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组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
基本理论 组织理论的发展：古典组织理论(组织的刚性结构)、近代组织理论(强调人的因素)、现代组织理论(以权变管理理论为依据)
组织设计理论 静态：组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范);
动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计 多维立体(强调结果)：1、按产品分事业部(产品利润中心)，2、按职能分参谋机构(成本中心)，3、按地区分管理机构(地区利润中心);
新型模式 模拟分权(强调过程)：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性;
分公司与总公司; 子公司与母公司; 企业集团(依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构)。
组织结构的影响因素(环境、规模、战略目标、信息沟通);所选的组织结构模式;选择合适的部门结构;形成特定的组织结构;根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择 (强调过程)：直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)，即广义的职能制组织结构模式;
组织结构 (强调结果)：事业部制、模拟分权制(既强调结果，也强调过程); (以关系为中心)：超事业部制、多维立体。
设计与变革 (钱德勒)组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断： 组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图);组织结构分析 ;组织决策分析;组织关系分析。
变革的程序 征兆(经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)
变革 实施结构变革 方式(改良式、爆破式、计划式)
推除阻力(让员工参与变革的调查、诊断与计划;组织与变革相适应的人员培训;起用年富力强和具有开拓创新精神的人力)
整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。
现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。
整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。
内容 狭义的人力资源规划(即静态的规划)：人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划(条件、比率、时间为指标)。
广义的人力资源规划(即动态的规划)：上述三种;培训开发计划;薪酬激励计划;职业生涯规划;其他计划。
作用 满足总体战略发展的要求;促进人力资源管理和开展;协调人力资源管理的各项计划;提高人力资源的利用效率;使组织和个人发展目标相一致。
人力资源规划的基本程序 环境 外部环境(经济、人口、科技、文化法律等社会因素);内部环境(行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统)
原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序 1、调查、收集和整理信息;2、了解企业现状;3、预测需求(定性和定量相结合);4、制度平衡供给计划;5、评价与修正。
人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。
需求预测 内容 1、需求预测(总量预测);2、存量与增量预测(现有量与将来增加的量);3、结构预测;4、特种人力资源预测。
作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。
局限 1、环境的不确定性;2、企业内部的抵制;3、预测的代价高昂;4、知识水平的限制。
一般影响因素：1、顾客需求的变化(市场需求)，2、生产需求(企业总产值)，3、劳动力成本趋势(工资状况)，4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向(出勤率)，8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。
方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法(提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测)。
定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法(通过因果关系预测未来)，经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。
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