总结是一次回顾,是人生中进行自我调整和优化的重要方式之一。在写总结时,要站在全局的角度思考,不只关注个人的问题。希望以下总结范文能够给你带来一些思考和启示,帮助你更好地进行总结工作。
集团人力资源规划篇一
古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今日,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,经过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理供给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不经过必须的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。所以,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动供给准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不一样职务、不一样级别上的数量状况,同时需要研究外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。所以,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是十分重要的。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的,并且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
仅有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才能够清晰地看到自我的发展前景,从而去进取地努力争取,这对调动员工的进取性十分有益。
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不一样的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不一样的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
1、总部与分支机构。
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不一样的主角。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘研究,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层。
人力资源需求规划应根据公司发展的不一样阶段和不一样对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员本事、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式。
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。所以企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应当关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义。
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料,而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等供给了方向指引和依据。所以,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
5、稳定与变化。
在企业处于不一样的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不一样的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态。
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和确定做出的,是一种静态的决策。所以当企业应对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情景及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情景);第三张是对照年初设立的目标任务完成情景的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自我哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要经过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮忙,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不一样情景进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理十分简单,这种员工仅有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
集团人力资源规划篇二
古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
企业人力资源规划的功能
企业人力资源规划的功能,主要表现在以下几个方面:
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理提供了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动提供准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是非常重要的。
再次,人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
最后,人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。
只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取,这对调动员工的积极性非常有益。
人力资源规划的程序
人力资源规划的流程一般分为五个环节,具体如下:
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
要做好人力资源规划,必须处理好以下问题:
1、总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连接着企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。
5、稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的.作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和判断做出的,是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同情况进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
集团人力资源规划篇三
根据公司战略发展目标,为指导公司人力资源工作的开展,特编制年度人力资源规划书。
由于企业刚刚成立人力资源岗位,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作情景与存在的不足,结合目前公司发展的实际情景,人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作:
计划一:人员的招聘与配置,做好人员的招聘工作,逐渐拓展及优化招聘渠道,做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二:推行薪酬管理,完善员工薪资结构,充分研究员工福利,建立科学公平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三:经过一个阶段的考核,逐步对考核指标进行修订、修改,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高员工的进取性,为更好的留住企业人才奠定基础,增强绩效考核的有效性、权威性。
计划四:建立培训体系。
计划五:完善人力资源制度,完善人力资源管理档案。
1、企业人力资源现状分析
20xx计划:公司需要提升整体学历层次,计划面向专科及本科毕业生进行招聘,使本科及以上员工占总人数比例为30%,专科为50%,专科以下为20%;另外,基层领导整体年龄偏大,计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。
2、招聘计划
公司现有人员34人,20xx上半年需要招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达45人左右;20xx下半年招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达56人左右;定岗后人才流失率控制在10%以内。
3、如何获取人才
计划采取的招聘方式:以定向招聘为主(现主要针对各大院校应届毕业生),兼顾网络招聘。
具体招聘时间安排:
2)20xx年开通付费网站,长期坚持网上招聘,以储备可能需要的人才,主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
4、合同管理
试用期合格员工及时签订劳动合同,新聘用员工初步签订合同期为一年;对于合同期满的老员工,提前续签劳动合同,提前两个月了解员工想法,掌握员工动向,对于有离职想法的员工及早了解原因,一方应对于关键人才做出挽留努力,另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善,合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。
1、薪酬制度
现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略,即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定,以尽可能地节俭企业成本来提高员工的薪酬待遇。
根据公司的实际情景,在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式,高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略,以保障高端人才的稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场接轨;另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度,以保障企业长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系,有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。20xx-20xx年继续完善我们公司已有的福利政策,根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策:
2、健康福利,公司团体组织体检;
3、员工生日,公司供给生日补贴(蛋糕券或其他形式发放);
4、外出旅游,每年享受一次公司组织的免费旅游;
5、避暑物品发放;
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放,记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
绩效考核是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成,并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解,将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作:
1、绩效计划——设定绩效目标
绩效管理不是事后算账,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮忙员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。所以,在实施绩效管理之前,领导与员工之间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通——绩效辅导
为使绩效管理有效的开展,经理和员工必须坚持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通,沟通应当以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮忙员工提高绩效。
3、绩效评估——评估员工的业绩表现
对于绩效考核结果要定期进行分析,高绩效员工可在内部分享,相互学习;低绩效员工可采取适当的谈话,了解员工低绩效原因及其自身想法,充分发挥民主及人性化管理;持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。
4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高
定期对绩效结果进行评估,周期每半年1次,主要诊断经过绩效考核公司整体效益是否有提高,员工个人本事及收入是否有改善,并针对诊断出的问题做出及时的修订。
针对我们公司,根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核:
1、项目考核
对所有完工项目2个月内完成初步考核,项目结算后2个周内进行最终考核。经过20xx-20xx年考核,定期争取考核相关人员的意见,不断改善考核标准,制定公平、科学、适用于不一样项目的考核标准,使项目考核趋于稳定,能充分调动项目人员进取性,明确项目人员努力目标,到达公司及员工的利润最大化。
2、个人考核(季度考核)
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩,充分体现能者多得,调动员工向上发展的.进取性,使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
3、施工队长考核
提高基层员工的进取性,明确基层员工的工作目标及职责。
4、年终考核
年终对企业所有员工进行年度考核,年度考核主要参考季度考核结果,年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩,后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者,可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。
本公司目前正处于快速成才阶段,在此期间,公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题,而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量,内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一,如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果,所以必须供给必须的培训预算,寻找适宜的培训渠道。
(一)培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向
1、缺少团队合作与关爱精神,各部门之间推诿现象严重;
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通本领,缺少真正合格的团队领导人;
3、公司新员工期望获得长期、系统的培训,以实现个人本事、综合素质的持续提升。
(二)20xx年度培训重点
1、企业文化塑造
2、团队精神建设
3、中层管理人员的管理与沟通技巧
4、各岗位对应的专业知识培训
(三)培训方式
协作、配合本事。
3、对每次培训结果进行总结、考核,逐步提升培训效果,构成一套有效的培训体系;
4、将培训结果逐步纳入考核体系中,构成自主参加培训的良好氛围。
(四)培训资料
1、入职培训;
2、岗位技能培训;
3、岗位管理技能培训(针对各层管理岗位);
4、升职培训;
5、企业内训;
6、拓展培训;
(五)培训预算(略)
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善;
2、明确岗位说明书,使各岗位人员清楚自身日常事务及职责;20xx年充分补充各个岗位人员的基础上,进一步完善公司的组织构架:
(1)确定和区分每个职能部门的权责,经过工作分析,更清晰划分各个岗位职责,明确各个岗位职责,使得权责对等,各负其职。
(2)减少同一岗位担负不一样岗位工作的现象,争取做到组织构架的科学适用,做到专岗专职。
(3)根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等,对各个岗位进行科学的等级划分,为人才招募与评定薪资、绩效考核供给科学依据。
4、完善人力资源档案,20xx年前构成整套人力资源档案,此档案的建立应在动态下坚持良好的使用功能,经过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况,包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情景、合同期、培训情景、业绩情景、培养发展方向等所有个人信息,人力资源档案严格执行保密制度,严禁无关人员随意翻看。此档案应在20xx年前完成基础档案并随时更新,20xx年逐步完善电子档案,实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试,增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量,提高持证率。在提高个人本事素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程,并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作,完善内部升迁制度,制定员工职业生涯规划。根据不一样岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标(切合公司总体发展目标),使员工明确自我的发展目标的同时有更充足的动力,一方面带动员工个人发展,另一方面促进公司实现总体目标。
注意:此员工生涯规划必须是切实可行,使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。
7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性,创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围,对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的,员工都可正面提出,并商讨改善措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播,及时消除或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。
(1)下行沟通,对于领导交代的任务,必须要讲明重要程度,为什么重要及处理中应当注意什么,避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导,中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。
(2)完善上行沟通,员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级
上报,领导要认真理解下级员工的意见,多方面了解并给予答复。可经过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。
8、其他人力资源日常工作
集团人力资源规划篇四
万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。19xx年万科进入住宅行业,19xx年将大众住宅开发确定为公司核心业务,20xx年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现,万科载誉不断。
近年来,随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持,各项法规的逐步完善,住宅消费群体的日益成熟,中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇,未来5年,凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市,选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区,北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标,进一步扩大集团在各地的市场份额,实现成为行业领跑者的目标。
1、1克拉文化
万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中,万科一贯主张“健康丰盛的人生”,重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系,致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力,万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队,形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
2、人才是万科的资本
(1)热忱投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
(2)尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。
(3)万科尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。
(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。
(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段,工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外,万科鼓励所有的员工追求身心的健康,追求家庭的和睦,追求个人生活内容的极大丰富。
(6)学习是一种生活方式。
3、培养可持续发展的职业经理队伍
万科认为,职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素,即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此,万科于1998年就提出“职业经理年”,对职业经理进行培训和开发,以实现职业经理在万科的可持续发展,同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上,公司致力于规范化的管理,通过合理授权等一系列措施,为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间,提供了制度保障。
万科充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生,精于此业”,职业经理人自然就是要以管理为生,精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍,职业经理承担了公司的主要管理任务。 万科的人力资源管理模式表明,职业经理是万科发展的依托。
(1) 深入分析企业人力资源面临的内外部环境,发现问题和潜在的人员流失风险,提出应对措施。
(2) 合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各部门人力资源发展规模,建立完善的人力资源管理体系。
(3) 规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势,持续培养专业化、富有激情和创造性的'职业经理队伍,加强对专业性人才的培养和引进。
(4) 规划员工队伍发展,提高员工综合素质,培养最出色的专业和管理人才,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
(5) 提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平,努力做中国房地产行业的领跑者。
(6)改善员工待遇,提高薪酬福利水平,建立有效的激励和奖惩机制,提高员工敬业度和工作满意度。
由于社会经济的高速发展,人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势,万科结合市场和企业发展的因素,加大了市场的开发力度,近几年的员工数量呈现上升态势。从xx年的15914上升到xx年的18910人(详情请见下表)
xx年到xx万科员工数量点阵图:
五、万科的部门体系及人员招聘
在未来五年,由于市场投资环境的变化和企业的发展,职员可能需要承受的各方面压力加大,为了帮助员工更好的调节自己,企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门,而市场又是不能完全预测的,为了规避不必要的风险获取更大的利润,企业可能会成立投资管理部,企业发展部等类似部门,新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供,以此满足职员个性化的发展要求,鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位,其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。
1、万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出,在任何一年中,平均95%的高层领导人仍在万科集团,而5%的高层领导人会退出,同样在任何一年中,75%的基层领导员会留在原来的岗位,10%的基层领导人员会晋升为中层领导员,15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗位人数,我们就可以推算出未来的人员变动(供给量)状况,从而制定有效的招聘计划。
集团人力资源规划篇五
根据公司战略发展目标,为指导公司人力资源工作的开展,特编制年度人力资源规划书。
一、现状分析及总体计划。
由于企业刚刚成立人力资源岗位,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作状况与存在的不足,结合目前公司发展的实际状况,人力资源部计划从以下几个方面开展2013年度的工作:
计划一:人员的招聘与配置,做好人员的招聘工作,逐渐拓展及优化招聘渠道,
做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二:推行薪酬管理,完善员工薪资结构,充分思考员工福利,建立科学公。
平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三:透过一个阶段的考核,逐步对考核指标进行修订、修改,实现绩效评。
价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高员工的用心性,为更好的留住企业人才奠定基础,增强绩效考核的有效性、权威性。
计划四:建立培训体系。
计划五:完善人力资源制度,完善人力资源管理档案。
二、人员招聘与配置计划。
2013计划:公司需要提升整体学历层次,计划面向专科及本科毕业生进行招聘,使本科及以上员工占总人数比例为30%,专科为50%,专科以下为20%;另外,基层领导整体年龄偏大,计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。
2、招聘计划。
公司现有人员34人,2013上半年需要招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达45人左右;2013下半年招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本到达56人左右;定岗后人才流失率控制在10%以内。
3、如何获取人才。
计划采取的招聘方式:以定向招聘为主(现主要针对各大院校应届毕业生),兼顾网络招聘。
具体招聘时间安排:
2)2013年开通付费网站,长期持续网上招聘,以储备可能需要的人才,主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
4、合同管理。
试用期合格员工及时签订劳动合同,新聘用员工初步签订合同期为一年;对于合同期满的老员工,提前续签劳动合同,提前两个月了解员工想法,掌握员工动向,对于有离职想法的员工及早了解原因,一方应对于关键人才做出挽留努力,另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善,合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。
三、完善薪酬福利制度。
1、薪酬制度。
现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略,即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定,以尽可能地节约企业成本来提高员工的薪酬待遇。
根据公司的实际状况,在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式,高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略,以保障高端人才的稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场接轨;另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度,以保障企业长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。
2、福利制度。
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系,有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。2011-2013年继续完善我们公司已有的福利政策,根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策:
2、健康福利,公司群众组织体检;
3、员工生日,公司带给生日补贴(蛋糕券或其他形式发放);
4、外出旅游,每年享受一次公司组织的免费旅游;
5、避暑物品发放;
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放,记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
四、建立健全绩效考核体系。
绩效考核是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成,并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解,将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作:
1、绩效计划——设定绩效目标。
绩效管理不是事后算账,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮忙员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此,在实施绩效管理之前,领导与员工之间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通——绩效辅导。
为使绩效管理有效的开展,经理和员工务必持续持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通,沟通就应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮忙员工提高绩效。
3、绩效评估——评估员工的业绩表现。
对于绩效考核结果要定期进行分析,高绩效员工可在内部分享,相互学习;低绩效员工可采取适当的谈话,了解员工低绩效原因及其自身想法,充分发挥民主及人性化管理;持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。
4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案。
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高。
定期对绩效结果进行评估,周期每半年1次,主要诊断透过绩效考核公司整体效益是否有提高,员工个人潜力及收入是否有改善,并针对诊断出的问题做出及时的修订。
针对我们公司,根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核:
1、项目考核。
对所有完工项目2个月内完成初步考核,项目结算后2个周内进行最终考核。透过2011-2012年考核,定期争取考核相关人员的意见,不断改善考核标准,制定公平、科学、适用于不同项目的考核标准,使项目考核趋于稳定,能充分调动项目人员用心性,明确项目人员努力目标,到达公司及员工的利润最大化。
2、个人考核(季度考核)。
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩,充分体现能者多得,调动员工向上发展的用心性,使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
3、施工队长考核。
提高基层员工的用心性,明确基层员工的工作目标及职责。
4、年终考核。
年终对企业所有员工进行年度考核,年度考核主要参考季度考核结果,年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩,后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者,可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。
五、人才培养——培训计划。
本公司目前正处于快速成才阶段,在此期间,公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题,而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量,内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体潜力提高的难题之一,如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果,所以务必带给必须的培训预算,寻找适宜的培训渠道。
(一)培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向。
1、缺少团队合作与关爱精神,各部门之间推诿现象严重;
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通潜力,缺少真正合格的团队领导人;
3、公司新员工期望获得长期、系统的培训,以实现个人潜力、综合素质的持续提升。
(二)2013年度培训重点。
1、企业文化塑造。
2、团队精神建设。
3、中层管理人员的管理与沟通技巧。
4、各岗位对应的专业知识培训。
(三)培训方式。
协作、配合潜力。
3、对每次培训结果进行总结、考核,逐步提升培训效果,构成一套有效的培训体系;
4、将培训结果逐步纳入考核体系中,构成自主参加培训的良好氛围。
(四)培训资料。
(五)培训预算(略)。
六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作。
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善;
2、明确岗位说明书,使各岗位人员清楚自身日常事务及职责;2013年充分补充各个岗位人员的基础上,进一步完善公司的组织构架:
(1)确定和区分每个职能部门的权责,透过工作分析,更清晰划分各个岗位职责,明确各个岗位职责,使得权责对等,各负其职。
(2)减少同一岗位担负不同岗位工作的现象,争取做到组织构架的科学适用,做到专岗专职。
(3)根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等,对各个岗位进行科学的等级划分,为人才招募与评定薪资、绩效考核带给科学依据。
3、归档整理各种人力资源表格(包括请假申请表、入职员工登记表、转。
正申请表、定岗申请表等各类表格);
4、完善人力资源档案,2012年前构成整套人力资源档案,此档案的建立应在动态下持续良好的使用功能,透过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况,包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有状况、合同期、培训状况、业绩状况、培养发展方向等所有个人信息,人力资源档案严格执行保密制度,严禁无关人员随意翻看。此档案应在2011年前完成基础档案并随时更新,2012年逐步完善电子档案,实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试,增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量,提高持证率。在提高个人潜力素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程,并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作,完善内部升迁制度,制定员工职业生涯规划。根据不同岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标(切合公司总体发展目标),使员工明确自己的发展目标的同时有更充足的动力,一方面带动员工个人发展,另一方面促进公司实现总体目标。
注意:此员工生涯规划务必是切实可行,使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。
或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。
(1)下行沟通,对于领导交代的任务,必须要讲明重要程度,为什么重要。
及处理中就应注意什么,避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导,中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。
(2)完善上行沟通,员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级。
上报,领导要认真理解下级员工的意见,多方面了解并给予答复。可透过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。
七、本规划书执行部门为办公室,其它部门配合,总经理监督实施。
人才开发规划与战略文本资料分析。
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析。
于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的状况:
1、人才队伍的数量是否充足;
2、人才队伍的素质是否合乎要求;
3、人才队伍的专业结构是否合理;
4、人才队伍的年龄结构是否合理;
5、人才队伍的职级结构是否合理;
6、人才队伍的配置使用是否合理;
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;
8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;
第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面:
1、指导思想上是否存在问题;
2、人事政策上是否存在问题;
3、配置使用上是否存在问题;
4、服务保障上是否存在问题;
5、教育培训上是否存在问题;
同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。
第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改善意见。
(三)组织内部、外部环境分析。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
资料:略。
人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略,人才开发战略的主要资料包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期到达统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标就应适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,贴合经济建设发展要求和本组织的开发潜力,不能过高或过低。
总量目标:规划年段所要到达的人才资源的总量目标。
结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,构成较强的人才群体合力)。
体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分。
对策是战略思想的具体化,是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的,是落实战略目标的重要保证。提出政策性推荐的基本依据,一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题,从而到达人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性推荐要注意以下几个方面的问题:
1、注意内部挖潜,盘活人才资源存量,对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力,对外能够吸引人才,对内能够稳定骨干,防止人才流失,保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制,创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策就应具有必须的弹性,能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定就应具体、精确、清晰,具有可操作性。
6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析,主要指该规划在实施过程中可能实现的程度,将会遇到的问题,受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
实例精解。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分,它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选取方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点,所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是,人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划,所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述,不可能十分详尽。
(一)职务设置与人员配置计划。
公司将划分为8个部门,其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下:
1、决策层(5人)。
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部(8人):
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部(4人):
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5、销售一部(19人)。
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部(13人)。
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7、开发一部(19人)。
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部(19人)。
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部(5人)。
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
1、招聘需求。
根据2000年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为96人,到目前为止公司只有83人,还需要补充13人,具体职务和数量如下:
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2、招聘方式。
开发组长:社会招聘和学校招聘。
开发工程师:学校招聘。
销售代表:社会招聘。
3、招聘策略。
社会招聘主要透过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生:
b、考上研究生后协议书自动解除;
c、试用期三个月;
d、签定三年劳动合同;
(2)研究生:
a、待遇:转正后待遇5000元,其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险,失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元,满半月有住房补助。
b、考上博士后协议书自动解除;
c、试用期三个月。
d、公司资助员工攻读在职博士;
e、签定不定期劳动合同,员工来去自由;
f、成为公司骨干员工后,可享有公司股份。
5、风险预测。
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,能够基本回避该风险。另外,由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时,就应留有后选人员。
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少,所以研究生招聘将十分困难。如果研究生招聘比较困难,应重点透过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
(三)选取方式调整计划。
1999年开发人员选取实行了面试和笔试相结合的考查办法,取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选取程度,并且加强非智力因素的考查,另外在招聘集中期,能够采用“合议制面试”,即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试,以提高面试效率。
(四)绩效考评政策调整计划。
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评,每位员工都有了考评记录。另外,在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年,绩效考评政策将做以下调整:
(1)建立考评沟通制度,由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;
(4)加强考评培训,减少考评误差,提高考评的可靠性和有效性。
(五)培训政策调整计划。
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行,管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
在今年,培训政策将做以下调整:
(1)加强岗前培训。
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展,不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分,重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
1、招聘费用预算。
(2)交流会费用:参加交流会4次,每次平均400元,共计1600元;
(3)宣传材料费:2000元。
(4)报纸广告费:6000元。
2、培训费用。
1999年实际培训费用35000元,按20%递增,预计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障会。
1999年社会保障金共交纳xxxxx元,按20%递增,预计今年社会保障金总额为xxxxx元。
1、目的:
为了实现公司整体经营目标,根据公司发展需要的内部和外部环境,运用科学有效的方法,进行人力资源预测、投资和控制;在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略带给人力资源方面的保证与服务。
2、范围。
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
3、职责。
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度,负责开发人力资源规划工具和方法,并且对公司各部门带给人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员带给真实详细信息的规划需要信息,并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。
4、方法和过程控制。
4。1。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前,务必向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划带给基本数据。
4。1。2、公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,知会公司全体。
4。1。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》,下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
4。1。4、公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》(部门-年龄维度)、《人力资源年龄结构分析工具》(职位-年龄维度)、《人力资源专业潜力分析工具》(部门-专业维度)、《人力资源专业潜力分析工具》(职位-专业维度)、《人力资源数量分析工具》(职位-数量维度)、《人力资源数量分析工具》(部门-数量维度)、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为excl数据或其它电子数据库形式。
4。1。5、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行描述统计分析,制作《××××年度人力资源规划环境描述统计。
报告。
》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
4。1。5。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成:
成员1、公司各部门负责人。
4。1。6、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计。
报告。
》报请公司总裁层审核批准后方可使用。
4。1。7、在人力资源环境分析进行期间,各职能部门就应根据部门的业务需要和实际状况,在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员就应认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
4。2。1、《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后,由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给状况,结合企业战略发展方向,各部门经营计划、年度计划,运用各种预测工具,对公司整体人力资源规划的需求和供给状况进行科学的趋势预测统计分析。
4。2。2、人力资源规划预测的数据类型要求:
类型1、表格数据、
类型2、趋势线数据、
类型3、数据结构图、
类型4、数据解释说明、
类型5、总类数据、
类型6、分类数据、
4。2。3公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源状况进行趋势预测统计分析之后,制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》,报请公司领导审核、批准。
4。3。1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。
4。3。1。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成:
成员1。公司高层。
成员2。公司各职能部门负责人。
4。3。1。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排:
实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议;
4。4。1、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后,制定专员完成会议决策信息整理工作,并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
4。4。2、公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议资料:
议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策;
议程3、商讨人力资源总规划,构成《人力资源总规划》(草案);
议程4、商讨人力资源配备计划,构成《人力资源配备计划》(草案);
议程5、商讨人力资源补充计划,构成《人力资源补充计划》(草案);
议程6、商讨人力资源使用计划,构成《人力资源使用计划》(草案);
议程7、商讨人力资源退休解聘计划,构成《人力资源退休解聘计划》(草案);
议程8、商讨人力资源培训计划,构成《人力资源培训计划》(草案);
议程9、商讨人力资源接班人计划,构成《人力资源接班人计划》(草案);
议程10、商讨人力资源绩效管理计划,构成《人力资源绩效管理计划》(草案);
议程11、商讨人力资源薪酬福利计划,构成《人力资源薪酬福利计划》(草案);
议程12、商讨人力资源劳动关系计划,构成《人力资源劳动关系计划》(草案);
议程13、评审公司人人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向;
议程14、商讨公司人力资源部职能水平改善计划,构成《人力资源部职能水平改善计划》(草案)。
议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。
4。4。3、公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核透过,报请公司总裁批准。
4。4。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的资料,以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
4。4。4、公司人力资源部就应将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。
古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的这天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
企业人力资源规划(hrp),是指根据企业未来的发展战略,透过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就务必分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。
其次,它为组织管理带给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不透过必须的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动带给准确的信息和依据。
同时,它也是控制人工成本的重要手段。
人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要思考外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是十分重要的。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才能够清晰地看到自己的发展前景,从而去用心地努力争取,这对调动员工的用心性十分有益。
第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。
1、总部与分支机构。
在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的主角。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘思考,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层。
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员潜力、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式。
从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力就应关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义。
做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。
从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料,而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等带给了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
5、稳定与变化。
在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态。
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和决定做出的,是一种静态的决策。因此当企业应对快速变化的内外部复杂环境时,就务必根据实际状况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作状况);第三张是对照年初设立的目标任务完成状况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要透过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮忙,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定务必与员工沟通,取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同状况进行如下处理:
即价值观和工作业绩都不好时,处理十分简单,这种员工只有走人;
如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;
当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。
二、招聘选拔与岗位设置。
1、优化组织机构。
梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径能够透过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“应对现状,放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案。
对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案资料包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后能够对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他状况均需透过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道。
(1)加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有必须的好处。
(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告,思考到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才能够适当持续联系并关注,在适当的时候能够引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)。
(6)多参加当地的一些公益活动并承担必须的社会职责,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库。
透过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,能够不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予思考。
5、建立完善招聘计划及流程。
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书。
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
三、培训开发与管理。
1、入职培训。
所有新入职员工均需参加入职培训且透过考核后方可上岗,也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训资料包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施,其他部门予以配合。
2、岗位技能培训。
岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训,由于专业性较强,此项培训工作由人力资源部组织,各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施,其他部门协助。
3、岗位管理技能培训。
对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训,由人力资源部门组织,管理团队各位成员参与主讲,资料能够透过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候能够外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。
4、升职培训。
对于升职后的员工上升到管理层次后,要对其进行相关管理方面的技能培训,考核合格后方能上任。由人力资源部组织,管理团队各位成员参与。
5、企业内训。
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作,以此打开企业发展的瓶颈。思考到企业的现状,暂不予以思考,等企业发展到必须的程度,时机成熟后方可实施。
6、拓展培训。
在适当的时候能够思考带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训,以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训推荐选在企业年度中举办最大型活动的前期。
四、绩效考评与管理。
1、完善企业的员工考勤体系,所有员工的考勤资料均要入档保存两年,以便查验。
2、建立部门工作考评,由于企业尚未开展绩效考评,所以需循序渐进,起步工作能够由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制,奖励月度表现优异的部门团队,鞭策月度表现不如人意的部门团队。
3、对于个人的绩效考核,业务类的能够透过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的能够透过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入kpi考核体系。
五、薪酬福利管理。
1、完善健全现有的工资组成结构,适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资(绩效工资)的比例。
2、员工的工资发放周期不能超过一个月,且规定一个固定时间,如遇特殊状况尽量提前也不要拖后,如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作,否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放,所有的薪酬数据均属于保密范畴,任何人不得打听或泄漏。
3、所有员工享受社会保险福利,其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工,根据企业的具体安排能够适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予必须的保障,由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休,无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利,具体受众能够由公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工必须的外出培训充电的机会,对于企业出资员工考取的专业证书,能够和该员工书面约定服务期限。
8、给予员工生日福利,及传统节日的福利(如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等)。
9、对于一些其他的休假,比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等推荐按照国家及地方规定执行。
10、定期给予员工必须的加薪,具体的执行细则另外制定,年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查,并适时调整本公司员工的薪水,让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上,富有竞争力的薪酬对于企业发展十分重要。
11、公司组织员工外出旅游,可根据时间的长短,经费的多少决定旅游的目的地,这种福利对员工的激励性是比较大的,可用但不可常有。
12、推荐实行年底双薪或设立年终奖,具体细则另行制定。
六、劳资关系管理。
1、建立完善的离职面谈制度,对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈,切实了解员工的离职原因,对于企业存在的问题就应以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈,能够是正式或非正式的,由人力资源部或部门主管予以执行,目的是在于了解员工的现状,及遇到的问题,以便我们在以后的工作不断的加以改善。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查,调查采取不记名问卷,对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报,但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候能够向其主管申诉,主管务必予以受理并在规定时间给予答复,如果员工对主管的答复不满意的时候能够在规定时间内向人力资源部申诉,人力资源部在规定时间内给予员工答复,员工如对人力资源部的答复也不满意的时候能够透过人力资源部申诉到总经理处,以总经理的最终裁决为准。
5、跟员工签订劳动合同,具体签订的年限能够由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时,由人力资源部组织处理,所在部门的主管要全力配合解决,如纠纷事态扩大了,能够适当的由劳动监察大队或劳动仲裁介入,企业务必全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷,以免使企业的名声受到损害。原则上,能用钱解决的问题,就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会,透过这样的活动能够增强企业员工的凝聚力,也能够了解一些员工其他方面的讯息,以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略,结合员工的实际现状,给予必须的职业规划指导,帮忙员工找到一个自己的奋斗目标,激发员工内在的潜力。由人力资源主导,其他部门主管协助。
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人力资源规划是指根据企业的发展规划,透过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选取等资料进行的人力资源部门的职能性计划。
人力资源规划也称为人才资源规划,自70年代起,已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而带给人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策,一般来说有两种:一种是仅思考组织利益的观点,它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力,安排到组织的各级工作岗位上;另一种是组织与员工利益兼顾的观点,认为人力资源规划就是在持续组织与员工个人利益相平衡的条件下,使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从那种观点上看,为实现组织的目标与任务,人力资源的数量、质量、结构务必贴合组织特定的物质技术基础,而至于采取什么方针政策,则取决于企业的经营指导思想。
1、确保组织在生存发展过程中对人力的需求。
组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下,人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变,也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说,人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现,因此就要分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异。由此可见,预测供求差异并调整差异,就是人力规划的基本职能。
2、是组织管理的重要依据:在大型和复杂结构的组织中,人力规划的作用是个性明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整,不透过必须的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的状况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的状况下,就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动,带给准确的信息和依据。
3、控制人工成本:人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。人力资源规划会在预测未来企业发展的基础上,对将来组织中不同职务、不同级别的人员进行系统的、逐步的调整规划,将人工成本控制在合理的范围之内。
4、人事决策方面的功能:人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是十分大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。为了避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。例如,一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工,而这种经验的培养又不可能在短时间内实现,那么如何处理这一问题呢?如果从外部招聘,有可能找不到适宜的人员,或者成本高,而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养,就需要提前进行培训,同时还要思考培训过程中人员的流失可能性等问题。显然,在没有确切信息的状况下,决策是难以客观的,而且可能根本思考不到这些方面的问题。
5、有助于调动员工的用心性。人力资源规划对调动员工的用心性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下,员工才能够看到自己的发展前景,从而去用心地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它公司的人力资源概况。
4、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
5、本行业的人力资源供给趋势。
6、企业的人员流动率及原因。
7、企业员工的职业发展规划状况。
8、企业员工的工作满意状况。
1、充分思考内部、外部环境的变化。
人力资源计划只有充分地思考了内外环境的变化,才能适应需要,真正的做到为企业发展目标服务。
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预。
集团人力资源规划篇六
一、由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。
1、优化组织机构。
梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“面对现状,放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案。
对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道。
(1)加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有一定的好处。
(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告,考虑到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注,在适当的时候可以引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)。
(6)多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库。
通过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,可以不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予考虑。
5、建立完善招聘计划及流程。
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。
6、制定并完善部门及岗位说明书。
对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
1、入职培训。
所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗,也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施,其他部门予以配合。
2、岗位技能培训。
岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训,由于专业性较强,此项培训工作由人力资源部组织,各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施,其他部门协助。
3、岗位管理技能培训。
对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训,由人力资源部门组织,管理团队各位成员参与主讲,内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。
4、升职培训。
对于升职后的员工上升到管理层次后,要对其进行相关管理方面的技能培训,考核合格后方能上任。由人力资源部组织,管理团队各位成员参与。
5、企业内训。
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作,以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状,暂不予以考虑,等企业发展到一定的程度,时机成熟后方可实施。
6、拓展培训。
在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训,以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。
1、完善企业的员工考勤体系,所有员工的考勤资料均要入档保存两年,以便查验。
2、建立部门工作考评,由于企业尚未开展绩效考评,所以需循序渐进,起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制,奖励月度表现优异的部门团队,鞭策月度表现不如人意的部门团队。
3、对于个人的绩效考核,业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入kpi考核体系。
1、完善健全现有的工资组成结构,适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资(绩效工资)的比例。
2、员工的工资发放周期不能超过一个月,且规定一个固定时间,如遇特殊情况尽量提前也不要拖后,如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作,否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放,所有的薪酬数据均属于保密范畴,任何人不得打听或泄漏。
3、所有员工享受社会保险福利,其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工,根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障,由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休,无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利,具体受众可以由公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会,对于企业出资员工考取的专业证书,可以和该员工书面约定服务期限。
8、给予员工生日福利,及传统节日的福利(如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等)。
9、对于一些其他的休假,比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。
10、定期给予员工一定的加薪,具体的执行细则另外制定,年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查,并适时调整本公司员工的薪水,让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上,富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。
11、公司组织员工外出旅游,可根据时间的长短,经费的多少决定旅游的目的地,这种福利对员工的激励性是比较大的,可用但不可常有。
12、建议实行年底双薪或设立年终奖,具体细则另行制定。
1、建立完善的离职面谈制度,对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈,切实了解员工的离职原因,对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈,可以是正式或非正式的,由人力资源部或部门主管予以执行,目的是在于了解员工的现状,及遇到的问题,以便我们在以后的工作不断的加以改进。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查,调查采取不记名问卷,对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报,但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉,主管必须予以受理并在规定时间给予答复,如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉,人力资源部在规定时间内给予员工答复,员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处,以总经理的最终裁决为准。
5、跟员工签订劳动合同,具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时,由人力资源部组织处理,所在部门的主管要全力配合解决,如纠纷事态扩大了,可以适当的由劳动监察或劳动仲裁介入,企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷,以免使企业的名声受到损害。原则上,能用钱解决的问题,就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会,通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力,也可以了解一些员工其他方面的讯息,以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略,结合员工的实际现状,给予一定的职业规划指导,帮助员工找到一个自己的奋斗目标,激发员工内在的潜力。由人力资源主导,其他部门主管协助。
集团人力资源规划篇七
天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打,天地形成了一定规模,目前拥有员工150多人,资产规摸一亿多元。但随着企业的“长大”,问题也越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
8年前,陆先生凭着敏锐的商业意识,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了天地公司,经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飞跃式发展在1998年,当时,陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地,而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年,陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加为十个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加,诸多的管理也频频出现。陆先生觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但却不能落实。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让他频感郁闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系,总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少。人治行为严重。陆先生自己也意识到,不解决人力资源的问题,公司的发展必然受租。
近几年来,随着该地区房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比,天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外、随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推出,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。
目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地,陆先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。 分析要求:
1. 天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题? 2. 如果你是咨询顾问,请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。 3. 以天地公司为例,阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了2位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛,辞职的生效日期为1999年6月21日,他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。
一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的'辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这2个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作,尽管他们尚未盈利。
在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下降,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了,另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市,每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易,其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法,流动不是一个好征兆。 策划要求:
1. 请问李涛和林梅这2位高级执行长的突然辞职,对联合快递公司产生怎样的影响? 2. 请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件。
大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司,制造轮圈盖及其它汽车零组件等,公司成立至今已有20年历史,是由林老师一手创立。从过去简单的机械加工起家,随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格;大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验,产品除供应国内所需外,也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商,由于国内客户要求,大洋公司已着手进行多角化经营及开发高档产品,诸如汽车用pc板及灯具等。除做垂直整合外,现亦进行水平整合,制作配套产品供给顾客。 大洋公司员工平均年资有14年,大多数是早年一起与林老师创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人,50岁以上者共有20人,其中5人已届满55岁,预计有两经理将于2005年退休,2002年营业额达3亿人民币,公司因进行多角化经营,计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币,除规划招募新人外,亦进行组织重整,希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化,并使员工人数达到500人,以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率。
层的间接人员比例以2001年为基础,请预估未来3年各阶层人数。
人力流动比率(计算至小数点2位),并预估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)。
4、 背景综述
新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成,有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片,进行艺术处理,并装订成册。如果组织得当,这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前,主管人员接收所有的任务,将它们归类整理,然后按工人的技术水平分派任务,指定完成期限。工作负担过重时,主管者本人也要完成一部分工作,完成工作后,他必须检查所有的产品,并修补有问题的部分。
对主管人员而言,修补有问题的相片是个令人头痛的问题,它需要大量细致且繁琐的工作,而主管者花费了大量的时间和精力在上面,仍有积压,以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延,结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工,而雇员的出错率也越来越高,积压也越来越多,工作的效率也越来越低下。
同时,不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低,而那些做着简单工作的新雇员却得到的高收入。职工的不满情绪日益增加,2个月内,有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计,共分成两个组:普通艺术照组和婚礼肖像组,每个组由一名熟练工人任组长,负责分工和训练新工人,除了刚来的新人,每个工人负责自己的工作质量,一旦出现错误直接返回给本人,主管不再负责修复,加工过程出现问题时员工直接与顾客协商,工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数,工作难度越高,系数也越大,工资也越高。
集团人力资源规划篇八
人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。
一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求,也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用,人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下,未来的人工成本是未知的,难免会发生成本上升、效益下降的趋势。
登尼特人力资源规划重视控制人工成本,并且在人事决策方面,例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下,员工才可以看到自己的发展前景,从而去积极地努力争,有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡,人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素,使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。
在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动,因此,人力资源规划又具有动态性,成为企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提,而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险,对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排,人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。
登尼特进入中国市场数十年,见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程,对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等,登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。
登尼特十分重视企业人力资源规划的评估,这也是人力资源规划过程的最后一步,做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。
除了上述应该考虑的问题之外,评估时应比较的因素还包括以下几个方面,这些因素可以对人力资源规划提供重要参考:
1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;。
2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;。
3、实际与预测人员流动率的比较;。
4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;。
5、实施行动方案的成本与预算额的比较;。
6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;。
7、行动方案收益与成本的比较。
人力资源预算是人力资源规划的强有力工具,它表明在未来计划期内,在财务上各种人事活动要花费多少资金,可用来指导从事人事职能的人们的行动而且,在预算期末,预算还可以作为实际费用相比较的基础因此,人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作,也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发,为企业量身定制出最合适的人力资源预算。
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节,与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效,就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次:战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上,人力资源规划涉及如下问题,预计企业未来总需求中管理人员的需求,企业外部因素(如人口发展趋势,未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。
其重点在于分析问题,不在于详细预测;在经营规划层次上,人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上,人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。
集团人力资源规划篇九
3、根据公司年度财务预算,做好人工成本控制及行政费用控制;。
4、建立人才储备池,搭建干部人才储备梯队;。
5、根据公司绩效管理的要求,制定评价政策,组织实施绩效管理;。
6、搭建人力资源管理体系,为公司战略发展提供有力支持;。
7、优化公司激励政策,建立良性的竞争、淘汰机制;。
8、建立员工沟通机制,建设公司企业文化;。
9、完成上级领导交办的工作。
集团人力资源规划篇十
人力资源管理的一个基本假设就是,企业有义务最大限度利用雇员的能力,并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是,许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程,一个组织能够确定它未来所需要的技能组合,然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值,而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折,而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时,雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说,他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时,一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下,这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候,这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间,它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头,举例而言,这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力,就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成,公司也许会面临订单退回情况的增多,这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要,一个公司首先要预测它的人力资源的需求(即:在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型),然后再预测公司的供给(也就是预期已经被补充的岗位)。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力,还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此,必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说,企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中,每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯,他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的,这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么,直到他们不得不做出某种重大选择的时侯,比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定,还是辞去现职,转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口,一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业锚),这个模式或职业锚会告诉此人,对他或她个人来说,到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位,是由于他们认为自己具备以下三方面的能力:(1)分析能力(在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力);(2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言)并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。为了改善你所做的职业选择,企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先,你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视:(1)透视个人希望从职业中获得什么;(2)透视个人的才能和不足;(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能,然后将他们放到最合适的职业轨道上去,这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。然而在大多数组织中,提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实,反倒更像是一种例外情况。比如,在以研究开发性公司为对象的一项调查发现,在22个公司中,只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的,如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱,我们将不难看出,这是一个多么“巨大的管理失误”。另外一些企业则完全不同,他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司,即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中,在这些自我管理小组中,他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之,你的期望越高,你对自己的新雇员越信任、越支持,那么你的雇员干得就越好。因此,正如两位专家所说,“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反,在一位新雇员开始探索性工作的第一年中,应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(比如,从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等),雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时,企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”,它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。主管人员必须明白,从长期来看,向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的,不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说,主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价,以及下属雇员的需要是什么。在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么,以及晋升决策的如何做出的情况下,工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。因此,许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。这种做法的净效应是两方面的:(1)企业确保在出现空缺职位时,所有合格的雇员都能被考虑到;(2)在雇员的脑子里,晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
职业管理:帮助员工与企业共同发展。
在相当长的一段时期内,所有的管理者,乃至组织员工,都认为“职业管理”是员工个人的事情。特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响,谈“职业管理”,似乎就是个人奋斗,搞个人主义。但是,随着把人视为最为重要的一种资源,在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来,人们发现:加强组织中员工的职业管理,实际上,是与组织的目标是一致的,是实现组织目标的有效管理手段。所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内容之一。
利益共同体:企业和员工的结合点。
一个企业、一个组织的存在与发展,是离不开员工的努力工作的。相应地,一个员工的发展,也是离不开合适组织、集体的存在的。看来,组织与员工是相互依存的,它们二者都是为了求得良好的发展,这是目标上的一致性。比如,联想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称:在多少年之内造就多少百万富翁。其实,这是企业发展的一个目标,也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然,也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力,企业不可能发展;没有良好的企业环境,这些人才也难以成为百万富翁。因此,企业与员工在利益追求上是共同的,这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如,塑造了“从16个人到16个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新,并且实施了“以人为本”的观念:
(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有团队精神的队伍。
(2)使人才得到了应有的尊重,使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的,企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发,逐渐明确了自己的核心价值观,即产业报国,发展成材,充实富有。而正是这样的“利益共同体”,使科研成果迅速转化为商品,使实达产品成为知名品牌,在市场竞争中赢得优势。
工作适宜性:员工与企业的优化匹配。
企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等等,是以企业与员工之间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的形成及实施,任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前,都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分析等,以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。当然,作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前,都会对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时,组织才能与求职者达成一定的契约,使求职者成为组织的一员,即组织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。接纳的责任:企业对员工的关心当求职者来到企业,成为企业组织正式的一员开始,组织就应采取接纳的态度,对员工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过程,应从三方面理解:1.职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划,有别于员工个人制定的职业计划。是从组织的角度出发,将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标上的努力,谋求组织的持续发展,因此,职业管理带有一定的引导性和功利性。2.职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后,才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案,向他们提供相应的机会。同样,只有满足了员工的职业需要,才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升;另一方面在职业管理中的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉,无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基础无法满足员工个体的基本职业需要将导致职业管理活动失败。3.职业管理的内容广泛,涉及面广。可以说,凡是组织对员工职业活动的帮助,均可列入职业管理之中。主要包括(1)针对员工个人的,如各类培训、发展咨询、心理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、提高学历的学习提供便利等等;(2)针对组织的各种人事政策和措施,如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。迈向卓越:员工对企业的奉献职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织持续发展,实现组织目标。因此,职业管理假定:只有组织员工的卓越发展,才有组织的目标实现。员工的卓越,有赖于组织实施的职业管理,在组织提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给组织。看来,有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织和员工双方共同的努力。1.作为员工个人,应做到:(1)不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。如此,不管是个人,还是用人单位,为了确保自己的市场竞争地位,都应努力“投资”建设一种学习型的组织。(2)保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程,就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记,你会明白一个永恒的人生真理:心态就是一切。积极健康的心态,会引导你迈向卓越;消极颓丧的心态,会令你一蹶不振。(3)未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事,就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下,你做对了一件事,并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住:变则通,通则达。(4)认可组织文化、价值追求,高度忠诚组织发展目标。2.作为企业组织,应本着以人为本的思想,从尊重员工职业发展需要、帮助员工发展的角度出发,制定现代人力资源管理政策、措施,实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。
莫让职位成鸡肋。
眼下,人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而,许多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时,常常感受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的杨先生来说,他从事的计算机维护工作,日复一日的重复劳动,再也调动不起他的太多激情,年初,他就有了“跳槽”的冲动,想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。但是,在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下:安宁的工作环境,稳定的收入,各项福利……两相权衡,杨先生没有轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋,食之无味,弃之可惜。
想一想,我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市场经济建立和发展的过程中,形成了两种用人机制并存却又相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征的传统用人机制,另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越,人才在二者之间还不能做到自由流动,对于习惯了一种体制的人来说,要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。
同时,大多数人虽然都有接受挑战,增加新体验的愿望,但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择时,这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达的人可能干脆选择其一,然后死心塌地走下去,而另一些人则生出“鸡肋”的感叹。
所以说,莫让职位成鸡肋。要做到这一点,首先需要用人单位做一些改变,来防止自己提供的职位变成员工眼里的鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的施展才能的空间和充分的发展机会,即使用物质的手段留住了人,也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。
其次,整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的过渡,为人才流动营造更加宽松的环境,让人才在选择职位时多一份轻松,少一些顾虑。
就个人而言,提高自身能力最重要。假如你的素质过硬,技能高超,拥有一只自己打造的“铁饭碗”,自然也不会在一只鸡肋面前左右为难了。
职场话题:当忠诚已成往事。
集团人力资源规划篇十一
hr领域最基层的职位。大多是做一些基础的事务性工作,主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作,如:准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。人力资源助理是大多数hr人士的起点,虽然做的是基础性的工作,但由于是协助主管或经理工作,所以有机会接触人力资源的各个模块,如果你是一个有心的人力资源助理,那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。
hr领域中专门负责执行某项工作的职位。助理经过1~2年经验的积累,一般都会升职为专员级别。人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作,在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。如:负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作,负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作,负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。专员需要具备更专业的知识和经验,具备独立操作人力资源模块中1~2个定型工作的能力。
hr领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。人力资源主管通常手下会有几个助理或专员,带领一个小组开展工作。人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作,并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。如:招聘主管应负责公司整体人力资源需求的规划,制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法,并给经理提供改善的建议。
hr领域的战略实施者。作为人力资源经理,应具备高度的专业知识和经验,具备强大的企划、指导、沟通能力,能将各种hr专业知识与不断变化的实际情况结合起来,设计和构建适合企业不同发展阶段的hr各种管理体系,另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程,熟悉公司人员情况,以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。其主要工作是策划公司各种管理制度、管理体系,将人力资源战略分解并指导部下落实。
hr领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴,因此他需要经常站在企业战略高度,准确理解企业的战略目标、发展方向,并能制定与之相适应的人力资源战略,并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。
将人力资源五个阶段串起来,各个阶段的主要特点概括如下:辅助-定型-判断和企划-企划和指导-管理和统率,即人力资源助理主要从事辅助性的工作,人力资源专员主要从事定型的工作,人力资源主管主要负责判断性和部分企划性的工作,人力资源经理主要从事企划和部下指导培养的工作,人力资源总监主要负责内部管理并统领部下实施公司战略性工作。
集团人力资源规划篇十二
这种趋势得到强化的一个信号是,许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程,一个组织能够确定它未来所需要的技能组合,然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值,而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折,而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时,雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说,他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时,一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下,这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候,这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间,它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头,举例而言,这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力,就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成,公司也许会面临订单退回情况的增多,这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要,一个公司首先要预测它的人力资源的需求(即:在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型),然后再预测公司的供给(也就是预期已经被补充的岗位)。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力,还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此,必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说,企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中,每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯,他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的,这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么,直到他们不得不做出某种重大选择的时侯,比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定,还是辞去现职,转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口,一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业锚),这个模式或职业锚会告诉此人,对他或她个人来说,到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位,是由于他们认为自己具备以下三方面的能力:
(2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力);
(3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言)并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。为了改善你所做的职业选择,企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先,你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视:
(1)透视个人希望从职业中获得什么;
(2)透视个人的才能和不足;
(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能,然后将他们放到最合适的职业轨道上去,这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。
然而在大多数组织中,提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实,反倒更像是一种例外情况。比如,在以研究开发性公司为对象的一项调查发现,在22个公司中,只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的,如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱,我们将不难看出,这是一个多么“巨大的管理失误”。另外一些企业则完全不同,他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司,即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中,在这些自我管理小组中,他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。
在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之,你的期望越高,你对自己的新雇员越信任、越支持,那么你的雇员干得就越好。因此,正如两位专家所说,“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反,在一位新雇员开始探索性工作的第一年中,应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(比如,从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等),雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。
同时,企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”,它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。主管人员必须明白,从长期来看,向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的,不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化――换句话说,主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价,以及下属雇员的需要是什么。在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么,以及晋升决策的如何做出的情况下,工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。
因此,许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。这种做法的净效应是两方面的:
(1)企业确保在出现空缺职位时,所有合格的雇员都能被考虑到;
(2)在雇员的脑子里,晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
职业管理:帮助员工与企业共同发展
在相当长的一段时期内,所有的管理者,乃至组织员工,都认为“职业管理”是员工个人的事情。特别是在我国由于长期左倾保守思想的影响,谈“职业管理”,似乎就是个人奋斗,搞个人主义。但是,随着把人视为最为重要的一种资源,在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以来,人们发现:加强组织中员工的职业管理,实际上,是与组织的目标是一致的,是实现组织目标的有效管理手段。所谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内容之一。
利益共同体:企业和员工的结合点
一个企业、一个组织的存在与发展,是离不开员工的努力工作的。相应地,一个员工的发展,也是离不开合适组织、集体的存在的。看来,组织与员工是相互依存的,它们二者都是为了求得良好的发展,这是目标上的一致性。比如,联想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称:在多少年之内造就多少百万富翁。其实,这是企业发展的一个目标,也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然,也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力,企业不可能发展;没有良好的企业环境,这些人才也难以成为百万富翁。因此,企业与员工在利益追求上是共同的,这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如,塑造了“从16个人到16个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“企业利益共同体”至少在以下几个方面更新,并且实施了“以人为本”的观念:
(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有团队精神的队伍。
(2)使人才得到了应有的尊重,使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的,企业是人们实现人生梦想的地方。实达人从这一观念出发,逐渐明确了自己的核心价值观,即产业报国,发展成材,充实富有。而正是这样的“利益共同体”,使科研成果迅速转化为商品,使实达产品成为知名品牌,在市场竞争中赢得优势。
工作适宜性:员工与企业的优化匹配
企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等等,是以企业与员工之间的相互选择、相互认可、相互接纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的形成及实施,任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的人才之前,都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分析等,以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。当然,作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前,都会对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时,组织才能与求职者达成一定的契约,使求职者成为组织的一员,即组织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。接纳的责任:企业对员工的关心当求职者来到企业,成为企业组织正式的一员开始,组织就应采取接纳的态度,对员工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过程,应从三方面理解:1.职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划,有别于员工个人制定的职业计划。是从组织的角度出发,将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标上的努力,谋求组织的持续发展,因此,职业管理带有一定的引导性和功利性。 2.职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后,才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案,向他们提供相应的机会。同样,只有满足了员工的职业需要,才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升;另一方面在职业管理中的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉,无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基础无法满足员工个体的基本职业需要将导致职业管理活动失败。 3.职业管理的内容广泛,涉及面广。可以说,凡是组织对员工职业活动的帮助,均可列入职业管理之中。主要包括(1)针对员工个人的,如各类培训、发展咨询、心理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、提高学历的学习提供便利等等;(2)针对组织的各种人事政策和措施,如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。迈向卓越:员工对企业的奉献职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织持续发展,实现组织目标。因此,职业管理假定:只有组织员工的卓越发展,才有组织的目标实现。员工的卓越,有赖于组织实施的职业管理,在组织提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给组织。看来,有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织和员工双方共同的努力。 1.作为员工个人,应做到:(1)不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。如此,不管是个人,还是用人单位,为了确保自己的市场竞争地位,都应努力“投资”建设一种学习型的组织。(2)保持健康、积极的心理品质。人生的成长过程,就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人传记,你会明白一个永恒的人生真理:心态就是一切。积极健康的心态,会引导你迈向卓越;消极颓丧的心态,会令你一蹶不振。(3)未来的世界属于不断创新的人。人生最为可怕的一件事,就是“把错事做得很正确”。在特定的环境条件下,你做对了一件事,并不意味着你永远都可以沿袭这一做法。请记住:变则通,通则达。(4)认可组织文化、价值追求,高度忠诚组织发展目标。 2.作为企业组织,应本着以人为本的思想,从尊重员工职业发展需要、帮助员工发展的角度出发,制定现代人力资源管理政策、措施,实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。
莫让职位成鸡肋
眼下,人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而,许多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时,常常感受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的杨先生来说,他从事的计算机维护工作,日复一日的重复劳动,再也调动不起他的太多激情,年初,他就有了“跳槽”的冲动,想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。但是,在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下:安宁的工作环境,稳定的收入,各项福利……两相权衡,杨先生没有轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋,食之无味,弃之可惜。
想一想,我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市场经济建立和发展的过程中,形成了两种用人机制并存却又相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征的传统用人机制,另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越,人才在二者之间还不能做到自由流动,对于习惯了一种体制的人来说,要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。
同时,大多数人虽然都有接受挑战,增加新体验的愿望,但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择时,这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达的人可能干脆选择其一,然后死心塌地走下去,而另一些人则生出“鸡肋”的感叹。
所以说,莫让职位成鸡肋。要做到这一点,首先需要用人单位做一些改变,来防止自己提供的职位变成员工眼里的鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的施展才能的空间和充分的发展机会,即使用物质的手段留住了人,也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。
其次,整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的过渡,为人才流动营造更加宽松的环境,让人才在选择职位时多一份轻松,少一些顾虑。
就个人而言,提高自身能力最重要。假如你的素质过硬,技能高超,拥有一只自己打造的“铁饭碗”,自然也不会在一只鸡肋面前左右为难了。
集团人力资源规划篇十三
首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化,员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非hr经理的hr管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同,选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编,结合公司运营发展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估。培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反馈培训课程、讲师情况,首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、发展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的.完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行。
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的,其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据来源的准确真实性;。
三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人,确保被考评人员了解自身不足,下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发。
6、其它方面。
指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
集团人力资源规划篇十四
摘要:从学术意义上看,通过工程技术和管理科学的有机结合,实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题,但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结,同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨,有着积极的学术意义。
自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题,工业工程和人力资源管理一直交织着发展,二者的实践活动历史较长,但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物,而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的,而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征,更确切地说,人力管理与工业工程的发展密切关联,相互滋养,相互补充。
管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”,人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程,尽管认识到人力资源管理的重要地位,尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展,但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中,中层管理人员并不乏对人力资源的重视,但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系,都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位,二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱,三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。
2。公司战略目标不明确,相应的战略性人力资源规划无法进行。
企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会,合作伙伴,产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化,企业也不断改变自己的定位,甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此,企业一般缺乏明确的企业发展战略,战略性的人力资源规划也就无从谈起。
3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。
目前我国企业多为劳动密集型企业,吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多,但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”,“任人为近”的现象,对管理层,特别是核心员工,其多来源于企业家的私人社会网络,这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才,而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低,技术人员和管理人员缺乏。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人,企业仅2。96人,只相当于大型企业平均水平的28%。
4。在许多企业之中,人力资源部门所处位置偏低,且经常由其他部门兼任。
1。对企业不同发展阶段战略调整。
由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。
(1)初创期。
此时企业组织应制定集中战略,人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上,为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念,战略目标以及企业文化的形成,这是企业价值观形成的黄金时期,也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。
(2)成长期。
处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略,尝试成本领导战略或差异化战略,而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。
(3)成熟期。
在成熟阶段,企业要获得持续的竞争优势,最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效,而在外部环境不确定的情况下,差异化战略必将成为企业的必然选择。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看,企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长。
(4)衰退期。
需要的是摆脱历史的包袱,为企业注入更多更新的活力,以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下,人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。
2。推进人力资源管理变革,健全人力资源管理体系。
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守,人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是,只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
美国管理学家詹姆斯?c柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则:“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。
“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。
“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为,企业不缺人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,就需要“变相马为赛马”,建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
加强企业人力资源管理队伍的培养,是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性,使得企业人力资源规划的制定更为复杂,这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此,加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质,适应公司发展的需要,对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
三、结语。
通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考,基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。
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