各网点、各县支行网点及分行部分领导赴张掖、酒泉、嘉峪关等兄弟行进行了为期11天的考察学习，这次考察学习主要采取了召开座谈会面对面交流和现场观摩交流两种方式进行。考察学习期间分别听取了张掖、酒泉、嘉峪关分行的领导介绍有关网点转型、先进管理理念和改革发展的工作思路。实地参观河西16个营业网点，听取了各网点负责人介绍他们如何做好网点转型、激励工资分配、零售业务的营销 和大堂制胜等管理经验和具体的做法。通过这次考察学习自己感受颇深，是转变观念之旅、开拓视野之旅、寻找差距之旅和提高水平之旅。通过学习使我树立了不进则退，慢进也是退的危机感和紧迫感，只有加快发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。河西行的管理经验、工作思路和开拓业务的做法值得我们学习和借鉴。
一是观念创新。 “思路决定出路”，在企业战略决策中，往往是观念一变天地新。适应市场发展，必须摒弃传统落后的思维方式和经营模式，挑战自我，超越自我，引入现代经营理念和竞争观念，企业才有生存空间和生命力，才能发展壮大。张掖分行确立了未来三年的发展目标，即：率先发展私人银行业务，稳步发展公司业务，超常规发展中间业(公文有约提供) 务，力争三年内实现当地同业新增市场份额保二争一目标，成为经营业绩一流的银行;确立的工作指导思想是，率先发展私人银行业务，超常规发展中间业务，稳步发展公司业务，降不良实现突破性进展;明确的工作重点是：严管理，防案件;优服务，树品牌;降不良，争效益;抓存款，盯项目;拓私银，促中间;重申了“严、细、实、快”的工作要求;为完成全年的经营目标和业务快速发展打下了良好的思想基础。
二是思路创新。为积极应对市场竞争格局，他们创立了自己的品牌，在竞争中以品牌制胜。张掖分行为了大力宣传基金、黄金、利得盈等理财 产品，打造出“耀红理财 ”金融品牌，推动理财产品快速发展，并能与张掖电视台签署合作协议，双方联合开办《理财时讯》专题节目，该栏目以“服务千家万户，打造理财高手”为宗旨，对基金、黄金交易行情做一周回顾、下周市场预测、理财产品推荐，该栏目已成为张掖电视台有影响、有档次、有一定收视率的品牌节目。张掖分行定期举办理财报告会，客户兴趣浓厚，反响热烈，通过聆听讲座，广大客户对基金这一投资 理财产品有了较为全面的认识，对基金市场的长远及短期行情有了一定的了解，也进一步坚定了广大投资 者对基金投资的信心，推动理财业务持续健康快速发展。
三是管理创新。为使全行经营管理再上新台阶，张掖分行按照六西格玛管理的要求，积极推进岗位精细化管理。一是层层签订任务书。以争创当地一流银行为目标，制定各项业务的年度发展计划，由各产品经营部门按照“双线”下达的要求，将计划分解下达到各营业网点的同时，根据员工所处岗位不同采取不同系数进行分解，下达给每一位员工，前中后台各部门遵循尽可能量化的原则，将本单位员工的岗位工作进行细化，对每一项工作都制定具体考核方法，与产品营销 任务一并制作任务书，层层签订，作为员工绩效考核和年度考评的主要依据。二是细化岗位流程。对全行各个岗位的工作流程按照“精简、高效”的原则进行统一梳理，明确岗位职责、办理时限和汇报路线，制作流程图，并推行限时工作制，从严问责，努力提升工作效率。三是狠抓任务落实。分行坚持每周召开例会，听取部门工作汇报，同时各部门和营业网点实行周评制度，组织员工总结落实上周工作任务完成情况，安排部署本周工作计划 ，考评《工作日志》，并定期检查，推动全行岗位管理逐步走上精细化轨道。四是体现人力资源 向经营部门和一线倾斜的要求。在人员保证上，压缩后台支持保障部门人员，最大限度满足经营和一线需要，将有限的资源运用到市场拓展和客户服务上。五是明确岗位职责和岗位目标。对全行各二线部门和经营管理部门的各个岗位职责进行细化，按照精简、高效、保障的原则，区分主岗和兼岗，合理配备人员，对不相容岗位进行了分离，明确了各个岗位的工作目标、流程以及办理时限和质量要求等，并对每个岗位的工作考核都做了明确规定。六是在各营业机构岗位整合中，实行弹性排班，体现“以客户为中心”的理念。按照业务量大小，合理设置开放式窗口和封闭式窗口，增加弹性窗口数量，减少固定窗口数量，在非营业高峰期，弹性窗口柜员可以走出柜台营销客户，在人员不增加的情况下，增强了网点的营销力量。七是突出经营部门的市场拓展能力。在公司业务部和各对公网点的岗位整合中，区分拓展型客户经理和维护型客户经理，明确拓展任务和维护目标，做到了职责分明，目标清晰。八是推行全员量化管理。出台了《张掖分行全员量化考核管理暂行办法》，借鉴他行的价值管理理念，以人本管理为基础，以价值为核心，遵循激励、公开、公平性原则，在细分全行各个岗位的基础上，根据员工贡献的'不同，按照统一的价值体系和考核标准，运用一系列细化指标对员工工作业绩、风险防范和工作能力等进行定性与定量计值，综合评价员工业绩和贡献度，并按一定方法换算为分值，据此分配员工绩效，旨在真正建立“多劳多得，按劳取酬”的分配机制，在有效的资源内实现企业与员工价值最大化的有机统一。
四是服务创新。张掖、酒泉、嘉峪关等行，在网点转型上很有超前意识。一是特别注重硬件和基础设施建设，积极申请省分行加快各网点开放式柜台建设，大堂内统一标准的标识和装修，给网点转型打下了良好的基础。二是把服务体现在用心和细心上。河西行的网点大堂内，对每一个新产品或自助设备方面，均有人性化的温馨提示，让广大客户深感服务的到位和方便。三是每个网点的环境布置上别有用心。填单台、电话银行、自助设备、理财室、vip客户室、高低柜台的设置等等都是经过精心设计和布置的。四是注重流程再造。弹性排班、工作流程的设计很到位，有效提高了办事效率，提升了服务水平。
五是文化创新。为了体现企业文化，张掖分行创建“荣誉室”，有力地展示了张掖分行近年来业务发展中呈现出的亮点和辉煌业绩，增强了员工们的集体荣誉感，鼓舞了士气，提升了全员的敬业精神和主人翁意识。每天早上市分行集体作操，展现了良好的员工精神风貌。
通过到河西兄弟行的参观与学习，我们深深感到工作上的差距和不足。作以对比主要体现在以下几方面：一是贯彻落实工作思路和经营理念的措施不到位。特别是在具体的落实措施上力度不够，管理层、经营层、营销层的配合协作不到位，整体联动的合力不足。二是服务不深不细不到位。特别是对vip客户的差别化服务没有得到充分体现，员工的服务能力还有待提高。三是网点的规范化管理不到位。网点规划不统一，许多设施不到位。四是员工的敬业精神不到位。部分员工只顾眼前利益，缺乏大局意识，埋头苦干的奉献精神不够。
面对现实，寻找差距，采取措施，奋起直追。在兰州召开的参观学结座谈会上，市分行王生红行长对我们提出了要求：要求全员要树立一种精神，树立信心，奋起直追。这种精神就是：发扬“人一之，我十之;人十之，我百之”的工作精神，埋头苦干，跨越发展。作为市分行营业室，我们将从以下几方面努力：一是开拓创新，转变观念，加快个人银行业务的发展步伐。二是明确目标，精心策划，加快网点转型步伐。三是优化组合，细化流程，加快服务水平的提升。四是狠抓教育，关爱员工，努力提升员工的敬业精神。五是健全制度，完善机制，切实提高全员的工作积极性。六是加强领导，强化管理，提高执行力，开创工作新局面。
银行绩效考核心得篇十
毕业报告写作是专科教学计划的重要组成部分，是培养学生理论联系实际和锻炼学生独立分析问题、解决问题能力的有效手段。通过毕业报告写作的形式，可以使学生在综合能力、创新能力等方面得到锻炼，使之进一步理解所学习的专业知识，扩大知识面，提高专业理论素质，同时也是对学生掌握和运用所学基础理论、基本知识、基本技能以及独立工作能力的综合考核。因此，要求全体学生必须严肃对待、认真按要求独立完成，严禁抄袭、弄虚作假。毕业报告被评定为抄袭的，写作无效，成绩一律按不及格记录。
一、毕业报告写作和选题要求
撰写一篇调查报告、分析报告或研究报告，内容必须与所学专业相关。可以是自己学习本专业课程的心得体会、收获或对自己专科阶段学习的总结；也可以是学习专业理论知识对自己以后开展工作的指导作用；还可以是自己所学的专业课程内容与自己的工作实践 (在职学生) 相结合的总结。报告要求做到内容充实，主题明确，层次清晰，论据充分可靠，论证有力，有独立的观点和见解，文字准确流畅，字数要求2500-3000字。为便于学生写好毕业报告，可以参考下列选题：
1、学习人力资源管理课程对本人工作的指导作用。比如对你所在公司人力资源管理（招聘、培训、考核、薪酬、激励等）某一方面的现状及问题分析和相应的改进意见。
2、学习人力资源管理课程对本人就业或职业生涯发展的意义
3、完成学业后的心得体会
以上题目仅供参考，学生可以根据本专业的课程设置、所学知识、收获、心得等，自己拟题目。
二、毕业报告编辑、打印与装订要求
（一）编辑要求
1、毕业报告要求最少分三段撰写。要求学生必须按学院统一格式的编辑模板进行排版，毕业报告封面的字体和字号编辑模板已经设好，学习中心、专业和学号要求填写全称，且要求准确无误。
（二）打印与装订要求
1、要求毕业报告必须统一用a4纸单面打印， 字迹清楚，不能涂改；
3、要求在毕业报告左侧用两个书钉装订，彩色封皮上不能有订书钉，彩色封面需要用胶粘合。
4、打印毕业报告时，请不要将以上内容删除，教师将以上述要求进行批阅。
三、毕业报告上交的时间
我国商业银行绩效评估研究报告
一．我国商业银行绩效评估的现状与问题
随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题：
（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性
我国商业银行上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国商业银行的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国商业银行有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。
（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在
我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。
（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施
由于我国商业银行绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，商业银行绩效评估内容设置得不全面合理。我国商业银行进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。
（四）一少部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题
由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况 ，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。
二．解决我国商业银行绩效评估问题的对策
（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础
产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。
对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长（经理层）和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。
（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系
国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用eva法也应该落实到位，具体方法如下：
1．考核范围可控制：也就是在责任中心的`自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责;超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。
2. 责任与权利相一致：拟构建的eva 责任中心，其管理者应有充足的决策
权，以对此eva中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制
三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。
3.考核业务要完整：在确定eva中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个eva中心，服务或者业务的流程全部实现。
根据以上原则，我国商业银行责任中心的建立可以有多种层次，一个相对独立的分支机构可以作为一个独立的责任中心，如银行所属各一级分行都是较为独立的横向划分的责任中心，每个一级分行下属的二级分行或支行也可以是独立的责任中心。银行从上到下一个业务系统也可以自成一个相对独立的责任中。
（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力
为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以eva为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。
（四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系
对于我国银行来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。因此商业银行价值的增值资源不仅仅是财务资本，报表外非财务因素如人力资本也成为商业银行增值的重要资源，也就是说银行价值的评估体系中还应该包含非财务指标的评估，对银行价值的创造将起到更加有效的作用。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致。
三、研究结论
我国商业银行绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国商业银行绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。
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银行绩效考核心得篇十一
2015年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。
一、各项指标完成情况及采取的措施
(一)、人民币储蓄存款超常增长,净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。
1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。
2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增代发工资3235户。教育储蓄新增户万元。
3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对代发工资营销每户奖励1.5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。
4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行代发。
5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆-论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。
(二)、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。
(三)、中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销代发工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1.1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16.4万元，较上年多增7.3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年代理营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。
(四)、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。代理营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。
银行行长年底总结来啦！小编向你拜个早年！
上半年，我行在省分行党委的正确领导下，认真贯彻年初全省农发行分支行行长会议精神，围绕工作重点，突出理性发展，持续抓好客户营销，全面夯实基础管理，下大力气防范信贷风险，努力提高信贷资产质量，有力支持了白银城市转型和新农村建设。
一、经营指标完成情况
前6个月，我行业务经营同比呈现“两减三增四降”的特点，即：
——贷款余额减少。截止6月底，全行贷款余额138139万元，较年初减少16058万元，下降10.4%。
——人均存款增加。6月末各项存款余额23859万元，人均存款286万元，同比增加72万元，增长33.64%。
——利润总额增加。在各项费用支出增加的情况下，上半年实现账面利润832万元，同比增加34万元，增长4.3%。
——不良贷款及占比下降。止6月末，全行不良贷款余额4460万元，较年初下降812万元，占比下降0.19个百分点。
——收入成本率下降。6月底全行收入成本率14.03%，同比下降1.4%，低于省分行目标值5.97%。
——资产利润率下降。6月末我行资产利润率0.56%，同比下降0.24个百分点。
——中间业务收入下降。前6个月全行中间业务收入9.4万元，人均中间业务收入1044元，同比下降284元。
——贷款累放数量减少。上半年，全行累计投放各类贷款30408万元，同比减少6449万元，下降17.5%。
——贷款累收数量增加。1-6月，全行累计收回各类贷款46510万元，同比增加8249万元，增长21.65%。
二、主要工作及成效
（一）明确工作重点，持续抓好客户营销。
1、立足项目贷款，积极支持白银市城市转型。一是认真落实市分行年初《客户营销规划》，采取市县行交叉调查、联动调查等方式，大力营销项目贷款。前6个月，全行共受理、调查各类贷款97笔、111651万元，其中：新营销贷款项目18个、69210万元；向省分行上报国投风电、银珠电力、中瑞土地等3000万元以上项目贷款5个、66000万元，已经省分行审批发放1笔、4000万元。二是围绕白银市城市转型，深入营销低风险贷款。今年3月17日，白银市被国家列为首批资源转型城市，在、市政府规划的38个转型项目中，有30个项目的65亿元贷款符合农发行信贷政策。据此，我行紧抓机遇，积极参与和支持白银市城市转型。5月初，配合市发改委、人民银行召开包括金融机构与中小企业对接在内的“五对接”会议，签订意向性贷款协议8份、28000万元；6月底，协助市乡镇企业局召开全市农畜产品加工产业经济转型阶段性总结会议，遴选介绍农畜产业贷款项目22个，资金总需求32亿元，申请银行贷款14亿元，其中有14个项目此前已与我行建立了16000万元流动资金信贷关系。
2、根据粮改现状，稳健支持农业和粮食生产。一是在认真执行政策、保证企业正常收购资金供应的前提下，适当控制粮油收购贷款投放数量，促销压库，积极调整和优化贷款结构。1-6月，全行累计发放粮油收购贷款13752万元，同比减少10196万元；支持企业收购各类粮油10964万公斤，同比减少2719万公斤;企业累计销售各类粮油26904万公斤、48308万元，同比增加4583万公斤、16601万元。二是逐步支持建立市县级粮油储备，稳定区域农业市场，不断寻求传统业务新的增长点。上半年，我行分别向会宁县粮食总公司和平川打拉池仓库投放县区级储备粮贷款1000万元和162万元，支持建立县区级粮食储备650万公斤和100万公斤。三是立足订单农业，优化承贷主体，全面支持各县区春耕生产。今年，我们推行“有减有增”的订单农业支持思路，投放以国有粮食购销企业为主要承贷主体的合同收购贷款6800万元，同比减少1690万元；投放以实际用于支持订单农业生产的农业小企业贷款、产业化龙头企业贷款6200万元。两项合计13000万元，同比增加4510万元；落实订单面积25.88万亩，同比增加11.38万亩。
3、结合县区优势，大力营销存款和中间业务。一是将吸收各县区财政性存款与对该县区贷款支持总量挂钩，会宁县支行上半年营销财政性涉农资金存款3839万元。二是将吸收同业存款与促进同其他金融机构合作挂钩，景泰县支行营销当地农村信用社同业存款1000万元，市分行营业部在去年营销白银市城市信用社同业存款1500万元的基础上，今年再次营销500万元。三是将中间业务营销与提高农发行结算手段挂钩，截止6月末，全行共办理银行承兑汇票业务16笔、950万元。四是将支持客户发展与参加农发行代理保险业务挂钩，前6个月全行代理保险业务65笔、12562万元，实现代理保费收入7万元。
（二）突出理性发展，全力防控信贷风险。
为进一步夯实信贷管理基础，我行将2015年确定为全市农发行信贷业务“整顿规范年”，从“检查、规范、监测、防范、清收、处置、期限管理”等七个方面入手，全力控制和化解贷款风险，努力提高信贷资产质量。一是不断加大问题检查整改力度。上半年，围绕《贷款“三查”自查自纠方案》、《贷款合规使用审计方案》开展全行性信贷检查4次，发现不规范问题9类127条；止5月底，所有问题已全部整改到位。二是全面规范信贷管理基础。今年1月，对全市2015年以来的400份信贷档案进行集中整理归档；严格办贷程序，从4月份开始将各行部、相关部室贷款资料的完整性、规范性，贷款办理的时效性、合规性纳入市县行考核，挂钩绩效考核工资860元。三是认真做好到逾期贷款监测控制工作。上半年逐日逐户逐笔监测、收回到逾期贷款80笔、32000万元；利用非现场监管、全力收回到逾期商业性贷款及欠息等途径，发现、化解cm2015系统预警信息、刚性约束45个。四是督促信贷员全程加强监管。严格落实信贷员“贷后监管月报制”，前6个月共审查全市信贷员贷后监管报告108份，发现风险问题13个，提出改进意见13条；6月初在景泰县组织召开“全市信贷员贷后监管述职会议”，从述职报告质量、监管企业情况、现场答问情况、cm2015系统刚性约束化解情况、企业经营状况等5个方面评比打分，督促管户信贷员落实责任，加强监管。五是全力清收不良贷款。通过及早制定计划、按月下达任务、确定清收重点、序时抓好考核等方式，上半年全行共清收不良贷款812万元，完成省分行下达全年清收任务的105%，在6月底全行贷款余额较年初下滑16058万元的情况下，不良贷款占比下降了0.19个百分点。六是有效处置到逾期合同收购贷款风险。充分发挥政府在农发行支持订单农业中的信用平台作用，6月初，会宁、县政府召开全县17个乡镇负责人会议，支持农发行历时半个月全额收回2015年到逾期合同收购贷款3100万元。七是加强贷款期限管理。主要是在对景泰县啤酒大麦的支持中，根据企业的经营周期、风险承受能力以及贷款担保能力确定贷款期限，密切关注贷款到逾期情况，加强库存监管，加大促销力度，按照企业结算周期督促大宗农副产品交易货款及时回笼归行，并采取上年贷款收回情况与新增贷款挂钩的方式，争取在7月末8月初新的经营周期到来之前，实现9594万元贷款和6237万公斤库存“双结零”。
（三）围绕业务发展，不断加强内部管理。
今年，我们坚持“内外兼修”的原则，一方面努力拓展信贷业务，一方面更加注重精心打造二级分行经营管理平台，全面做好各项内部管理工作。一是按照“总量控制、均衡实施、适时调节、弹性管理”的要求，加强资金运营和头寸限额管理，上半年旬均头寸占用294.5万元，同比减少171.4万元，月均资金运用率达到了102.28%。二是进一步规范和完善市县行绩效考核制度，围绕重点工作，动态调整分值，加重挂钩力度，细化到岗到人，前6个月共挂钩各基层行部考核费用32.5万元，奖励1.86万元，扣罚4.2万元；挂钩绩效工资1.4万元，奖励780元，扣罚3940万元；挂钩市分行机关考核费用2800元。三是分层完善“周例会制度”，加强执行力建设，进一步提高-干部职工的工作效率和质量。上半年，市分行共组织召开周例会19次，安排工作514项，实际完成509项，工作完成率达到了99%。四是加强财会核算管理，逐户逐笔监测贷款利息收回情况，努力提高盈利水平，上半年贷款利息收回率达到70.14%，与上年持平；规范费用报账程序，打造“阳光财务”，尤其对各行部“一把手”直接经手费用和采购物品提出了禁止性要求。五是适时加强内控和安全保卫工作，进一步加强库存现金、重要空白凭证及ic卡管理；围绕今年我国“奥运年”稳定团结的大局，全面加强安全保卫与枪支器械管理，确保业务经营和各项工作安全稳健运营。
（四）坚持以人为本，深入推进企业文化。
在积极促进业务有效发展、努力提高信贷资产质量的同时，我们坚持“两不误，两促进”的原则，全面开展了企业文化建设各项工作。一是将学习列入各项工作之首，通过党委会、中心组学习会、行务会、周例会等多种形式，全行全员、百分之百学习了上级行相关文件和制度办法，加强了班子队伍建设，努力了提高员工素质。二是充分利用“行长接待日”与市县行56名干部职工开展谈心活动，加强了行领导与职工的沟通交流，切实解决了一些大家关心的热点、难点问题，进一步巩固了“风正、气顺、心齐、劲足、绩优”的和-谐局面。三是树立全新的企业形象，统一了办公用品，设置了形象专栏，配套了班前音乐，规范了行文和信息报道格式，多次与城市信用社协调，完成了楼体外形象标识的张贴悬挂工作。四是深入开展制度文化和专业文化建设，根据部室工作性质、员工岗位要求，征集、提炼、书写、张贴集体理念22条、个人格言48条；组织职工认真学行制定的《中国农业发展银行员工行为规范(试行)》，观看了礼仪视频讲座；序时开展文化月活动，6月中旬组织职工到刘家峡开展了野外拓展训练；制定、修改、完善各类制度办法，对现行的40个内部管理制度进行收集、筛选、整理，于6月初完成了企业文化《内部制度汇编》的编印、分发工作。五是积极组织和参与“献爱心”活动。5月12日汶川县发生特大地震灾害后，我行积极响应党中央、国务院和总行、省分行党委号召，情系灾区，全行动员，累计捐助款项37900元；捐赠衣物145件，被子31床，香皂、消毒液各1箱，为帮助灾区同胞共渡难关、重建家园尽了一份我们应尽的绵薄之力。
三、存在的困难和问题
一是白银市城市转型对信贷资金的`需求量大面宽，为我行提供了难得的发展机遇，建议省分行能给我行以城市转型专项授信或专项贷款政策倾斜。二是粮改进展缓慢，全市51家企业改制资金缺口2128万元，对我行贷款安全造成了风险隐患。三是目前我行已经营销的大唐风电、国投风电等大客户后续贷款需求迫切，对我行后续营销和客户维护工作提出了一定挑战。
四、下半年工作计划
（一）重点支持夏粮收购。认真落实国务院、银监会和总分行关于支持农业和粮食生产的政策要求，充分挖掘当地传统客户资源，在保证已有粮食企业收购资金供应的前提下，择优做好对符合条件的其他粮食购销企业的信贷支持工作，巩固和发展传统业务。
（二）持续抓好贷款营销。根据国家有关金融机构支持资源型城市转型的政策，一方面积极向省分行、总行申请资源型城市可持续发展专项授信或专项贷款；一方面根据我行年初制订的白银市分行2015年《客户营销规划》，积极做好辖区内重点项目贷款的储备、培育、营销工作。
（三）全力防范信贷风险。依然将风险防范放在各项工作之首，按照“稳健经营，重速度、更重质量”的原则，加大检查整改力度，规范贷款办理程序，适时进行监测控制，全面防范贷款风险，全力清收不良贷款，努力提高信贷资产质量。
（四）全面加强内部管理。完善各项制度，规范操作程序，深入开展执行力建设；树立正确的资金计划意识，努力实现借贷资金的优化配置；建立科学的绩效考核体系，深入推进岗位管理和绩效考核；加强内部控制和安全保卫，确保业务经营和各项工作安全运营。
（五）深入推进企业文化。积极探索有利于提高员工综合素质的激励机制；继续抓好以制度文化、行为文化、专业文化建设为核心的深层企业文化建设，增强员工的向心力和归属感，营造和-谐共事的工作环境，努力做到以农为本求发展，以人为本促和-谐。
（六）全面完成经营目标。进一步发挥二级分行管理平台作用，树立强烈的成本效益观念，增收节支，勤俭办行，严格控制费用支出，不断拓宽收入来源，进一步加大收息力度，努力提高经营效益，保证全面均衡完成全年各项目标任务。
银行绩效考核心得篇十二
我国商业银行简单粗放的绩效考核模式弊端越来越多地暴露出来，如经营行为短期化、经营风险滞后显现等。如何推动商业银行稳健发展，提高其核心竞争力，构建科学合理的绩效考评体系显得日益重要。
一、我国商业银行绩效考评体系的现状
目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。
主要体现在以下几个方面：
(一)在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。
(二)在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。
(三)在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。
二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义
(一)有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。
(二)有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构;合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明;建立良好的评价考评和激励约束机制;明晰信息披露和分析机制。
(三)有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。
(四)有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。
(五)有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。
三、构建科学合理的`商业银行绩效考评体系的基本思路
(一)适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求;二是体现银行的发展战略;三是体现当代绩效管理理论和实践的成果;四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。
(二)完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。
(三)引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。
(四)引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。
制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。
(五)逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率(raroc)和经济增加值(eva)。raroc通过预期损失来调整盈利，运用rorac考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值(eva)为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。
(六)加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。
通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。
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银行绩效考核心得篇十三
回想这一年，有很多值得回味和深思的东西。从最初进xx分理处实习的懵懂无知，到xx支行第一天正式上柜时候的谨慎小心依葫芦画瓢，再到如今在能熟练操作。一路走来，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格的xx行员工的标准严格要求自己。立足本职工作，认真学习业务技能，希望自己能更快的融入到这个岗位中。作为一名刚刚毕业的大学生，几年的专业知识学习，养成了对于实践的东西接触的少，对于许多实际应用问题不了解。面对这种情况，在近一年的时间里，我在师傅的教导下，主管的带领下，在xx支行各位领导的关心和全体同事们的帮助下，在实践中学习，不断提高工作能力。一步步提高自己，完善自己，使自己在业务技能和个人素质等方面都能够胜任这个岗位。现将这一年的学习和工作情况总结如下：
作为一名银行柜员，每天与金钱打交道，因此对员工品德修养以及职业道德上面的要求更高。需要我们有足够的自制力，能遵纪守法，忠于职守、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德。因此我对自己这方面的业务知识和工作能力方面。在目前的工作岗位上，能够不断的去学习，积累经验，要求很高，坚决不做违反员工守则要求的事。
要成为一名优秀的员工，首要条件就是成为业务技能上的骨干。对于刚刚走出大学校门参加工作的我来说，当前的首要任务就是要努力学习、熟练掌握专业知识，始终以积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中，因此，在目前的工作岗位上，我不断的跟老员工学习业务知识，积累经验，经过自己的努力，具备了一定的工作能力，能够从容的接待客户，应对柜面上面的一般业务。在业务技能、组织管理、综合分析能力、协调办事能力、文字语言表达能力等方面，都有了很大的提高。因为我知道只有加强自己的业务技能水平，我们才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务。在工作中，我是忠于职守，尽力而为的，银行属于服务行业，工作使我每天要面对众多的客户，为此，我常常提醒自己“善待别人，便是善待自己”，在繁忙的工作中，我仍然坚持做好“微笑服务”，耐心细致的解答客户的问题，遇到蛮不讲理的客户，我也试着去包容和理解他，最终也得到了客户的理解和尊重。我始终以“客户满意、业务发展”为目标，搞好服务，树立热忱服务的良好窗口形象，做到来有迎声，问有答声，走有送声，让每个顾客都高兴而来满意而归。
作为一名新员工，我们的短处是业务技能上的经验不足，但我会在工作态度和勤奋敬业方面发挥自己的长处。热爱自己的本职工作，正确，认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够采取积极主动，能够积极参加单位组织的各项业务培训。我印象最深刻的是我支行第四季度以来开展的代理保险业务，我一名新人，敢于一马当先，积极营销，在个人取得不错的成绩的同时，也带动了xx支行其他员工的士气，最终xx支行在第四季度和第一季度中，保险业务取的不错的成绩。同时我自己在营销过程中学习了许多的知识，也锻炼了自己。因此，经过近一年的不懈努力，我的工作水平有了长足的进步，我相信我能为xx支行做出更多的贡献。
虽然近一年来感觉自己有了不小的进步，但不足之处仍然存在，在一些细节的处理和操作上存在一定的欠缺，我要在今后的工作学习中磨练自己，在领导主管和同事的指导帮助中提高自己，发扬长处，弥补不足。在转正后制定出我新的奋斗目标，以饱满的精神状态迎接新的挑战，向先进学习，向同事学习，学习新业务，掌握新理论，适应新要求，取长补短，共同进步，不断提高自己的履岗能力，把自己培养成业务全面的新型人才。
银行绩效考核心得篇十四
商业银行绩效考核评价指标体系研究(上)
内容提要：绩效考评体系在评估银行的目标中扮演着重要角色，成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。目前，我国商业银行传统的考核指标体系已不能适应新形势的要求，如何设计出符合我国商业银行发展现状，科学合理反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系是本文的中心内容。本文在借鉴国外商业银行的先进经验的基础上，对我国商业银行业绩考核评价指标体系进行分析，针对存在的问题提出了具体建议：转变和创新绩效考评理念、设置科学合理的绩效考评指标、加强绩效考评的战略导向以及采取多样化的激励手段等。
关键词：商业银行 绩效考核 指标体系
一、国内外商业银行业绩考核评价述评
国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早、研究深入、方法成熟。早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始，伴随着问题银行和破产银行的大量出现，商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效评价开始进入财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性，关注到会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，于是人们开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法，而将企业的竞争能力，与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来，银行逐渐把客户满意度放在首位，开始重组业务流程、积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。willam d•miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素，并提出了10p评估法，他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据，有利于利润的提高，但同时，非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会，对银行绩效产生重大影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将这些因素融入绩效评价体系，银行评价体系才是完善的。至此，西方银行绩效评价已经进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段。
我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来，我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。周春喜研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上，对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出额有益的建议，对eva的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上，也进行了有意义的探讨，并取得了一定的成绩。
二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷
随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来。银行从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模、效益和质量的平衡发展，以效益为中心的经营理念成为主导。同时，金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求，银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中。但是，总体上说，国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。对比国外银行的先进实践经验，国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：
1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。
2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的'战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。
3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。
4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。
5、忽略了风险因素的存在。有什么样的评价方式，就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，不仅给银行带来了虚假繁荣，而且积聚了大量的经营风险。
由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。
三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴
从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。
1、绩效考评的基础扎实
银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统( mis)为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。
2、绩效考评的方法科学
国外商业银行绩效考核目标的设定强调specific(明确的)、reasonable(合理的)、obtainable(可实现的)、 measurable(可衡量的)四原则。考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。
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银行绩效考核心得篇十五
江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。
目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。
至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。
2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效考核体系。
1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。
江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。
2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算。
对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。
3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核。
国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、国际业务中间业务收入、跨境人民币、e网通等）进行计算营销费用。
银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。
电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。
1.考核业务全覆盖，全面满足考核精细化需求。
2014年完成江苏银行绩效考核系统后，系统满足目前的考核需求，包含江苏银行所有业务条线，不仅能够考核公司客户经理、小微客户经理、理财客户经理的存贷款、中间业务还增加了国际业务、电子银行、银行卡、零售业务的考核，对客户经理与各项业务的考核制度非常精细化。
2.系统功能灵活完善，全面满足考核的指标需求。
新上线的绩效考核系统前端页面设计非常科学，系统不仅能够计算出每月、季、的机构各项业绩指标、绩效工资指标和营销费用，还能计算行员的业绩、绩效工资及营销费用。
由于江苏银行数据量较大，业务条线非常复杂，沿用传统跑批模式无法满足业务需要，我们采用并行调动方式：通过拆分条线（对公、对私）、分表等方式进行全面优化，系统跑批速度非常快，全行每天庞大的数据量只有四小时就可以跑完，系统的各项指标、参数、系数调整非常灵活。
银行绩效考核心得篇十六
经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(eva)以及风险调整资本收益率(raroc)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。
新的绩效考核渐行渐近
绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核;以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
西方先进银行绩效考核体制的经验
西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(bs)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。
经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点：
一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。
二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的`变化和需要调整经营策略。
三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。
四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。
五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致;另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。
国内银行绩效考核体制的发展
创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。
经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。
目前存在的不足
新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深圳银监局在2004年、上海银监局在2014年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。
一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。
二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。并且，以8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。
三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规模(风险资产余额或增量)预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。
四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱节不仅由于非财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向;或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
改善绩效考核体制的建议
绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。
一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本(资源)利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数;对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式，最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。
三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。
四是逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整;各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。体现战略导向的另外一项重要任务是经济资本的分配，科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提。目前，在技术手段尚待完善的条件下，资本金分配主要还是依靠通过前期业绩数据分析和年度目标进行安排，难以准确反映银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图。对此，应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，并经董事会批准后细化实施。
积极培育以经济资本为核心的风险管理文化，提高改革后的绩效考核体制的执行力，经济资本以及经济增加值等先进理念和管理方法的运用必然会对原有体制形成巨大冲击，打破原有的利益分配关系，引起相关部门和机构人员的不适并可能削弱其执行效果。因此，必须通过广泛、深入的培训和理念传播，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，按照原则性与灵活性相结合的要求协调改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
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银行绩效考核心得篇十七
在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。x银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而x银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。x银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为x银行吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：
1、加强宣传。x银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于x银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为x银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对x银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。
2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于金融环境的变化，x银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要x银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是x银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高x银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成x银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为x银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：x银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，x银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩（100%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。
与竞争对手比较的业绩：若x银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定x银行的市场定位。当顾客x银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较x银行及其竞争对手，因此x银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。（b）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。
把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出x银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以x银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中，绩效计划就会上升，这样x银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）+竞争性业绩（25%）。
2、员工个人的绩效计划报酬
员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：s=a×b×c。s表示员工个人绩效计划报酬；a表示员工所属支行业绩――由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%；b表示员工的报酬级别（绩效计划目标）――若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；c表示个人的当期表现（个人业绩）――其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）x员工所属支行业绩（100%）x个人业绩（130%）=绩效计划报酬（91%）。
3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。
综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的个人发展规划、x银行的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。同时，x银行还可以将“双星工程”纳入绩效考核评价体系，不同网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评价体系更加丰富。x银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
银行绩效考核心得篇十八
20xx年，在银行的正确领导下，我立足自身岗位实际，发挥银行个人业务顾问的作用，用心服务客户，扩大银行营销业务，较好地完成自己的工作任务，取得了必须的成绩，获得客户的满意。现将20xx年工作状况具体总结如下：
一、认真学习，提高业务水平和工作技能。
作为一名银行个人业务顾问，我意识到金融业不断发展和业务创新对银行个人业务顾问提出了更高的要求，务必认真学习，提高自己的业务水平和工作技能，才能适应工作的需要。为此，我用心参加上级组织的相关业务培训，认真学习银行业务操作流程、相关制度、资本市场知识、银行理财产品知识以及如何与客户沟通交流的技巧等等，做到在与客户的沟通中，当客户问起营销产品和其他有关问题时，能够快速、正确地答复客户的提问，给客户带给推荐和处理方法，用自己的专业知识构架起与客户沟通的桥梁，促进银行个人业务的发展。
二、细致入微，努力做好服务工作。
作为一名银行个人业务顾问，要透过对客户的优质服务，扩大银行理财产品的销售。我做到在全面掌握银行业务和银行产品知识的基础上，充分了解客户的基本状况，针对不同客户的特点，细致入微，努力做好服务工作。由于掌握了客户的基本状况，了解客户的性格特点与爱好，在银行新产品推出的时候，我会按照产品的特点第一时间给可能对该产品感兴趣的客户打电话，在营销工作上做到有的放矢，给客户带给差别化，个性化的服务。我细致入微，努力做好服务工作，不仅仅效率高，为银行争取了一大批忠诚客户，创造了可观的经济效益，而且也赢得了客户由衷的赞许。20xx年，我全年销售银行理财产品万元，其中：基金万元，保险万元，银行卡万元。
三、真诚服务，做好大堂管理工作。
我真诚服务，努力做好大堂管理工作，一是经常提前上班，打扫和整理大堂的卫生，整理大堂的沙发、座椅，始终持续大堂的整洁，给客户一个礼貌高雅的感觉。二是对客户做到用心服务，微笑服务，用自己的音容，用自己的情感，用自己的行为，让客户感到亲切、愉悦和满意。我在日常工作中服务好每一位客户，包括单项填写，各项咨询事宜，主动和客户建立良好的感情关系。存取款过程中，有些用户不会写凭单，我主动帮忙，一项一项的教，一次不会就教几次，直到教会为止。
20xx年过去了，我虽然完成了任务，取得良好成绩，但不能以此为满足。在新的一年里，我要更加努力学习，创新银行个人业务顾问的工作方法与服务形式，争取创造优良业绩，为银行的发展作出努力与贡献。
在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。
一、建立绩效考核评价体系的要求。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：
1、加强宣传。农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。
2、制定岗位标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
3、做好绩效考核工作。首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。其次，绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
4、不断总结和沟通。在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定；个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩（100%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）。
与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。（b）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。
把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（50%）+营业收入增长业绩（50%）+竞争性业绩（25%）。
2、员工个人的绩效计划报酬。
员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：s=a×b×c。s表示员工个人绩效计划报酬；a表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%；b表示员工的报酬级别（绩效计划目标）——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；c表示个人的当期表现（个人业绩）——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标（70%）x员工所属支行业绩（100%）x个人业绩（130%）=绩效计划报酬（91%）。
3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。
20xx年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。
一、各项指标完成情况及采取的措施。
（一）人民币储蓄存款超常增长，净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。
1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。
2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增代发工资3235户。教育储蓄新增户万元。
3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对代发工资营销每户奖励1、5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。
4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行代发。
5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆-论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。
（二）消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。
（三）中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销代发工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1、1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16、4万元，较上年多增7、3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年代理营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。
（四）做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。代理营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。
二、几点体会一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。
（一）用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，20xx年以前全行代发工资有4000户，而且由于吃大锅饭，代发的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每31营销代发工资1户奖励1、5元的激励政策后，原有的代发工资全部代发，20xx年、20xx年还新增代发工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行代发，员工加班加点到深夜无怨言。代理营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。
（二）领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的代发工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点代发工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的代发工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户代发工资全由我行代发，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部代发工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，1689户代发工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。
（三）服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。
三、存在问题及20xx年的工作设想（一）存在问题：
1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点代发工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年1700万元全由我行代发，这些都是不可持续的资源，莲办还有600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，20xx年的储蓄存款将增加不小的难度。
2、由于代理保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使20xx年后几个月代理营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，20xx年代理保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。
3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。
4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计20xx年也不容乐观。
（二）工作设想1、工作目标。
（1）储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。
（2）个贷营销50万元，力争完成70万元。（3）中间业务目标35万元，力争完成40万元。
（4）灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。
2、工作措施。
（1）加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。
（2）在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是20xx年的重点工作。
（3）抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。
（4）在代发工资上重点是做好已有的1、1万户代发工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别代发工资客户已产生动遥20xx年我们要重点做好代发工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。
（5）在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提高个人结算工作的服务质量，做好各项代理业务工作，3212特别要做好代理保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。
（6）做好宣传和柜面服务工作，管理好atm机，提高其使用率，减轻柜面压力。
银行绩效考核心得篇十九
以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、基本原则
(一)含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。
(二)质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。
(三)风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
(四)人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
(五)按月结账的`原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。
(六)优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的;2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的;3、不良贷款不降反增的;4、当年到期贷款回笼率低于90%的(五级分类)。
三、绩效考核对象
绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核
(一)基本工资
按定编人数每人每月x元的标准计发(含“三金”)，待岗人员发生活费x元。
(二)绩效工资
1、2014年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收(五级分类)。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元(营业部按x元/万元考核)，不良贷款清收x元/万元。
2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。
(1)主任考核项目：
存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分(城区社存款年末净增35分，收息45分)。
(2)分管信贷副主任考核项目：
利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分(城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分)。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索银行绩效考核办法。
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