在日常的学习和工作中，我们应该及时总结自己的心得体会，以便更好地提升自己。写心得体会时，可以运用一些修辞手法，增加文章的艺术性和吸引力。在与父母的交流中，我懂得了感恩和尊重的重要性，要用行动来回报父母的养育之恩。
管理者与领导者的心得体会篇一
在日常工作过程中，中层管理者作为集团中层的职务人。经常会遇到信息沟通、责任和目标等问题。那么面对集团的委托信息理解一定要明了，正如曾老师所言，如果在不确定的情况下我们可以将任务理解后复述给我们的上级主管，以确定信息来源理解的准确无误。以避免在工作分配中发生模糊不清或信息不准确而延误时间。这是作为中层管理者最为基本的认知。
另外，工作中我们经常听到诸如“差不多”、“过得去”、“还行”、等等之类的话，这种对自己或者他人的'执行不力寻找借口，或是对他人执行效果不予以肯定的作法，不仅是对工作的不负责任也是对上司和下属的不负责任。因为中层管理者肩负着上司和下属的信托责任，我们的言行是一种职务行为，我们不但要将上司委托或分配的任务执行好，还要对自己和下属的工作完成情况事先确定标准(也就是说做到自己心里有数)，完成情况不好一定要纠正或是言明，完成情况好的要予以肯定。中层管理者要想将自己尽快的成为职业经理人，就要有一定的职业素养，如以身作责、荣辱共享、赏惩分明、相互尊重等。
中层管理者最习惯的一句话就是“身不由己啊”！怎么才能解决“身不由己”呢――管理好自己的时间。有句话说“有计划不忙，有原则不乱”，的确，如果坚持运用好我们的时间，实际工作中将产生事半功倍的效果。培训中我们将时间管理分为四个象限：第一象限为紧急、重要的事情;第二象限为不紧急、但重要的事情;第三象限为紧急、不重要的事情;第四象限为不紧急、不重要的事情。中层管理者所花的时间80%都应在第二象限上，如果经常做第一象限的事情，那么就说明我们的第二象限没有做好，导致了紧急、重要的事情增多。所以我们要学会计划时间，即约定时间、约定时限、事先界定好要达成的目标、设定自己开放的时间等，尽可能的将自己的时间利用好。
诚然，我们实际工作中肯定会存在这样那样的问题。因此，为了本部门或者个人职责范围内的工作任务能够相对不受影响且同时相对又能够比较理想地完成，那么就需要我们提前做些思考，多想想事情可能会朝着非预期的方向发展或者非预期的进度发展，提前做好至少两种打算，才不至于经常出现被动情况。另外，“拖延是行动的大忌”，因此我们始终需要提前合理策划保证工作有序正常开展。
步完成。制度建设是企业运行的必要保障，制度建设的目的是使企业内部做到“有章可依，有章必依，执章必严、违章必究”，也就是按规矩办事，如果不按规矩办事，就要受到责罚。因此，中层管理者又是公司制度的最有力的维护者。因为每一项制度的建立，都需要在实施过程中不断的修正和完善。中层管理者是最直接的制度维护者和执行者，所以就要求我们要有职业精神，切忌出现“老虎不在家，猴子称霸王”或者是“上有政策，下有对策”的现象，某些中层认为自己就是法，公司制度制定的多-维护得少，随意性大，情绪化管理，造成了企业效率低下、人心涣散、管理混乱。
制度是企业的内部法律，制度本身应具备全局性、稳定性、长期性的特点，当然也难免有其局限性，但企业内部的行为规范以执行制度为最低标准，在制度面前应“人人平等”。在企业中中层肩负着“承上启下”的作用，所以我们允许个性化管理存在，但必须坚持维护企业制度为原则。
“不缺合理分配任务的人，缺的是跟踪任务的人”，作为一名中层管理人员需要及时地评估下属，做好分配任务的同时，一定要做好任务跟踪的工作。跟踪任务的过程就是与下属沟通的过程，也是评估下属的过程。当然，在日常工作的一天里通常是一个小事情又一个小事情安排、处理、完成等等循环的过程，为了让小事不变成琐事，为了让评价更加客观、公正，我们就得既保证让下属有发挥的空间，又要保证适时地跟踪，“常常拉拉连着风筝的那根线…”。
我们知道，一个集体的成功离不开每个成员的努力和汗水。同样，只有集体的每个成员工作能力、水平都有所提高，这样的集体才更能有战斗力，才能前进的更好、更远。培训课中我们对下属的状态作了分析：高能力、低意愿的我们称之为“老兵”;高能力、高意愿的称之为“明星”;低能力、低意愿的称之为“病猫”;低能力、高意愿的称之为“新人”。分析后我们很容易得出管理方法――针对不同人群我们使用用不同的激励办法，这里我只对新人提出自己的一点观点。
新手上路总会有些磕磕碰碰。所以，作为管理者要大胆的让新手尝试，让其亲自参与，亲自实践。既要关注结果，更要关注过程，在过程中了解下属，并适时指导、纠正。作为管理者，要想每件事情都亲自去做、面面俱到，是不太可能的，毕竟精力有限。因此，充分调动下属的积极性，充分锻炼下属，让其具备独立处理问题的能力才是至关重要的事情。
中层管理者一定懂得目标分解，将上司的指定目标分解后进行专业分工，然后实现“自我控制”。企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此中层管理者一定要坚守承诺，对完成目标的给予肯定、未完成目标的予以惩戒，消除负效应，强化正效应――促进期望的行为出现，提高工作效率，达成企业目标。
管理是一门科学，管理者做事可以不拘一格，但作为一个成功的管理者，用影响力做事远比用权力做事明智得多。
管理者与领导者的心得体会篇二
据《哈佛商业评论》 报道，哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力的职场高管，在欧洲一家知名化学公司 拥有15年的工作经验。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理 助理，不久被调去香港，参与塑料部门新建亚洲业务中心。随着那里的销售业绩 一路飙升，他很快被提拔为销售经理 。3年后，他被调回欧洲，担任分管欧洲、中东及非洲市场 的营销总监 ，管理 一支80多人的专业团队 。他的晋升 之路并未止于此，之后，他升为公司聚乙烯部门的营销 副总裁 ，负责多个产品线 及相关 服务 ，手下员工 近200人。
如此多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德带向了又一个职业 高峰——出任集团塑料树脂子公司 的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售 与市场的思维 ，从复杂问题或危机 中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局，从而进入一个更高的领导 层面。公司如此安排可谓用心良苦，但仅仅数月，这个新职位 就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。
为此，我们访问了40余位高阶管理者 ，既包括潜力无限的管理 人才与高级人力资源 专家，也有首次成为领导者的人。
一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能 方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合 者、从战术家到战略 家、从泥瓦匠到建筑 师、从被动者到主动者、从急先锋 到外交家、从践行者到倡导者。
而哈拉尔德像很多职场新星一样，在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。究竟有哪些麻烦？我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟，看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间与想象力 被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习并成长。
从专才到通才
横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能 部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力 都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力资源副总裁 的一句话点醒了他，“你快把克莱尔（营销 副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。”
哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域，这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导者 在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。
有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目 合作获得一些经验（参见边栏“如何培养一流企业 领导者？”）。但现实是，要想具备领导 整个企业的能力，他们需要 从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”？领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门 都有其独特的管理 子文化 ，有各自的思维 模式和语言。作为“一把手 ”，领导者要了解财务 、营销、运营 、人力和研发 这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具 （贴现现金流 、顾客细分 、工艺 流程 、接替计划 、门径管理 等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法 ，知道如何管理自己不擅长的领域。
哈拉尔德是幸运的，一来他接管 的是一块明星业务；二来，公司 在核心部门人才评估和培训 方面，有很多套强大的系统 ，可供他使用，比如设计精良的业绩评估系统、360度评估 系统，以及从部门收集信息 的系统。他手下的财务经理 和人力资源经理 ，除了直接向他报告工作之外，与相应的公司职能 部门也有间接报告关系，这些部门会帮他进行人才评估和培养。因此，他有充足的资源 可以动用，这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的涵义。
管理 者和领导 者如果是按照学科来分的话，都属于大管理的范畴。但事实上，两者对于人的要求还是不同的。从管理者到领导者，不仅意味着一个人自身需要一些角色的转变 ，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的调整。其实对于领导者，某种意义上也有领袖的概念。最形象的表示，就是一个人在前面走，后面有跟随的人。领导是走在队伍前面的，管理者则是在队伍中或者队尾的.人。从后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是对那些非常擅于管理的人而言。
行动方案对于如何从一个管理者到一个领导者，bnet商业英才网并没有很准确的答案。但是可以肯定的一点是，领导者的魅力很少有与生俱来的，大多是后天习得的。既然是后天习得的，bnet商业英才网只能从一些专家的著作中和相关管理的资料中，找到一些可供参考的线索。
一、 明白管理者和领导者的区别
这是从管理者到领导者的第一步。明确领导者的身份变化意味着什么，就知道两者对于同一个人要求会有怎样的调整。这里，bnet商业英才网把本尼斯的著作中对管理者和领导者的差别介绍如下：
管理者照章管理，领导者创新。
管理者是仿制品，领导者是原创品。
管理者维持现状，领导者力求发展。
管理者重视系统和结构，领导者重视人员。
管理者依赖控制，领导者激发信任。
管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。
管理者想的是怎样做以及何时做，领导者想的是做什么以及为什么做。
管理者始终盯着盈亏数字，领导者放眼于发展前景。
管理者忍受现状，领导者挑战现状。
管理者是典型的好士兵，领导者就是他自己。
管理者把事做正确，领导者做正确的事。
二、 评估自己的优劣势
没有人是完人，任何人都有自己的长处和短处。领导者也一样。关键是当我们从管理者迈向领导者的时候，我们需要清楚自己具备哪些方面的领导力，哪些方面有缺乏。这样的清楚，不是为了让管理者走向领导者的时候，瞻前顾后，而是为了更好地接纳自己，从而产生作为领导者应有的自信。bnet商业英才网提醒大家的是，领导者都有自己的特点，发挥自己的特长，做真正的自己，也许你会成为一个出色的领导者。对于自己的不足，你可以寻找这些方面有特长的人帮你补足。人们可以接受和喜欢一个不完美的领导，但绝不可能接受一个虚伪和不诚实的领导。
三、 关注他人的需要
如果说管理应该对事不对人，那么领导应该对人的重视度超过对事。领导愿意将他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影响人、服侍人。也许很多书本和管理学家会有大套的理论和要求来细化从管理者到领导者的几个转变，但是其中所有的关键是领导者如何做人。无论是企业的愿景目标制定，还是创新、人员关系的平衡和妥协，其实都是指向人的。管理者要成为一个优秀的领导者，降卑成为开始的一步，也是成功的基础。因为要想做领头的，必须要有仆人心态。心态将决定你的行为，你的转变将会自然而然地发生。
管理者与领导者的心得体会篇三
20xx年3月22日，我参加了教育局主办的幼儿园管理者保育教育工作培训会，聆听了由张洁老师培训的《幼教课程管理》杨润贞园长的《做有思想的园长、办有文化的教育》讲座。第一时间听取了专家和银川市二幼园长的经验介绍，杨园长就办园经验、管理方略、幼儿园特色等问题进行了交流。这次培训活动不仅使我开拓了视野;增长了见识，更让我经历了一场深刻的教育思想观念的洗礼，给我注入了心得动力。
首先，在培训学习中，使我真正了解了什么事幼儿园课程，幼儿园课程管理的目的和意义，幼儿园课程如何管理，我们的教师专业发展存在的问题，以及理清办园思路、确定办园特色，为我们以后开展教师培养和自身培养方面指明了方向。
其次，作为一名业务园长，对于当什么样的园长，办什么样的幼儿园正是我所面临的问题，讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的'观点和要求以及现代化的幼儿园应该达到的要求，明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向，在此次学习中，让我们明确幼儿园的管理不容忽视，从师资、设备、坏境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析，幼儿园必须朝着精细化方向发展。
再次，张洁老师的讲座，改变了我们的育儿观念，让我们学到了很多科学的育儿方法，学会从幼儿的心理去分析幼儿的行为并采取适当的措施加以引导，以更科学的开展幼儿园的相关教育，杨园长图文并茂的这一讲座激起了在场幼儿园长门的共鸣和强烈的兴趣，使我们受益匪浅。使我们意识到幼儿园的发展与幼儿、教师的密切关系，就如何提高幼儿园的发展效率给我们提供了一些明确的方法。
管理者与领导者的心得体会篇四
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
关键词 ：领导者 管理者 区别 联系
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 ceo （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4 、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的 20 多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励 员工。
领导力，是带领团队 共同奋斗的艺术，是一团火，能够点燃团队激-情。日日繁忙——没时间积累专业知识?故意四处奔忙，显示自己很勤奋?我什么都懂，我总是对的?常常对下属炫耀过去的成功经历?把辛苦的、困难的工作交托给有能力的下属?加班加点等于工作勤奋?对公司倾注100%精力的人会使公司蓬勃发展 ?领导人需要具备讲故事的本领，已经被广泛接受。但是，什么样的故事能有效激发愿望，却跟多数人想像的不一样。那些最有效的故事，不是大起大落、情节曲折、富有戏剧性的故事;那些能抓住人心的，往往是有声有色跟真实生活息息相关的故事。有理不在声高，好故事也一样。
著名领导力训练专家盖列夫老师认为，伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。并非像领导人一贯认为的那样，最有效的故事往往是那些最小的、最朴实的故事。那么如何从故事中引出改变想法的愿望呢?管理者可以讲一个已经发生了的真实故事，或者一个类似的小故事。这些故事能神奇地让听者在自己心里讲一个“新故事”。这个新故事会让听者在情感上跟领导建立联系，并付诸行动。在新故事中，听者开始想像新的未来。
同时，它不仅仅是一个故事。因为它让人觉得领导人理解他们，平易近人。听者的脑子里开始产生新的'故事，跟他们的生活息息相关，这是他们自己创造故事，所以他们愿意接受。领导人所讲的故事不过是个引子，是一个开启听者内心世界的钥匙。
著名领导力训练专家盖列夫老师表示，现在领导力培训还仅仅是“领导者的游戏.通常认为领导力或管理技能的培养主要是针对高层领导的，实际上这种观点是错误的，企业中的每一个人都应该有领导人的意识。原因是，企业需要员工有一种责任感、可靠感，向着目标努力，有良好的表现，这些都是领导力的特征。领导力是每个人做好每一件事情的核心，存在于各个层次和领域。领导力培训的走红在意料之中，并且还将风靡培训市场很长一段时间。
领导力培训是目前国际上最走红的管理类培训。以往的管理类培训都以介绍专业知识和管理技巧为主，但恰恰忽视了影响力最大的领导力培训，这是一种战略观念、知识和视野的培训。近几年“领导力提升课程”已经成为各大企业最热衷购买的课程，不少企业选择了形式多样、内容丰富的领导力培训课程。领导力培训以领导力模型为切入点，课堂互动游戏、头脑风暴、商业计划设计等体验项目都是培训的常见内容。
在所有管理类培训课程中，主要面对企业管理者的领导力课程逐渐显示出其巨大的魅力，也被越来越多的企业接受，并逐步在全体员工中推行。一些大型企业特别设置了“领导力培训”的职位，而大部分企业则通过购买培训课程的形式，加速提升企业领导者和员工的领导力。
交广领导力学院(特聘著名领导力训练专家盖列夫老师为院长)专注于为客户提供系统的领导力解决方案，促进“知行合一，搭建领导力发展的快车道”是交广领导力学院的宗旨。交广领导力学院服务的客户覆盖了银行、金融、能源、化工、汽车、制造、生物制药、快速消费品、通讯电信等行业内的知名国内外企业。我们为客户提供针对性强的发展项目，帮助客户各级管理人员在快速提升领导力的同时促进企业战略目标的实现，明显地提高与业务的相关性及对业务的影响程度，增强学习效果的可控性，为团队合作、组织及整个系统的创建贡献更大的价值。
而罗纳德·里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。
有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据罗伯特·麦基(robert mc kee)的调研，太多的时候，领导者迷失在公关 传播部门所提供的服饰、ppt课件、备忘录和夸张的公文中。很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。人们之所以愿意追随他们，很重要的一个原因，就是他们善于运用蕴含深刻寓意的故事与人交流，让你感受到一种智慧，震撼你的心灵;同时用几近吹牛的方式来描述未来的美好前景，激发你的斗志，鼓励你永远向前。所以说“讲故事也是领导力，吹牛也能创造价值”绝对不是哗众取宠，而是对一种现象的精确总结与描述。
下面，盖列夫老师与您分享一个哲理故事：一位农场主在巡视谷仓时，不小心将一块名贵的手表丢在谷仓里。他在农场的孩子中悬赏，谁能找到手表，将得到50美元的奖赏。小孩们在重赏之下，无不卖力地四处翻找，怎奈谷仓内净是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在这当中寻找一只小小的手表，实在很难。
小孩们忙到太阳下山仍一无所获，一个个都回家吃饭了。只有一个最瘦削的小孩，在众人离开后，仍不死心地努力寻找。谷仓中慢慢变得漆黑，小孩虽然害怕，但依然执着地摸索着，突然他发现：杂乱的人声静下来后，有一个奇特的声音，那声音“滴答、滴答”不停地响着，循着这声音，孩子终于发现了那块名贵的手表。
华为的总裁任正非 在创业的初期对同事们说：我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的，你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。对于手下这一帮搞技术出身的人们，他们习惯于严谨的思维，“哪里听过故事”，头脑中的画面足以让他们欢欣鼓舞、干劲十足。正是像这样一些鼓舞人心的东西激发了人们内心深处的渴望，激励着大家创造了一个又一个的奇迹。
在企业里面，我们崇尚实干，鼓励脚踏实地。但作为企业的管理者和领导，光能务实是不够的，还必须具备务虚的能力(吹牛说大话的能力)，因为吹牛的能力和水平往往代表着你作为领导者的追求和境界，代表着你领导的魄力和对于未来的洞察力。对于未来的前瞻性的东西，我们想到了未必能够做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去实现它是一件很困难的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏伟的目标表达出来，这也许是成功的第一步。
赤壁之战前夕，周瑜队主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必斩。”领导者的意志，正是最珍贵的无形战力与精神指导。淳于琼喝酒误事，醉卧幛中，导致曹操攻其不备放火烧乌巢军粮，袁绍因此一蹶不振，走入灭亡。管理策所说：“上帝会注意细节”，局部影响全局由此可见一斑。
张飞喝酒误事失去徐州欲自刎，刘备劝阻，夺剑掷地说：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可缝;手足断，安可续?”刘备通晓人性，张飞怎不会誓死效忠?杨修看穿曹操心事，“鸡肋者，食之无味，弃之有味”，点出曹操进退失据的窘境，导致杨修被曹操所杀。“伴君如伴虎”，如何与长官相处、全身而退，充满着智慧的结晶。
曹操“割髪权代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。诸葛亮说“吾今威之以法，法行则知恩，限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。”“自律”与“他律”的互用，恩威并用、宽猛相济，正是“运用之妙，存乎一心”的经验法则。关羽千里走单骑，曹操钦佩关羽之节义：“云长封金挂印，财贿不以动其心，爵禄不以移其志，此等人吾深敬之。”领导者要知人、用人，待人以诚，处事为公。
总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。
管理者与领导者的心得体会篇五
一个年轻的经理近来有这样的困惑：“我已经阅读了所有关于领导力的书，并且已经实施了其中的一些想法，我自认为把团队带领得很好，但我怎么知道自己是否已从经理蜕变成领导者了呢？”这是个相当复杂的问题，管理者和领导者在三个方面有天壤之别。
计算价值与创造价值。你管理别人，你就很可能在计算价值，而不是创造价值。只有管理者才会计算价值；一些人甚至会干扰价值创造者，从而降低价值。如果一个钻石切割师被要求每15分钟就汇报一次工作，那他的老板就在通过干扰他来降低价值。
相比之下，领导者专注于创造价值，比如他会说：“我需要去处理a事情，你来帮我处理下b事情。”这就是在创造价值，如此的领导者就和他的跟随者一样同为价值创造者。“以身作则”是领导者最主要的特征。
影响力的圈子与权力的圈子。管理者拥有下属，而领导者拥有追随者。管理者创建的是权力的圈子，领导者创建的是影响力的圈子。想知道自己创建的是什么样的圈子，就看有多少人（不是你的下属）来向你那里寻求意见。这样的人越多，就越说明你是个领导者。
领导别人与管理工作。管理包括支配一群人来完成某项任务；领导则是指一个人有能力影响、激励并促使他人为企业做出贡献。影响和激励使领导者区别于管理者，而不是权力和控制。
在印度，甘地激励了无数人为争取自己的权利而抗争，并与他们并肩作战。印度在1947年实现独立。他个人的愿景成为每个人的梦想，如此确保了整个国家的独立运动成为势不可阻挡的浪潮。这个世界需要像他一样的领导者，超越问题本身，有愿景，能激励人们将挑战化为机遇，一步步接近理想。
这位经理其实可以经常和他的团队聊聊天。什么时候他们不再谈论手头的具体工作――转而讨论愿景、目标和愿望之日，那就是成为领导者之时。
绩效管理三步走。
绩效管理可以成为公司成功的动力，也能变成公司停滞的桎梏，这取决于如何使用。对此，克兰菲尔德管理学院企业绩效研究中心从绩效考核办法的制定、绩效评估以及对绩效评估结果的处理这三个方面提出以下基本原则：
第三，同时使用定量和定性的衡量办法。
绩效评估。首先，绩效评估应该定期、常规化，至少一年一次。其次，参与绩效评估的人员应该包括所有员工，而不仅仅是经理、主管；由员工对自己以及经理、主管进行评议。第三，定期复议绩效考核办法，一旦发现过时的、无用的考核条目，即刻移除。第四，除非绩效考核体系已经十分稳定和完善，否则不要加入奖励机制。
对绩效评估结果的处理。评估结果应该用来提升公司的整体表现。首先，可以通过绩效评估，发现和提出一些与以往不同的问题。其次，可以不断更新对员工表现的评价；但不要据此批评员工个人，而应该去查找绩效考核系统的不足，思考是否因考核办法不完善而导致。第三，如果评估结果不错，那么请大范围、高调地予以庆祝。最后，必须记住，改变需要时间；有时候与其好高骛远，不如根据评估结果适当调整目标，使其落在可达成的区间，反而更加有益。
奢侈品的企业社会责任。
企业社会责任（csr）不是奢侈品，却事关奢侈品公司的未来存亡。
消费者道德研究协会向许多家服装设计公司发出问卷调查希望了解他们在社会和环境可持续发展方面的举措。不过没有一份问卷得到完整的回答更有些公司对企业社会责任嗤之以鼻。调查结束后协会的报告或许点明了设计公司不关心企业社会责任的真正原因：“样式凌驾一切。所以设计公司对于他们的责任不闻不问。”
奢侈品公司的过度浪费和不作为，令消费者对奢侈品公司有一种潜意识的抵触。随着消费者意识的觉醒，他们对可持续的认同将要求企业承担更多的社会责任，奢侈品公司如果不能及时作为，那么必然要挨一段痛苦的日子。一项全球性的调查显示，九成消费者希望企业能走在法律要求的最低限度之前，承担更多的社会和环境责任；87%的消费者表示会抵制那些不负责任的企业生产的产品。此外，很多商学院的学生都认为企业应该关注自身对社会和环境的影响，学生们表示希望毕业后进入那些企业文化中强调革新和担当的公司。
为了赢得社会责任感愈发强烈的消费者以及未来商业人才的青睐，奢侈品企业必须真诚地展示关注可持续的商业行为。
目前，已经有一批先锋行走在帮助奢侈品品牌履行企业社会责任的前沿阵地。例如“生态系统采购平台”协助奢侈品公司制订可持续的资源采购策略，还有一些机构帮助时尚品牌从非洲贫困国家进口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于将时尚元素和手工艺结合起来，从肯尼亚等低收入国家进口原材料。大牌们不甘示弱，如viviennewestwood联合“环保时尚机构”雇佣肯尼亚的贫困妇女制造手提包等。
奢侈品企业不该忘记，企业社会责任不同于时常变化的潮流趋势，将在可预见的未来里备受关注。这也是一个契机，可帮助奢侈品企业站得高望得远，制定新的商业策略，同时为自身和社会创造价值。
管理者与领导者的心得体会篇六
一名零售经理负责的年营业额超过8000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1.6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。
几乎每一家企业里都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业一一例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业(包括餐饮业和零售银行)等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2／3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。 （和我们南宁混凝土公司比较雷同，存在问题和现象描述也很贴切）
在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则讯速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策；是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策）；是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。
根据权威机构的调查显示，这种动作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近10%。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少了一半;重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。（2015年-2012年我们可否在工作思路上做些思考，减少站长及各站点部门经理的行政事务时间，使其在站点、绩效及对员工的思想工作多一些。这些工作我们可通过什么方式比较容易监督和检查？请二位人力资源的同事多考虑些，不行的话可向控股人力资源领导求助）
一线管理，救火队员？
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%。
即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有1小时。
无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店辅经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店辅本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。如果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业中，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。
以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题、他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生。企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境。
更好地利用时间
在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上（这就是公司目前为何强调起动式管理和做员工的思想工作的由来）。这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，便为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。
制造业与一线管理
有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对5个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。
与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流程，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作。每周报告让员工了解5个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动。普通管理人员的控制范围从20～30人减少到12～15人。
这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待5小时，切实置身于这场变革中。
如果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的.可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求。总的说来，虽然这场变革花了10周时间，而不是预计的7个星期，但超额完成了最初目标。尽管减少了一个班次，但5个工厂的整车月产量增加40%，质量提升了80%，员工工作时间减少了40%。
零售业与一线管理
转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。根据研究发现，他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心，等等。
第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表明，这家公司的店铺经理平均将61%的时间花在行政事务上,此外,定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。此外，这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素(比如，重要产品类别的销售)，缺少监控每日绩效的简单工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改进行动，这些行动增加了工作量，但却不能从根本上解决问题。
为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多，因为同类产品都摆放在一起，高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改进了商店布局，清洁工作变得更轻松，清洁工具和清洁用品让员工能够更频繁、更讯速的进行清洁，还推出了“随手简单清洁”的策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作，把他们解放出来与顾客进行良好互动，也减少了经理们处理这些领域的问题所需要的时间。
经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充分简化，其中的指标数目大大减少，仅保留重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。
结果，店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此，他们每天可以将60%～70%的时间用在辅导员工和顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间，与员工在一起，经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡，上面只有少数的几个关键指标，比如，在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是24小时营业，经理们不会一直在店里。因此，他们经常召开全体员工参加的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围，比如，确保在一周中重要营业时间里有更多员工在岗。此外，经理们现在可以调整公司的一般运营模式，自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在店里工作。
这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比，眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惧。一线管理人员了解了变革的必要性后，就必须学习和适应新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练，帮助经理们讯速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力，重点是对更有效的流程和改进后的日常工作安排进行管理，并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。还有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，包括如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话，以及如何提供反馈和辅导等。
公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，比如“我在店铺现场时，就只是一名普通员工”以及“我的工作是确保完成各项任务”等，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式、采纳更有益的思维方式，比如，“我经常向员工提供建设性反馈和提示”以及“我的工作是确保完成各项任务，并让顾客得到良好的服务”，等等，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51%，另一个地区的生产率提高了65%。
如果企业成功的重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。有些成功做法适用于许多行业。一家矿业公司在实施这类计划后，一线员工的人均采矿量（按吨计算）增加了10%；一家银行分支机构的交叉销售额在一年内增长了24%；一家百货商店的销售总额在6个月里增长2%。
其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。（这也是我目前在考虑的问题，请各位认真想一想如何使一线管理人员成为真正的领导者）
一线领导者应该如何思考？在欧洲一家放权给护士的医院，其护士长的描述十分到位——这种描述与传统一线管理人员的角色完全不同：“我是这个团队的重要一员，我有责任确保病房护士得到正确的辅导，以改进患者服务，同时，为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到，对于这家医院的成功，我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。
经常有培训机构和学员来电来信与我讨论：为什么企业要开发领导力资源？ 管理者与领导者有何不同？ 管理者如何转化为领导者？ 现就大家感兴趣的问题简略回复如下：
1 、管理者依靠影响力带动他人
从权力角度看， 管理者影响力的来源有两个：职位权力与人格权力。 管理者无法依靠职位权力凝聚力量，必须依靠人格权力团结他人。职位权力发挥作用的前提是部属赋予主管人格权力。
2 、管理者必须首先是领导者
拥有职位权力的人是管理者，而拥有人格权力的人是领导者。职位权力与人格权力的来源不同。组织高层赋予管理者职位权力， 部属则赋予管理者 人格权力。从权力运用的逻辑上看，如果部属不能赋予主管人格权力，那么主管的职位权力就无法发生作用。因此，管理者需要不断争取部属的认可和支持，从而成为领导者。 正如美国通用电气公司前 ceo 杰克·韦尔奇所指出的：领导者不同于管理者，但是管理者必须首先是一个领导者。
3 、管理者如何转化为领导者
当管理者依靠影响力带动团队的时候，他就成为领导者。那么，如何获得影响力呢？一项针对全球近百万名 管理者持续调查发现，主管的 影响力来自 五种习惯行为，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。也就是说，具有这五种习惯行为的管理者就是领导者。
4 、开发领导力资源是员工激励的需要
一般人总是把坏的结果推给别人来负责，又都希望把好事归到自己名下，这种现象在组织中经常发生，关键在于企业文化。在 主管提升 影响力的 五种习惯行为中，“以身作则”、“ 共启愿景 ”、“ 挑战现状 ”、“使众人行”和“激励人心”都是激励员工的必要元素。情境领导理论创始人保罗·赫塞博士告诫我们：“ 最好的领导是什么？最好的领导就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。 ”因此，从激励员工的角度看，培养领导者，开发领导力资源就成为每一家企业的当务之急。
5 、领导者是天生的吗？
人格权力并不是领导者与生俱来的。 领导才能这是在个人职业成长过程中培养起来的，绝大部分人都不是与生俱来就具备领导者素质。领导才能只能从经验中获得，并且在学习中不断得到更新。
管理者与领导者的心得体会篇七
领导者和管理者的内涵不同。“领导”一词有两种含义，作为名词时指的是领导者，而作为动词时则是领导者的领导行为或领导活动。管理者是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。
领导者和管理者的性质和工作内容不同。领导者不一定是管理者，而在理想的状态下，所有的管理者都是领导者，一般来说，管理者使事情做得正确，领导者做正确的事情。领导者为组织活动指明方向、开拓局面的行为，而管理则是为组织活动建立秩序、维持动作的行为。领导主要解决的是管理过程中战略性的问题，而管理者则是解决组织活动的秩序和效率问题。
（1）法定权力，是指组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力，这种权力通常因职位而产生，是组织成员所接受和认可的合法地位。
（2）奖励权力，是指能够给予人们所期望和利益或报酬的权力，比如给予表扬、晋升、资金等，拥有的决策权力就属于奖励权力。
（3）强制权力，由于管理者拥有和能够剥夺他人奖励或施加惩罚和权力。包括批评、降职、扣工资等。
（4）专家权力，来源于领导者拥有比下属更多的、并且是组织需要的专长、技能和知识，领导者具有指导下属员工写成工作任务、实现个人或组织目标的能力。
（5）感召权力，来源于领导者个人魅力或吸引力，如领导者的个性、背景和态度等方面。其中前三者：法定权力、奖励权力、强制权力属于组织意义上的权力，而后两者：专家权力和感召权力则是个人意义上的权力。管理者的权力来源往往是组织意义上的来源，即前三者的权力。
领导者和管理者应具备的能力侧重面不同。他们有着自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他们都应该具备的，只是他们的侧重而不同。
管理者与领导者的心得体会篇八
在生活中对于很多女生来说都想拥有着那纤细的大长腿，但是现实的情况却截然相反，很多女生都是拥有着粗壮的大象腿;拥有着纤细长腿的女生，在现在是能够受到男生更多的目光，更不用说夏天是最能显露出一个人身材的季节，对于那些身材好的人是非常喜欢在夏天把身材展露出来的，但是，那些身材臃肿的人是一脸羡慕嫉妒恨的看着身材好的人，其实，在生活中想要从“大象腿”变成“大长腿”只需这么做。
一、饮食必不可少。
对于不少想要把“大象腿”转变成“大长腿”的人来说，很多时候，饮食是可以改变的，其次，就是在生活中有足够多的运动。
1、大象腿影响健康。
生活中很多时候大象腿是由肥胖导致的，当然，对于一些久坐椅子上的上班族来说，也是会有大象腿的，这主要就是缺少一定的锻炼。
可以说肥胖的人一般都是有着大象腿的，很多时候吃得过多会让身体的四肢显得很是臃肿，这样的臃肿对于健康来说是有危害的，而腿部对于整个身体来说，虽说没有脑部那么重要，但是，要是不加注意的话是会有意想不到的情况发生的。
主要是腿部上承上身的营养输送，下接下半身的地气，对于整个身体是有承上启下的作用，因而，对于很多大象腿是要分几步来解决。
2、香蕉能够瘦身。
在夏天对于很多女生来说，是会吃上一根香蕉来进行减肥瘦身的，其实，对于腿部臃肿造成的大象腿是可以吃香蕉来缓解的，这主要是在香蕉中含有丰富的钾元素，这样的钾元素对于减肥瘦身是有帮助的，同时对于瘦腿也是很有作用的。
3、红豆能够利尿消肿。
很多时候在吃红豆的时候，是能够起到补血的作用，其实对于消除身体的水肿、帮助身体进行利尿，吃一些红豆都是有帮助的。
而在这里把红豆作为帮助腿部瘦身的食物，主要是因为多吃红豆是能够很好的促进身体代谢，对于肠胃的蠕动是有很好的帮助的，这样的话对于身体的臃肿是能够很好的进行分解，对于腿部来说，是能够很好的预防臃肿，对于减肥也是有不小的作用。
4、多吃芹菜对于消肿是有帮助的。
芹菜是夏天时令下的蔬菜，多吃芹菜对于身体是有好处的，能够补充身体足够多的维生素。
而对于腿部来说，多吃芹菜是能够很好的进行腿部的消肿，对于预防身体浮肿是有很好的帮助。
同时在芹菜中有足够多的胡萝卜素和维生素，这样的营养对于补充身体的机能是很有帮助的，并且在芹菜中是有大量的钾元素，对于瘦身是非常有帮助的。
二、运动也是好帮手。
对于很多腿部臃肿、大象腿的人来说，并不仅仅是在饮食上没有达到规范，更多的时候是没有达到充足的运动量，在现在对于很多人来说，久坐族成了他们的代名词，这样的久坐是会加重腿部脂肪的含量，对于大象腿是有加重的现象。
而很多时候，我们的身体是处于亚健康的状态，在平时吃的食物对于健康并没有想象中的帮助，这样的话就会在一定程度上让我们陷入了毒素之中。
而对于不少人来说，其实是可以通过锻炼来把身体的毒素排出体外的。
1、跑步能够甩掉腿上的赘肉。
作为生活中最廉价的有氧运动，跑步已经成为了全民在做的事情，全民跑步的口号，在现在是越来越被提及。
对于腿部的臃肿来说，在跑步的时候，是能够很好的消除腿上的赘肉，这主要是在跑步的时候，让腿部的肌肉处于一个运动状态，这样的运动对于身体来说是有好处的，是能够在跑步的时候，把身体多于的脂肪排放出去。
而对于那些经常跑步的人来说，是可以很好的锻炼肌肉，对于达到腿部瘦身是很有必要的事情。因此，建议很多人可以从跑步开始甩去腿部的赘肉，达到长腿的目的。
2、游泳能减肥也能瘦腿。
游泳作为生活中常见的运动方式，在夏天不少人会选择到游泳馆进行游泳减肥的，这样的方式对于减肥来说是非常有帮助的，当一个人在水中的时候，是能够很好的把身体和水进行接触，这样的话对于身体的血液流通是非常有好处的，进而对于身体中有些地方血液滞留有很好的畅通作用，对于身体中脂肪的堆积是有很好的分解作用。
同时，游泳是手脚合作的运动，不仅仅需要手在前面开辟道路，也需要腿部在不停的发力，这样的过程就会让腿部的脂肪得到很好的分解，对于那臃肿的大象腿是有很好的分解作用。进而会让人展现出一条大长腿。
结语：通过上面的简单描述，相信大家对于生活中的“大象腿”变成“大长腿”有了很好的了解了，可以说饮食和运动是很多人喜欢的方式，特别是运动，更能够很好的把一个人的纤细长腿给锻炼出来，希望上面的介绍，对于想要甩掉大象腿的你，能够有所帮助。让你秀出一条大长腿，给别人惊艳的感觉。
管理者与领导者的心得体会篇九
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展 方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
关键词 ：领导者 管理者 区别 联系
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 ceo （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4 、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的'专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的 20 多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
对多数人来说，这个问题不怎么会成为问题，光是从字面上看，就差不多心知肚明。但在培训界接触了多些，就会发现，这个问题有时会成为一个试图让学员们思考的问题，有时会成为培训师们的一个高见表现点，竟然能说出许多道理。于是，我也有兴趣仔细考察一下这个题目。
光从字面上看，领导者的角色是领导，其主要作用是：一，指路；二，带路。说得管理学一些，就是谋划企业的发展方向，在宏观层面上进行决策和经营。而管理者的角色主要是具体管理工作，即一个企业内部的具体的实际工作，如人事、设备、财务等等。大致地说，领导者是宏观经营者，管理者是具体实施者。他们之间的关系，相当于刘邦与萧和之间的关系。
在现实中，在多数企业内部，领导者与管理者是很难区分的。多数企业，领导者与管理者合而为一，往往是同一个人。只有少数企业，特别是大企业，才有领导者与管理者的明显区别，往往表现为董事长与总裁之间的关系。
那么，领导者与管理者，是分工好，还是合二为一好？
首先要看这个管理人的能力的大小。如果他能同时担当起领导者与管理者的角色，那么合二为一也不是坏事。事实上，如果一个人具备领导者的能力，往往只有在创业之初，才合二为一，当企业到达一定规模，必定会聘任管理者来执行具体的管理工作，于是回到领导者与管理者的分工结构。
如果人缺乏领导能力，合二为一的话，等于企业没有领导者，只有管理者，那么企业在稳定期内，这样的管理结构是够用了，但遇到不稳定情况，很可能会遇到瓶颈及方向性的问题。
如果一个人有领导能力而缺乏管理能力，那么最好的解决方案是外聘管理者，而不能把自己当成管理者，否则，就算路看得准，缺乏管理能力，也是难以实现经营目标的。
古人说：千军易得，一将难求。这句话，也可以说成：管理人易得，领导人难求。企业聘请一个管理者，比聘请一个领导者，容易多了。当然，很少有企业聘请领导人，多数情况是聘请管理者。这里除了有难聘易聘的原因外，还有一个原因，就是企业的创业者或最高管理者，从来都把自己看成领导人，几乎不甘把最高领导权力让给外聘者，无论他自己有无领导才能。象林冲一样真心诚意让出宝座的人，自古到今有几个？所以，企业缺乏管理者的问题容易解决，而缺乏领导者的问题不容易解决。
总体上讲，领导者与管理者之间的分工的组织结构，理论上会优于不分工的组织结构。但是，企业的规模、阶段、经营内容、市场环境，以及所谓的领导者和管理者的个人素质和水平的高低，以及他们之间的合作顺逆关系，将这个问题推向复杂化，充满了变数。到底如何，往往只有试了才知道。不过，几乎所在成功的大企业，都是领导者与管理者分工结构，至于在该企业发展之初及壮大过程中，领导者与管理者是否分工明确，这个问题不是总能回答得清楚。
管理者与领导者的心得体会篇十
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一册成功人士推荐的书，看起来却无太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的主导地位。
其中最产生共鸣的部份，就是书中所说的“对时间的.管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结20xx年一年的情况时，说实话自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在......确实浪费了许多很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做坏事该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最合适让别人帮忙说记录自己的时间，我想如果于泽县真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是可想而知办公室假如嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候全都有力不从心好多的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很小的即使启发。在工作中，某些这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的年轻人激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉怎样调整自己的心态，并使自己能够保持一种激情，从而产生更高的运行效率。
至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是这些，毕竟眼前我的首要任务是把自己再来好。从现在起，应该严格给慎重自己一个时间的限定，按照自己的计划去成功进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的思维，不要受中国网民环境所影响。
管理者与领导者的心得体会篇十一
领导者和管理者的区别主要是围绕他们的侧重点不同来展开论述的。领导者主要对于企业未来前景的发展 方向进行引导、改革创新；而管理者主要对于企业现状的维持和执行制度对员工、团队、场所的管理的。然而两者也存在一定的联系的。
一、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。例如一家跨国公司懂事长（领导者）负责亚洲各个国家的电子产品贸易，而一名 ceo （管理者）负责中国电子产品分公司的管理，这名管理者的任务就是搞好中国市场，为公司在中国的市场里最大限度地创造效益和利润了。因此，一个管理者和一个领导者它们的任务决定了一个只能注重横向发展，一个只能注重纵向发展。优秀的领导者是不断地向前看，用自己的专业眼光推动企业不断向前发展，而管理者则要在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
二、领导者和管理者处理问题的着眼点不同。
由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊；而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。例如一个领导者主要负责产品的开发研制、成本核算，通过大致的市场预测为整体价格定位和确定整体的销售目标等；而管理者则负责当地市场的调查、销售以及根据当地消费水平的高低对产品进行二次定位等。可以说领导者是抽象的，务虚者；管理者是具体的，务实者。所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。
由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。当然，只能说侧重，优秀的管理者是不会只满足停留在当前状态的。他在实施管理的过程中也会不断地反思自己、检讨自己、不断地完善各项管理制度，不断地想方设法提高劳动者的主动性及积极性，从而谋求更高的发展，创造更多的利润。领导者大都注重对企业前景的关注，志在改革创新。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4 、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。从员工——部长——经理——董事长的级别层递过程看，你只有做过了部长才能普级为经理，只有过了优秀经理这一关，你才有资格当上董事长， 这里面除了强调经验的重要性之外，还说明了领导者的整体素质要求比管理者更高一个层次。当然我们只能说是从整体素质来讲，而不是说一个领导者肯定就比一个管理者强。总之，领导者讲能力，重策划；管理者讲经验，重执行。
五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。职位权是法律或制度所赋予的，所以有其强制性，专长权来自于个人拥有的知识和才能，个性权来自于个人品质和心理素质，专长权和个性权缺乏强制性，它们的影响完全出于其被管理或被领导对象的主动的内心认可，我们常说的领导魅力指的就是“专长权和个性权”。领导者和管理者都拥有这三种权力， 但两者对三种权力使用的概率不尽相同。领导者一般都靠个性权专长权去真正从心里征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主张进而积极主动地按照自己的计划行事去完成任务。这种效果远比单独使用职位权好的多，因为主动比被动，积极比消极地去执行任务的效果要好得多。当然，我们不能说，领导者就不需要职位权，一个新来的领导者，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权去让下属去执行工作的。优秀的领导者，他会在以后的日常工作中不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从而提升并巩固自己的专长权和个性权。因此，领导者只是需要职位权来让下属承认并接受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时更多时候是靠专长权和个性权的影响。而管理者则不同，由于他强调的是维持现有的秩序，而维持秩序都是靠制度去执行的，所以他在管理的过程中更多的是直接使用职位权，这样既快捷又方便。当然，现在越来越多的管理者都有了共识：利用职位权时，如果再加上专长权和个性权的影响，是可以达到事半功倍的效果的。
可以说，领导是灵活的，而管理是硬性的，所以很多的.领导者给人的感觉都是和蔼可亲、平易近人的，而大多的管理者给人的印象则是严肃的、不怒而威的。
再来分析和总结一下领导者和管理者之间的相似点：
一、都是善于选人、用人、留人的高手，在用人方面有独到的眼光和经验或主张。
领导者明白，自己提出的改革、创新思想或主张，都需要能力较强、水平较高的人去完成。职位本身就要求他们都必须具备善于选人、用人、留人的专业水平。管理者实施管理的过程中，也需要有能力的人将自己的管理理念和要求贯彻或执行下去，以方便自己管理或达到管理的目的。有的人以“管理者喜欢老实的员工，领导者偏爱有才能有个性的员工”来证明领导者与管理者对员工的态度不同，这是不恰当的。试想一下，总喜欢老实的员工的管理者必然是个无能的管理者，能够偏爱有才能有个性员工的领导者（不是每个领导者都能做到的，现实社会中用人唯亲的领导者数不胜数）必然是个优秀的领导者。用一个无能的管理者例子和一个优秀的领导者的例子相比，就如坏的与好的相比，一来这种对比本身就没有可比性；二来以点代面，说服力就更脆弱了。如何能说明两者对员工的态度不同呢？要比就要用同样优秀的管理者和领导者相比。我想，既然他们都是用人高手，对员工的态度也就不会相差太大，因为他们都会明白：有才能有个性的员工才有更多的利用价值，才能为企业创造更多的效益。优秀的领导者和有才能的管理者都会明白人才的重要性。世界首富比尔盖茨曾说，只要给他带走微软公司的 20 多个人，他同样能再营造一个微软公司；伊利公司的首任总经理牛根生也是由于广阔的胸襟而赢来了众多有学有才之士的追随者，在离开了伊利后创立了与伊利公司不相上下的蒙牛公司。
时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者和管理者在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。至于他们用什么方法、如何去控制利用有才能、有个性的员工，那就八仙过海，各显神通咯。
二、两者都需要具备一定的综合能力（观察能力、应变能力，表达及沟通能力）等。
一来，领导者负责全局，对外沟通合作；管理者负责局部，对内沟通管理。两者只是内与外、全局与局部之分，遇到的事情和要处理的事务千变万化，都是无法预料的，这就要求领导者和管理者必须具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等，并且都要过关过硬才行。二来，社会发展到今天，每个人在社会圈里扮演的角色不仅仅是一种，各种角色有是多样化的、相对的，随时都有可能相互转变。例如，你对于你的父母亲来说，你是孩子；而对于你的孩子来说，你则是他的父／母亲了。同样的经理对于懂事长而言，他是一位管理者，他必须拥有管理者的素质要求；但对于他的下属及员工和场所，他出现的形象又是一位领导着了，他必须具备领导者的威望才能领导好下面的那帮人。因此，要在当今经济高速发展的社会求得一席立足之地，我们都需要不断地提高自己的综合素质水平和专业水平。
对于管理的定义，仁者见仁，智者见智。但经过综合，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配﹑协调相关资源的过程。显然，管理者即是承担这一职能的人。 领导是指挥﹑带领﹑引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，而领导者则是在这一目标实现的全过程中享有一定权利和相应责任承担领导主要职能的人。
在同一项目标任务中，领导者与管理者的总体目标是一致的。一般而言，管理者的权力范围覆盖面相对于领导者较广。从狭义上讲，在同一项目中，领导者可以被管理者命令和支配，并且不同的分支机构可以分设不同的领导者对具体工作进行指挥﹑协调和鼓励。从这一点上来看，领导者也有自己的管理范围，在这个范围内，他也算是一个“管理者”。而真正意义上的管理者需要从宏观上把握整个项目的进展，随时作出应对的决策，接受现实，协调资源分配。
管理者的主要职能在于对各种相关资源的合理分配和协调。对各项具体任务作出决策与计划，促使计划的项目向前推移。他履行组织﹑领导﹑控制各方面职能旨在保证决策的顺利实施。他要解决的问题是“怎么做”和“何时做”，而领导者要解决的是“做什么”和“为什么做”，是对一项具体工作的剖析；管理者要做的是接受现状，把握事物发展的规律，预见工作的发展方向，趋利避害，做出正确的决策，领导者要做的是挑战现状，充分发挥主观能动性，想方设法完成任务，促进工作向前进展。
二者在具体工作上有不同的分工，但都有着共同的目标，虽各履其职，但又需共同配合，相互联系，相互促进，环环相扣，节节相连，向着共同的目标奋进，都想方设法利用最少量的资源按时按量完成总体目标任务。
管理者与领导者的心得体会篇十二
一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。
新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。
业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。
有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。
企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。
企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。
他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。
新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。
新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。
部门经理在业务和技能上都已经成熟了。但是，他们在系统管理和管理角色上还有缺陷，他们在管理思维和认识高度上还有不足，他们在创新和决策上还缺乏底气。他们需要高层的指导和肯定。帮助他们理顺目标、经营、管理的三大关系及主次关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；帮助他们区分决策的层次，如：企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策。
部门经理的人格、人品需要完善，部门经理的心态、心力、心能需要健康成长。他们需要高层做好一个领导者；帮助他们在管理过程中端正心态，提高心理上的承压能力；帮助他们在处理日常人事关系和对外关系的过程中守时、守责、守信，塑造他们的个人品质和人格魅力。
下属优秀了，自己就成功了。证明了自己的管理能力，证明了自己的领导能力。经理人的人气和人格魅力都是在当好管理者做好领导者的过程中实现。
做好管理者和领导者，为了提高自己的人气和人格魅力，为了使自己的“职业和角色”更富有价值。
管理者与领导者的心得体会篇十三
班主任是“学校中全面负责班级工作的教师，是学生班集体的教育（－雪风网络xfhttp教育网）者、组织者和指导者”。然而，当我们重视并突出班级的组织特性，遵循组织管理的一般原理、按照科层组织的实践模式来落实班级教育（－雪风网络xfhttp教育网）时，班主任的角色就很容易被窄化为“管理者”。通过健全班级组织机构、建立班级规范体系，充分依靠学生来实施班级管理、组织班级活动，以求履行班主任职责也就在情理之中。
班主任作为“管理者”的意义在于，透过学校组织所赋予的权力性特征和师生关系中所秉承的权威性特征，班主任教师能够对班级这样一种特殊的社会群体进行外在联结(与家长、与其他教师、与学校等)和内部整合，使班级形成一个对其成员具有较强的`约束力和控制力的正式群体；同时，由于学校中的活动与交往，包括课堂教学、课外活动、社会实践等，大多数情况下都以班级为基本组织单位，班主任教师便可经由自己在师生交往与互动中的主导地位来对个体或群体施加直接影响。两相结合，班主任教师由此成为“学校领导实施教育（－雪风网络xfhttp教育网）、教学工作计划的得力助手”。
但是，班主任作为“管理者”的局限性也是显而易见的。鉴于组织管理要从管理目标出发，而班主任又是学校管理者实施和完成学校工作计划的“得力助手”，因此，班主任首先需要考虑的就是如何贯彻、落实学校的工作计划以达成学校管理目标。尽管从理论上说，学校管理目标的直接依据和最终目的都是为了实现教育（－雪风网络xfhttp教育网）目标，但职责的专门化和指标化、数量化的实际运作诸因素，使得事实上的学校管理目标十分易于疏离教育（－雪风网络xfhttp教育网）目标的根基――学习者的发展需要和发展水平。这样，管得了“身”，顾不了“心”，管得了两头，顾不了中间，便成为班主任工作情况的真实写照。
二
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