这本书让我重新思考了生活的意义和价值。在写读后感时，要注意用简练清晰的语言对书籍的优点和不足进行客观评价。以下是小编为大家整理的一些精美读后感范文，欢迎大家阅读和借鉴。
管理自己德鲁克读后感篇一
我受德鲁克著作的影响由来已久。在20世纪60年代到70年代之间，他就已预测到信息化大变革的某些影响正在浮现，比如，向信息经济的转型、知识工作的集中化，以及数字技术应用的转型对于各类工作的影响。
大约就在那时，两种彼此强化的颠覆性力量同步出现了。一股力量是数字技术。数字微处理器和分组交换网络的部署应用，标志着数字基础设施的崛起，计算机、存储以及宽带技术的更新换代呈现指数式发展，更强有力地推动着这一趋势最终全球化。而数字技术能够普及，得益于另一股数十年来形成的势力：全球范围内的经济自由化浪潮。这一浪潮正在系统性地促进国家及产业间商品、资金、民众以及观念的自由流动。
两股势力的合流既创造了不计其数的机遇，同时也产生巨大的挑战，它们系统性并大规模地摧毁了全球市场的进入障碍，无情地使企业经营压力持续攀升。自1965年以来，美国公众持股公司的资产回报率变动就充分体现了这一点。企业在这一时期内的整体业绩都呈现出持续及夸张地大幅下滑，资产回报率下跌了75%。
不仅人际联系更频繁，互动速度也得到大幅度加快，所以即便是发生在偏远地区的小事件也能快速传播到世界各地，引出一连串出人意料的情况。比如，在世界范围内，草根政治运动正日益撼动各种“稳定”政体。权力法则的曲线呈现出尖头长尾的陡峭形态，锲而不舍地“排挤走”我们所熟悉的正态分布曲线，并让生活看似可被预测。
在这种情况下，我们必须重新考量那些曾令企业获得成功的基本假设。让我们从最基本的问题说起：为什么我们要聚在诸如公司这样的组织里？大约80年前，罗纳德・科斯（ronaldcoase）写了一篇荣获诺贝尔经济学奖的文章暗示企业组织的存在是因为其可以进一步提高效率。科斯认为，公司内协作比单兵作战成本更低。谈到全球巨型企业竞相崛起的理论依据，当时这一观点显而易见是正确的。
然而时过境迁，随着商业环境日趋复杂，我们需要回顾以往，并重新评估曾经的理论依据。纵览全球，个体间协作的难度和成本都远远低于以往。变革的步伐日益加速，不确定性与日俱增。或许一个新的商业逻辑将应运而生，并引导企业走向未来的成功。或许我们需要调整理论基础，从拓展效率转变为“拓展性学习”。企业应据此设计组织原则以及组织间关系架构，以促使形成加入者越多、学习速度越快的局面。
德鲁克并未对这些术语做出过多界定，但或许企业应该开拓视野，打破思维定势，超越狭隘的技术产品创新范畴。若想成功适应愈加复杂的环境，企业必须在机构及制度创新上投入更多时间精力。德鲁克在后来的著作中也开始探索这一理念的边界，并采用了几个与当前视角相关的主题来说明：
・终身学习在高速发展的信息社会中不可或缺；
・企业要集中力量发展核心竞争力。这是德鲁克很早就支持业务外包的原因之一。他将此看作是精简运营流程、聚焦核心业务环节的方式。
・商业机构应着重关注经济发展和社会进程的脉动力，而非静态均衡模型。
德鲁克曾预言企业会面对无数挑战和机遇，这是在全球日趋复杂的社会环境下必须面对的问题。这些问题如何解决，取决于我们能否继续他的未竟事业。
管理自己德鲁克读后感篇二
德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
本书摘录于德鲁克业已出版的十本经典著作，集德鲁克毕生著作的精华于一身，浓缩了德鲁克几十年来关于管理、个人和社会的思考。
德鲁克从回答管理的内涵入手，在对管理的维度、企业的宗旨和使命进行分析的基础上，论述了非盈利组织给企业可能带来的影响及存在的社会问题、管理的新范式、管理人员需要获得的信息、目标管理与自我控制、选拔人才的原则等问题。同时，针对未来社会的发展趋势，提出了“企业家企业”和“新企业”等概念，指出了关注市场、建立高层管理团队和企业家战略的必要性。在论述企业的宗旨时，德鲁克认为，营利性不是企业的和商业活动的最终目的，它只是其中的一个限制性因素。利润并不是企业的行为和决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考察。我们必须从企业的宗旨入手来理解“企业是什么”。企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一种器官，所以企业的宗旨必须存在于社会之中。
企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。“企业是什么”是由顾客决定的。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。这样的观点让人耳目一新。传统的经济学和管理学教材往往这样定义企业，以盈利为目的的，向社会提供产品或服务的组织。这样的定义很容易让人将企业存在的宗旨着重于盈利上，从而忽视了企业作为这个社会的组织，它需要为社会创造价值，提供服务。社会需要能够为其创造价值的企业，同时社会会给予这样的企业必要的回报，而这才是企业利润的根源。汽车制造企业不只是一个生产汽车的组织。他们所做的不是将生产汽车的成本加上企业期望的利润率作为价格向社会销售。他们应该是为了向社会中的组织和个人提供方便、舒适、快捷的交通解决方案而存在的。当他们为顾客创造了效用以后，顾客愿意为这样的效用付出多少，这才是企业的利润源泉。
因此，虽然我们一个劲的强调“顾客即是上帝”，但是在实际的经营管理企业的过程中，我们不自觉的会提高自己的地位，将目光放在自己为这个产品投入了多少成本上，而忽视了客户得到了效用。即使是经典的经济学教材也会犯这样的错误。每一本经济学教材都指出顾客购买的不是一件产品，而是购买该产品后能为他们带来的价值或者效用。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，花费大量的篇幅研究成本、价格，他们把价格定义为顾客为取得某一种东西或服务的所有权而要支付的金额，而产品为顾客所带来的东西却不再被提及了。现实中有很多案例正是企业仅仅在很小的一个方面满足了顾客的需要就取得了成功。
以“余额宝”为例。阿里巴巴仅仅是让顾客将在淘宝网中放置的余款转换一个地方，就可以让顾客得到远高于活期利率利息。这极大地满足了顾客关于小额闲散资金的理财需求，让其在短短的几个月就能够募集超过4000亿的资金，发展到后来，很多顾客甚至将银行卡中的大额闲散资金也放置在“余额宝”，使得其不仅仅是余额的宝了。很显然，在这项满足顾客需求的业务中，阿里巴巴收益颇丰。但是，我们知道，货币基金的运作模式其实早就存在了，然而是“余额宝”真正地让顾客们开始了解货币基金，是阿里巴巴为顾客提供一个非常方便可靠的购买货币基金的方式。
就像德鲁克关于管理的几条基本原则的论述，无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。对于所有的企业来讲，结果只存在于企业的外部，而在企业的内部，只有成本。
从这也联想到管理的三个维度中，提到“管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任”。管理的维度中包括了社会责任的内容，正是因为管理是帮助组织实现其效用的工具，而组织作为社会的一种器官，其效用中本身就包含着一定的社会责任。商业企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。为了履行义务、实现工作目标以及向顾客提供商品和服务，商业企业必然会对人、社区和社会产生影响。作为邻居与提供工作和税收收入的来源，同时也是废物和污染物的来源，企业必然会对社会产生影响。值得欣慰的是在中国的大型企业中，企业的管理者已经越来越重视企业的社会责任。一些管理规范的上市公司已经开始通过每年公布社会责任报告的形式来展现企业的社会责任的履行情况。在上市公司“中国远洋”的官方网站上，我们可以很轻松的查阅企业在近十年的社会责任报告，了解企业社会责任的履行情况。
然而对于中国很多公司乃至整个社会关于企业社会责任的认识，很可能和德鲁克先生关于企业应该承担的社会责任的理论不相符，他们往往忽视的社会责任的限度。组织的首要社会责任就是执行其职能，如果它不能认真负责地执行其职能，它就无法提及做到任何其他的事情。一家破产的企业不会是一个令人向往的雇主，也不太可能成为社区的好邻居，它也不能为未来的工人创造出更多的就业岗位和机会所需要的资本。不管在任何时候，只要商业企业忽略了经济绩效这一限制条件，并承担了它没有经济支持的社会责任，那么它很快就会陷入困境。同时责任和职权是相对的，判断是否承担了过度的社会责任的依据就是是否拥有相应的职权，能够承担得起这样的社会责任。在任何时候，当要求企业承担这项或那项责任时，人们应该问一下：“企业享有这种职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权，那么由企业来承担责任就大可怀疑了。
在很多自然灾害后，人们往往热衷于关注很多知名企业的捐款数额，我也是这样的，认为这是一个企业社会责任的体现，只要捐款数额稍微有一点不符合他们的预期，他们就会口诛笔伐。很多人会关注，麦当劳捐了多少，中石油又捐了多少。然后得出结论，中石油捐的多，麦当劳几乎一毛不拔，还是咱们的国企好。但事实上中石油和麦当劳有这个社会责任吗，他们承担了这项社会责任对应应该拥有哪些职权呢？他们没有赈灾的责任，很显然，因为他们没有吸收救灾款，组织救灾的职权。这个责任是政府的责任。然而在社会舆论的引导下变成了对企业的道德绑架，很多知名企业只有认捐。例如万科，当时只是由王石发起在公司范围内职工的捐款，以公司名义的捐款很少，于是万科承受了很大的社会压力，甚至对其品牌形象都造成了严重影响，万科只能追加捐款。事实上，像万科和麦当劳这样的企业，只要守法经营，依法纳税，向顾客提供优质的服务，并努力减少由于生产活动造成的负面社会影响即可。像中石油这样的国企，比起捐款，提供清洁的能源，减少作业污染似乎更符合他们应该承担的社会责任。但是在这方面“两桶油”做得都很差。油品质量低下，含硫量高，造成汽车尾气都能成为雾霾的主要原因，这时，社会舆论在引导提倡车主少开车的同时，应该监督这样的能源供应商提高油品质量，这就是他们的社会责任。相反，车主作为消费者一方，其实是没有责任的，他已经为这样的汽车和油品付出了相应的价格。
感谢这本书，能够让我以不同的视角和思维来看待现实生活中的事情，让我在看待事情时更理性，更全面。
管理自己德鲁克读后感篇三
翻开这本书的前几页，我大致上了解了德鲁克先生，20世纪著名的国际管理学大师彼得德鲁克一生著述颇丰，其作品远销全球130多个国家。2002年6月，德鲁克成为美国当年“总统自由勋章”的获得者。德鲁克被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。海尔集团首席执行官张瑞敏先生曾说：“20年前，海尔创业初期，当时管理类书籍少之又少。当我知晓德鲁克的管理思想后，很快就被深深地吸引了。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”由此可见，德鲁克的思维是多么的活跃。
看完了这本书，我若有所思，心有所悟。中国不缺少好企业，而缺少真正有效的管理者。谁是管理者？如何做好一名管理者？管理者对组织到底有什么样的作用？这些都是许多人亟待了解的问题。那么，管理者是要管人么？不，这本书告诉我，管理者首先要管好自己。我觉得：很多管理者就是因为没有彻底的理解管理的真正内涵，结果忙忙碌碌导致了没有带动企业的真正发展。
我认为：一个企业生存的第一要务是管理，如何让管理卓有成效是每个管理者都必须面对的问题。身为一名管理者，他只有将自己掌握的知识转化为企业的成绩，才算是一位成功的管理者。管理必须有效，这样才有价值。管理者不仅要让人才充分发挥特长还应该要学会善用专精于某一领域的人，更要有敏锐的洞察力。作为一名有效的管理者要具有良好的时间观念，做事应按照工作的轻重缓急设定优先次序，以保证及时完成最先需要做的事，还应养成“对外界作出贡献”的思维习惯，充分发挥自己的优势，挖掘别人的优点，而不是消耗时间去改造缺点，做自己做不了的事。
身为管理者有些时候要做出一些重大的决策，这时他们就要保持一个清醒的头脑。例如，费尔先生，他就是一个伟大的决策者。费尔先生于20世纪初担任美国贝尔电话公司总裁，为该企业服务将近20年。在他任职期间，贝尔公司发展成为世界最大的跨国企业之一。他从“照顾社会大众的利益”这一角度出发，提出“为社会服务是公司的根本目标”的口号。他做出的每一项决策都带动了公司的发展。我想，每一位管理者都应该向他学习。
从这本书中，我懂得了一些道理。我们每一个人做事都应该要有重点，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。还有就是在我们工作的时候要有贡献性。从这本书中，我总结出了几个观点：每一位知识工作者其实都是管理者；管理的有效性是可以学会的；管理者要善用有效的时间；管理者要学会做决策并保证决策有效；管理者必须对公司作出贡献；管理者要懂得先做重要的事；管理者要学会发挥他人的长处等等。
总之，看完这本书，我获益匪浅，希望以后能多看一些德鲁克写的书。
管理自己德鲁克读后感篇四
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义——创造顾客;只有两个基本职能——营销和创新。一语道破了企业的核心价值问题。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述，在阅读的过程中，德鲁克先生的独到的见解，精辟的阐述，常常使读者兴奋不已，并产生共鸣，精彩的例证往往穿插其中，用事实佐证了德鲁克先生的管理思想。
刚刚接触到这本书的时候我有这样的疑问，《管理的实践》一书，以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一;德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
也正因为如此，我在阅读的过程中更关注的是企业管理中共同存在的问题，也就是共性，而尽可能忽略它的特殊性，因为只有找准企业管理的共性，才能把握企业管理的规律性，从而在别人的管理经验中汲取营养，提高自己的管理水平。
德鲁克先生在该书的第11章，目标管理与自我控制一文中对管理者的目标如何确定，由谁确定的论述中是这样说的：“每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，当然高层管理者们仍需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标是管理者的职责所在，的确，这是他的首要职责。”
联系到我们的实际情况，对这个观点我也有着深切体会，就拿北汽物业公司来讲，我们的各项管理目标中有许多是由我们对自身工作的理解和定位而自己设定的，如果我们在物业公司管理的全过程中都等着上一级领导的具体安排，那就是逃避责任的借口。我们必须根据实际情况，积极主动地自己设定目标，自己进行监督和考核，这才是德鲁克先生所倡导的，管理的职责所在。比如武圣东里小区的燃气供暖锅炉的燃气量历来就没有考核的指标，但我们知道如果能加强管理，措施得力，根据气温随时进行调整，供气量就一定能够节约，而按传统办法管理是不可能节约的。本着这个想法，我们制定了2005年—2006年供暖季加强管理的办法，调整了上岗人员，对规定锅炉进行了动态管理，经过生产科和二车间的共同努力，2005年—2006年供暖季燃气费比上一个供暖季减少25.7万元(上一个供暖季为168万元，2005年—2006年供暖季为142.3万元)。由此可以印证德鲁克先生所倡导的每位管理者，必须自行发展和设定单位目标的正确性。如果用我们的话来说，那就是充分调动基层单位的主动性、积极性，正如安庆衡董事长在北汽摩2006年工作会上所说的那样，“每个单位都要做好自己的工作。”阅读《管理的实践》结合实际工作，我们找到了企业管理的一些共性，也更加启发了我们今后如何做好本单位工作的思路。
在过去的两年中，我们一直在考虑如何真正提高物业公司员工的工作效率，使物业公司领导班子提出的维护企业利益，完成两大任务(节约降耗和做好维修工作)落到实处，工作实践证明，提高工作效率，圆满完成工作的基础就在于员工的责任感，有了责任感的员工才会真实地感到工作是自己的份内事，才会想尽一切办法调动一切能力去完成企业赋予的任务，而不是敷衍了事。正是靠了这种责任感，物业公司才能够组织起员工不断地创新工作，取得了去年(2005年)节约资金、挽回损失共计400多万元的成绩。
员工的责任感从何而来，在《管理的实践》一书中德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。我们在工作实践中也有同感，在2004年初汽摩公司制定三年发展规划，确定了企业发展的目标和愿景，提出了企业的核心价值观，对此我们按照公司的要求，大力进行宣传，使全体员工振奋了精神，看到了希望，随后物业公司根据自身的功能，明确地提出了物业公司发展规划，确定了以维护企业利益作为我们一切工作的出发点和落脚点，明确了我们的任务。通过上述工作，使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感，有了责任感物业公司才有了2005年的工作成绩，正像德鲁克先生在激励员工创造最佳绩效中所分析的那样：“惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。”
学习了彼得德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发了我们对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了基层管理者，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。
管理自己德鲁克读后感篇五
在读德鲁克管理思想之前，我对管理的认识一直都很模糊，没有一个固定的，清晰的概念。
管理，在我眼里，一直都是权力的象征，荣耀的象征。我只知道，管理的职位能带给我无穷的快乐和满足感，让我有一种高人一筹的感觉。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，臭名远扬，导致人员流失，工人工作没有激情，对公司没有信心。
我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直执着于纠正下属的言行及工作方式。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是难于让人接受，并不益于公司的发展。这样只会使他们和我的关系越来越紧张，工作效率越来越低下，越来越不罢了。
自从读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，而不是一味的去强求。
通过反反复复地阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任。
结束语：
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
管理自己德鲁克读后感篇六
我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造“有温度的百年企业”不断努力。
德鲁克认为，一味地追求高利润，是企业可持续发展时不该出现的极端行为。我们瑞洁公司不是以追求高额利润为目的的，而是以公平的价格向顾客提供高品质的服务，光荣地服务于社会。德鲁克认为，要认清自己的长板和短板。王总也提倡发挥自己的小能力（即长板），通过资源整合，补足短板。
德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中认为，社会责任是企业存在的价值，只有当社会认为某个企业能有所贡献，而且是必要、有价值的企业时，这个企业才能存在。我们瑞洁公司吸纳社会下岗职工、外来务工人员、大学生等，为其提供就业机会和发展平台。回首瑞洁发展十四年的道路，正是因为主动承担了社会责任，得到政府扶持、百姓认可、社会各界好评，才得以从七人发展为如今一万多人的巨型航母。
德鲁克在《创新与企业家精神》中认为，创新精神是企业的灵魂，创新不仅是技术创新，还有战略、观念、组织、市场、经营模式的创新。“苟日新日日新又日新”作为瑞洁公司的企业精神，提倡运营各环节实现创新，大到战略思路、工作思路、工作方法、小到工具改造、小发明，无不体现着瑞洁人勇于创新的精神。
德鲁克在《创新与企业家精神》中认为，要热爱工作，享受工作。无论对于员工，还是对于管理层，工作都是为了谋求更高质量的生活，享受工作也就相当于享受生活。我们瑞洁公司的核心价值观正是“快乐工作幸福生活”，对外为甲方提供高品质的后勤保障服务，替代甲方繁重的后勤工作，使得甲方能快乐的工作、幸福的生活；对内公司提倡“家文化”，全体瑞洁家人在平凡的工作岗位上辛勤快乐的工作，受到甲方的尊重，用稳定的收入维持家庭生活，过着踏实幸福的生活。
《德鲁克管理思想》书中有太多值得我们去学习、领悟、实践的内容，让我们一起努力，做美丽中国的践行者！
管理自己德鲁克读后感篇七
《管理实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主轴和精髓，掀开了管理的奥秘与实务，揭示了管理的本质。
本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分：
概论以管理的本质切入，阐述了管理者的角色、职责以及未来面临的挑战。主体内容又可分为五个部分，第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，以及企业的目标、成果与生产的原则；第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性；第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件；第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以ibm的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织；第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。
看《管理实践》后，受益匪浅，它启发了我对企业管理问题的思考，有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。记得最深的一句话：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义：创造顾客；只有两个基本职能：营销和创新。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质，根据市场的需要不断创新，不断的吸取经验，以提高自己的管理水平。
德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而不是只想着如何扩大销售。承担社会责任是企业不可缺少的一部分。商业竞争是一场持久战，更是内在的考验。有了自己的核心思想，才会永远耸立于商林。很多优秀却失败的企业缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性是管理者的重要职责，员工的责任感从何而来，德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
管理是企业的精髓思想，而不是独立的高层管理者。企业管理人员应该指导和协调全局的工作，并贯穿企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。对不利于企业目标和使命实现的事和人，管理人员要给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理是狭隘和不存的。
在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
管理企业的过程就是将社会利益变成企业的'自身利益，而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。那就是组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分，在企业的目标达到顶点的同时也是拐点出现之时。
某种意义上说，在一个组织中，没有什么可以完全预先设定，除了原则。对一个组织来说，无论外部环境和内部资源如何变化，有效的应对必定是在一定的原则指导下进行。管理的原则，与微观层面上做人的原则，以及宏观层面上治国的原则，大同小异。确立了基本的原则，组织就有了解决问题的元规则。但是，在通向成功的道路上，还需要有具体而正确的规则体系，这就是制度。制度的制定，应该遵循简单适用的原则，应该内在地包涵企业的愿景和管理原则，应该有助于实现组织的目标、部门的目标和成员自身的目标。制度的建立是个漫长的过程，需要不断的试错和纠偏，不断的改进和删减。未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些改变未来的重大决策。管理者应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
在今后的学习工作中，要常常提醒自己，只有不断地学习、不断进步，才能把握住自己，而只有把握了自己，才能把握企业的未来。
参考文献：
[1]张毅,刘芳.浅谈如何管理企业—读德鲁克《管理实践》感言[j].价值工程，(9).
管理自己德鲁克读后感篇八
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义——创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。一语道破了企业的核心价值问题。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述，在阅读的过程中，德鲁克先生的独到的见解，精辟的阐述，常常使读者兴奋不已，并产生共鸣，精彩的例证往往穿插其中，用事实佐证了德鲁克先生的管理思想。
刚刚接触到这本书的时候我有这样的疑问，《管理的实践》一书，以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的`美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
也正因为如此，我在阅读的过程中更关注的是企业管理中共同存在的问题，也就是共性，而尽可能忽略它的特殊性，因为只有找准企业管理的共性，才能把握企业管理的规律性，从而在别人的管理经验中汲取营养，提高自己的管理水平。
德鲁克先生在该书的第11章，目标管理与自我控制一文中对管理者的目标如何确定，由谁确定的论述中是这样说的：“每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，当然高层管理者们仍需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标是管理者的职责所在，的确，这是他的首要职责。”
联系到我们的实际情况，对这个观点我也有着深切体会，就拿北汽物业公司来讲，我们的各项管理目标中有许多是由我们对自身工作的理解和定位而自己设定的，如果我们在物业公司管理的全过程中都等着上一级领导的具体安排，那就是逃避责任的借口。我们必须根据实际情况，积极主动地自己设定目标，自己进行监督和考核，这才是德鲁克先生所倡导的，管理的职责所在。比如武圣东里小区的燃气供暖锅炉的燃气量历来就没有考核的指标，但我们知道如果能加强管理，措施得力，根据气温随时进行调整，供气量就一定能够节约，而按传统办法管理是不可能节约的。本着这个想法，我们制定了20xx年—20xx年供暖季加强管理的办法，调整了上岗人员，对规定锅炉进行了动态管理，经过生产科和二车间的共同努力，20xx年—20xx年供暖季燃气费比上一个供暖季减少25.7万元（上一个供暖季为168万元，20xx年—20xx年供暖季为142.3万元）。
由此可以印证德鲁克先生所倡导的每位管理者，必须自行发展和设定单位目标的正确性。如果用我们的话来说，那就是充分调动基层单位的主动性、积极性，正如安庆衡董事长在北汽摩20xx年工作会上所说的那样，“每个单位都要做好自己的工作。”
管理自己德鲁克读后感篇九
最近读了德鲁克的一本书《卓有成效的管理者》，对从事制造管理的我被深深的触动，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我认为必须做好以下几点：
不但要“把事情做对”，更重要的是“做对的事情”：
一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。捷士多在这一点上也曾经有过类似的问题，就是在某些项目上面，可行性没有深入分析清楚，贸然启动推进项目，花费了大量的时间、人力和物力，结果实施完后发现一点效果都没有，才发现方向错了，完全没有成效可言！所以管理者首先必须把握准确的方向，控制好事情向好的方向发展，才能最终取得好的成果。
管理好有限的时间：
要获得好的成效，还得管理好自己的时间。在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。所以要改变这种局面，就要将工作流程化，简单化，这样就容易将一些工作授权给别人（下属）分担推进，也能很好的完成工作，达到预期的效果。这样就可以脱身出来思考或推进更重要的事情，系统推进相关工作，取得更好的成绩。所以事必躬亲并不是好的管理者。
重视贡献：
管理者的作用就是维持组织正常运转，并不断取得进步和发展。要取得进步和发展则必须不断获得好的成果，也就是要不断地做有成效的事情。所以作为管理者应该重视对组织的贡献。在一个企业，需要各个层级的管理者在各自的岗位作出应有的贡献，这些贡献可以是安全、品质的改善，也可以是成本降低，纳期缩短和效率提高，甚至是5s方面的微小改善（微小的改善积累到一定量也会发生质的变化），大的方面可以客户满意度的提高。读后感・只要管理者们都不断地作出贡献，那将形成一个巨大的合力推动企业不断向前发展，取得良好的成果。如果管理者只是吃老本没有新的贡献，那么企业是不可能进步的，甚至会退步，被市场淘汰。
要事优先（关注轻重缓急）：
每个管理者每天手头上要处理的工作可能有很多项，如何将这些工作划分轻重缓急对工作的成效是起到非常关键作用的。重要紧急的事情优先去做，不重要不急的事请可以不做或有时间再做。
彼得?
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
管理自己德鲁克读后感篇十
《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。
一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。
二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。
四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。
五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。
2013/6/30。
管理自己德鲁克读后感篇十一
阅读《管理的实践》结合实际工作，我们找到了企业管理的一些共性，也更加启发了我们今后如何做好本单位工作的思路。
在过去的两年中，我们一直在考虑如何真正提高物业公司员工的工作效率，使物业公司领导班子提出的维护企业利益，完成两大任务（节约降耗和做好维修工作）落到实处，工作实践证明，提高工作效率，圆满完成工作的基础就在于员工的责任感，有了责任感的员工才会真实地感到工作是自己的份内事，才会想尽一切办法调动一切能力去完成企业赋予的任务，而不是敷衍了事。正是靠了这种责任感，物业公司才能够组织起员工不断地创新工作，取得了去年（2005年）节约资金、挽回损失共计400多万元的成绩。
员工的责任感从何而来，在《管理的实践》一书中德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。我们在工作实践中也有同感，在初汽摩公司制定三年发展规划，确定了企业发展的目标和愿景，提出了企业的核心价值观，对此我们按照公司的要求，大力进行宣传，使全体员工振奋了精神，看到了希望，随后物业公司根据自身的功能，明确地提出了物业公司发展规划，确定了以维护企业利益作为我们一切工作的出发点和落脚点，明确了我们的任务。通过上述工作，使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感，有了责任感物业公司才有了2005年的工作成绩，正像德鲁克先生在激励员工创造最佳绩效中所分析的那样：“惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。”
管理自己德鲁克读后感篇十二
首先是向外寻求机会和社会需求，其次什么是我们真正信仰的。
成功问题。
首先要确定所做的事情是否正确，在精益求精。
领导者应该了解自己的性格倾向。
非营利组织营销的关键问题在于――专业志愿者所获得的满足感来源于工作本身而非薪酬。
发展人才的全部工作应该是以人为中心而非以组织为中心。
利用2天的时间读了彼得.德鲁克的非营利组织管理，它主要包括5章，每章的结构都相似。第一章讲了首先确立使命：领导者角色。非营利组织管理的任务是将组织的使命陈述转化为具体明确的目标。对于这些目标，必须采取确实可行的措施才实现这些目标，众多的目标在拼凑成组织的的使命。使命应该清晰明了。成功使命的三要素：机会，竞争力和奉献精神。竞争力就是一个组织的倾向，它凭借着这项优势可以超过其他组织，称为行业里面的翘楚，我觉得要有竞争力，就必须有自己独特的目标，非营利组织重在服务，服务的好坏就是竞争的倾向，二奉献精神就是组织成员对于这个组织的满意程度，如果成员对组织都充满了信任，那么在面临困难时就会一拥而上，而不是一哄而散。奉献精神是调动组织人力资源的重要因素。我理解的机会就是一个组织能抓住的一次发展的机会。领导工作充满了艰辛部分指出：值得非营利组织领导汲取的是，组织取得成功时必须乘势发展，不断进取但同时也必须保证组织能够进行不断的调整变革。非营利组织可能更需要进行重大抉择在运作方面进行合理的取舍。变革并非危险，而是机会，把变化设为创新机会的信号。
创立一个良好的运行机制：首先，要构建寻求机会的组织机制，其次，如何构建新体制。在构建新体制过程中，要让现有的组织成员看到新体制的激情，不能让他们成为阻碍变革的一股新的力量。
在创新战略中提到，成功的创新需要这样的一个人，一个容易被各方接受，欢迎新事物并希望成功的人，同时，它在组织内有崇高的声誉，并具有强大的影响力。我觉得这个人在创新战略中取到的作用是非常重要的，往往在一场变革中，我们就需要这样的人来充分发挥它的影响力。
领导注意事项：（1）应该认为其实大家都不明白（2）领导者不能妒忌贤能（3）不要沽名钓誉，不要苛责下属。领导者应该认识到，领导者应该做到一切以工作为中心，领导是为工作为服务的。马克色.德普雷认为领导者应该把自己放在一个负债的位置上着是一个我从未听过的说法，他认为领带者都那样或者这样的欠缺一切能力，比如招聘人员的能力，比如筹措资金的能力。
第二章，从使命到成果：市场营销，创新和基金发展的有效战略。它指出再设计非营利组织服务和营销方案时，应注重于你做擅长的业务。不要把资源浪费在没有结果的事务上。这是首要法则，第二法则是了解客户，找到什么是他们认为有价值的东西，并如何把他们送到手上。在将战略将计划转化成实际的成果时，应该精益求精，他认为为了提高一个机构的生产力，必须对生产的每一个要素都制定相应的战略。人是第一要素，不是如何努力的工作而是如何机智的工作，把人放到适合第一文库网的岗位上充分发挥其职能，第二是资金，如何在有限的资金中获取更高的回报，二资金总是有限的，第三是时间。
战略步骤：第一目标必须明确，然后必须转化为明确的目标和明确的目标市场，
每个目标群体必须瞄准明确的客户和明确的市场区域。第二，必须为每一个目标群体制定一个具体的营销计划，并以实际的营销措施来贯彻。第三，设计一系列的沟通和培训。第四，需要充足的后勤保障，最后必须了解可能产生的结果，并采取相应的措施。注意事项：不要企图用同样的战略方案去服务不同的细分市场。他指出成功穿新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁第二就是让组织中有奉献精神有相当地位的人来主导。第三就是合适的营销战略。创新存在的常见错误：（1）创新直接跳到全面运行，不可以忽略验证创意也不要忽略试运行阶段（2）自以为是（3）宁愿局部修改而不愿意全面创新。营销最重要的任务是研究市场，细分市场，确定所服务的目标客户群体，市场定位以及提供满足客户需求的各种服务。营销和推销的差别在于：如果从所服务的客户或消费者或市场群体出发就是营销，如果从已有的产品出发，想把其卖给所能找到的任何市场，那就是推销。营销是把外部世界的需求和愿望与组织的意图，资源和目标协调一致的一种方法。
第三章绩效管理：绩效定义与测评，非营利组织的基本准则，非营利组织要明白哪些是该做的哪些是不该做的，否则就会影响甚至降低绩效。在制定每一项政策和方案时都要考虑，这是否会提高我们贯彻使命的能力。当组织的结构存在问题时，组织成员之间就会发生矛盾，说明组织结构已经不再适合实际的运作情况了，这时组织就需要采取变革，最后一项注意事项是，举止不可粗鲁无礼。最重要的该做事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理的层级来构建组织。非营利组织的每位成员都应该负起传递信息的责任。现在的组织更有利于信息的传递，组织的层级更加扁平化印象最深的是关于有效决策，有效决策需要考虑4个方面的问题（1）机会与风险，在决策时有三种风险值得考虑：我们能承受的风险，不可挽回的，风险巨大又不得不承担的，（2）需要不同意见愿意第一有效的讨论来理解问题的实质是非常有必要的，因此需要不同的意见来进行辩论。不要去争辩哪种意见是正确的，而应该假设每种意见都是正确的，那么它所解决的问题是什么。明智的做法是把异议看做建设性的意见和促成相互理解的方法。第二，任何组织都需要敢于挑战成规的人，（3）化解冲突，其一运用异议和分歧去化解冲突。成分考虑他们的不同意见，使其觉得意见是被重视的。其二邀请争辩最激烈的两个人，尤其这两个人都备受组织尊敬来坐在一起达成一致。其三平息争论，找到共同点，忽视分歧。化解冲突最重要的是建设性的.利用分歧。
（4）从决策到行动，决策是对行动的承诺。决策不能实施的四个原因：第一，我们力图去推销而不是营销决策。第二，一旦制定了新政策或新的服务方案，没有经过实验就直接全面系统的推行。第三，必须明确有人来贯彻决定的实行――制定工作计划，目标以及完成期限。第四，成员不仅要理解决策，还要把决策贯彻到具体的职责中。
首先每个人都要明白自己将要做什么，其二应该仔细考虑如何做好本职工作，需。
要具备什么条件。继承人决策首先要看任务目标，然后再考虑人员和绩效问题，最后决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
第五章自我发展：个人，管理者和领导者，每个组织成员都要勇于承担责任，德鲁克说到：“实践成功的关键因素是责任心――使自己勇于承担责任”，追求卓越是非营利组织管理者自我发展的首要任务，这将带来满足感和自卑，个人的自我发展应该密切配合组织的使命，承诺和信念。只有不断地进行自我超越不断地创造激情，挑战，变革来丰富原有的工作内涵，你才能期望工作给你带来持久的激励。三种最常用的不断自我超越的方法是教育学习，走出组织和服务基层。
标准设定，工作安排和绩效评价。
首先制定明确的标准是非常重要的，其次，这些组织需要根据标准进行控制。组织的职能就是就是在工作中把人的优势有效的发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。
3定义市场。
1实现理想。
非营利组织需要具备4个条件：人才，资金，计划和营销。
2制胜战略。
3精益求精。
如何创新。
4构建捐赠群体。
基金筹集――到基金发展，这些组织认识到组织的发展和成长的潜力来源于捐赠者。
基金发展是一个长远的过程，并不仅仅是短暂的基金汇集，基金需要的发展不仅能组织发展。
是捐赠者了解组织的目标和性质，。
第三章绩效管理：绩效定义与测评。
在评定绩效时要避免两种倾向：一是鲁莽行事，而是避重就轻。
制定行动计划。
非营利组织主管的首要任务是就所有的利益相关者就组织的长期目标达成长期的共识。建立统一的长期目标是整合所有各方目标的唯一方法。
道德理念和经济现实。
外部角度。
一个基本的准则是：让组织成员特别是管理层经常走出去，从外部角度来了解组织存在的目的。
4如何落实学校职责。
无
小结：实践原则。
绩效是任何组织的检验标准。
第四章：人力资源与关系网络。
1人力资源决策。
人力资源决策是组织最终的也许是唯一的控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。合理的人员选择应从工作任务出发，其次，管理者必须扩大所考察的应聘者数量。第三，应注重候选人的工作绩效。第四，注重专长，并了解在以前的工作中发挥了什么样的作用。
（1）如何发展人力资源。
发展人力资源不能做的事：第一，不能基于人的弱点来做事。第二，不能以一种狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。
（2）组件团队。
组建成功的团队首先需要考虑我们努力想促成的事情是什么，其次什么是关键的活动。关键是要关注团队绩效，把个人优势统一成共同的行动。
（3）个人工作绩效。
首先每个人都要明白自己将要做什么，其二应该仔细考虑如何做好本职工作，需要具备什么条件。
(4)艰难决策。
(5)继承人决策。
首先要看任务目标，然后再考虑人员和绩效问题，最后决定非营利组织成败的关键是组织应具备吸引并留住具有奉献精神的成员的能力。
2重要关系。
（1）双向关系。
检验一种关系的真正标准并不在于它能够解决什么问题，而在于尽管存在问题，它还能发挥良好的作用。
（2）社区关系。
3从志愿者到义工。
4卓有成效的董事会。
5小结。
企业与非营利组织最大的区别在于人力资源管理与关系网络管理的差别。
第五章自我发展。
1勇于承担责任，建立榜样。
3非营利组织是第二职业。
4非营利组织，女性主管。
自我发展的最佳方法是最佳评估。
管理自己德鲁克读后感篇十三
管理的对象是人。
现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。
要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。
管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。
直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。
围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。
成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不。
必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。
成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。
知识型员工必须对自身的发展和定位负责。
在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。
这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。
世界经合组织在1996年“以知识为基础的经济”的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。
知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。
在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。
员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法；企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。
知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标；如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。
1管理者，就必须卓有成效。
2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
6今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
管理自己德鲁克读后感篇十四
管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。
我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。
德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。
我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。
织工作的能力；第三类是有一定才能但不愿为企业贡献的，应制定合理的规章和激励制度将工作人员自身利益与企业发展紧密联系，激发他们的能动性为组织工作；第四类是不愿为组织贡献才能又有限的，应安排一些与组织发展关联不大的工作，并适当采取分配机制进行约束和激励。
德鲁克管理思想精要中，与众不同地提出了“管理自我”这一理念，并进一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我们说，管理并不只是管理别人，最重要的是管理好自己。因为自我管理是管理其他一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人、管理好工作事宜。作为一名管理人员，在要求别人做到前，自己首先要做到。我们要常常怀着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面严格要求自己，做廉洁自律的表率，鼓励下属立足本职岗位奋发有为、改革创新、努力工作。
键环节，面对工作中的难点，应选择一个突破点，然后以点带面，才能获得全面胜利。
德鲁克有一个很特点的论调，他说，如果一个人只知道整日埋头苦干，老是强调自己的职权，不论其职位有多高，他也只能算是别人的下属。相反，一个重视贡献的人，即便他位卑职小，也应该算是高层管理人员。把这个理论联系到我的工作生活中，只要我管理好自己的工作、学习和生活，合理安排时间，工作高效，充分利用外部资源，取得实效，哪怕只是为部门和组织的一方面做出了微小有限的贡献，那也可算是优秀的高层管理者。随着时间和经验的积累，不断学习改进，持续发展，我必将成为高效管理的终身受益者。
管理自己德鲁克读后感篇十五
《人才管理大师》首先着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
本书的最大特点是实践性，两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、私募基金公司cdr、固特异、联合信贷银行、lg电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用。9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。
此外，作者还在书中讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大的增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。
高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境。
2.明察秋毫，培养精英。
3.树立和强化正确的人才理念。
4.营造信任和坦诚沟通的文化氛围。
5.建立严格的人才评估制度。
6.与人力资源部建立伙伴关系。
7.不断学习，持续改进。
经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。
管理自己德鲁克读后感篇十六
这学期拜读了管理学大师彼得•德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点：
一、管理是面对人的社会活动。
通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。
严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。
二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。
简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。德鲁克说过：“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。
成功的个人，专注意味着收心。成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。
三、知识型员工必须对自身的发展和定位负责。
在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。
这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。目前看来，我们的工作周期会有变长的趋势，这就要求我们必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。在信息时代，获取知识不难，难的是选择要获取什么知识。
员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法。企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。作为管理的一项重要内容，管理者应该督促员工严格定位准确。只要方法得当，我们每个人就像南巡的大雁，总能达到自己的目标，而如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。德鲁克的思想精髓不仅仅教会了企业的管理者如何管理和教育员工，同时也教会了员工如何自我改造，自我发展。
管理自己德鲁克读后感篇十七
按照管理通常的定义，管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标（robbins，2004），罗宾斯对管理的定义从过程的角度很好地指出了管理活动的内容，但是对于如何做到管理者自身和工作的效率，管理研究却鲜有提及。德鲁克（1966）在其著作《卓有成效的管理者》的前言中曾指出：“关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。”所以，卓有成效是我国企业职业化管理者所应关注的关键。
管理者只有首先实现自身的效率，才可能成功地管理好别人。
卓有成效是可以学会的（drucker，1966）。对于使管理者如何变得卓有成效，德鲁克已经在其著作《卓有成效的管理者》中做出了明确的论述。此外，《卓有成效管理者的实践》一书也告诉管理者“如何去做正确的事情，如何将自己培养成一个卓有成效的人、一个卓有成效的知识工作者、一个卓有成效的管理者”（赵曙明，）。所以在我国转型经济时期，如何培养卓有成效的职业化管理者，是使我国企业更好地参与国际竞争，走国际化战略所亟待解决的问题。
自从德鲁克提出“卓有成效的管理者”这一概念之后，无论是管理研究还是企业的管理实践，都对其做出了更深入的探索。在《卓有成效的管理者》和《卓有成效管理者的实践》两部著作中，德鲁克对成为卓有成效的管理者进行了详细的论述并提出了行之有效的学习过程。德鲁克一生致力于从“旁观者”的角度对管理进行深入的探讨，作为管理经验主义学派的代表人物，德鲁克始终认为“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于‘逻辑’，而在于‘成果’”（drucker，1954）。所以，对于卓有成效的管理者的探索，也是德鲁克对以绩效责任为基础的管理实践的更深入的研究。
德鲁克从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个管理者是天生的，他们之所以有效，只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。但是，职业化管理者的胜任素质是管理者学习有效的管理习惯，成为卓有成效管理者的基础。因此，在本文中笔者对于中国企业职业化管理者的素质的论述，并没有从领导学方面的研究成果出发，而是结合笔者的研究成果做出了分析。具体对于本文而言，对于职业化管理者胜任素质的论述，能够更进一步地使得职业化管理者对自身有更清晰的认识，而对自身优势的识别则是实现卓有成效的前提条件。
自从工业革命以来，以物理学、化学和生物学为代表对技术发展的推动与以经济学为代表对资源有效配置的探索，已经从事实上证明了自19世纪50年代到今天人类对于生产率的大幅度提升的成功。但是，对于企业人力资源生产率的开发，则直到近些年才受到应有的重视。本章结合德鲁克对卓有成效管理者的论述就培养卓有成效的中国企业职业化管理者的探索正是对人力资源效率区别于一般人力资源开发方法的探索。
总而言之，正如德鲁克（2005）所说：“我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和情趣也各不相同。”卓有成效的管理者并不是具有类似胜任素质的个体的集合，但是他们都有一个共同点，那就是他们都是卓有成效的。因此，培养卓有成效的中国企业职业化管理者对于我国企业而言任重而道远。
管理自己德鲁克读后感篇十八
二点评优点与缺点；三谈生发感想）。尽管像一套固有的模式一样，可是却强烈地促使我反思自身:有没有这样细细地思考过究竟该怎样读书？究竟该选择多读什么样的书？通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球管理者必读的经典著作。
奈何时间有限，水平有限，这本书啃起来还是有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地方，谈谈自己或不成熟的看法。
在读第二章?掌握自己的时间?中，一说到时间管理，我过去所听到的课程基本上比较雷同，就是告诉我们四个象限：重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，并且告诉我们，如果不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。另，在接受《高效能人士的七个习惯》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。
而德鲁克谈时间管理的时候，所不同的是，深刻阐述了?为什么?。
我概括一下德鲁克谈这个问题的一个逻辑思路：
1、时间首先是种资源，并且是种极其特殊的资源，不可再生，无法替代，有限并且无法存储。
2、管理者的时间需要满足那些需求。
3、如何减少低效、或者说是无效的时间安排——先从分析管理者通常会如何浪费时间开始——在德鲁克的理论里，浪费时间的表现及原因并不仅仅是管理者做了大量?不紧急不重要?的事物。
再展开谈谈我的收获：
一、对管理者的时间的需求
（一）组织的需求：
1、管理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，并且沟通的时间往往不能零散，否则无法达到效果。
2、管理者必须花大量的时间做?人际关系?的工作。这种工作往往需要一定次数的重复，并且有时看起来并不像是在工作。
（三）创新和变革的时间需求——?一件工作，用‘脚’（体力劳动）的时间越少，用‘脑’（脑力劳动）的时间就越多即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时间来进行思考。
综上，对管理者的时间需求概括来说就是：足够的有效时间，相对完整的时间。而核心的措施——减少无效的时间，或即减少被浪费掉的时间。而德鲁克将时间管理的问题放在减少被浪费的时间这个点上，是因为德鲁克认为，作为一个管理者，他的时间必然是不够的，特别是他能够自由支配的时间是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的时间也必然是被组织、他人大量占用的。非生产性的、被浪费掉的、无效或者说是低效的时间安排主要有：
1、可做可不做的事务——砍掉对于管理者的目标导向没有太大影响的事务。
2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍然是要对结果负责的。
3、浪费别人的时间——有时候在浪费别人的时间的同时也加大了一些工作的时间消耗
4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理?重要而不紧急?的事务而导致危机；制度缺失而导致的管理不善，工作效率低下，办事拖沓一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了——将预先解决危机变成?例行工作?，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的事情，但是同时，这也是条标准，可以用来衡量自己的工作。
5、人数过多——当一个管理者花过多的时间去处理内部的?人际关系?上的时候，说明了该组织人数过多了。这一点，我觉得还是比较好理解的。而实际上，一个组织想要变成?精兵?组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向?队伍扩张?上去靠——我觉得作为一个管理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的人才?这个资源总是最难处理到最好的。
6、组织不健全而导致的时间浪费，主要表现为会议过多——从我工作的单位情况来看，我对德鲁克的这一观点的理解还是不够深刻，还存有一定的疑虑。这种疑虑不是因为我不理解或者是不同意，我觉得还是因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。
7、信息功能不健全——这一点德鲁克的主要观点是认为在组织内部之间（或者也包含了组织内外部之间）沟通存在翻译问题，而造成时间浪费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的贡献——这种贡献其实只是需要一些主动性和利他性。
在谈到统一安排比较自由的时间里，德鲁克认为管理者无论减少了多少被浪费掉的时间，他能自由安排的时间仍然不多，除了极少数极特殊的例子以外，绝大多数的管理者需要努力争取到一定的自由时间，来进行思考、规划、做决策等等——这样的时间必须相对完整且没有被打扰。
我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来但是很明显的一个前提：作为一个管理者，首先应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做管理者的。
德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，但是我已决心：继续读通、读懂、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时间内拓得宽一些，再宽一些！
管理自己德鲁克读后感篇十九
10文秘2班姓名学号《管理的实践》是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。是“大师中的大师”德鲁克广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学,对企业运行中的实际现象进行剖析,从而为管理学提供方法论的一本著作。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理,强调管理的人性和实践性,即以人为本的哲学内涵，从而使得该书呈现出强大的实用性和人文化的关怀。
一般的书籍如果论及管理都是比较笼统的起个名字“管理学”或者“某某论管理”，但大师却把自己智慧的结晶叫做《管理的实践》，多了实践两个字，意义便全然不同。第一，本书不是空洞的讲述管理那些无法落地生根的理论，第二，本书的概况和总结是源于实践又高于实践的，是经得起管理实践检验的，该书自1954年首版以来，风靡全球，成为管理学的奠基和经典之作。德鲁克也因其在这本书中所表现的的真知灼见和高瞻远瞩,使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师,被管理学界尊称为“现代管理之父”。
《管理的实践》的根本目的就在于通过研究管理原则、责任和实践,来探索建立有效的管理机制和制度的方法。德鲁克在书中指出,企业的目的必须存在于企业本身之外,企业的目的只有一个:创造顾客。那么企业的基本功能只能有两项:创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的,并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。德鲁克认为:“组织并不是为了自己而存在的。组织的目标,是对个人和社会做某种贡献。德鲁克最富洞见的看法是:公司是一个以满足社会需求为目的,将人们联合起来的社会结构。
在书中贯穿全书的三条主线是：管理企业，管理管理者、管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。
《管理的实践》这本书突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么？是盈利能力？还是利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。
管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。在《管理的实践》的结语中，德鲁克说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
我们在学习大师思想的同时更应该关注和学习大师的品德和思想境界、处世态度，特别是他们观察世界的视角和思维方式。我们要记得德鲁克先生的深邃智慧、学术勇气和正直人格，他是我们的榜样，号召着我们像他那样思考。不仅学习做一个成功的管理者，同时还应该学着做社会生态学家去关注社会健康，学会如何利用伦理领导力、有效管理和社会责任感得力量让世界成为一个更美好、更宜人、更能持续发展的地方，让世界拥有更多的公正、美丽和机会。这就是我们学习管理学的重要原因，因为管理学，我们学会了自我管理和经济管理，因为德鲁克，我们知道了管理学的艺术魅力和社会精髓。
管理自己德鲁克读后感篇二十
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔•康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的ceo杰克•韦尔奇、杰夫•伊梅尔特一起通力合作，使该公司成为世界上享负盛名的人才库;拉姆•查兰则是全球排名第一的管理咨询大师。两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。
成为人才管理大师的秘诀：以世界顶级公司如通用电气、宝洁、印度斯坦利华等公司最佳实践为例，这些公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。
知人善任，组织有序：各级领导人才(从基层管理者到ceo)层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。
【本文地址：http://www.xuefen.com.cn/zuowen/8998796.html】
