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以团队管理为的论文篇一
摘要：本文通过概述动态财务管理的界定困境及内涵，论证建安施工项目组织推进财务动态管理的必要性，进而关照建安企业施工项目财务管理的现状及困难，最后探讨建安企业施工项目组织实施动态财务管理的主要要点。
动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后，实现动态化转型的一种发展趋势及落实，是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在现在是业内熟语，但却没有比较确切的界定。虽然，基于动态财务管理本身的特征，在界定方面存在困难。不过，在整体上看，却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说，动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围，而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项，拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看，动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向，而着眼于组织或特定项目全局，直向组织或项目的战略目标，有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看，动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑，而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看，动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势，采集更多更密集的信息，打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程，推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现，纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目，数量多，施工现场分散，涉及的.相关方较多，相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部，部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大，具有其他组织罕见的复杂性，财务管理的压力及风险更高，对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。
1、认知意识方面的不足及障碍。
在企业管理的各方面中，相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取，而相对忽视财务管理工作，仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中，部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限，他们宁可选择偷工减料来提升利润，也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外，因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难，建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知，即便是有心推动趋于这方面的转型提升，也很难落实在具体实务层面。
2、财务管理成熟度方面的不足及障碍。
基于建工行业的特殊性，建安企业的规模体量一般比较可观，相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说，在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过，部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的问题，部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小，投入的人力及资源极其有限，导致系列方面工作的薄弱，致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。
3、施工预算管理方面的不足及障碍。
动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合，没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然，大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念，不过具体到特定的施工项目组织中，预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征，预算编制粗糙，成本单元细分缺乏精细度，预算执行控制及分析形式化严重，预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题，导致项目超预算现象比较普遍。
4、施工项目组织方面的不足及障碍。
对于施工项目组织自身而言，上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外，基于建设工程健康有序推进的考虑，大多数施工项目组均被授予比较大的权限，在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质，他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向，容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中，实际上防碍了建安企业战略目标的实现，制约了其推进实现动态财务管理的限度。
5、信息化建设方面的不足及障碍。
对信息化时代利好的充分吸纳和利用，较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一，也是必要条件之一。对于建安企业来说，从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高，不过在分公司层面来看往往稍微偏低，而具体到施工项目组织层面则不容乐观，硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分，导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中，在信息共享设置等方面也存在一定的问题，无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。
1、坚持预算先行。
建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理，需要坚持预算先行的原则。具体而言，应该在施工预算编制阶段，在充分调研及审视分析的基础上，依托科学的流程，强化全覆盖、精细度和精准性，避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段，应确保严格依案推进，避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时，应该提升预算分析的涉入频率，提升预算调整或整改的时效，依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。
2、拓宽关注维度。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该借助信息技术的力量，压低或者减缩收支结算及资金管理的分量，将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时，还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时，应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外，应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述，均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。
3、强化价值导向。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向，而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中，应扩大目标范围，注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中，应该在着眼于支付流程及核算情况之余，分析施工项目推进及预算方案的差异，以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判，并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面，应该避免单纯思考压缩成本额度，应该在组织价值提升导向下，在更大的范围内以更灵活的态势，推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置，而非仅是事后的思考反思。
4、提高统筹层次。
因为施工项目组自身的系列缺陷，实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以，在推进动态财务管理落实的时候，应该提升财务管理的统筹层次，应该以母公司或分公司为具体的统筹层次，进而适当缩减施工项目组的权限，在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式，籍此整合财会工作岗位分配及职责说明，重塑具体的工作流程。
5、重视信息化建设。
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言，一应该根据动态财务管理系列事项的要求，优化升级在用的信息系统或软件，开发新的功能，推出更多的新模块及权限设置，以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场，或者借助手机终端，实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接，以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。
[1]顾宏.加强建筑施工企业财务管理的对策研究[j].财会研究.2009(01)。
[2]江晨蕾.信息化时代下的动态财务管理模式研究[j].生产力研究.2014(15)。
[3]杨道衡.电子商务时代动态财务管理模式研究[j].财经界.2014(21)。
[4]刘瑞乾.马秀华.张楠楠.施工企业财务管理中存在的问题及解决对策[j].交通财会.2015(06)。
以团队管理为的论文篇二
本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，2004)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式。
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作。
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作。
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，2005。
以团队管理为的论文篇三
[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
一、问题的提出。
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式。
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作。
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作。
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
三、结论。
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
参考文献：
[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[j].科技管理研究，第3期。
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，
以团队管理为的论文篇四
xxx年，国务院总理李克强提出“大众创业，万众创新”后，掀起了大学生创业的新高潮，越来越多的大学生毕业后甚至在校期间就开始创业，为社会经济发展注入了一股活力。麦克思研究公布的调查数据显示。xxx—xxx年大学生毕业后自主创业比例呈上升趋势，分别为1、6%、2、0%、2、3%、2、9%、3。0%。由此可见，创业已成为越来越多的大学生的选择。
大学生由于个体的力量相对较薄弱，个人所拥有的资源包括资金、人脉关系等都非常欠缺，因此如果要进行独立创业就变得非常困难，更多的会选择团队创业方式。团队合作就不可避免的在创业过程中出现团队冲突问题。
冲突是指在组织环境或过程中，冲突双方被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象，其特征为其中一方感到另一方试图损害和正在损害自身的利益。不论何种层级的冲突都具有相同的条件，即前因、冲突双方、过程、结果，在一定条件下，先前未处理好的冲突结果会诱发新的冲突，形成冲突的循环。
团队冲突是指冲突双方由某种原因引发的造成其中一方产生利益被损害的心理，并导致不同结果的一个过程。大学生创业团队内部关系不稳定、外部环境变化快，导致团队存在更多的冲突因素，更容易诱发团队冲突。如果大学生创业团队无法有效及时地解决冲突问题，可能会导致团队的凝聚力下降、发展困难，甚至出现团队中途夭折的现象。因此，需要对大学生创业团队冲突的类型和原因进行分析，寻求冲突管理方法，以促进大学生创业团队更好地发展。
大学生作为一个具有较高知识素养的年轻学生群体，所组建的创业团队具有区别于其他创业团队的明显特点。大学生受教育水平相对较高，拥有专业化知识和技能，容易接受新生事物并受其影响，且自我实现意识较强，因此大学生创业团队更具活力和激情，团队成员往往具备着很强的学习吸收能力，能够第一时间发现并掌握新的知识和技术。但是，大学生创业团队多是由一些私交很好而在一起的小伙伴组成的，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴。加之大学生在为人处世方面经验不足，造成成员关系往往不稳定。而且在选择成员时，由于团队创始人的第一出发点往往是私人关系，对其能力方面的考虑往往不重视，所以会出现团队内成员的能力出现差距甚至差距较大，创业团队容易出现各种冲突。
（一）利益冲突
利益冲突在大学生创业团队中主要表现为两个方面：一是对涉及自身利益的分配问题，如收益分配问题、成员对工作机会的分配产生不公平心理而导致冲突。二是权力分配的问题。权力是一种特殊的利益。当大学生创业团队内部出现派系或团队成员所具备的能力与其所拥有的职权不相符时，团队内部就会对权利的分配产生争议。
（二）目标冲突
在大学生创业团队中，成员一般会非常坚定自己的判断，对团队的发展有自己的想法和目标。但是，当团队的外部环境发生变化，需要团队做出调整时，团队成员对环境认识的不一致就会发生目标冲突。
（三）能力冲突
大学生创业团队成员之间的认知、经验、意见等各不相同，即成员之间的能力存在的差异，往往会产生能力冲突。其主要表现在两个方面：一是团队成员出现工作协调矛盾。由于成员间的能力有差距，互补性差，因此往往在需要合作时不能很好的相互配合。二是成员之间会出现意见不合。由于成员之间的能力不同，因此看待问题的角度和深度也就难免出现差异，容易在同一个问题上形成不同的观点，各抒己见。
（四）关系冲突
在大学生创业团队中，关系冲突主要表现为成员之间因为个性、价值观等不同造成成员之间“不来电”，或是由于平时小矛盾积累起来形成关系交恶，导致成员关系紧张，发生冲突。这四种冲突是大学生创业团队中较容易出现的冲突类型。而对大学生创业团队来说，由于其团队成员组成的特殊性、团队处于创业的起步阶段，所涉及的利益方面不是很多，所以这四种冲突中最主要的还是能力冲突和关系冲突。
导致团队冲突的原因有很多，资源竞争、目标冲突、相互依赖性等均是其中较重要的因素。大学生创业团队成员的形成主要来自两个方面：资源整合、人际间的相互吸引。
资源整合是指创业团队成员分别拥有着不同的资源，而其单独拥有的这些资源并不能发挥作用，需要通过合作等方式将资源整合在一起发挥其作用。通过资源整合而形成的团队成员往往在具有相同或相近的认知以及经验，即成员能力相近。但是他们的人际关系就不一定非常融洽。
人际间相互吸引是指创业者因为具有相近的爱好、性格等，或是具有特殊的个人魅力，从而聚集在一起。对大学生创业团队而言，人际间相互吸引主要表现为成员多选择朋友、同学。这些成员之间由于其私交较好，在团队组成之前就是朋友，所以成员关系牢靠。但是，通过人际间相互吸引来选择成员时对成员的能力不太重视，因此这些成员之间容易出现能力参差不齐的现象。由此可推断，大学生创业团队的冲突形成的原因主要来自两个方面：成员关系质量、成员能力匹配度。
（一）创业团队成员关系质量对团队冲突的影响分析
成员的关系往往与成员个人的偏好、价值观等相关，当他们在这些方面有共同点或者相似点时往往就会形成高质量的成员关系。成员之间是否具有高质量的关系是成员是否能够较好相处的情感基础。当成员之间的关系较好时，成员平时就会有更多的私下交流。在遇到类似个人利益问题的时候，就会较容易产生沟通，互相妥协让步。所以，成员关系质量高时不容易产生利益矛盾和权力矛盾等。相反，当成员之间的关系较差就容易导致成员之间相互猜疑，产生恶性竞争，更容易出现“对人不对事”的现象。所以，当出现收益、权力等关系到个人利益的分配问题时，往往更容易产生不公平心理，容易产生利益冲突。
（二）创业团队成员能力匹配度对团队冲突的影响分析
在大学生创业团队中，成员的能力并不是均衡的，团队成员能力上的差距就会产生成员能力匹配度的问题。成员能力匹配度是指成员之间的能力差距和能力的互补。如果成员能力匹配度高，那么就说明成员之间的能力差距小，能力互补性高;反之，如果成员能力匹配度低，那么说明成员之间存在着较大的能力差距，而且往往这些成员之间的能力不足以互补。当成员能力匹配度较高时，成员在团队合作中更加容易产生工作上的共鸣，往往在工作方面的争执就会较少，工作相互配合默契。而当成员能力匹配度较低时，有的成员由于能力的缺陷就无法很好地配合，工作的协调性就差，而且往往会相互抱怨，对工作产生不同意见，这种情况还会上升为个人恩怨，从而导致能力冲突。
通过对大学生创业团队的冲突类型、冲突原因的分析，可把大学生创业团队的“成员关系质量…成员能力匹配度”划分为高、低两个维度，由此形成四种创业团队类型：高成员关系质量和高成员能力匹配度、高成员关系质量和低成员能力匹配度、低成员关系质量和高成员能力匹配度、低成员关系质量和低成员能力匹配度。这四种团队类型所面临的主要冲突也有明显差异，据此建立冲突模型：
（—）a型创业团队
a型创业团队是指高成员关系质量和高成员能力匹配度的团队，表现为成员关系好、能力差距小、能力互补性高。成员之间在利益方面比较容易相互妥协让步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于这些成员往往具有较强的独立思考能力，对团队的未来有自己的规划，并且会坚持自己的主见，因此容易出现成员对团队的发展的理解不同而导致目标冲突。对a型创业团队冲突的管理，可从两方面着手。
1、根据团队的类型、特色和成员的组成等构建组织文化
组织文化是一个组织、一个团队的灵魂。组织文化能使组织和组织中的成员在开展工作活动时秉持相同的价值观。大学生创业团队也是一个小型组织，如果能够建设好组织文化，那么成员之间就更容易对团队的发展目标和发展方式达成一致，缓和目标冲突和方法冲突。
2、团队召开意见讨论会，成员互相交流意见
团队要不定时地召开意见讨论会，对上一阶段的团队工作、下一阶段的发展展开讨论，在会议上成员要互相交流意见，多了解对方的观点和想法，从而相互理解、相互妥协让步。
（二）b型创业团队
b型创业团队是指高成员关系质量和低成员能力匹配度的团队。表现为成员关系好，但是由于成员之间存在着较大的能力差距，能力互补性低。成员之间往往在工作上难以配合，会发生团队中成员“拖后腿”现象，对于工作任务也常常会形成不同的意见，导致成员之间相互埋怨，产生矛盾。因此在b型创业团队中非常容易出现能力冲突。
这种情境下的冲突主要是由于成员之间的能力差距导致。因此，要调节能力冲突就要弥补成员之间的能力差距，增强能力的互补性。
1、成员要提高自身能力
成员要积极地再学习，提高自身能力。成员之间也可结成互助小组，互相帮助学习。
2、团队要定期举办内部交流会
在团队内部交流会上，互相交流各自在工作中遇到的难题、团队成员配合工作时遇到的问题，从而促进相互学习、共同进步，增强成员之间的信任感。此外，团队还可定期组织集体学习，或以团队的名义与培训机构等展开合作，为团队成员提供能够方便学习的环境和氛围。
（三）c型创业团队
c型创业团队是指低成员关系质量和高成员能力匹配度的团队，表现为成员之间的能力差距小、能力互补性高，但成员之间的人际关系不够和谐，工作外的交流接触少或质量较低，社交来往少。在一个团队中，成员之间难免有私下的人际交往，由于成员人际关系较差，往往在相互交流和互动中出现沟通和理解问题，产生不必要的误解，导致关系进一步恶化。因此，在这类创业团队中容易出现关系冲突。对这种情境下发生的冲突进行管理，应从加强成员之间的人际关系着手。
1、组织团队活动，为成员之间创造更多接触和交流的机会
团队可在节假日多组织活动，如聚餐、外出旅游、开展野外拓展等，为成员创造更多的接触和相处交流的机会，在活动中增进个人感情，从而提高成员关系质量。也可组织团队成员在茶馆等休闲场所一起聊天，以此增进彼此的了解，消除成员之间的隔阂，从而促进团队成员关系的发展。
2、在团队中营造一种融洽、和谐、团结的氛围
这种氛围可使成员能够感受到团队更像一个大家庭，能够带来温暖，从而改善成员之间的关系。
（四）d型创业团队
d型创业团队是指低成员关系质量和低成员能力匹配度的团队。在这类团队中，成员之间无论是人际关系还是能力差距都不理想，成员之间往往会因为一件小事而发生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易对利益的分配产生怀疑和不服从，导致利益冲突，而且冲突一旦形成往往非常激烈。
当出现这种情况时，要从这几方面着手。
1、保证团队信息对所有成员公开透明
做到团队信息对所有成员公开透明，需要建立一套完善的信息沟通和反馈机制。“信息沟通是一切组织的生命线”。通畅的信息沟通渠道能使组织内每个成员接收到完整的信息，从而缓解成员之间的敌对情绪，加深成员之间的相互信任。信息公开透明还能使团队的决策更加具有说服力，消除成员的猜疑心理。而信息及时有效反馈，能使团队管理者及时充分地了解成员的动态，构建起互动的桥梁，彼此更加信任。
2、合理安排团队成员的岗位、分配成员的职责
在安排团队成员的岗位、分配成员的职责时，要考虑到每个成员的个人能力和特点，提高岗位匹配度，不仅能实现工作效率最大化，而且能避免成员产生不服气的心理。
大学生创业团队作为一种具有特殊性的团队，也不可避免地存在着团队冲突的现象。如何管理大学生创业团队中出现的冲突，是大学生团队创业成败的关键之一。团队成员的关系质量和能力匹配度不同，团队所面临的主要冲突也不同，团队就需要根据自身特点有针对性地选择冲突管理措施。随着大学生创业团队建设逐步推进，成员的关系质量和能力匹配度又会随之变化，因此团队冲突管理手段也要随之变化，只有这样才能让更多的大学生创业团队真正获得创业成功。
以团队管理为的论文篇五
摘要:绩效管理是企业管理的重要组成部分,随着管理科学的发展,现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化,现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策,团队管理模式。在企业管理过程中,高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者,有必要对其绩效实施管理,提高绩效水平,最终使企业获得竞争优势,在激励的市场中立于不败。但是,高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算,应当考虑一些软约束,以实现企业长期可持续发展。
关键词:高层;管理团队;绩效。
1纯净管理概述。
绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作,其有效性体现在企业战略执行的能力上,这一点已经引起越来越多管理的关注,并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧,使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看,很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看,绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作,加强企业高层管理团队的研究势在必行。
2高层管理团队的界定。
本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体,包括ceo、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理,他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者,仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下,由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代,竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能做出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效。因此,在绩效考核和管理中,把团队考核作为一个重要方面。
上述界定来源于hambrick和mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看,对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看,在不同背景下,高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比,高层管理团队的决策功能更强。
在我国管理实践中,领导者个人行为的理论还大行其道,只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张,许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面,如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。
3绩效管理要素。
3.1目标体系的建立情况。
企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行,将面临的环境状况如何,可能面对的挑战和获得的机会,是否对战略进行分解及实施,策略是否有效,等等。在现实中,有的'企业缺乏科学的目标体系建设,导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配,缺乏系统性和科学性,不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下,才能建立高层管理团队的考核标准,企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理,什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。
3.2考核标准的确立。
在考核标准方面,对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中,由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化,我们永远不可能找到最优方案,只可能是在当时情况下的最满意方案;同时,决策方案往往是在有风险情况下确定的,甚至是在不确定情形下做出的,当极小的风险概率发生时,对经营管理来主就是百分之百。因此,即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败,这是其一。
其二,过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明,在现代的法人治理结构下,这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时,高层管理团队基于自身利益的考虑,总是放弃风险大而收益高的项目,这显然不符合股东和公司的长远利益。
基于这两点,对于高层管理团队的考核,我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化,远远偏离预测情形时,定性化的判断起决定作用,甚至放弃定量化指标的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指标,也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中,运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期,业绩增长速度很快,但成熟期时,业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增长速度为50%,绝对量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是满分一百,增长速度也只能是11%。显然,乙的成绩要好,但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。
因此,在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察,把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。
3.3考核指标的内容。
针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下,对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。
(1)团队人员的构成情况,包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断,个人的努力水平,团队是否团结,资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况,财务状况是否良好。
(2)对未来发展趋势的预测以及对策制定,竞争格局的改善。
(3)企业组织结构和运转是否良好,员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。
(4)是否实现股东价值最大化,进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。
目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能(bi)技术、平衡计分卡(bsc)和个人关键绩效指标(kpis)等先进信息技术和管理理论,以及以这些技术为基础的企业绩效管理(bpm)系统。
4提高高层管理团队绩效要注意的问题。
它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。因此,在考核管理之外,我们要注意一些问题。
4.1团队容量。
根据组织理论,5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少,那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件,某一个人出现决策错误的可能性是50%,3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%,现实中,从心理角度看,其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时,这一数字将下降到约3%,有7个人的话,这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意,管理团队人数过多,决策分散也可能造成企业无法运转。
4.2责权利的对等和目标的一致性。
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推诿责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任的关系。
4.3企业文化背景。
企业文化是绩效管理的关键性因素,是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下,对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理,本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度,企业的风险容忍度及冲突的容忍度,企业对外界环境的监控与反应程度,企业达成目的所重视的程度,都会决定和改变高层管理团队的行为,从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。
4.4与战略决策层沟通的难易程度。
在战略实施过程中,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,进一步明确战略意图,对提高团队绩效水平也是十分重要的。
4.5员工整体素养水平的激励需求。
水能载舟,亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平,必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平,这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位,并努力改善工作条件,使每一位员工有均等的展现才能的机遇,以满足员工绩效实现的要求。
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以团队管理为的论文篇六
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
baygroup international是加州larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（paul hennessey）说：“正如william wrigley jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？
首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（stever robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（guttman development strategies， inc.）负责人霍华德。格特曼（howard guttman） 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用e-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（shechtman group ）的前董事长莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的`这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：
实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。
你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
雪后的空气格外清新，站在农家茶舍的顶楼阳台上，龙井村的美景尽收眼底。新年的第一天天气格外晴朗，碧蓝澄澈的天空中没有一丝云彩，好像身处丽江的感觉。我和王总相约一起去杭州上天竺祈福，为来年图个好彩头。烧香拜佛后，我们就来到满觉陇品茶，享受冬日阳光的温暖。
茶还没喝两口，王总的手机就开始响个不停，电话那头尽是情绪激昂之声。王总显得很不耐烦，没等对方把话说完，就打断说：“好了好了，我知道你想说什么，一切等节后我们一起坐下来再商议吧。”放下电话，王总苦笑着说：“最近我们在调整公司的组织架构，人事部提了个初步方案，其它各部门都不买账，大家为此开了好几次会，每次都吵成一锅粥，没法进行下去。每个部门的老大都想找我谈，弄得我不胜其烦。唉，改革不容易啊!别说这么大个国家，在我们这样一个不大不小的公司都困难重重。”
“对于组织调整这样的大事，团队成员有些不同意见是完全正常的，不用太闹心，关键是管理好冲突，别让它伤害了团队的健康，并利用冲突推动共识的达成。”我一边说一边给王总的茶杯续上水。
“就拿上周的会议来说吧，负责大客户部的陈总一上来就指责华东区的业务总监没有把几个大客户服务好，提出应把相关的几个顾问团队编入大客户部直接管理，华东区的老总立马说他别有用心，大客户部自己就没管理好客户关系，造成他的顾问常常白忙一场。两人针锋相对，各不相让，这会就没法开下去了。”王总一声苦笑。
“你的团队有议事规则吗?”我问。
“什么议事规则?开会不就是大家一起讨论吗?”王总一脸不解。
“开会也得有规则，否则就容易陷入会议多又长，问题仍未解的困境。世界上最有名的议事规则是美国国会采用的《罗伯特议事规则》，它是由美国人罗伯特在1876年首次编撰，并在随后不断被完善，后来被美国国会采用的，可以说，它是美国政府和民间组织决策机制的核心组成部分。”我解释说。
“比如说，其中有一条规则说‘面向主持，免得生气’，意思就是说每次会议都要指定一个主持人，主持人是不能有偏向的，他只负责捍卫会议的规则。正反两方的人轮流发言时，必须面向主持人，陈述自己的观点和论据，不能直接辩论，这样就能减少双方发生情绪性冲突的机会，让讨论在理性的状态中进行。所议你看在很多好莱坞大-片中，正反双方的律师无论对抗得多么激烈，都始终面向法官发言，整个庭审尽管针锋相对，但不会发生指着鼻子骂娘的情况，可谓火而不乱。”
“哎，我想起我看过的几部美国律政片，还真是这样。想不到这个规则还真是有奥妙在其中啊!”王总频频点头，“但你说，如果一个团队很容易达成共识，没有冲突不是更好吗?”
“如果一个团队根本没有冲突，重大决策常常一致通过，以我的观察，在中国通常只有一种情况，老板非常强势，下面的人不敢把真实的想法说出来，于是齐声附和老板的决定。这样的问题是，在形成决策的过程中，团队成员没有机会充分表达自己的意见，一方面不利于通过充分的讨论来完善决策，另一方面造成阴奉阳违盛行，嘴上不说，执行时打折扣，找借口，导致很多决策难以落地。所以我们说，在变革中冲突本身是难以避免，甚至是健康的，充分的辩论是有利于形成最佳决策的，关键是团队内部要形成一套管理冲突的规则，让冲突发挥建设性作用，而非破坏性作用。”
“那《罗伯特议事规则》对于讨论政治话题有用，对企业也有用吗?”王总仍然心存疑虑。
王总尴尬地笑了一声说：“还真被你戳到痛处了，上次开会我就要求大家讨论问题要对事不对人，但到了中间我还是忍不住把一个副总数落了一顿，弄得他好几天都不敢正眼看我。”
“这叫管别人容易，管自己难哪，”我笑着回应说，“《罗伯特议事规则》是很容易抄下来贴在会议室的墙上的，难的就是你这个老板是不是能带头做到。比如说其中另一条，‘正反轮流，皆大欢喜’，说的是要让正方和反方轮流有机会发表意见，让大家觉得都有公平表达的权利，但我们很多老板口头民-主，真正到了实处就不喜欢别人有不同意见，甚至剥夺下属发言的权利，实行专-政。久而久之，下属们就越来越不讲真话了，老板说什么都是对的，这样下去很危险。其实很多时候，反对意见能够帮助我们发现决策思维中的盲点，减少重大的决策失误。”
“但我老给他民-主，他老反对，我这变革怎么开展，不是又要退回到老路上去了吗?”王总不无忧虑地说。
“所议《罗伯特议事规则》中还有关键的一条叫‘动议动议，行动的建议’，你反对可以，但你必须提出你的动议，讲明白你觉得要怎么解决这个问题，不允许只反对，不动议。正如你讲的，公司要解决提升内部协调问题，所以要搞重组。如果有人不同意第一个方案，他必须说明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到台面上，充分讨论，看哪个方案最有利于公司的整体发展，最后进行表决。一旦表决通过，少数就要服从多数，不允许再唱反调。这叫‘决策前充分讨论，决策后坚决执行’，既保证决策的科学性，又保证执行的纪律性。只要程序正义，大多数人对结果都能接受。很多时候人们对结果不满，是因为我们不知道这个结果是怎么出来的。就好像这次美国大选，尽管很多人不支持奥巴马，但选举的程序公平正义，结果出来后那些反对派也没有话说。”
王总走到阳台边上，眺望着远处连绵不断地山峦，用力伸伸胳膊说：“谢谢你，兰总，回去我就把《罗伯特议事规则》找来好好看看，活学活用，让我的团队学会在冲突中成长起来!”
以团队管理为的论文篇七
组织管理本身是一盘棋，只是在管理学发展过程中，人为的对其进行了划分，当然这与实践过程紧密相关，诸如绩效管理、项目管理、流程管理等，如果仔细研究就会发现很多管理学的理念原理其实相通，只是从不同角度进行说明。
转型企业的绩效管理是基于项目的绩效管理，从某种意义上也可说此时的绩效管理就是项目管理，只不过项目管理在管理学发展过程中，已经独立成为一个学科领域，反而把绩效管理排除在外，当然这种现象在管理学当中并不少见。
项目管理为何也是绩效管理？产品管理、项目管理、流程管理虽然属于三个不同的管理理念，但都要遵循一个基本规律——价值创造链条的统一性，即价值创造、价值评价与价值分配相统一（详见《推动组织变革的“无形之手”——价值创造链条的统一》）。绩效管理也必须符合这一个价值创造链条，否则创造的价值无法体现，从这个意义上来说项目管理也是绩效管理，只不过理解的角度有所不同。
这样的话，转型企业采取基于项目的绩效管理机制就有了充足的理论基础，可以把项目管理与绩效管理有机结合在一起，在现实中得以落实。
同样，基于流程的绩效管理也可以设计出来，这将是未来新商业时代企业必将采取的绩效管理方式，这种绩效机制在西方先进企业中已经出现，我在《合弄制（holacracy）的角色绩效管理》文章中也有过介绍。
以团队管理为的论文篇八
作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。
绩效目标的来源：
项目经理、id设计师与助理id设计师各有其所对应的不同的职位责任。
部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）。
项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）。
4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献。
绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数。
实施pbc需要注意：强调管理而不是考核；强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令；强调双向沟通而不是一言堂。
2.3、目标量化--分阶段目标。
绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标，即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。
id项目一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等，运作时需要对所界定的各阶段依照pbc进行分解制定阶段性目标。
以团队管理为的论文篇九
一般而言，绩效反馈沟通包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果，绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨，提高设计师绩效的又一个机会。绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。
研发id设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。针对从事研发的id设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值。
6、结语。
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素，又是人力资源管理的重要环节，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，其不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。但是好的管理制度并不能替代优秀经理人的作用，所以管理者应当承担起绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，员工绩效管理决非一日之功，效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善，使其与人力资源管理形成有机的结合，成为企业文化的组成部分，营造出协调和谐的管理氛围。
以团队管理为的论文篇十
项目经理是项目管理过程中是最活跃的项目管理者，对于项目经理队伍的培养，已经开始受到许多企业的重视。但是在企业中，企业级项目管理体系往往是企业中的一个管理制度的系统，一般都会涉及到企业中方方面面的工作，项目经理只是其中的一种角色。在具体项目中，企业中项目管理、产品管理、资源管理这三条管理主线都会对项目产生影响，除了项目组直接承担项目中的具体工作外，企业中各个相关的管理部门的工作也会对项目有直接或间接的影响。
因此，企业级的项目管理体系，也不仅仅是项目经理的责任，更强调企业中各个相关方面的配合，因而项目管理者也就不仅仅是指项目经理，还包括与项目相关的各个管理部门的管理者。不论企业中的组织结构如何，在企业的项目管理体系中，一般都会包含许多角色，这些角色可能对应到具体人，也可能对应到一个团队，具体的体现方式可以由于企业中具体管理要求的不同而不同。下面列出一些主要的角色供参考：
1、企业的决策者。
他们需要为企业提供清晰的发展目标和市场定位，对企业的主要产品和服务的行业特点有着清晰的认识，能够理解项目管理对于企业管理的重要作用，对于项目管理的一些基本原则，特别是企业级项目管理体系的要求应有一定的了解，以支持在企业组织结构、资源配备等方面的正确决策。
2、企业管理者。
他们对企业的核心任务应该有着清晰的认识，对企业的产品和服务的专业特点有着深刻的理解，对于项目管理的特点、特别是本企业中的项目的特点，应有清晰的认识，保证企业中建立的项目管理体系是合理的、高效的，企业的.各项活动都能够有序进行。在企业的管理者当中，应该具有建立企业级项目管理制度体系的能力，能够将项目管理方法运用到企业的日常管理当中，能够协调好产品管理、资源管理和项目管理这三方面的关系，为企业中的项目建立相对有利的外部环境。
3、企业级项目管理者。
从企业管理的角度，协助企业管理者建立企业级项目管理体系，包括项目管理的制度流程、项目管理工具、项目管理培训、企业项目的跟踪和控制、项目间资源协调等。在许多企业中都是以项目管理办公室（projectmanagementoffice，pmo）的形式存在的，要求在项目管理的理论、方法和实践经验方面，有着深厚的基础，对企业的产品和服务的市场特点及专业特点有着深刻的理解，对企业中各方面的工作特点都非常熟悉，具有很强的协调、沟通能力，能够从企业的角度为各方面的管理者提供企业中项目的全貌信息，为企业中各类的项目管理者提供咨询和指导。
4、产品经理。
在企业中提供产品管理。产品经理应对产品生命周期中的各个发展阶段有着明确的目标要求，能对产品线结构及其专业的工艺特点给出准确的定义，能够推动产品生命周期的发展。产品生命周期的实现，一般都离不开项目，因此产品经理应对项目管理的概念、方法等有一定了解，将项目过程作为产品的生产线，能够为项目定义出清晰的目标，为项目提供产品特征作为项目中有关活动安排的依据，对项目过程中的产品形成过程进行跟踪和控制，保证项目的成果是符合产品生命周期的发展要求的。因此，产品经理必须在明确产品发展要求的前提下，理解项目管理的要求，能够运用项目过程来实现产品的发展。
5、资源经理。
在企业中一般都会包含很多不同种类的资源，因此资源经理可能是一个管理层，而且很可能是一些部门经理，管理着人、财、物等资源。资源经理应该根据企业的核心任务，结合市场情况，明确企业的资源需求的特点，如资源的种类、数量、生产能力、使用时间等，掌握资源的市场情况，知道资源的来源、发展趋势、供需关系和市场价格等因素。不同资源的管理内容、方法也往往是不同的。这些资源经理应能够充分理解企业内的项目对资源需求的特点，做好资源准备，能够根据项目的需要，及时、动态的为项目提供资源，在项目结束时帮助项目释放资源，尽可能降低整体的资源成本。
6、项目管理信息系统经理。
如果在一个企业中主要以项目的方式管理企业的各项工作，那么项目管理信息将成为企业管理信息系统的重要组成部分，企业众多的管理信息都将在项目管理信息系统中得到综合体现，直接影响着企业的日常活动。因此，在企业内部应有人专门或重点负责企业的项目管理信息系统的规划、设计、实施、运行管理、维护升级等工作。项目管理信息系统经理必须精通项目管理技术，对项目管理中的各种概念、术语、方法非常清楚，对相应的项目管理工具非常熟悉，对本企业的项目中的具体特点非常了解，能够在企业的总体管理制度的要求下，将各方面相关的信息组织起来，有效的支持企业中不同管理角色在项目管理信息的需要。项目管理信息系统经理，必须是一个既懂项目管理，又懂信息技术管理的角色。
7、项目经理。
项目经理是项目的一线管理者，不仅要在项目组内部进行协调沟通，更需要代表项目与外部进行沟通，包括与客户、供应商的沟通，也包括与企业各个相关管理部门和各层管理者的沟通。项目经理是项目组内外沟通的关键点。项目经理必须精通项目管理的理论和方法，熟练运用项目管理工具，熟悉企业内与项目相关的各种制度和要求，具有高度的责任心和很强的沟通能力，能够在企业所规定的各项制度的约束下，带领项目组达成项目目标。
8、应用领域专家。
项目最终要提交产品或服务，所以必须有应用领域的专家参与项目，专家负责对项目中的专业技术问题作出决策，而项目经理则主要负责根据专业要求组织好项目过程，两者的职责分别对应工程过程管理和项目过程管理。因此，应用领域专家与项目经理应该是分工、合作关系，应能够将技术问题的解决方法转变成为对项目过程组织的要求和建议，恰当的向项目经理提供项目决策的参考信息，在项目中对专业技术问题把关，配合项目经理做好项目管理工作。因此，应用领域专家也应该对项目管理的方法特点具有一定的理解。
9、项目组成员。
作为项目组成员，对项目管理中的基本概念和方法应该有必要的了解，特别是企业内部所规定的术语、方法和工具，只有这样，才能有效的支持项目经理的工作，使得项目经理的管理措施能够得以执行，并且在项目过程中真正完成好自己的工作任务。
从上述的例子可以看出，在企业内建立项目管理体系，几乎涉及到企业的全体，不同角色的管理者都会对项目会产生不同的影响。因此，不能简单的把项目管理者理解为就是项目经理，而是应该充分考虑到来自各个方面的影响，针对不同角色的要求，使他们理解项目管理。
要做到这一点，最基本的方法就是培训：
针对项目经理进行培训，在项目管理基础理论、方法的基础上，重点是根据企业的内部项目管理制度，为项目经理提供企业中特定的项目管理方法，提高项目经理的项目管理技能。
针对企业中的普通员工进行项目管理培训，使他们基本了解项目管理的要求，重点掌握企业所要求的具体项目管理方法和工具，首先保证项目中的工作配合，同时也为企业的将来做好人才储备。
随着企业的项目管理的不断改进和项目管理水平的不断提高，在项目管理制度体系中必然会不断出现新的管理要求，因此，项目管理的培训应该是制度化、经常性的。有的内容可以作为岗位技能培训的内容，是为了保证企业中的项目工作的正常进行，有的内容则可以作为普及性的，是自由参加的，目的是扩大员工的知识面，提高企业的管理基础。
在以项目管理作为主要管理方式的企业中，企业中的各项日常工作都是围绕项目管理的，企业中几乎所有的管理岗位都可能会涉及项目管理，有的企业中还设有专门的项目管理办公室（pmo）和项目总监。在这样的企业中，应该考虑为企业内的项目管理者提供职业发展规划，帮助企业的员工明确发展方向，提供发展机会，使企业的项目管理者队伍总能保持有足够的后备人员。
以团队管理为的论文篇十一
如果在it项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅，在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。
项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
2制定良好的规章制度。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
3建立明确共同的目标。
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
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三、优化工作流程。
一个团队里面有许多个角色，每一个都有着至关重要的地位，因为在合作过程中总会出现这样那样的问题，如果中间环节有延误，都会影响团队的工作效率。所以我们一定要规划好我们的工作流程哦。
四、优化合作时间。
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——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
传统企业绩效管理问题越来越突出，我在以前的文章中（诸如《企业转型谨防绩效管理“硬伤”》）中反复提及，并非绩效管理理念过时，而是市场环境发生了改变，作为统一企战略、运营与个人重要的组织管理机制，必须及时做出调整。
转型企业绩效管理如何设计？毕竟这是企业激励机制的核心内容，当传统企业面临转型危机时，绩效改革必然率先垂范，然而要想构建新的绩效管理机制，首先需要具备三引擎的运行环境，否则绩效改革事倍功半。
转型企业绩效管理如何设计先从绩效管理演变规律说起。
绩效管理演变规律。
绩效管理的方法论主要源自德鲁克的目标管理理念，而目标管理中隐含着一对基本的哲学关系——“结果”与“过程”，这对关系随着企业不断进化体现出四种变化，而这四种变化就会形成四种绩效管理形式：一是以结果为导向，即用结果说明过程的正确；二是以目标为导向，即以结果为主，过程为辅；三是以客户为导向，即以过程为主，结果为辅，四是以过程为导向，即用过程说明结果的必然。这四种形式即形成绩效管理的演变规律，从目前绩效管理特征来看第四种形式尚未出现，多数中国企业的绩效管理属于第一种形式与第二种形式，第二种形式（以结果为主，过程为辅）是基于产品的绩效管理，也就是所谓的传统绩效管理。不难判断，新商业时代的绩效管理形式将采取的是第三种形式——基于流程的绩效管理（以过程为主，结果为辅），也可称为全流程绩效管理机制。向第三种形式转变则是转型企业的绩效管理，这就是基于项目的绩效管理。
为何是这样一种变化规律？是因为在企业形态进化过程中（详见《企业形态进化规律》），分别出现了产品管理、项目管理、流程管理三种形式，这三种形式并非偶然，而是呈现一种有序的变化规律，仔细留意就会发现项目管理兼有产品管理与流程管理的特点，也可以说项目管理的“前生”是产品管理，而“后世”则是流程管理，传统企业在进化过程中也不可能从产品管理直接演变到流程管理，中间必然要经过项目管理，因此所有的管理机制都要嫁接在项目管理中。
转型企业绩效要想顺利实施，仅仅有项目管理还不行，需要具备“三引擎”的运行环境，项目管理仅仅是其中一个引擎而已。
“三引擎”的运行环境。
何谓“三引擎”？三引擎即传统企业转型“三引擎模型”，是指矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式，我把它们称为转型“三引擎模型”，之所以称为“引擎”，是因为传统企业转型是一个系统工程，破旧立新对企业挑战太大，通常企业采取吐故纳新，通过以点带面的方式进行变革，因此需要“引擎”带动；之所以称为“模型”仅仅是因为这三者相辅相成、相互作用，任何一种力量都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这“三引擎模型”，传统企业转型即具备了基本条件，我在《传统企业转型“三引擎模型”》一文中有过详细介绍。
纵观中外企业，但凡摆脱“传统企业”标签都能发现“三引擎模型”的身影，三大引擎几乎成为转型期管理机制中的“标配”，有了这三大引擎，传统企业变革具备了基本条件。转型企业绩效管理机制就需要在这种运行环境中构建。
如果说有些企业绩效改革未能发挥效果，并非绩效管理之过，而是传统企业管理模式并不支持，当传统企业内部三引擎出现时，就会为绩效变革的`实施铺平道路。
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