幸福是自己给的，我们应该学会珍惜当下的每一天。学会借鉴和欣赏他人的优秀作品，可以从中吸取经验和教训，不断提升自己的写作水平。以下是一些总结的范文，供大家参考和借鉴。
团队项目预案篇一
对于炼油厂以外的企业，选择废油回收利用所遵循的一般原则：主要是要根据产品的销路选择适合的处理工艺，如果当地及附近地区柴油市场比较好，就好选择主产柴油的工艺，如蒸馏工艺、固定床催化工艺等，对于北方寒冷地区，最好选择非临氢异构化降凝工艺。如果当地及附近地区的润滑油市场或润滑油基础油市场比较好，产品销售旺盛，则最好选择润滑油精制工艺，生产基础油。如果废油来源比较广泛，如在港口码头等地，除了有废机油，还有罐底稠油、渣油、轻油等，最好选用延迟焦化工艺，产品除液态烃、汽油或石脑油、柴油外，还可以副产部分焦炭。
加工规模的大小，主要看装置建设地区及附近废油来源。机油的来源主要是汽车修理厂、液压厂、船舶修理厂、火车机车修理厂、飞机修理厂、车床修理厂等。总体来说，如果装置建设地区及附近地区废油总产量为1万吨/年时，废油处理规模应该定在8000吨/年比较适宜。
废油回收利用，装置及配套工程投资大小主要看装置加工规模、企业共用工程配套等情况来确定，如果新建项目，规模在3万吨/年时，总投资一般在1500-3000万之间。主要的加工成本为废油购置费用，大约占到总加工成本的70-80%，其次为燃料燃料，最后才是电、水、风、人员工资、设备折旧、设备维修费用等。加工成本大致在200-500元不等。原料废油价格和产品价格按市场计算即可。
团队项目预案篇二
目前，中国国内的润滑油销量大约为465万吨/年，且随着中国经济的发展，润滑油的销量在这年递增。产生的废机油的量相应增加。从资源利用和环境保护两个方面，必须对其进行回收利用。在工艺技术上，目前主要有三条利用途径：炼厂掺入原油或中间原料油回炼；加工分馏生产柴油；精制生产润滑油。
在中国国内，在炼油厂比较集中的地区，西北、东北等地，当地收购的废机油，主要包括有过的变压器油、液压油、齿轮油、汽油机、柴油机油、损耗油等，收购后送附近的炼油厂进行回炼。从工艺上讲，有的长直接掺入原油进行回炼，有些掺入渣油进催化裂化装置或焦化装置进行回炼，产品根据企业主加工流程而定，对燃料型炼油厂，主要为液化气、汽油、柴油等，对于润滑油型炼油厂，主要为润滑油基础油。这种回收利用不需要另外建装置，不需要增加人员，成本最低，经济效益最好，不足之处是废油集中地必须有现成的炼油厂。
润滑油的流程范围大部分处于柴油的流程范围。润滑油在使用过程中由于磨损、氧化等，其中有少量会发生剪切断链，生成小分子，有些在金属、氧化物作用下，被氧化变质，生成胶质，分子变大。针对这种情况，目前国内处理工艺大致上分三种：一种是对原料油预处理后直接进行分馏，分馏采用两段，第一段为常压蒸馏，第二段为减压蒸馏，产品主要是轻柴油和重柴油，产生少量的干气、汽油和残渣，干气和残渣作为燃料自用。该工艺的特点是投资低，流程短，产品质量好。不足之处是产品凝点高，一般可以生产0号、10号柴油。第二种处理方法是固定床催化裂化工艺，将催化剂放在催化反应器中，循环催化，定期对催化剂床层进行烧焦再生，产品主要为柴油，收率大致在80%以上，产生少量的干气、液化气和汽油。这种工艺优点是工艺简单，产品可以根据市场需要任意调节，不足之处是生产的中有烯烃，容易变色，与催化柴油类似，不如第一种工艺生产的产品。第三种是采用非临氢异构化降凝工艺，将异构化降凝催化剂装在反应器中，进行反应，产品主要为柴油，收率大约为70-80%，副产少量干气、液化气和汽油。催化剂定期再生。优点是可以生产低凝柴油，不足之处是产品容易变色，类似催化柴油。以上三种废机油利用工艺，共同的优点是装置不易生焦结垢，堵塞设备、管线，装置能够做到长周期平稳运行。
废旧润滑油中的主要杂质成分为乳化水、磨损产生的金属、尘土带入的氧化物如二氧化硅、氧化变质生成的胶质、降解产物等。目前采用的精制工艺基本上是：破乳脱水、过滤、吸附、化学反应、常压分馏和减压分馏等，产品主要为润滑油基础油，有少量轻油馏分。优点是工艺成熟可靠，产品附加值高，经济效益好，不足之处是精制脱除的胶质等需要焚烧处理。
团队项目预案篇三
物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管-理-员、程序员、测试人员。
图一 组织结构图
1）项目经理
职能：
开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。
组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发； 2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。
控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。
2) 系统分析员
职能：
针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字典、整体项目评估和团队组织管理。
图二 系统组织结构图
3） 系统设计员 职能：
负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。
图三 系统模块设计
3） 数据库管-理-员 职能： 一般监视
对数据库的备份监控和管理 规范数据库用户的管理 对sql语句的书写规范的要求 dba深层次要求 4） 程序员 职能：
熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。 5） 测试人员 职能：
利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，性能是否稳定。
二、项目人员的选拔、培训
1）选拔
2、“以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利用人力资源，不能以人定岗
3、项目处于不同的实施阶段，所需人力资源的种类、数量、质量是不同的。要安排一定比
例的临时工作人员，根据项目的需要加入或者退出，节约人力资源成本 2）培训
岗前培训：主要对项目成员进行一些常识性的岗位培训和项目管理方式等的培训
岗上培训：根据开发人员的工作特点，针对开发中可能出现的实际问题，而进行的特别培训
三、项目的团队建设
1）制定良好的规章制度
在项目进行过程中设置工作授权系统，工作授权系统就是一个用来确保合格的人在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法，在该系统结构下，通过正式的文件和签字授权某人开始进行活动或工作包的实施工作，同时给与项目人员应有的权力。
四、团队建设中的误区及解决措施
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。
四、在团队建设中的经验、建议、心得
进了管理的现代化等，而这些效果的取得正是由于小区管理信息系统应用于企业管理的各个方面、各个层次的结果。如决策、计划、生产过程等。同样，要使《物业管理系统》在小区物业管理中发挥其应有的效果，团队建设是项目建设中的一个关键领域，项目经理应该充分认识到团队建设的重要性，在项目组构造一个和谐的团队氛围，使团队成员为实现一个共同的项目目标而努力。
在项目团队建设的过程中，经验、建议、心得如下：
9）处理员工之间的矛盾和冲突时要公平，公正，就事论事，不能袒护任何一方； 10）注意适当地运用激励措施，当团队成员表现突出时，要对他及时、公开的表扬，让他们感觉到自己的工作获得认可，把工作做得更好，同时也是对其他员工的一种督促； 11）在工作时间之外，适当安排团队建设活动，一起打球、聚餐等，释放工作的压力，让大家有更充分的了解。
一、项目团队建设的重要性
项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的`工作。
对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。
二、项目团队的特征
1、很强的的目的性
项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。
2、一次性的临时组织
3、合理的系统结构
中决策人物和最高管理者。项目经理的人员和工作极大程度上影响着项目的成败。
4、强调团队精神与合作
项目团队是未特定项目目标设立的临时组织，以团队作业的特殊工作模式开展项目工作，因此，需要特别强调团队精神与团队成员合作，这是项目成功精神保障和项目团队建设的核心工作之一。
5、渐进性及灵活性
不同的项目生命周期阶段需求是不一样的，所以，人员配备也会是不断变化的。一般情况下，项目初期的项目团队成员人数较少，随着项目的开展，项目团队规模不断扩大，呈渐进趋势。很多情况下项目成员受项目经理和职业部门管理人员的双重领导，随着项目的开展与变化，项目团队人数和具体人选不断的调整，因此，项目团队必须是灵活的。
三、项目管理团队建设的措施
1、加强沟通
沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通,项目管理团队的成员才会明白各自的想法,才能进行磋商,最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同,工作方式也不相同,此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的,只有通过良好的沟通才能遏制冲突,甚至使得团队的凝聚力更强。
沟通的方式多种多样,最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时,聊一些与工作无关的事情,也有利于拉近成员之间的关系,进而有利于促进团队的工作效率。
2、协调和组织
项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作,以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能,最终达成共同的目标。协调组织首先要根据实际情况,因人就事;其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力,又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。
在团队建设的过程中,由于内部、外部环境的变化,成员的变更随时都会存在。因此,时时刻刻都要留意团队的建设,尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。
3、激励
激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中,适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中,工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性,当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌,进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的,精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。
如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先,要多表扬以及多肯定员工的工作;少批评。其次,项目经理要多听取员工的建议。再次,如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后,一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后,应该组织团队进行各种各样的活动,进一步加强团队成员的相互沟通,从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。
4、项目团队的文化建设
加强团队文化的建设,有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化,必会形成一个和谐的、有序的整体,从而有利于竞争力的提高。因此,在建立项目管理团队的过程中,加强文化建设是必不可少的一个环节。是增强员工凝聚力和向心力的有力措施，是提高项目管理水平、提高管理效益的最佳机制以及营造和谐气氛和良好环境的可靠保证。
四、总结
项目团队是由具有各种专业技能的人员组成的,其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败,因此管理者应该根据不同的情况而运用适合的方法, 强项目团队凝聚力和向心力，打造成功的项目管理团队。这样才能使一个团队更加具有战斗力，使得项目的按时并有质量的完成。
参考文献：
团队建设方案（一）
一、明确科技创新团队定义
团队是指有一定的互补技能，愿意为了共同的目标相互协作的个体所组成的正式群体。科技创新团队是以学科领军人物为核心，以科研骨干为主体，专业人才和科研辅助人员相配套，优势互补、团结协作，稳定从事基础研究、应用研究、高新技术研究、关键技术攻关、技术集成与示范推广等的紧密型创新研究群体。
二、创新团队的特点
有引领学科发展的领军人才。一个优秀的科技创新团队必然要有一个领军人物，这个领军人物必须具有较强的战略思维能力、学科透视与把握能力、组织协调能力和合作精神，具有良好的学术道德和社会责任感，能够发挥较强的凝聚和领衔作用，并已经取得优秀业绩或具有明显的创新潜力。
有明确稳定的研究目标团队。要有明确的研究目标和相对稳定的研究方向，要紧密围绕国家发展战略需求和国家中长期科技发展规划、区域经济发展战略和转型升级的需要，开展基础、应用和高新技术及产业化研究等。
有较为深厚的学术积累。有良好的科研工作基础和发展潜力，以重大科研项目为载体，已经或能够获得重大科技成果和学术成就。
有结构合理的学术梯队。团队内部具有合理的专业知识结构、职称结构、学历结构和年龄结构，甚至包括个性结构，能够保持持续的创新活力和发展能力。
有良好的文化氛围和团队精神。团队内部具有和谐的氛围，能够进行知识交流和有效沟通，同时团队成员具有以淡泊个人名利为主的协作精神。
宁波市20**年开始开展科技创新团队的建设工作。目前，宁波市科技创新团队分为二个层次：第一层次创新团队和第二层次创新团队。从今年评审情况看，第一层次主要是高校研究单位。
三、创新团队建设的核心内容
1、依托单位（申报单位）
从重点企业中遴选（重点从高新技术企业、科技型企业及省、宁波市及本市工程技术中心中培育）；鼓励企业与高校科研机构开展科技合作。依托企业有行之有效的管理制度并能提供持续的经费保障、。
2、团队组成
创新团队人员：首席专家（或带头人）、核心人员、其它人员，创新团队规模：创新团队应具备合理的人才规模和结构。从事研究开发的工程技术人员应在8人以上，且来自企业的成员不少于二分之一；有合理的专业和年龄结构。
首席专家（职称、学术水平、组织协调能力、年龄）：创新团队首席专家应具备履职所需的良好素质、在科研一线工作，有较高的学术造诣；有良好的政治素质和较强的组织协调能力；有充沛的精力领导团队开展工作；身体健康，年龄一般不超过65周岁。
其它人员：半数以上成员应具有中级以上专业技术资格或三分之二以上人员具有大学毕业学历；团队成员学科交叉、专业多样、能力互补，无侵犯他人知识产权等科研不端行为。
3、创新能力
创新团队应具有稳定的研发方向和较高的创新水平。（已经实施的科技项目、开发的产品、
取得的成果、获得的奖励、专利、编写论文等）
4、研究方向和目标
方向：今后三年主要开展哪个领域的研究和开发，具体研究的项目，开发的产品）和创新基础和条件（重点是依托单位现有的科研的软硬件条件）方向：应在《市“十二五”科技创新发展规划》提出的科技发展重点领域开展关键共性技术攻关和战略性产品开发，对推动发展战略性新兴产业和传统优势产业转型升级具有重大现实意义。
目标：团队建设以具体项目为载体，具有明确的技术实现路线和可行的人才培养计划，周期内有明确的阶段性自主知识产权和标志性创新成果目标，以及实现产业化的计划。
5、创新基础和条件
创新团队建设应与市企业工程技术中心等创新载体紧密结合。
四、建设要点及条件
1、团队名称：研究方向（领域）+创新团队。
5、团队的规模：团队的规模不宜过大，根据研究方向和内容要求确定，一般在20人以内较为合适。
6、创新团队带头人和核心成员简介：主要是介绍团队带头人及核心成员的学习及工作经历、实施的科技项目、产品开发情况、编写的论文、取得的科技成果（专利）、获得的荣誉等等，真实、详尽。能充分说明团队带动人和核心成员的学术水平、科研能力。从另一方面说明，本团队具有较强的研发能力，能保证团队各项研究工作的顺利开展。
7、创新团队成员合作研究成果简介：主要是介绍团队所有成员单独或联合取得的研究成果：包括专利、承担的科技项目新产品开发、科技成果鉴定（验收）证书、论文等。该材料必须有证明材料印证。如果研究成果较多，可以选择最能体现研究能力和水平，代表最高学术成就的内容。现在研究基础：着重突出以下几方面内：
10、未来研究方向和目标：主要是今后三年的研究方向和目标。这部分主要是二个方面：一是研究方向，二是研究目标。研究方向是指团队今年三年主要从事哪个领域或者是哪个方面的研究，例如智能家电领域、数码音视频技术等（注意产业导向问题）。编写时不仅要阐述团队的研究方向，还应该分析国内外该领域科技发展的趋势和现状，分析在该领域开展研究的必要性和重要性。研究目标：主要是今后三年团队要从事的研究项目和开发的产品。这是团队今年几年要做的主要工作，也是创新团队的核心内容。
标需要开展的研究。研究内容应该是围绕项目目标开展，通过具体的研究最终目的是为实现总体目标；关键技术：关键技术也就是该项目技术上需要突破的方面，是项目研究先进性、创新性的体现。关键技术必须是在现在的基础上的进一步，是需要研究解决的问题）技术路线：是整个项目研究的重要环节，技术路线与研究目标、研究内容及关键技术之间是紧密相关的，技术路线其实是说明为了目标和研究内容具体该怎么做，采取什么样的措施和方法。
11、研究进度及经费安排：按照项目进行分解，即分个项目的具体开始结束时间及进度目标要求，每个项目一条。经费投入也是按一个项目填报。经费预算是实施项目的经费合计和分类。申请资助金额最多150万元。经费预算要合理、科学，实事求是。
12、人才培养规划要对带动人、核心成员、其它成员三个层次进行阐述，重点阐述对中青年的培养计划。规划要具有可操作性。内容大概应包括：培养对象、培养内容、培养方式（模式）、人才管理（使用）、经费保障等。（三个层次都应该涉及）
各合作方的协作规划：要围绕研究方向和目标各方在今后三年承担的角色和发挥的作用。
13、产业化计划：对非基础性研究、前瞻性研究具有实现产业化的需要提供产业化计划。产业化计划根本就是如何把研究的项目、开发的产业推向市场，实现量产，并取得较发的经济效益。
14、项目申报单位在项目经费预算上报的同时，报送单位上年度审计后的财务报表；非基础性、前瞻性研究具有实现产业化的计划；其他相关证明材料。
团队建设方案（二）
为了深化普通高中课程改革，创新人才培养模式，促进教师专业发展，破解中年教师职业倦怠问题，现根据国家省市中长期教育改革与发展规划纲要以及《教育部关于大力加强中小学教师培训工作的意见》（教师〔20**〕1号）精神，借鉴《温州市中小学骨干教师管理暂行办法》（温教政〔2015〕129号），结合《苍南中学教师专业发展培训规划（20**―20**）》和《苍南中学教师培养培训管理办法》，制定本方案。
一、指导思想
以科学发展观为指导，遵循教育教学规律和人才培养规律，坚持“以教师为本，个性化发展，差异性成长，整体性提升”的思路，以提高教师整体素质为目标，以解决教师职业倦怠及专业发展“瓶颈”问题为突破口，采取“学术委员会领导、名师工作室引领、青蓝工程团队引导、教师研训学科基地主导、年轻教师书友会参与”的运行机制和切实有效的措施，探讨新课程理念下教师多元梯级团队建设的有效途径，建设一支符合时代要求的高素质教师队伍，为建设省一级特色普通高中奠定基础。
二、实施目标
1、激发自我发展内驱力，实现教师差异性成长。通过设计多元的校本教研活动，创建良好的学习性、研究性、合作性教师发展文化，让教师在团队中选择适合自身发展需求的活动，激发教师自我发展愿望和内在发展动力，不断提高教师专业发展能力，实现教师差异性成长。形成一支“团结和谐，合作和睦，互帮互学，共同提高”的教师团队。
2、搭建智慧共享化平台，促进教师团队化发展。通过建立由校级领导、教务主任、教科室主任蹲点和由市县名师、省教坛新秀、市“三坛”、县专业骨干组成的名师工作室、参与式工作坊、学科研究小组和跨学科合作小组，实施学习共同体扁平化管理，指导、激励学习型团队开展研讨活动，使教师群体更愿意接受和吸纳指导者意见，使团队学习更具针对性和实效性。打造“充满生机活力，各具进取精神，富有创新意识”的多元梯级团队。
3、践行“教师发展为本”理念，探索梯级团队建设模式。依据“以人为本”的管理思想，
为教师成长创建宽松、愉悦、和谐的氛围，提高教师的职业意识、专业技能和自我发展的精神，在实践中探索教师发展的自主性、自觉性以及客观需求，为教师教育及教育管理方面的决策提供宝贵的素材。造就一支拥有“爱岗与责任、爱生与敬业、爱心与感恩、合作与共赢”的教师团队。
4、谋求一种“自主自觉，合作和睦，开拓进取，探究创新”的教师多元梯级团队合作文化。每位教师都能着眼于学生发展、教师发展和学校发展的共同愿景，坚持走“专业自主发展和团队合作共赢”之路，把“立德树人”作为教育的根本任务，()把“追求卓越，超越自我，努力使自己在教育教学实践活动中对学生产生强烈而持久的人际吸引力、精神感召力和智慧启迪力”作为各自从事教育工作的毕生追求。
三、建设原则
1、学校需要与教师需求相结合原则：根据《苍南中学教育改革与发展规划（20**20**）》，把教育改革与发展要求、省一级特色普通高中创建需要、教师专业成长需求有机结合起来，努力培养一支“学习型”、“研究型”、“专家型”的教师队伍。
2、自主修炼与团队集训相结合原则：根据《苍南中学教师专业发展培训规划（20**―20**）》，把教师自主修炼计划、团队集训计划和全校教师专业发展培训年度计划有机结合起来，努力培养一支“既有学校特色，又有教师个体发展优势”的教师队伍。
3、个性发展与差异成长相结合原则：根据学校培养人文素养与科学精神相融合的教师团队要求，把教师的个性化发展与差异性成长相结合，通过聚焦教师教学行为方式改革建立充满人文关怀的新课堂，发挥教师各自的主观能动作用，主动实施“促进有效学习”的课堂变革实验项目方案，努力建设一支具有教师个性特征和差异发展规律的多元梯级团队。
4、梯级培养与整体发展相结合原则：根据《苍南中学教师培养培训管理办法》的要求，把教师梯级培养与整体发展相结合，特别在课堂变革、校本教研、教书育人、课程开发、选修课程执教能力和教师文化传承与创新等方面达到共同要求的基础上都有所进步和发展，努力打造具有苍本特色和地方文化特征的教师多元梯级团队。
四、强化学习组织系统
1、加强教研组（备课组）建设。根据《苍南中学关于进一步加强教研组建设的若干意见》要求，以教研组、备课组为单位开展“观课议课、团队研课、全员赛课、探究冷课”的校本教研活动、 构建“先学后教 + 自主合作 + 问题评价”的生本高效课堂教学模式 ，努力把教研组建设成为学习型组织。
2、创建市县教师研训学科基地。
团队项目预案篇四
表扬信是向特定受信者表达对被表扬者优秀品行颂扬之情的一种专用书信，项目表扬信怎么写?来看下面：
贵司承建的xxx项目自开工以来，在贵司的大力配合和项目部全体人员的共同努力下，保质保量地完成了我方要求的节点目标，并在总承包管理方面取得良好的业绩，赢得了业主及相关各方的认可。
贵司领导多次亲临现场指导工作，及时增派项目管理人员、合理调配劳务资源，项目部迎难而上、精心部署扭转了施工被动局势。
作为总承包，贵司项目部团队在工程总承包管理和服务上充分发挥管理和科技优势，严把质量关、确保工程安全，督促各分包施工进度，是所有参建单位的标杆。
在此，我代表xxx公司对项目管理团队表示由衷的感谢，希望贵司一如既往地大力支持本工程建设，继续发扬优良作风，圆满完成后续工程。
最后祝贵司事业蒸蒸日上，愿双方合作愉快!
“贵公司派往我公司高炉项目现场施工服务人员何强同志从三月初来施工现场至今已有五个月有余。
在此期间，小何一直兢兢业业工作，积极配合我们甲方的工作。
始终保持‘小事不隔天、大事不过三天’的工作作风，在甲方、施工方及设计方中间起到了良好的沟通桥梁作用，表现出了赛迪工程技术人员高度的`工作责任心及优良的服务意识，赢得了我公司领导及职工的充分肯定。”
山西中阳1780m3高炉工程由股份公司承担设计，目前正在紧锣密鼓的顺利建设当中。
何强同志3月到中阳现场施工服务时，家里小孩不满三个月，他的恪尽职守和辛勤工作为公司赢得了赞誉。
股份公司炼铁事业部派往各个现场的施工服务人员达14人，他们不但是公司掌握现场信息、了解施工动态的重要窗口，是现场施工进行的重要技术支撑和保障，更是连接设计方、施工单位与业主的重要桥梁。
团队项目预案篇五
签约现场居民因排队次序发生打架、互骂等情况，由现场负责维稳的安保人员进行引导劝说；情节严重的，影响其他被征收人签约的，安保人员应当及时向维稳工作组汇报，由维稳工作组派遣治安维稳人员（主要是公安、街道或社区居委会的人员）到现场进行引导调解。
签约现场居民因排队出现身体不适、晕倒等现象，由安保人员及时汇报维稳工作组，由维稳工作组根据安保人员汇报情况采取相关策略。
签约当天，签约点所有摄像头全部开启，监控视频图像将全程展示签约点的动态状况，各签约点征收人员应当按照时间规定按时到位。对于签约征收人员因各种不可抗力原因不能及时到岗的，应当提前向拆迁负责人汇报，拆迁负责人做好人员对接安排工作，派遣事先培训好的操作人员前往签约现场，确保不影响签约工作。对于未经事先请假不能及时到岗的，另一名签约征收人员应当及时向拆迁负责人汇报，拆迁负责人做好人员安排工作。
签约前日，协议档案由征收管理组统一打印并提交给综合组。签约首日，由综合组负责调度将封闭的协议档案在规定的时间内运送至各签约点，做好协议运送的保障性工作。护送人员应当协助各签约点征收人员做好协议档案接收和清点工作。若协议档案在规定时间内未及时送达，签约征收人员应当主动与护送人员联系，问明原因和送达时间，并及时向分指挥长汇报。
（一）网络发生故障。
调试阶段（签约时间开始前1小时），签约内网出现连接不上的情况，签约点征收人员首先应当检查是否因网线连接原因而造成的连接不上，主要处理办法包括：一是检查网线接口是否因松弛而导致连接不上；二是用备用网线进行连接调试。
按以上办法处理后，签约内网仍连接不上的，签约点征收人员应当及时向分指挥长汇报，由分指挥长派遣网络工程人员到签约现场进行调试。在项目启动预签到计时前，内网经网络工程人员处理仍连接不上的，由分指挥长向总调度请示延迟签约时间，待故障处理完毕后，按照总调度的指示，统一开启签约工作。
（二）系统发生故障。
调试阶段（签约时间开始前1小时），经内网登陆的签约系统出现卡顿或无法进行正常签约操作的情况，签约点征收人员首先应当重新启动签约系统，检查并确定系统能否正常运行和操作。
按以上办法处理后，签约系统重新启动后仍不能正常运行的，签约点征收人员应当及时向分指挥长汇报，由分指挥长派遣四海工作人员到签约现场进行调试。在项目启动预签到计时前，系统经四海工作人员处理仍未连接不上的，由分指挥长向总调度请示延迟签约时间，待故障处理完毕后，按照总调度的指示，统一开启签约工作。
（三）设备发生故障。
调试阶段（签约时间开始前1小时），电脑因故障无法开启或黑屏的、打印机因故障无法联网打印的，对讲机因故障无法正常对话和变换频道的，非签约点征收人员自身能力可以解决的，应当及时向分指挥长汇报，由分指挥长将分指内事先备份好的电脑(经四海公司统一调试，可正常登陆内网系统，满足签约的要求)、打印机（已安装打印机驱动程序）和对讲机（事先已进行调试）等设备送往签约现场，并进行现场安装。在项目启动预签到计时前，设备仍不能正常操作的，由分指挥长向总调度请示延迟签约时间，待故障处理完毕后，按照总调度的指示，统一开启签约工作。
（四）电路发生故障。
签约前，对整个片区内的停电通知进行了解，如遇不可抗力因素，需要延时进行签约。
调试阶段（签约时间开始前1小时），因电路故障造成局部或单个签约点停电的，出现停电的签约点工作人员应当及时向分指挥长汇报，按照总调度的指示，所有签约点签约工作统一叫停。
签约工作叫停后，对于出现电路故障的签约点，签约征收人员应当启动备用应急电源，待网络、系统和设备经调试可正常工作后，上报并按总调度指示开展签约工作；同时，项目工程组要做好电路故障排除和巡视工作，确保将电路对签约工作的影响降低到最小程度。
（一）网络发生故障。
签约阶段，签约内网出现连接不上的现象，签约点工作人员应当立即向总调度汇报，按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，按照调试阶段网络故障排除方法进行处理，待网络故障排除后，按照总调度指示统一开启签约工作。
（二）系统发生故障。
签约阶段，签约系统出现卡顿或无法进行正常签约操作的情况，签约点工作人员应当立即向总调度汇报，按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，按照调试阶段系统故障排除方法进行处理，待系统故障排除后，按照总调度指示统一开启签约工作。
（三）设备发生故障。
签约阶段，电脑因故障无法开启或黑屏的、打印机因故障无法联网打印的，对讲机因故障无法正常对话和变换频道的，签约点征收人员应当立即向总调度汇报，按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，待设备恢复正常后，按照总调度指示统一开启签约工作。
（四）视频监控出现故障的。
签约阶段，视频监控出现故障导致影响总调度指挥签约的情况，需要及时处理（不暂停现场签约工作），需相关工作人员马上修复。
（五）电路发生故障。
签约阶段，因电路故障造成局部或单个签约点停电的，出现停电的签约点工作人员应当第一时间向总调度汇报。按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，待电路故障全部排除后，按照总调度指示统一开启签约工作。
出现电路故障的签约点，启动备用电源，网络、系统和设备调整可正式正常工作后，统一时间开展签约工作。
（六）审核时，被征收人携带资料不齐全或不符的被征收人签约当天应携带身份证原件、房改售房协议原件或房屋所有权证原件到现场进行排队签约。本人不能亲自到达签约现场的，其授权的委托人还须携带授权委托书原件到签约现场。
签约当天，被征收人或委托人携带资料不全（如身份证原件或房产证原件未带）或与协议档案上人名不符的，身份审核不予通过，本轮不能进行签约。
（七）审核时，被征收人不能按时到达现场的被征收人雇佣他人排队，轮到其身份审核时，本人却不能按时到达现场的，签约征收人员应当开启下一户身份审核和签约工作，不得等候该户被征收人。该户被征收人当日到达现场的，无须重新排队，可顺延插队进行签约工作。
（八）被征收人拒签《签约须知》或直接要求进行网上签约的。
按照本次征收的规定，被征收人阅读完《签约须知》，并在须知上签字后，方可签订纸质协议，进入系统网上确认环节。对于被征收人拒绝在《签约须知》上签字，要求签订协议的，签约征收人员应当将相关利害告知被征收人，同时告知被征收人无权也不得签署纸质协议，在签约规定的15分钟内被征收人仍拒绝签署的，签约征收人员应当将其劝离，不得妨碍下一步居民签约。
（九）被征收人现场要求调整协议补偿金额的被征收人签约当日持相关有效要件现场要求签约征收人员调整协议中约定的补偿金额的，签约征收人员不得响应修改协议，并告知居民待征收组对居民新拿来的资料复核无误后，指挥部将以补充协议的方式对居民进行后续补偿。
被征收人若出现对补偿金额不满当场撕毁两份协议的，签约征收人员应当告知被征收人因协议撕毁，在本轮规定的时间内被征收人无权签订协议。
（十）被征收人在签约室内逗留的。
被征收人签完协议后反悔，并在签约室逗留，要求重新签订协议的，征收人员应当遵守《签约须知》的规定将其劝离。情节严重的，影响后续签约工作的，安保人员应当及时向维稳工作组汇报，由维稳工作组派遣治安维稳人员（主要是治安、街道及社区居委会人员）到现场进行引导劝离。
（十一）被征收人签约现场索要协议的。
被征收人签订协议后，当场要求签收征收人员加盖另一方公章并提出带走协议的，签约征收人员应当统一口径告知被征收人：预签约阶段，协议不生效，不盖章，待项目达到预签比例，政府发布征收决定后，协议生效并加盖公章，按照规定的时间，统一送达给被征收人。
（一）序号先后问题解释。
发放选房序号单现场不做解释，由总指安排统一解释。
（二）现场秩序维护。
由安保人员负责维护现场秩序，如遇刻意捣乱的人员，需要及时安排到调解室进行问题调解。
团队项目预案篇六
员工在工作中发现网络或系统故障后上报到财务经理，财务经理下派任务到it管理员处由it管理员到达现场确认问题级别，问题分为一般和严重两种，一般问题不需上报;严重问题需上报公司“信息化管理委员会”启动紧急预案，由信息化管理委员会组织协调公司it和第三方维护单位处理故障问题。（如图：）
2.1、应急规划原则
应急规划关系到计算机系统使用的持续性，因此将重点放在防止it服务中断，以及中断发生后的系统恢复方面。系统中断的范围能够从应用程序、系统或网络故障，一直到应用场所的完全消失。
应急规划需考虑的可能出现的灾难包括：
火灾／爆炸／破坏／被窃
水灾／自然灾害／虫灾／建筑物毁坏
行业行动／意外损坏
设备丢失或故障-计算、网络或环境控件
软件故障
2.2、数据丢失或损坏
如设备故障或火灾。经过实施一些对策（如备用网络链接设备），能够排除系统设计中脆弱部分造成的威胁，从而限制威胁对信息服务所造成的影响。在出现重大威胁的情况下，用于保证系统持续性的应急规划必须提供在备用位置完整恢复服务的设施。
2.3、电力故障：
机房的正常运转在某些方面很大程度地取决于其它服务。电力故障的应急处理：机房主服务器的供电是非常重要的，考虑配备ups集中供电，能够保证机房断电后正常使用2小时。关键科室的电脑配备了后备式的ups，能够保证15分钟的延迟使用。由后勤保障部保证服务的恢复即后备发电，协调保证关键计算机的供电。
2.4、软件故障:
应用程序级别故障:应有24小时的电话支持。 i.服务器
a.服务器端软件无法使用，查看任务管理器和事件日志，记录出错的信息并判断。
b.关闭相应的服务器进程，并重新启动该服务器进程。
c.查看数据库连接是否正确。
d.查看数据库服务器是否运行正常。
2.5、操作系统级别故障:
i、服务器:
a.经判断为服务器操作系统层面的故障后,在采取任何措施之前,应该备份故障服务器上所有相关数据,并确定经过备份数据能够至少把服务器恢复到故障发生时的初始状态(即保护现场),在确定任何一步操作有回复的途径之前,不应该进行该操作.
b.情况严重时启用备用服务器以系统服务不中断.
c.查看任务管理器,记录资源使用状况以及各个进程详细情况,以备后续判断.
d.根据故障原因可能采取的部分恢复措施有:
2.6、主数据库故障:
2.6.1、视故障严重程度，启用备用服务器，提供应急的数据库服务。
2.6.2、备份所有的数据库文件，在确定每步操作能够有回复的途径之前,不宜进行该操作。
2.6.3、查看操作系统的系统服务中的与sql server相关的数据库服务，监听服务等是否正确启动，并重新启动这些服务。
2.6.4、以上措施无效,重新启动数据库。
2.6.5、如果为数据库数据文件损坏，则对使用数据库备份文件对数据进行回复操作。
2.6.6、以上措施无效,重建数据库。
2.6.7、以上措施无效,备份数据库文件，删除数据库，重建数据库，然后导入备份的数据库文件.
2.6.8、联系售后服务商进行售后服务.
2.7、硬件故障：
服务器
2.7.1、马上使用备用服务器，保证应用系统能够正常服务。
2.7.2、联系供应商进行售后服务。
2.8、网络故障:
a线路断离:
a.更换跳线
b.更换信息点
b网络设备故障:
a.更换备用网络设备，保证日常工作的进行。
b.联系供应商更换或维修。
团队项目预案篇七
为防止施工过程中市政供电线路突然断电，造成现场重要机械停止运行及重要部位无照明等情况，引起安全意外事故的发生，采取以下措施：
1)在利用市政供电作为正常状态下的施工用电的同时配备1台容量为300kva的柴油发电机，作为备用电源。
2)现场配电室设置联络柜，柴油发电机通过联络柜与市政供电线路相互切换，并形成连锁，设置手/自动转换开关，当市电断电后，可通过自动或手动方式启动柴油发电机。
3)建筑物的地下室、建筑出入口、楼梯间、疏散通道、施工场区的消防通道以及办公区的照明纳入应急供电。市电断电后，仍可由柴油发电机组供电，保证正常照明。在以上区域内设置足够的应急照明灯具，保证30min的应急照明时间。
4)在楼层内、楼梯间、疏散通道、场区消防通道设置带荧光的疏散指示标志。
5)项目配备20部手提应急灯及20部可充电型手电筒。
6)项目配备4名维修电工，进行施工用电线路的维护。
7)项目部每月由专人组织维修电工对现场电气线路、灯具、配电箱进行检查，每月启动柴油发电机一次，保证柴油发电机能随时正常使用。检查结果形成文字记录，并由检测人员签字认可，制定相关责任制。
1)对工人进行宣传培训，要求停电后在没有照明的情况下，工人在作业原地等待，直到照明恢复后，方可离开。
2)停电后，立即启动柴油发电机，由维修电工携带手提应急灯进入施工楼层，检查楼内的照明恢复情况，同时引导工人有秩序撤出。
3)检查施工机械，依次将机械设备恢复到待用状态。
团队项目预案篇八
20xx年4月，中海集团发展部对我司苏州*****项目进行了一次实测实量的检查。
在此次实测实量检查中，我司苏州****项目部以86分的好成绩取得了第一名，比最低分44分足足高出一倍。
实测靠的是平时检查，检查后能及时整改，容不得半点作假，全凭数据说话。
俗话说不积跬步，无以至千里，不积细流，无以成江河。
实测实量能在此次检查中，取得第一的成绩与项目部全体人员的平时努力是分不开的。
苏州****项目部没有辜负公司领导及中海集团领导的期望，给实测实量检查画上一个圆满句号。
为了表彰苏州*****项目部优秀的工作业绩，公司特向该项目部提出表扬。
并给予项目部*******元的奖励以资鼓励。
望公司全体员工再接再厉，为谱写**公司绚丽的篇章贡献自己的力量!
尊敬的**项目组:
你们好!
从炎炎夏日到寒冷冬日，项目组与**集团共同见证了项目的诞生与成长。
从简陋的`板房回归舒适的楼房，项目组与**集团共同渡过了项目前期的艰辛与困苦。
从“西安航天城文化生态园”到“科为· 揽月城”，项目组与**集团共同走过了200多个日日夜夜。
特别是**女士为本项目付出的辛勤劳动，使我们不禁感叹世联人的敬业与专业。
与世联合作，让我们有了源源不绝的信心和力量;与世联合作，让我们感觉到踏实和可靠;与世联合作，让我们对项目的未来有了更高的目标和期待。
项目组秉持贵公司“因团队而强大，因做足功课而专业，因郑重承诺而有信誉”的核心价值观，让我们通过专业、专注、专心的前期服务感受到了你们的敬业精神。
谨代表西安**集团感谢世联项目组的辛勤付出与专业服务，希望能与贵公司建立更加长久而愉快的合作关系，共同将**项目推上更高的台阶。
201*年*月*日
团队项目预案篇九
武清区行政许可中心环保局窗口：
首先，向在环保窗口工作的同志们道一声谢谢，感谢你们在为加快城市建设中所做出的不懈努力和无私奉献！自我公司进入天津市武清区投资项目以来，开展工作一直得到贵单位的帮助。我公司20xx年投资建设的武清开发区俊新中心、俊榕中心项目在前期工作及项目建设期间都得到了贵单位的`大力支持。贵单位从环境保护方面对我公司的项目提出了许多宝贵意见，为项目的顺利实施奠定了良好的基础。特别是在该项目审批过程中，贵单位的每位同志认真细致，耐心指导，加班加点，办理的相关手续都是在最短时间内完成，为项目的顺利开展赢得了宝贵时间。环保窗口热情的服务态度、强烈的服务意识、高效的工作作风让我公司及所有在武清区投资建设的企业为之感动。
最后，再次衷心感谢环保窗口对我公司的大力支持并致以最高的敬意！
满孚首成(天津)实业有限公司。
20xx年12月31日。
团队项目预案篇十
a公司是国内一家it企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了0多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。
前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。
在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部(即项目开发团队，以下简称项目组)中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。
1.考评原则。
(1)责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
(2)目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
(3)考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
(4)客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
2.考评流程。
整个流程系统使用lotusnotes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。
绩效考核是按照以下流程来进行的：
首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。
其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成'情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。
然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：
第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。
第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。
第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。
接下来，进行分层沟通和辅导。
各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：
(3)各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。
(4)与被评为d(需改进)的员工签订《绩效限期改进计划表》。
最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。
3.结果分布。
按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为a、b、c和d四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即a和b加起来的比例不超过50%，其中a的比例不超过10%。整个部门三个层次人员的a与b的比例加起来不能超过50%，其中a不超过10%。
4.结果应用。
季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：
(1)与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。
(2)与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。
(3)与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1b3c。对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。
(4)为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为d的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。
从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。
存在的问题及改进方法。
绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：
(1)对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为c，而不能都得到a和b的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得c的员工，有机会获得不应有的较好的评价。
(2)评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。
(3)考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。
(4)不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。
针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：
(1)对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组a、b所占比例，减少团队绩效差的项目组a、b所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。
(2)关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为a和d的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。
(3)加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。
启示。
该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。
当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。
1.如何结合项目运行的时间周期性。对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。
2.如何和日常管理结合。每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。
3.是否与薪酬挂钩。绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。
4.如何与员工发展结合。根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。
来源：中人网。
团队项目预案篇十一
致中建x局集团公司：
由贵司承建的xx项目自开工以来，在贵司的高度重视和配合，达美钢结构项目部全体人员的共同努力下，保质保量地完成了业主方的.节点目标，赢得了业主及相关各方的认可。
在工程建设过程中，我方看到了贵司对本项目的高度重视。在施工的关键时期，面对施工现场条件复杂、工期紧张、施工难度大、周边环境复杂等诸多不利因素。贵司领导多次亲临现场指导工作，积极协调各方、解决技术难题、组织分配劳务资源。同时整个项目部迎难而上、发挥攻坚不畏难的精神，顺利实现业主的节点计划。与此同时，贵司一直积极配合业主和我司的管理监督工作，在跟进进度的同时严把质量安全关。不仅确保杜绝安全生产事故目标实现，也成为“长城杯”评选的有力保障，是所有参建单位的标杆。在此，我代表监理公司对xx项目管理团队表示由衷的感谢，希望贵司一如既往地大力支持本工程建设，继续发扬优良作风，圆满完成后续工程。
最后祝贵司事业蒸蒸日上，愿双方合作愉快!
xxx。
20xx年x月x日。
团队项目预案篇十二
尊敬的xx项目组：
你们好!
从炎炎夏日到寒冷冬日，项目组与xx集团共同见证了项目的诞生与成长。从简陋的板房回归舒适的楼房，项目组与xx集团共同渡过了项目前期的艰辛与困苦。从“西安航天城文化生态园”到“科为·揽月城”，项目组与xx集团共同走过了200多个日日夜夜。项目的每一个进展和突破，都离不开项目组的智慧与辛劳，带病坚持做汇报、开会讨论至深夜、撰写报告到凌晨，这一切我们都看在眼里记在心里，特别是女士为本项目付出的辛勤劳动，使我们不禁感叹世联人的敬业与专业。与世联合作，让我们有了源源不绝的信心和力量;与世联合作，让我们感觉到踏实和可靠;与世联合作，让我们对项目的未来有了更高的'目标和期待。项目组秉持贵公司“因团队而强大，因做足功课而专业，因郑重承诺而有信誉”的核心价值观，让我们通过专业、专注、专心的前期服务感受到了你们的敬业精神。谨代表西安xx集团感谢世联项目组的辛勤付出与专业服务，希望能与贵公司建立更加长久而愉快的合作关系，共同将xx项目推上更高的台阶。
xxx。
20xx年x月x日。
团队项目预案篇十三
(2)项目性质：场地项目(团队合作)。
(3)适用对象：(适于新员工、一线员工)。
(4)项目时间：90分钟。
(5)项目图片：
二、培训目标：
沟通协作。
理解个人行为对整个团队的影响，个人要服从于团队；
体验团队和谐的快乐，感受团队成长的5个阶段；
三、器材准备及场地准备：
1、平整，开阔场地；
2.有轨电车木鞋(按队准备)，口哨；
四、项目布置：
(一)点题：我们接下来要做的项目叫“有轨点车”，是一个团队合作的项目。
(二)任务：每个队员在木板上找到一个相应位置，用手抓住体前的绳子，通过移动脚下木板，到达指定目标。选出参加人数，(按照器械上的操作席位确定)。
(三)注意事项：
第一名队员在失去重心时一定要扔掉手中的绳子。
后边的队员失去重心时，要及时把手握的绳子向外侧扔开，同时人向板的外侧跳开。不要把脚踩在两块木板中间，不要推前面的队员。
(四)操作步骤：
1.在起点，要求通过10分钟练习，参加项目队员站在木鞋上，从起点(木鞋前端在起点线后)出发，在10分钟内前进到终点(以木鞋后端过线为完成)。前进途中木鞋上任何队员身体任何部位不可以接触地面，否则回到起点重新进行。
2.增加规则：通过练习，重新规定排列顺序(木鞋上队员背对背站立的情况下)，从起点10分钟内前进到终点端。
3.增加规则：站在木鞋上所有队员，在不发出任何声音的情况下，从起点10分钟内前进到终点端为完成。
4.增加规则：要求木鞋上队员在完成行进任务的同时，一起整齐高喊队训5遍唱队歌2遍；或者回答培训师问题。
5.增加规则：在开始前，分头找队员谈话，告诉他们，队列中会有2个捣乱的，请注意。然后安排2个队员故意捣乱前进进程为目标。布置完宣布开始。
6.注意事项：过程中注意观察队员表现，每一轮次中间组织学员讨论分享5分钟，最终讨论后选择代表总节发言，培训师总结回顾。
(五)监控要点：
1.注意学员站立姿势，提示提绳子的方法，不准用脚缠在绳子上站立。
2.宣布行进规则和口令规则，提示安全注意事项，听到口令，全体队员停止动作。
3.不允许比赛。
4.培训师站位要在第一个学员的侧前方1.5米处，随时准备在学员失重的时候过去托扶。
5.地面要平整。
五、任务书。
六、回顾资料。
第一阶段：(10分钟)学员讨论分享：围绕实现目标任务的完成，分享团队内部沟通合作的历程，总结经验和教训，提出对工作生活中有影响和可以学习的地方。
七、学员常见的表现：
刚开始学院是“寸步难行”，反复尝试开始蹒跚起步。
很快大家就找到了节奏，号子由开始时的托长音，到后来越来越短促，越来越整齐。
“团队的力量是强大的，但是如果团队成员之间不能相互信任，劲不往一处使，团队就失去了活力”
团队项目预案篇十四
二、参赛人员：由6名队员参赛（3男3女）。
三、场地要求：一片空旷的大场地比赛赛距：30米。
四、竞赛方法：参加游戏者6人一组，后边的人左手抬起前边的人的左腿，右手搭在前边的人的右肩形成小火车，最后一名队员也要单脚跳步前进，不能双脚着地。场地上划好起跑线和终点线，其距离为30米（以一篮球场宽为准，来回），游戏开始时，各队从起跑线出发，跳步前进，绕过障碍物回到起点，最先到达起点的为胜。按时间记名次，按名次记分。
五、竞赛规则：（1）游戏过程中队员必须跳步前进，不允许松手（一直保持抬起前边的人的左腿），以防止出现断裂现象，队伍断裂必须重新组织好，从起点重新开始游戏。如果不重新组织，继续前进，则成绩视为无效，记为0分；（2）以各队最后一名队员通过终点线为准；（3）比赛过程中，参赛队必须在规定的赛道进行比赛，不许乱道，犯规一次扣时2秒，依次累加。
六、活动目的：本活动旨在培养队员们的团结协作精神。
团队项目预案篇十五
致中建x局集团公司：
由贵司承建的xx项目自开工以来，在贵司的高度重视和配合，达美钢结构项目部全体人员的共同努力下，保质保量地完成了业主方的'节点目标，赢得了业主及相关各方的认可。
在工程建设过程中，我方看到了贵司对本项目的高度重视。在施工的关键时期，面对施工现场条件复杂、工期紧张、施工难度大、周边环境复杂等诸多不利因素。贵司领导多次亲临现场指导工作，积极协调各方、解决技术难题、组织分配劳务资源。同时整个项目部迎难而上、发挥攻坚不畏难的精神，顺利实现业主的节点计划。与此同时，贵司一直积极配合业主和我司的管理监督工作，在跟进进度的同时严把质量安全关。不仅确保杜绝安全生产事故目标实现，也成为“长城杯”评选的有力保障，是所有参建单位的标杆。在此，我代表监理公司对xx项目管理团队表示由衷的感谢，希望贵司一如既往地大力支持本工程建设，继续发扬优良作风，圆满完成后续工程。
最后祝贵司事业蒸蒸日上，愿双方合作愉快！
xxx。
20xx年x月x日。
团队项目预案篇十六
致中建x局集团公司：
由贵司承建的xx项目自开工以来，在贵司的高度重视和配合，达美钢结构项目部全体人员的共同努力下，保质保量地完成了业主方的节点目标，赢得了业主及相关各方的认可。
在工程建设过程中，我方看到了贵司对本项目的高度重视。在施工的关键时期，面对施工现场条件复杂、工期紧张、施工难度大、周边环境复杂等诸多不利因素。贵司领导多次亲临现场指导工作，积极协调各方、解决技术难题、组织分配劳务资源。同时整个项目部迎难而上、发挥攻坚不畏难的精神，顺利实现业主的节点计划。与此同时，贵司一直积极配合业主和我司的管理监督工作，在跟进进度的同时严把质量安全关。不仅确保杜绝安全生产事故目标实现，也成为“长城杯”评选的有力保障，是所有参建单位的标杆。在此，我代表监理公司对xx项目管理团队表示由衷的感谢，希望贵司一如既往地大力支持本工程建设，继续发扬优良作风，圆满完成后续工程。
最后祝贵司事业蒸蒸日上，愿双方合作愉快！
此致
敬礼！
表扬人：xxx。
20xx年xx月xx日。
团队项目预案篇十七
在现代企业管理中，项目团队已成为必不可少的一部分。无论是大型企业还是中小企业，他们都必须依靠项目团队进行重大的商业决策。在这个团队中，每个成员都承担着不同的职责，例如负责特定的任务、监管项目进展或负责团队开发过程。在这个过程中，团队成员需要相互协调合作，以最佳的方式实现团队目标。在本文中，我们将分享我们在项目团队中的经验和体会，希望能对读者有所帮助。
第二段：合理分工
在项目团队中，我们需要做出最合理的分工，使每个人都能在团队中扮演最佳的角色。每个成员都有着自己的专业领域和技能，在团队中能够充分利用这些优势，让整个团队更加高效完成任务。例如，在我们的项目团队中，我们首先分配任务，让每个人在自己的擅长领域内发挥自己的最佳水平。通过充分利用团队成员的能力和专业知识，我们能够在最短时间内完成规定任务，实现最大价值。
第三段：明确的角色和责任
在了解每个团队成员的专业领域和技能后，我们需要清楚地分配每个人的角色和责任。明确的角色和责任无疑可以减少团队中的沟通矛盾，并有效提高工作效率。每个人都需要清楚地知道自己的任务和职责，并且在团队中充分认识到自己所扮演的角色的重要性。在项目团队中，我们需要做好角色分配和责任区分，以确保任务能够高效完成。
第四段：团队沟通
在项目团队中，沟通是最为关键的一环。良好的沟通可以有效减少误解和冲突，使团队更加协同一致。一方面，领导者需要与团队成员进行有效的沟通，并告知他们项目的目标、截止日期和其他要素，以确保每个人都明确自己的任务和责任。另一方面，成员之间也应该彼此交流，以提高工作效率。在我们的项目团队中，我们采用了现代技术的方式进行沟通，例如使用一些软件或应用程序，确保团队成员可以随时与彼此合作。良好的团队沟通无疑是成功的关键。
第五段：总结团队心得
在本文中，我们分享了我们在项目团队中的经验和体会。首先，我们需要进行合理的分工来充分利用团队成员的专业优势。随后，我们需要清楚地定义角色和责任，避免沟通和生产矛盾并提高效率。最后，我们需要实现良好的团队沟通，使用先进的技术来加强协作并取得成功。当然，实现这些步骤不一定是容易的，需要团队成员共同的努力和精神支持。在未来的工作中，我们将继续遵循这些准则，并继续为共同目标而努力工作。成功的项目团队可以打造成功的企业。愿我们为团队做出更大的贡献！
团队项目预案篇十八
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。
团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1.kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2.kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3.kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0―0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队kpi指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi。其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和kpi考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的kpi。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
第五步：参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi。标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi。在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效kpi既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队kpi只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
来源：中人网。
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