如何写绩效报告大全（14篇）

在撰写报告之前，我们需要调研、分析数据、组织思路，确保报告内容有据可依。报告的结论部分需要对前文的研究成果进行概括和总结，提出建议和展望。这些报告范文涵盖了各个领域的研究成果和实践经验，为您提供了一个全面了解该主题的机会。

如何写绩效报告篇一

在游戏中我们常常会开玩笑说：不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友。事实上，猪一样的队友在我们的职场中也普遍存在。

职场中猪一样的队友通常是指比较笨或者绩效比较差的同事，前者作为队友的我们可以用心教他提升，而对于后者，我们就要非常警惕了。因为他们往往会拉低整个团队的工作效率、打击团队的工作积极性，更可怕的是这些人还会营造一种抵制优秀员工、并以平庸为荣的氛围。一旦这种氛围蔓延开来，便会阻碍更有才能的员工发展，团队的激励因素就会失衡，从而给管理带来隐患。

作为一个管理人员，是必须要有责任和勇气去面对低绩效员工。因为我们所处的是一个商业社会，我们需要以绩效为导向来看待我们的工作，这样对所有人来说才是公平的。

因为不管是低绩效员工还是高绩效员工，每个人都是好面子的，所以我们需要照顾被反馈人的面子，选择一个相对比较私密的场合，比如封闭的房间或者单独的会议室。

作为直管领导是不能回避面对面反馈工作的，更不能把绩效反馈交给第三方，无论是交给人力资源部，还是其他不相关的人员都是不可行的，尽管我们每个人都知道自己的工作上可能会存在问题，但是我们都希望是当事者直接和我们沟通，而不是通过第三方了解到的，所以作为直管领导进行反馈工作是责无旁贷的。

如果前面所提的条件都满足，并且允许去做低绩效反馈，那么，在反馈的过程中，便可以运用一种叫做best反馈原则的方法去对低绩效员工进行反馈。

所谓best反馈原则是指在进行负面反馈的时候，按照“行为描述、阐述后果、征求意见、以积极方式结束”这四个步骤来进行。

t就和"汉堡"原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（talkabout positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

最后是t：以积极的方式结束，就是我们在做任何反馈的时候，都要alwaysend with something positive，因为山水有相逢、三十年河东三十年河西，就算这个人在公司绩效不好，有一天他去了另外一家公司绩效有可能会变好。

所以在做低绩效反馈的时候不能把事情说的绝对化，还得回过头来看未来。例如在反馈结束的时候说：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，对于你提出的解决方案，我还有几点补充，相信你也一定能够做到。”像这样以某种建设性的正面的方式来结束谈话，这样双方都可以相对比较平和愉快的结束。

需要强调的是，围绕best反馈原则进行低绩效反馈和沟通的过程中，一定是对事不对人的，是对整个绩效过程的员工的一些表现，一些行为以及所带来的后果进行反馈，当然还要确认该低绩效员工的意愿、态度和能力是否真的不能满足公司的要求。

作为一个经理人，在和低绩效员工进行沟通的过程中需要思考究竟是在哪一方面出了问题，从而充分地帮助他进行分析，找到原因。当反馈结束以后，一定要给他一些建议，也就是说，反馈的目的不是要打击他，而是要着眼于未来。如果他的态度和意愿是希望改善现状，那么你就需要去帮助他改善，通过自己在职业发展过程中的一些经验体会乃至教训，从而对他提出一些建议，那么如果他不愿意改善，就只有祝福他了。

最后，以绩效为导向的管理，要求每一个管理者必须能够抹得开面子，硬得下心肠，低绩效员工要么继续前进，要么出局。有效灵活的运用best反馈原则管理低绩效员工是每一个经理人需掌握的一项重要能力。如果运用得好的话，无论是对于管理者自己本身，还是对于组织的整体绩效的改善都有很大的帮助。

如何写绩效报告篇二

1、项目单位基本情况：

根据县财政局《关于下达20xx年县级农田水利（排灌站）建设补助资金的通知》（桂财农﹝20xx﹞61号）文件，安排实施项目35处，项目总预算万元，其中县财政补助资金万元，群众自筹或投劳折资万元。

2、项目年度预算绩效目标、绩效指标设定情况：

1、项目资金安排落实、总投入等情况：

根据县财政局《关于下达20xx年县级农田水利（排灌站）建设补助资金的通知》（桂财农﹝20xx﹞61号）文件，安排实施项目35处，总预算万元，其中县财政补助资金万元，资金已到位。

2、项目资金实际使用情况：

资金已拨付。财政资金全部用于支付工程款，工程款支付必须具有技术人员及乡镇、村组参与验收的相关人员签署意见，竣工支付资料包括验收结算单、施工合同及完税发票。

到20xx年12月底，下达计划的35处新建或维修改造项目基本完成。从目前完成验收的项目看，各个项目质量符合相关验收规程，能够满足农田灌溉需要。验收工程计量结算费用都大于或等于规划预算，财政补助资金基本上用于机电设备及材料采购，并且补助资金不超过项目总投资的50%。

3、项目资金管理情况：

项目资金的管理、拨付及使用都是严格按照桂阳县财政局桂阳县水利局《关于印发〈桂阳县县级小型农田水利工程建设补助资金管理办法〉的通知》文件执行，做到专款专用，无违规使用、挪用、贪污、截留建设资金现象。原始台账资料齐全，手续完备。

1、项目组织情况：

如何写绩效报告篇三

20xx年我单位狠抓重点工作，较好地完成了各项目标任务，取得了较好的社会效益。根据我单位的工作职能和职责、按照项目资金的使用内容和用途，本单位项目资金支出主要有2项：

1、港房屋协管经费。

2、保障性住房工作经费。

这2个项目是续建项目，资金来源为年初财政预算或年中财政预算追加。

我单位项目支出年初预算为22万元，其中用于社区、居委会房屋协管的相关费用2万元;用于保障性住房工作经费20万元。

20xx年我单位项目支出决算为22万元，具体如下：

1、房屋协管支出2万元，主要用于社区、居委会房屋协管的相关费用。

2、保障性住房工作经费支出20万元，主要用于主要用于保障性安居工作等方面支出。

项目所有开支均按照国有建设单位制度执行，资金的使用全部实行专账管理，专款专用，严格把关，整个项目的运行完全按照我单位内部管理制度、县委、县政府及财政的有关规定执行。单位内部不定期进行抽查，严格人员作风，不存在违规违法的问题。各个项目资金使用与具体项目实施内容相符，绩效总目标和阶段性目标都已按照计划完成，未逾期。

我单位2个大专项工作均已完成当年计划，完成了年度绩效目标。所有项目的日常管理工作均按照我单位相关管理制度执行，建立了工作有计划、实施有方案、日常有监督的管理机制，工作取得了较好的成效，效能得到了提高、获得了社会公众的好评100%。

我单位20xx年2个大专项，从项目立项、资金落实、业务管理到财务管理、项目产出、项目效益，6项二级指标得分都很高，总分达到97分。

1、项目立项（12分）：项目的申请、设立过程符合相关要求，设定的绩效目标合理，绩效指标细化、明确、清晰、可衡量。

2、资金落实（8分）：资金落实到位情况良好。

3、业务管理（9分）：管理制度健全、制度执行有效、项目质量可控。

4、财务管理（20分）：管理制度健全、资金使用合规、财务监控有效。

5、项目产出（29分）：项目完成率100%、完成及时率100%、质量达标率100%、成本节约率100%。

6、项目效益（19分）：项目实施对经济效益、社会效益好，是发展民生、改善民生需要，使得区域内住房的保障，为区域内经济创造了条件，生态效益都较好，可持续影响对当地经济发挥更好效益、社会公众的满意度非常高。

为做好项目实施的跟踪检查工作。我局定期不定期地对项目实施情况和经费使用情况进行跟踪检查，对能实现预期绩效目标的项目予以充分肯定，对进展缓慢，预期绩效目标较差的项目，及时进行协调和提出整改措施，确保项目实施工作正常运行，达到预期绩效目标。

1、进一步健全和完善财务管理制度及内部控制制度，创新管理手段，用新思路、新方法，改进完善财务管理方法。

2、按照财政支出绩效管理的要求，建立科学的财政资金效益考评制度体系，不断提高财政资金使用管理的水平和效率。

如何写绩效报告篇四

一、总体情况。

全面完成了年初下达我局的职能职责、行政效能、服务质量、自身建设四大类项三级指标目标任务，自查评分分。

二、职能职责。

（一）按照全市粮油购销平衡计划，组织好粮油购、调、储、加、销各环节业务工作，成效突出。

（二）按照省、市^v^粮油安全储存的要求，所有库存粮油经各级业务主管部门抽检，做到了“数量真实、质量可靠、帐实相符”。

（三）严格执行国家规定的粮食主要品种最低收购价政策。完善了《粮油应急供应预案》和突发事件粮食应急保障机制。

（四）按照有关法规规定，对本区域粮食流通实施监管。

（五）全面完成了省、市、县各级粮油储备任务，强化了市场的宏观调控，确保了本区域粮食安全。

三、行政效能，服务质量，自身建设等各项工作成效明显。

1、我局的年工作目标年度任务，各项考核指标均以正式文件形式上报市^v^。

2、全年综合考核自查增分、减分综合平衡后为满分100分。

3、市^v^已推荐我局为“全省粮食系统先进单位”，已上报专项材料，待批。

如何写绩效报告篇五

所谓绩效管理，就是对企业或个人的绩效有效管理的过程，它包括设定业绩目标，为达成目标进行一系列的活动，对达成目标的有效性进行评估和奖惩的过程。所谓绩效，即业绩，也称为工作的成绩、表现和结果。

进行绩效管理，企业都懂得其重要性。绩效管理，有利于引导员工的行为(约束或激励)，实现企业的目标;有利于加强部门、员工之间的合作，避免本位主义和山头文化的产生;有利于加强业绩和贡献的监控，避免无为或懒惰行为，使真正承担起有效的责任;有利于论功行赏，奖罚分明，调动大家的积极性。因此，企业都非常看重绩效管理。其核心是企业发展到一定规模以后，公司人员众多，各工作岗位千差万别，老板不再可能像小企业一样对每个部门、每个员工工作进行有效地领导和监管，需要通过一种更有效地牵引手段，来激励员工通过自觉自发地的工作，实现了企业的经营目标;企业发展到一定规模后，老板需要可普遍操作的、行之有效的手段来评估各员工的业绩，为奖罚、人员任免和诊断公司问题或研讨发展方向提供依据。

用其掌门人的一句经典总结，“用了它(绩效管理)，员工他自己就会主动地找事做，不用你再每天看着他”;“你看着他是看不过来的!”。也正是因为这样，株辆成功后，该领导人在启动与其它企业的整合时，为促进整合成功首先考虑到并重点应用的手段就是绩效管理——用绩效管理引导员工行为改变，促进整合快速实现。

知识或经验，容易造成吃力不讨好，弄巧成拙的局面，因此，企业对此都非常谨慎，知其重要性，在没有充分的把握或准备之前，大都慎重从事。因此，必要时，引进外脑来改进企业的绩效管理，缩短变革进程，增强变革成功的概率，不失为有效的手段之一。

绩效管理的关键，是怎样通过有效的绩效目标的设定与业绩评价以及怎样依据业绩贡献来激励员工，来引导员工的行为，使其自发地为公司做出贡献。绩效管理的难点是绩效目标的设定和绩效完成情况的准确测量与评价。绩效目标、绩效目标值、实际业绩测量与评价、绩效对薪酬的影响程度是绩效管理的四大核心问题。

当然，仅仅依靠绩效管理还是不够的。要想有效地提升企业的业绩，正确的方向(公司战略)、有效的领导(管理团队及其领导方式)、薪酬这些都是促进企业业绩提升的重要因素。绩效管理只是改进企业业绩的一个核心环节。

如何写绩效报告篇六

1.项目背景：

随着我国城镇建设的不断推进，在市政水利工程中经常要对水泵进行安装及维护，才能保证城镇居民日常生活中的正常用水及排水需求，同时也保证了水利系统的正常运行。因此泵站的维护以及日常的运行管理与人民生活水平的提高以及国民经济的进步有着很大关系。

雨污水泵站是排水系统中雨污水传送的动力枢纽，是不可或缺的主要组成部分。其中：雨水泵站主要设置于雨水系统中，用以排除城区雨水，调控雨水泵站水位，防止道路积水。污水泵站主要设置于污水系统中，用以提升城市污水高程，将污水输送至污水处理厂进行处理，调控污水泵站水位，防止污水冒溢等情况的发生。

2.资金投入和使用情况。

根据青岛市城阳区住房和城市建设管理局《关于批复20xx年部门预算指标的通知》（青城住建发字〔20xx〕14号），批复泵站水电费及维护万元。20xx年实际支出万元，其中泵站管理费万元（含20xx年万元），泵站维护费万元，泵站水电费万元，评审费万元。

（二）项目绩效目标。

为促进泵站水电费及维护专项资金绩效评价的规范管理，提升青岛市城阳区市政建设服务中心公共服务水平，拟实现以下工作目标：

总目标：确保城区市政设施完好，设施运行良好，给全区人民生产、生活、出行提供良好的环境，做好应急保障工作，不断完善市政排水设施管理养护和监督考核机制体制。

年度目标：1.圆满完成市政排水设施、泵站、城区河道等养护计划任务。2.做好应急保障工作，加强城区防汛等工作，保障道路安全畅通，为人民群众出行提供舒适的出行环境。3.加强市政排水设施日常巡查、经常性检查工作，确保设施完好率达到96%以上。4.完成好及其重大社会、政治活动保障工作。

项目目标实现情况。

养护雨污水泵站10座，每天对泵站运行情况记录，对泵站进行检查，及时发现问题处置问题，确保泵站正常运行。基本完成责任范围内泵站正常运行任务计划，加强泵站设施养护维修力度，确保设施完好率达到99%，泵站设施正常运行。降低资源能源消耗，给市民提供良好的生活环境。

（一）绩效评价目的、对象和范围。

本次绩效评价的目的是严格落实《预算法》及市、区绩效管理工作的有关规定，进一步规范财政资金的管理，强化财政支出绩效理念，提升部门责任意识，提高资金使用效益，促进城阳区泵站维护事业的发展。

本次绩效评价的对象和范围是20xx年青岛市城阳区市政建设服务中心泵站水电费及维护专项资金的绩效情况，包括资金到位情况、预算执行率、制度执行情况、资金使用情况、达到的社会效益情况等。

绩效评价原则。

本次绩效评价遵循以下基本原则：相关性原则、重要性原则、可比性原则、系统性原则、经济性原则。

评价指标体系。

本次绩效评价的评价指标体系是根据城阳区财政局提供的评价指标体系模板，结合20xx年本项目绩效指标的具体内容编制的。详见附件：评价指标体系打分表。

评价方法、评价标准。

本次绩效评价的评价方法：主要采用比较法、因素分析法、专家评价法和公众评判法等绩效评价方法；主要采取全面评价与现场勘查相结合的评价方式。

本次绩效评价的评价标准：综合绩效级别分4个等级：综合得分在90～100分（含90分）以上为“优”；综合得分在80～90分（含80分）为“良”；综合得分在60～80分（含60分）为“中”；综合得分在60分以下为“差”。

根据专项资金项目绩效评价的要求，工作组对照部门本项目绩效评价方案、绩效评价指标体系以及项目实施情况，对投入、过程、产出、效益、满意度等方面进行了综合评分，评价结论如下：

泵站水电费及维护专项资金绩效评价得分为分，绩效级次为“良”。各指标绩效得分情况如下：

为提升城阳区整体维护水平，20xx年将城维费作为一个标段由原城市管理局统一公开招标，启迪桑德公司中标，中标金额3385万元，合同期1年，维护内容包含辖区雨污水泵站看护养护维修。考虑到启迪桑德公司前期投入巨大及合同延续性，20xx年与启迪桑德公司续签一年合同，合同金额与20xx年一致。为提高泵站的专业化管理水平，青岛市城阳区市政建设服务中心实施了雨污水泵站政府公开采购，20xx年8月21日公开采购泵站专业化养护公司进行养护，合同金额万元。

青岛市城阳区市政建设服务中心管辖下有10座雨污水泵站，所有雨污水泵站均落实24小时值班制度，污水泵站实行24小时开启，确保区域排水安全和污水正常输送，雨水泵站在遇到灾害天气时及时开启，确保排水通畅，使其发挥应有的作用。

青岛市城阳区市政建设服务中心主要存在预算执行率低、履职不到位、档案管理不完备、绩效目标不明确的问题。

建议青岛市城阳区市政建设服务中心强化预算绩效管理理念，落实全面预算绩效管理要求，科学、合理编制预算，加强档案管理。

如何写绩效报告篇七

一、绩效面谈所花费的时间？从绩效面谈这块内容的问卷调查来看，76%的基层管理人员认为与下属绩效面谈需要花费1-2小时左右，19%的人认为需要面谈每个人在绩效面谈的时间需要花费3-4小时，也有5%的基层管理人员认为，每个不同员工所花的时间也不同，会先从近期的表现和工作状态来总结提炼，至少要一到两天的时间，也有个别基层管理人员认为绩效目标是针对每个人实际情况而定，比如性格、职业能力等。此方面的评估都是通过长期观察和了解得出的，故无法用时间来衡量。

二、过去一年中，你对绩效的管理的态度是？在询问员工对绩效的管理的态度时，最高的是，对绩效管理选择“基本支持”，其中选择的选项是“不确定”，选择这个选项的员工可能是不知道持哪种态度。还有的员工认为绩效管理有利于提高自己的水平，所以选择“非常支持或赞同”的态度，对于明确反对此项政策的人选择“反对”占比0%，最后选择不太赞同的员工占比25%。

三、你认为绩效多久进行一次为宜？根据图表所示，员工对绩效管理的展开时间态度不一，50%的员工认为绩效考核一年进行一次最好，认为半年进行一次绩效考核为宜，只有的员工认为进行绩效管理的时间频率为一个季度一次最好。

四、写工作总结所需要时间（普通员工）此项针对普通员工进行对写工作总结所需要花费的时间进行调查问卷，填写的一共有19人，在半天内就可以完成工作总结的人有3人，占总人数比率为16%。大部分员工完成工作总结的时间为2-3天，人数9人，占总人数比47%，有7人完成工作总结的时间填写为2-3周，占总人数比为37%。

能够提前计算或估算部门年度盈亏。13%的员工对各部门目标持怀疑态度。因为生产部接项目，经营部无绩效目标。一个累死累活，一个悠哉悠哉。8%的员工针对目前汽车行业问题，绩效方式将业绩压给生产线的方式持否定态度。绩效考核应该给业务部门例如经营部，或成立销售、渠道团队，考核业绩指标。没有开源，生产力再强也没用。7%的员工希望拥有个人发展的意愿性实现有效测评，不在被动的去满足上级或公司所制定的标准化的要求，因为本人的意愿，所期望的发展方向，所感兴趣的工作方式等企业都没有认真对待；所以如果站在企业发展的角度，培养人才的角度去思考，或许会使员工感到更被尊重，更能够表现出个人特色。还有5%的员工认为目前公司绩效无法全面评价员工的业绩绩效管理过于形式化。

六、针对绩效存在问题提出建议一、14%的员工认为绩效管理过于形式化，认为绩效考核主要以财务绩效为基础，但对认知资源的需求较少，团队领导在指挥、指导、激励等方面投入较多，增加了管理负担。所以企业对于绩效管理仅仅是走形式，并没有真正协同各个部门对绩效的执行进行合作。建议高层需要宣传绩效管理在企业中的重要性，并与各部门合作，方案制定与方案实施之间需要保持一致，高层领导要发挥平衡各部门责任的作用。

二、33%的员工认为绩效考核方式不合理，企业认为绩效考评高的其所获得的报酬也理应增加，绩效考评低的应获得较少的报酬。绩效考核达到了，奖金因团队产值没到，奖金被扣，受考核影响的报酬占收入比重较大。在评估过程中，单位数量达不到目标的比例和员工数量达不到目标的比例对薪酬的影响较小。显然，绩效考核的合理性与员工薪酬的合理性有着必然的关系，选择合适的绩效考核方法尤为重要。建议除了财务指标，我们还可以考虑一些非财务指标，如客户满意度、产品和服务质量、创新能力等。两者的比例可以根据公司现有的管理水平确定。使用财务指标的最大缺点是，它们只反映历史业绩，而过去的业绩不能保证未来的业绩，也没有包含影响企业长期竞争优势的因素，从而导致过分追求财务数字，导致短视的决策和行动，从而阻碍长期价值的提升。

三、53%的员工认为所在的部门目标不统一，由于企业对各部门目标分工不明确。各部门对自己的目标不统一，就会使企业混乱，士气逐步低下，效率下降，成本上升，竞争力下降。组织结构松散，企业各部门的工作流程达不到规范程度,资源配置不合理，出现信息流转没有顺序，出现担责时无人负责。制定合理的各部门工作指标，为分工目标提供衡量组织活动和组织活动成功与否的尺度，其性质影响组织的基本特征。组织目标是多重的，而不是单一的，有一般和具体的目标、长期、短期和中期目标、集体和个人目标。一般而言，各类组织成员都在为实现组织目标而努力和期待，这更有利于企业目标的实现。

如何写绩效报告篇八

案例 a公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：(一)虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估;(二)每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作;(三)一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?(四)管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。(五)管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性;二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。a公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。

诊断绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。

a公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题

(一)改变管理者和员工的观念。

第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

(二)设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

(三)建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、hr经理和外聘的hr顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

(四)实施大规模的绩效评估培训

这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。

1、使管理者和员工认识绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事各中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解;通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力;由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。

2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的'业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。例如，管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，或者管理者对部属不实施具体而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。

3、掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，(1)使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标;(2)了解绩效评估方法、程序和评估标准;(3)如何做绩效评估面谈及相应的技巧;(4)如何制订绩效改进计划;(5)如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：

概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目标进行动态管理的工具，可有力地保证工作内容按目标管理的要求全部落实并卓有成效。

培训要点：使管理者学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。

同时以在职辅导为例

观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。

辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。

4、有效地处理问题

管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。

(五)做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法

绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格;对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权;通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导;通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘hr顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。

a公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义。

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如何写绩效报告篇九

主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与

专业

什么

绩效考核也称

成绩

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类：

1、按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个

怎样

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

如何写绩效报告篇十

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标-员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;

2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;

3) 依据个人工作任务制订工作计划;

4) 按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准-smart原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导-重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的'评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价-以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈-重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

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如何写绩效报告篇十一

ronald m katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕;其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。

对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某些员工，他们会离开;可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。

可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。

第一步：准备

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的`员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

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如何写绩效报告篇十二

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2.绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二：区别

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

三、联系

二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

四、考核绊住了管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（kpi）。

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的`量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的依然存在，该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

五、绩效管理，别让考核绊住了脚

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。

建立p-d-c-a的绩效管理循环系统。所谓p-d-c-a循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的程度上消除管理者与员工之间的对，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判断。给绩效管理三年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。

结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。

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如何写绩效报告篇十三

如何提高绩效考核执行力

一、确保绩效管理体系的适宜性是前提

多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。

1、 绩效管理目的的明确性和全员的认同性;

2、 绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性;

3、 绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性;

4、 绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性;

5、 绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性;

6、 绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。

二、高层领导强有力地组织和推动是关键

有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”;另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。

三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈!这是提升绩效管理执行力的核心。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的`方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练;另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是提升沟通效果的重要因素。

四、承诺与兑现是标志

绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚!否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的绩效文化。

五、提升员工的素质和能力是重要手段

企业高绩效业绩的取得，从根本要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。

因此，对企业来说，加强对员工个人的素质和技能的训练，激发员工的潜能和工作热情，培育优秀“培训文化”是提高绩效管理执行力度和最终效果的重要手段。

这种培训，不仅仅局限于业务技能、工作纪律和奉献精神方面，更主要的是要培养员工的合作精神、综合技能、拼搏精神和能够承受巨大压力及风险挑战的心理素质。

六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证

各级人员在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证，也是衡量其绩效管理执行力的一个标尺!投入越多，则执行力越强，绩效管理的实施效果也越佳!

一个企业，如果仅有少部分员工认为绩效管理是企业经营中的主要工作，而绝大多数员工和管理者，认为“绩效管理”是“一项额外工作”，或仅仅在“月末、季度末或年终处理一下”就完事了，那效果是不言而喻的。

事实上，任何一个企业要存在，就必定要有绩效，否则就没有存在的必要了!一个企业最高层所要做的最重要的工作应当是绩效管理。如果我们企业的高层管理者，把这样一件关系企业生死攸关的大事交给人力资源部门去做，而自己却“置之度外”，那这几家企业推进绩效管理的力度和效果就可想而知了!。

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如何写绩效报告篇十四

引导语：在绩效管理实施困难重重的当前，企业的管理者只有更多地加大对于员工的投入力度，加快由绩效管理向绩效文化的转变步伐，加强对于员工行为的导向作用。以下是百分网小编分享给大家的如何让绩效管理升华为绩效文化，欢迎阅读!

“绩效”由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来?来自于员工的投入。而员工的绩效又从何而来?缘自于企业对员工的投入。对比这两种投入，我们不难发现：企业具有先天的资源优势，对员工绩效起着关键性的作用;此外，在投入的时限上，企业也必须具有优先性，以企业的率先投入赢得员工的普遍认同，从而促使员工对于企业的持续付出。因此，无论从投入的多少还是投入的先后顺序角度来讲，企业都必须首先对员工“解囊”。从某种意义上讲，员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实施都离不开员工的努力，员工的胜任素质提高、工作由生计型向事业型转变都依赖于企业的支持与引导。所以，企业的发展离不开员工的奉献。但是在当前绩效管理中却出现了很多问题：重考核轻管理，重惩罚轻奖励，重眼前轻长远，重索取轻投入的现状，又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合，进而影响了个人绩效目标的达成，也造成了组织绩效不尽如人意的现状。那么究竟该如何改变现状，达到在绩效管理过程中员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面，为企业创造出一种“用好人，培养人，发展人”的绩效常态机制，已经成为绩效管理下一步实施的关键所在。

绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变;同时也能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变。

1.行为导向观点有助于形成目标明确的绩效文化。在绩效管理的过程中，一方面通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供一个统一的方向和标准;另一方面，通过强化绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等与员工切身利益密切相关程度，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准将直接与每个员工的切身利益挂钩。同时，此种观点还认为，每个员工都具有趋利避害的`动机，都会追求个人利益的最大化，而这种过程实际上也构成了达成预定绩效标准的过程。此种绩效管理的过程也有助于“对优良行为进行激励，对影响组织发展的行为进行惩罚”的行为导向型绩效文化的形成。

2.情感激励观点有助于形成团结和谐的绩效文化。员工绩效水平的高低不仅仅与绩效考核的方法是否科学、指标体系的搭建是否完善相关，还与员工的情感需求能否得到满足、所处的工作氛围是否融洽有直接关系。按照心理学的相关解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的管理者能够准确地区分员工不同类别的情感需求，并且从组织的角度努力满足员工的此类需求。在管理者与员工之间、员工与员工之间搭建起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，促进绩效管理成果的良性转化，同时营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的团队氛围，培养员工良好的合作意识与团队精神。进而形成以员工绩效提高带动团队绩效提升促进组织绩效发展的和谐绩效文化。

3.能力开发观点有助于形成持续提升的绩效文化。在绩效管理的过程中要想让员工的绩效业绩持续改善，其最根本的方法不是设置更高的目标，制定更苛刻的考核方法，而是提高员工的学习热情，为员工提供更多的学习机会并从根本上改善其固有的行为模式，使之自觉地向组织希望的方向努力。在能力开发的过程中我们更多关心的是“人”，也就是员工个体，强调的是在绩效管理的循环中不断地提高员工能力，为员工的绩效提升提供持续的动力。也正是基于这种对 “人”的关心，我们才能更好地在绩效管理的进程中顺利地推动绩效成果的良性转化，进而推动“事”的顺利实施。

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